建造阶段设计管理的目标控制

于11月完成了工程部内部质保监查，提出了4条观察意见，已全部完成整改。

5.4 对现场施工和设备制造验证情况

对施工单位和设备加工制造单位的质量计划进行选点，并进行检查、见证和签署放行，工程施工和设备加工处于受控状态。

2009年，工程部共关闭现场施工质量计划142份。

6 工程组织及管理

根据工程进展的实际情况，建立了采购进度协调会制度，每周对已签合同的执行情况、新启动采购情况及问题进行检查、协调。建立了调试准备工作例会制度，定期对调试准备工作进展情况及问题进行检查、协调。关键设备的加工制造，成立了专项管理组进行管理，及时协调解决存在的问题，确保加工制造进度、质量等满足现场需要。

根据本年度工作实际进展情况，同时考虑工程总体建设进度，CRARL工程对2010年工程建设提出了明确的目标节点：完成00子项（室外工程）设计；完成A、B、C、D、E各座内外装修；完成工艺、暖通、电气、辐射防护、自控、给排水、通信等所有专业物项安装；完成00子项（室外工程）施工；组建调试队、完成调试阶段质保大纲、调试大纲等的编制和审批；2010年12月底前完成系统调试。

建造阶段设计管理的目标控制

刘 放

设计管理是工程管理的重要组成部分，贯穿于整个工程建设阶段。设计管理的总目标是：根据建设工程项目的功能和目标以及建设条件，对建设方案和建设工程项目投资做出既要符合投资者自身利益要求，又要符合相关法律、法规和政策的规定，为项目实施创造条件，以求取得投资效益最大化；确保建设工程项目设计质量和设计文件质量；确保工程设计进度符合项目建设总工期和施工进度的要求。

工程建设阶段通常分为项目决策阶段、设计阶段、建造阶段、调试阶段、竣工验收等。不同的建设阶段，其设计管理目标具体体现不同，要根据各阶段的建设任务来确定。实现设计管理目标的关键是做好目标控制，即管理人员要在不断变化的动态环境中，为保证计划目标的实现进行的一系列检查和调整活动。

CRARL工程2008年5月20日取得国防科工委颁发的建造许可证，标志着该工程全面进入建造阶段。以下主要阐述CRARL工程建造阶段设计管理的目标控制，以及在实施过程中取得的成效。

1 建造阶段设计管理的目标

CRARL工程建造阶段的主要建设任务是保质、保量、按时在工程概算范围内将设计文件转化为工程实体，为工程的调试创造条件。CRARL工程作为核实验设施工程，建造阶段的特点是：设计上并非完全成熟，部分关键设备在国内尚属首次设计，还需在生产过程中进行验证；非标设计并未全部完成，部分需要供方进行二次设计；各工种之间存在诸多接口问题，需在工程建造过程中加以解决。

1.1 设计管理目标

根据CRARL工程的特点及建造阶段的任务，CRARL工程建造阶段设计管理的目标是：在保证质量的前提下，确保设计进度符合工程建设总工期和施工进度的要求，及时解决建造过程中有关

设计问题。

1.2 分目标在设计管理目标中的地位

设计管理目标的最终实现主要体现在质量、进度、投资3个分目标的实现。

质量目标是设计管理目标控制最基本的内容，进度控制和投资控制都必须是建立在保证质量的基础上，建造阶段如果牺牲质量去追求进度和投资，短期内也许不能呈现其后果，但进入调试或运行后，由于质量问题所造成的进度拖延和费用损失将无法估计。

进度目标是工程建造阶段设计管理目标控制最主要的内容，需要设计管理部门投入主要力量，采取科学、合理的措施，保障设计进度符合工程建设总工期和施工进度的要求。

尽管对投资目标影响最大的是在工程投资决策和工程设计阶段，但CRARL工程在建造阶段非标设计并未全部完成，而且，建造过程中技术方案的制定也有可能对投资目标造成影响，所以，投资目标是CRARL工程建造阶段设计管理目标控制不可忽视的内容。

2 设计管理质量目标的控制

CRARL工程建造阶段设计管理的质量目标是：保证设计文件满足施工或采购需要，满足工程的使用功能和安全功能；保证设计或技术方案具有可行性。

CRARL工程作为后处理核实验设施，设计不完全成熟、部分接口条件不明确、部分关键设备需要研制或需要供方进行二次设计是其设计特点；作为小业主工程管理模式，人员少、专业配置不全是其设计管理人员的配置特点。综合这些限制条件，实现建造阶段的设计管理目标需要采取有效的控制手段。

2.1 有重点、有选择地组织设计审查

设计审查的主要阶段应该是在设计阶段，建造阶段设计审查并不是设计管理的最主要工作。但由于CRARL工程的特点，需要在建造过程中组织相关力量逐渐完善设计中存在的问题，对工程质量、安全、进度有重要影响的物项，应组织相关力量进行重点审查。从管理上，CRARL工程部根据工程特点编制了《CRARL工程部设计审查控制程序》及《CRARL工程部输出验收管理程序》，对设计文件的审查内容、审查方式及设计问题的跟踪落实进行了详细规定，并在实际中也取得了一定的成效。手提式双盖密封转运容器俗称小PADIRAC，是CRARL工程手套箱之间常用的样品转运容器，原设计将小PADIRAC布置在手套箱的侧壁，使用时，小PADIRAC与手套箱对接旋转，放射性样品在容器内倾倒、翻滚，对于玻璃样品瓶来说，存在安全隐患。通过审查，将小PADIRAC 的接口布置在箱底，方便手套孔操作部位，这样，避免了使用时样品在容器内的倾倒、翻滚。还有，在原设计中，箱室内冲洗嘴为扁形冲洗嘴，部分部件未做锐角倒钝，这种结构形式不利于箱室内去污；地漏采用水封结构，设施在长期运行中，部分放射性物质在地漏中积淀，造成安全隐患；部分手套箱内无气、液专用管道，或备用管线不足，不能满足实验使用要求等。通过设计审查，解决了原设计中存在的某些问题，保证了其使用功能和质量安全要求。

2.2 充分发挥供方图纸会审的作用

CRARL工程专业多，专业性强，但专业人员配置不全。单纯依靠CRARL工程部自身力量进行设计审查成效不高，而供方在准备阶段或实施阶段更易发现设计文件中的问题。对于无特殊工艺要求的设计文件，应充分发挥供方专业方面的优势，组织供方做好图纸会审，及时发现、解决设计文件存在的问题。在管理上，工程部要求供方在实体施工、加工之前必须认真对设计文件进行图纸会审，并提出相关问题，经工程部汇总后，组织设计单位进行设计交底或专题会议给予解决，尽可能将问题解决在设计文件实施之前。比如，箱室设备的窥视窗内方形法兰与箱室壳体材质为不锈钢，连接方式为对接焊，焊接厚度为3 mm，且焊接平面变形精度要求1 mm，在原设计中，方形法兰的4个角为直角，其结构形式不利于焊接时的应力消除，不利于焊接变形控制。厂方建议，将直角改为圆角，从而很好保证了焊接质量。通过供方在图纸会审过程中发现的设计问题共约500多条，这些问题的提前发现和提前解决，一方面保证了质量，另一方面也保证了施工进度。

2.3 严把供方评价技术关

CRARL工程部分设备需供方二次设计。这类设备往往是有特殊工艺要求、对供方有特殊资质要求，同时又是工程上的关键设备。承制该部分设备的供方，应具有较强的理解设计意图和技术要求的能力，具有将技术要求转化为施工图设计的能力，具有在设计、生产、试验过程中解决技术问题的能力。从以往选择供方的经验来看，合格的供方是实现质量目标的重要保障。CRARL工程严把合格供方评价关，将对供方的人员资质、技术力量、生产及检测设备、业绩评价指标作为合格供方评价的重要指标。热室密封进料系统的结构形式及控制方式在国内属首次应用，尽管设计上存在一些不完善的地方，但由于供方能很好理解设计的意图，并具有较强的解决设计问题的技术力量，大部分设计问题都由供方自身得到了很好解决。

2.4 发挥设计单位的技术服务作用

设计单位作为整个工程设计方，最清楚工程的设计要求及其重点和难点，只有加强设计单位的技术服务作用，才能及时解决建造过程中的设计问题，保证解决方案和技术措施的质量符合工程总体质量要求。为更好发挥设计服务作用，CRARL工程部与设计单位签订了技术服务协议，涵盖了除设计合同外的所有需设计单位提供技术服务的内容，并制定了《CRARL工程部设计服务管理程序》，对服务的申请、组织、评价做出了明确规定。除正常的文件处理外，根据现场建造内容，要求设计单位派出相应专业的现场设计代表，及时解决现场施工过程中有关的技术问题；在物项采购方面，根据加工过程中所遇到的设计问题，要求设计单位派出具体物项设计人员前往加工厂解决具体问题。目前，在样品分装装置、气动送样系统的方案评审、施工设计审查和接口问题的解决等方面以及现场施工技术问题的解决方面设计服务的作用均得到了充分的体现。

3 设计管理进度目标的控制

CRARL工程建造阶段设计管理的进度目标是:确保设计进度符合工程建设总工期和施工进度的要求；及时、高效解决建设过程中有关设计的技术问题。

3.1 做好与工程总进度要求的统一工作

设计管理进度的目标控制是为工程建设总进度目标服务，应与工程总进度控制相统一。例如,施工图纸的设计进度、设计问题的解决进度应与现场施工、设备采购进度相统一。同时,工程进度计划又不是一成不变的，它应根据实际情况进行滚动和调整，这需要设计管理部门及时掌握这一动态变化，调整设计管理的进度计划，使之与工程总进度统一。CRARL工程部设计管理部门根据工程部年度计划编制了本部门的工作计划，并根据工程部年度计划的实施情况编制每月工作计划,及时调整每月的工作目标。目前,设计管理目标的进度基本上与工程目标的进度保持一致，未出现由于设计管理进度控制问题造成了工程总体进度的拖延。

3.2 目标任务追溯限制条件，寻求解决措施

建造阶段建设目标已经非常明确，设计管理的进度目标也极其明确。掌握影响进度目标实现还有哪些设计问题、是否已经具备条件、与外部的接口关系是否都已明确是做好进度目标控制的先决条件。只有掌握了这些问题，才能知道采取什么样的措施来解决这些问题，从而保证进度目标的实现。例如，要完成CRARL工程D座土建结构的施工，那么，与土建结构有密切关系的二层屏蔽小室的方案设计必需完成，而要想完成设计，就又必需落实小室内实验设备或仪器与壳体的接口条件。通过这种“目标任务追溯限制条件，寻求解决措施”的方式，将进度控制工作构成了一个很好的“要做什么、有什么问题、怎么解决问题”的良性循环。目前，通过这种方式，要完成CRARL工程建设目标有哪些设计任务、还有什么问题、采取什么方式解决等已有了一个较清晰的思路。

3.3 加强协调与沟通

协调与沟通是做好进度控制的重要手段。任何工作的开展都是建立在协调与沟通的基础之上的，加大协调力度并不仅是多了解、多打听、多记录，而是要主动对影响进度的信息进行收集、汇总、分析和判断，找出影响目标实现的问题所在，并采取行之有效的措施去解决问题。

1）清楚协调对象及其协调工作

对设计单位的协调，协调设计和技术服务质量符合工程质量要求，使设计进度符合工程整体进度要求；对设计单位与外部之间的协调，协调落实外部基础资料的接口关系，协调设计单位落实上级主管部门的批复意见；对设计单位与采购之间的协调，协调设计单位及时解决采购过程中所出现的设计问题，提供必要的技术服务和技术支持。

2）加强信息的掌握、沟通与反馈

掌握对实施目标关键人员的信息，掌握对影响目标实现关键问题的信息，掌握目标的进度进展信息。具体管理人员应根据所收集的准确信息，对于影响目标实现的问题及时与有关人员进行沟通和协调，并采取切实可行的措施解决。同时，管理人员对于重要问题的信息应及时向上级领导进行反馈，以求以更大的协调力度解决相关问题。由于CRARL工程部设计管理部门及时掌握相关信息，并向相关单位或人员进行了反馈、沟通，与施工进度、采购进度密切相关的技术问题均得到了很好的解决，基本做到了与现场有关的技术问题当天解决，与设备采购有关的技术问题3天之内解决。

4 设计管理投资目标的控制

投资控制贯穿于工程建设全过程。大量实践表明，对投资影响最大的是投资决策和工程设计阶段。建造阶段虽不是设计管理投资控制的主要阶段，但在该阶段，设计任务并未全部完成，一些设计问题及技术问题的解决对投资所造成的影响仍不可忽视。

4.1 投资控制的目标

CRARL工程建造阶段设计管理投资控制的目标是在满足工程质量的前提下将投资控制在设计概算或施工图预算范围内，并在该范围内尽可能减少投资。

4.2 投资控制的主要方法

正确处理技术与经济的对立统一关系是控制投资的重要原则。既要反对片面强调节约、忽视技术上的合理要求、使建设工程项目达不到使用的要求，又要反对重技术、轻经济、使设计过于保守而造成浪费或盲目追求先进脱离国情和工程实际情况。设计阶段控制投资的主要方法有设计方案竞选、优化设计和限额设计。

1）设计方案竞选

抛弃地方或行业保护主义，鼓励设计方案的竞争是控制投资的有效手段。CRARL工程样品分装装置为热室内完成放射性样品自动化分装和称量的装置，需供方根据工艺要求进行设计、验证和制造。通过调研，该装置的设计、制造费用远超出概算。CRARL工程部吸收了国内知名的自动化研究机构及核行业中对箱室使用环境有一定了解、并有同位素分装装置设计经验的研究机构参与了方案设计与竞争。前者的设计理念为机器人分装装置，控制方案虽先进，但机械结构、动作复杂，分为概念设计、方案设计、样机、施工图设计、工程机等5个阶段，仅到样机制造，就需200多万元；后者通过对箱室环境的理解，其设计原则是动作简便、操作方面、运行可靠及维修方便，其设计理念是按工程机设计，对于关键部件（开盖和取盖器、取样器、天平等）的设计进行设计验证，确保设计质量。最后，通过专家组评审，确定了优选方案，其最终费用比前期调研的费用节省约200万元，并将投资控制在概算范围内。

2）优化设计

优化设计是价值工程的体现，是指运用集体的智慧和通过有组织的活动，对产品进行功能分析，并以最低总成本来实现产品的必要功能。CRARL工程热室线运输机、温室线运输机、进料系统、提升机等设备的原设计采用同一个PLC集中控制，但这些设备又不可能在一个厂家采购，每一台设备出厂前均需调试，且皆需一个独立的PLC及相应的编码器等设备，这不但增加了投资，也增大了将来系统集成的难度。根据实际情况，对原设计进行了升版，由集成控制改为集散控制，电缆长度减少了约5 000 m，再加上减少的设备，仅这一项就节省投资约50万元左右。

3）限额设计

限额设计是指按照已批准的设计文件，在满足使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。

5 结束语

CRARL工程通过确定合理的目标、科学的计划、有效的组织和切实可行的措施来进行设计管理目标控制，取得了很好的成效。事实证明，做好目标控制是实现建造阶段设计管理目标的重要手段。

在设计管理中设计管理人员不能仅考虑设计质量，还应在保证实现工程的建设任务前提下，充分结合工程的实际情况和各项限制条件来进行管理。对于基本功能以外的辅助功能，应从实际出发，合理地去考虑和选择。

管理就是协调特定的人，解决特定的事。具体的实施过程，既是管理学、专业知识的运用，也是多门社会学科综合运用的过程。因此，作为一位年青的工程管理者，除了要不断提高自身的管理能力和业务水平外，同时应加强对社会类学科的掌握及灵活运用，不断提高自身的人文素养。

核燃料后处理放化实验设施工程质量保证工作实践

刘方舟

当今，国内外质量管理的理念和方法已经发生了重大变化，特别是ISO9001-2008质量管理标准的出台，提出了质量管理新要求。在此形势下，我们感到核工程质量保证的内容和做法，不是僵化的、教条的和一成不变的，应该随着时代的发展而有所改进和创新，这样，才能保持质量保证的作用。

核燃料后处理放化实验设施（CRARL）工程部注重采用一些方法，对质量工作改进和发展，以更好地满足《国防科技工业军用核设施质量保证规定》与核安全法规的要求。

以下介绍CRARL质保部在供方评价、质保监查中进行的有益探索和实际做法，以期共同提高。

1 供方评价

1.1 形成一个合理、有效评价的运作管理模式

目前，有些企业（单位）进行待选供方评价是由采购部门或质量部门单独负责的。起初，CRARL 工程部进行待选供方评价也是由质保部单独负责，但质保部对技术方面了解不深，无法真正做到有效评价待选供方的技术能力。另外，质保部难以利用市场调查了解待选供方近期在其他用户提供相同或类似物项/服务的情况以及财务状况，如果单独由质保部评价，容易产生评价的片面性和失去评价的公正性。

在实际操作中，我们认识到这一点后，立即修订了供方评价程序，在修订后的程序中规定：供方评价工作由质保部组织、采购部负责对待选供方业绩和近期在其他用户的使用情况以及财务状况做出评价、技术部负责对待选供方技术能力做出评价、质保部负责对待选供方资质和质量保证体系的实施及其他记录的完整性和有效性评价要求，并规定，评价结束后，相关部门均在“待选供方评价审批表”中签署意见，然后由副总经理审核、总经理批准“待选供方评价审批表”。这样做，实际上形成了适用于CRARL工程特点的“垂直管理，分级授权，相互协作，模向制约”的规范化运作管理模式，避免了评价的片面性和保证了评价的公正性，使供方评价更加合理、有效。

1.2 根据物项性质，把特殊许可证取证情况作为评价的关注重点

目前，大多数企业（单位）己建立了ISO9000质量管理体系，并通过了认证。而在核安全设备、

目标管理复习题

目标管理培训考试复习题 一、填空题（每空分）10分 1、目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。 2、1954 年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。 3、目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。 4、在管理中，控制是管理的一项基本职能，指管理人员为保证实际工作与计划相一致而采取的管理活动。 5、目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。 6、目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。 7、目标为管理工作指明方向，起着激励、凝聚作用，是考核主管人员和员工绩效的客观标准。 8、自我控制意味着更强的激励，是一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。 9、计划是管理的基础，没有计划一切管理活动均将无从发挥作用。 10、目标设定应该具备的原则为何事、为何、如何、何人、何时、何地。 11、信息是经过加工处理后，对组织管理决策和管理目的的实现有参考价值的数据。 12、信息作为一种资源，能够为组织带来利益，影响和决定组织的生存。 13、制定目标时，要防止目标滞留在中层不往下分解。 14、团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。 15、团队精神是指团队成员为了实现团队的利益和目标而相互协作，尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识和士气。 16、目标管理与传统管理方式相比所具有的鲜明特点是重视人的因素、建立目标锁链与目标体系、重视成果。 17、德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业使命和任务，必须转化为目标”， 18、设置目标，一般要求，目标的数量不宜太大。 19、做好信息工作应注意的问题之一是注意提高原始记录的质量。

目标管理和自我控制

目标管理和自我控制 彼得·德鲁克(Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 目标管理需要投入巨大的努力和采取特殊的手段。因为在企业中，管理人员不会自动将自己指向一个共同的目标。相反，由于企业的基本性质所致，企业含有三种强大的误导因素：大部分管理人员的专门的工作、等级制的管理结构、各种管理层次在观点和工作上的差异以及优质而产生的隔阂。 德鲁克认为企业必须具备统一的目标。企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备； 高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行

为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。 这些目标必须出自于企业的总目标。在每个管理人员的目标中应该明确规定他在实现公司的各个业务领域的目标中应作出的贡献。十分明，显不是每一个管理人员在每一个领域都能做出直接额贡献。一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。 正确的管理要求对目标有平衡的压力，特别是高层管理人员对目标要统筹兼顾。它排斥那种普遍的、有害的经营恶习：靠“危机”和“压力”进行管理。 目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。 目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘

项目工期目标控制方法和保证措施

高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，

绩效管理习题含答案(1)

第四章绩效管理 一、单选题： 1、绩效管理的对象是组织的（） (A)一般人员(B)领导成员(C)全体成员 (D)特定成员(E)个别成员 2、绩效管理是企业人力资源管理制度的组成部分，它是针对企业( )开展的。 (A)基层员工(B)中层领导 (C)高层领导(D)全体员工 3、目标管理法属于( )考评方法。 (A)品质主导型(B)行为主导刑 (C)能力主导型(D)效果主导型 4、行为主导型的绩效考评适合于对( )的工作进行考评。 (A)管理性、事务性(B)管理性、技术性 (C)事务性、技术性(D)管理性、事务性、技术性 5、下面关于行为主导型的绩效考评的叙述，不正确的是( )。 (A)它重在工作过程，而不是工作结果 (B)它的考评标准容易确定，操作性较强 (C)它的考评标准很难确定，操作性较差 (D)它适合于对管理性、事务性的工作进行评价 6、在管理实践中，人们设计出一些考评员工作为的方法，其中关键事件法是（） (A)对事(B)对人(C)对人不对事 (D)对事不对人(E)对人对事 7、企业利用目标管理法进行绩效考评，在制定员工的绩效目标时，( )。 (A)由员工的上司制定(B)依据员工个人能力来确定 (C)应该制定达到目标的详细步骤 (D)目标一旦确定就不能再修改，要保持它的一致性 8、绩效面谈的质量和效果主要取决于（） (A)考评双方的心理状态 (B)是否成立了员工绩效评审委员会 (C)考评双方对绩效管理制度的理解 (D)考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度 9、关于绩效面谈，理解正确的是（） (A)关注员工对考核过程的想法 (B)注重挖掘员工的潜能、拓展新的发展空间 (C)强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题 (D)职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要相隔三个月 10、绩效管理活动实施过程中的中坚力量是（） (A)高层领导(B)一般员工 (C)直接上级/主管(D)人力资源管理人员 11、在绩效考评中，通常情况下（）考评的准确性和可靠性最难把握。 (A)同事(B)下级(C)本人(D)客户 12、柳静上月产量是45件，本月是49件，比上月的工作绩效有所提高，这各种分析方法是（） (A)目标比较法(B)水平比较法(C)横向比较法(D)循环比较法 13、在制定工作目标时，下列说法错误的是（） (A)工作目标是可测量和评价的(B)在考核前工作目标不可被修改

第8章设计阶段的项目管理

第8章设计阶段的项目管理 学习目标： 1．掌握设计前的准备工作、项目管理规划的类型、组织和项目实施的合同结构。 2．掌握设计过程特点、设计阶段的项目管理类型、设计项目管理工作内容。 3．了解设计竞赛、设计协调的内涵、设计文件的分类与编码和设计文件管理。 4．掌握设计任务的委托方式及合同结构、设计合同的签订、设计阶段合同管理任务、设计合同索赔管理、设计阶段投资控制、进度控制、质量控制、设计协调 的方法和设计阶段信息管理任务， 重点难点： 1、设计阶段的项目管理类型 2、设计委托的合同结构 3、设计阶段的目标控制 4、设计文件的分类与编码 课程内容： 设计过程是项目实施阶段的重要环节，项目管理的“三控三管一协调”六大基本职能也贯穿于整个设计过程的始终，成为设计阶段的项目管理的核心任务。此外，设计过程自身的独特性，则决定了设计阶段的六大基本项目管理职能的特殊性。与实现其它阶段的项目管理职能不同，它们具有一套特殊的管理措施和方法。本章内容包括设计阶段的项目管理概述、设计任务的委托及设计合同的管理、设计阶段的目标控制、设计协调、设计阶段信息管理。 8.1设计阶段的项目管理概述 建设项目设计是集社会、经济、技术和管理为一体的复杂的特殊的系统性生产过程，它不单是设计单位的个体创造，而是业主、设计单位、政府主管部门和其它项目参与方共同参与和协作的成果。而设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位工作进行监督，而是通过建立一套沟通、交流与协作的系统化管理制度，帮助业主和设计方去解决设计阶段中，设计单位与业主（建设单位）、政府有关建设主管部门、承包商以及其它项目参与方的组织、沟通和协作问题，实现建设项目建设的艺术、经济、技术和社会效益的平衡。 8.1.1 设计过程特点 要进行设计阶段的项目管理工作，先必须对设计过程的特点有所了解。与施工过程相比，设计过程具有三个方面的特点： 1)创造性 设计过程是一个创造过程，它是一个“无中生有”、从粗到细、从轮廓到清晰的过程。应当注意的是，在工程设计中，设计的原始构思就是一种创造，应最大限度地发挥建筑师的创造性思维。但是在整个设计过程中又并非所有的设计工作都是无中生有的，每个阶段的设计都应当是在上一阶段的设计成果及相关文件依据下而进行的，后阶段设计的重点应该是把设计的原始构思在优化的基础上进行细化，并将好的创意贯彻到底。 2)专业性 设计过程是一项高度专业化的工作，它是由各工程专业设计工种协作配合的一项工作，这表现在以下三个方面： ①我国对设计市场实行从业单位资质、个人执业资格准入管理制度，只有取得设计资质的单位和取得执业资格的个人才允许进行设计工作。

目标管理与自我控制——体悟德鲁克

目标管理与自我控制——体悟德鲁克 提到“目标管理”，难免令人不联想到“控制”这个词。 在有些老板，有些管理者眼里，所谓“目标管理”不过是他们实施“统治”的工具。 “员工嘛，工作的目的不就是为了赚钱？他们帮我做事，我负责发钱。”老板心里是这么想。对于有些老板来说，他们并不是发自内心的尊重手下的员工（当然包括管理者），老板们平日里客客气气那都是装装样子，为了蒙蔽“敌人”，因为他们还要靠着这些人出活呢。 人在不涉及自身利益的时候，很难显出个人品格。 只有在利益面前，尤其是不小的利益面前，才能彰显一个人品格的高下，以及他的胸怀。对于部分老板或管理者来说，“目标管理”是胡萝卜加大棒。 “干好了我给你加钱，干的不好我就扣你的钱。” 以前常见一些因为某事气恼不已的管理者，大声对着下属叫嚣，“你小心我扣你这个月的奖金！” 对于基层员工来说，扣奖金那可是大事，所以管理者的话他们还是勉强听得进去几分的。可是，如今这种简单粗暴的管理方式早就out了，管理者们发现光靠嚷嚷，叫嚣扣钱、发奖金已很难“管理”员工。 在我们的组织里，“目标管理”非常重要，原因再简单不过了。 团队里这么多人，每个人有每个人的想法，每个部门有每个部门的立场，如果不实行目标管理，那很有可能大家都在忙，不过是瞎忙。 所以，仅为了让大家劲往一处使，避免组织里出现重复又低效的劳动，都必须实行目标管理。 好了，“目标管理”的意义无庸置疑。 那实行“目标管理”难道就是说，每一层级定出自己的目标，特别是业绩目标，或者对达成业绩有实质作用的工作目标，而且这些目标一定要量化，然后他们的上级再藉由这些目标来“考核”下一级的工作，干得好获得物质和精神的奖励，是这样吗？ 简单点说，即实行“目标管理”，是为了令更高一级的管理者及时监督和控制下一级人员的工作，并基于此给予奖励或惩罚，是这样吗？ 关于这个话题，德鲁克谈道， “我很少讲到控制，而是在讲衡量。 我是有意这样做的，这是因为：…控制?是一个意义模糊的字眼。它意味着对自己和自己的工作进行指导的能力，但也可以意味着一个人对另一个人进行统治。

建设工程三大目标控制的目标

建设工程三大目标控制目标 一、工程建设监理任务 工程建设监理的任务是进行工程项目的目标控制，即项目的投资、进度、质量控制。监理工程师要牢记：项目投资、进度、质量三大目标是相互关联的整体。监理工程师控制是由三大目标组成的项目目标体系。 任何工程项目都是在一定的投资范围内和一定的投资限制条件下实现的。任何工程项目的实现都要受到时间的限制，都有明确的项目进度和工期要求。任何工程项目都要实现它的功能要求、使用要求和其它有关的质量标准，这是建设一项工程最基本的要求。因此，目标控制应当成为工程建设监理的重要任务。 二、投资、进度、质量目标关系 工程项目都应当具有明确的目标。监理工程师进行目标控制时应当把项目的时间、费用和质量目标当作一个整体来控制，因此，它们相互联系互相制约，是整个项目系统中的一个子系统（目标系统人投资、进度、质量三大目标之间既存在矛盾的方面，又存在统一的方面）。监理无论在制定目标计划中还是在目标控制过程中都应当把握这一点。 1、工程项目三大目标之间存在对立关系 项目投资、进度、质量三大目标之间首先有着矛盾和对立的一面。例如，通常情况下，如果业主对工程质量有较高的要求，那么就要投入较多的资金和花费较长的建设时间；如果要抢时间、争速度地完成工程项目，把工期目标定得很高，那么投资就要相应地提高，或者质量要求适当下降；如果要降低投资，节约费用，那么势必考虑降低项量要求适当下降目的功能要求和质量标准。所有这些表现都反映了工程项目三大目标关系存在矛盾和对立的一面。 ２、工程项目三大目标之间存在统一的关系 项目投资、进度、质量关系存在对立的一面，而且还存在统一的一面。例如，适当增加投资数量，为采取加快进度措施提供经济条件，就可以加快项目建设速度，缩短工期，使项目提前使用，投资尽早收回，项目全寿命经济效益得到提高；适当提高项目功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资的提高和工期的增加，但能够节约项目使用后的经常性维修费，降低产成本，从而获得更好的投资经济效益；如果项目进度计划制定的既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以使工期得以缩短，而且有可能获得较好的质量和较低的费用。这一切说明了工程项目投资、进度、质量三大目标关系中存在看统一的方面。 明确了项目投资质量三大目标之间的关系，就能正确指导监理工作，开展目标控制工作。 三、目标控制应着眼于整个项目目标系统的实现 认识到项目质量、进度、投资目标的关系，明确了三大目标是一个不可分割的系统，监理工程式师在进行目标控制时就能注意以下事： 1、在对工程项目进行规划时，要注意统筹兼顾，合理确定投资、进度、质量三大目标的标准。监理工程师需要在需求和目标之间、三大目标之间反复协调，力求做到需求与目标的统一。 ２、要针对整个目标系统实施控制，防止发生盲目追求单一目标，而冲击或干扰其它目标的现象。 3、以实现项目系统作为衡量目标控制效果的标准、追求目标整体效果，做到各目标互补。例如实际工期拖延，能否通过罚款的费用作为补偿；投资超了，能否在进度和质量方面得到比计划目标更好的结果。 四、目标控制的综合性措施 为取得目标控制的理想成果，应当从多方面采取措施，实施控制。通常可以将这些措施归纳为若干方面，如组织措施、技术措施、经济方面措施、合同方面措施等。

《绩效管理》试题与答案

《绩效管理》试题及答案 一、填空题 1. 我们认为绩效分为两个层次，即包括（组织）绩效和员工个人绩效两方面。 2. 一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（多因 性）。 3. 影响员工个人绩效的主要因素包括（技能）、（激励）、环境和机会。 4. 绩效管理的目的包括战略目的、（管理目的）和开发目的。 5. 绩效管理系统包括四个环节：（绩效计划）、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6. 绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（明确性）、可接受性、效度和信度。 7. 绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩 效标准是针对（（员工）工作或职位）制定的，绩效目标是针对（个人）设定的。 8. 绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（工作要项）。 9. 制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能（量化），以便进行 评价和反馈。 10. 在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（工作（行为））、方式及其结果。 11. 在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（绩效沟通）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12. 绩效评价指标包括四个构成要素：（（指标）名称）、定义、标志和标度。 13. 绩效评价的内容分为：工作业绩评价、（工作态度评价）和工作能力评价。 14. 一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、（程序化）程 度和工作环境的变动程度。 15. 把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是（强化） 理论。 16. 绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（同事或同级或平级）、顾客以及供应商等。 17. 评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（宽大化）倾向。 18. 最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（泰勒）创造的。 二、单项选择题（共10 题，每题 2 分，共20 分）： 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（ D ）。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通 2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（ C ）为导向的、以发展为导向的和以经营 为导向的绩效管理体系。 A) 控制B) 行为C) 结果D) 战略

建设工程三大目标控制的目标教学提纲

精品文档 建设工程三大目标控制目标 一、工程建设监理任务 工程建设监理的任务是进行工程项目的目标控制，即项目的投资、进度、质量控制。监理工程师要牢记：项目投资、进度、质量三大目标是相互关联的整体。监理工程师控制是由三大目标组成的项目目标体系。 任何工程项目都是在一定的投资范围内和一定的投资限制条件下实现的。任何工程项目的实现都要受到时间的限制，都有明确的项目进度和工期要求。任何工程项目都要实现它的功能要求、使用要求和其它有关的质量标准，这是建设一项工程最基本的要求。因此，目标控制应当成为工程建设监理的重要任务。 二、投资、进度、质量目标关系 工程项目都应当具有明确的目标。监理工程师进行目标控制时应当把项目的时间、费用和质量目标当作一个整体来控制，因此，它们相互联系互相制约，是整个项目系统中的一个子系统（目标系统人投资、进度、质量三大目标之间既存在矛盾的方面，又存在统一的方面）。监理无论在制定目标计划中还是在目标控制过程中都应当把握这一点。 1、工程项目三大目标之间存在对立关系 项目投资、进度、质量三大目标之间首先有着矛盾和对立的一面。例如，通常情况下，如果业主对工程质量有较高的要求，那么就要投入较多的资金和花费较长的建设时间；如果要抢时间、争速度地完成工程项目，把工期目标定得很高，那么投资就要相应地提高，或者质量要求适当下降；如果要降低投资，节约费用，那么势必考虑降低项量要求适当下降目的功能要求和质量标准。所有这些表现都反映了工程项目三大目标关系存在矛盾和对立的一面。 ２、工程项目三大目标之间存在统一的关系 项目投资、进度、质量关系存在对立的一面，而且还存在统一的一面。例如，适当增加投资数量，为采取加快进度措施提供经济条件，就可以加快项目建设速度，缩短工期，使项目提前使用，投资尽早收回，项目全寿命经济效益得到提高；适当提高项目功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资的提高和工期的增加，但能够节约项目使用后的经常性维修费，降低产成本，从而获得更好的投资经济效益；如果项目进度计划制定的既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以使工期得以缩短，而且有可能获得较好的质量和较低的费用。这一切说明了工程项目投资、进度、质量三大目标关系中存在看统一的方面。 明确了项目投资质量三大目标之间的关系，就能正确指导监理工作，开展目标控制工作。 三、目标控制应着眼于整个项目目标系统的实现 认识到项目质量、进度、投资目标的关系，明确了三大目标是一个不可分割的系统，监理工程式师在进行目标控制时就能注意以下事： 1、在对工程项目进行规划时，要注意统筹兼顾，合理确定投资、进度、质量三大目标的标准。监理工程师需要在需求和目标之间、三大目标之间反复协调，力求做到需求与目标的统一。 ２、要针对整个目标系统实施控制，防止发生盲目追求单一目标，而冲击或干扰其它目标的现象。 3、以实现项目系统作为衡量目标控制效果的标准、追求目标整体效果，做到各目标互补。例如实际工期拖延，能否通过罚款的费用作为补偿；投资超了，能否在进度和质量方面得到比计划目标更好的结果。 四、目标控制的综合性措施 为取得目标控制的理想成果，应当从多方面采取措施，实施控制。通常可以将这些措施归纳为若干方面，如组织措施、技术措施、经济方面措施、合同方面措施等。

项目工期目标控制方法和保证措施

无锡高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规范标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再

目标与绩效管理---试题答案

目标与绩效管理试题答案 1. 为了与员工达成一致，需要鼓励员工参与并提出建议，在这个过程中不应该( ) √ A 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑 B 通过提问，摸清员工的问题所在 C 对于员工的抱怨要进行正面引导 D 站在管理者自己的角度考虑问题 正确答案：D 2. “任务型”企业中管理的最大问题之一是( ) √ A 没有上马各种管理信息化系统 B 管理缺乏回路，没有达到理想的均衡状态 C 缺乏企业文化 D 缺少优秀的技术和管理人才 正确答案：B 3. 以下有关工作目标承诺书中的内容表述错误的是( ) √ A “衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么样 的程度 B “措施和手段”是指管理者在该年度想做的事情 C “完成的期限”是指这件事情管理者预计什么时候完 成，期限是什么 D “权重”是指如果工作目标有两个以上，则需要确定 它们之间的重要程度和受重视程度

4. 在运用平衡计分法时，有关考核指标的表述正确的是( ) √ A 考核指标中有一类是绿区指标，即关键性业绩指标（K PI），只要达到即进行奖励 B 考核指标中有一类是黄区指标，即一般性工作指标（C PI），不奖不惩 C 一旦这两个区间的指标达不到就会自动跌进红区，这 时就要进行处罚 D 以上都是 正确答案：D 5. 关于关键业绩指标（KPI）错误的是( ) √ A KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制 B KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标 C 平衡计分卡每项指标应该包含10～15项KPI D KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效 正确答案：C 6. 根据子公司类别划分法对公司类别划分正确的是( ) √ A 主营业务公司 B 成长发展型公司 C 辅助型公司 D 以上都是

发挥项目管理在设计阶段的积极作用(1)

发挥项目管理在设计阶段的积极作用(1) 从项目治理的角度而言，设计单位是项目治理在项目进行过程中涉及到的一个重要组成部分，设计者是设计任务的具体执行人，设计时期是项目生命周期的重要时期。尽管设计时期所经历的时刻相对较短，但由于现在期是将设计概念转变为用设计语言（即图纸和讲明书）所表达的实物的过程，设计方案的决定和选择专门大程度上决定了建设期各种有关费用的大小。因此对设计环节和设计人员的治理成为项目治理中专门重要的一部分。能否在项目治理中最大程度地发挥设计单位和设计者的作用成为项目治理成功至关重要的因素之一。本文将从对工程项目进行整体治理的角度探讨对设计时期的治理。 一.对传统意义上的设计时期的治理 为使设计达到比较理想的成效，第一要加大对设计时期的治理。传统意义上的设计时期是指我国目前应用最广的按设计--招标--施工的程序运作的设计时期。在如此的标准程序下，整个设计过程应该在规定的时刻内按打算，有步骤地进行。在传统的设计时期中，项目治理应该在以下几个方面实施治理和操纵，以使设计在整个项目中发挥更大的作用。 1．确定设计单位 业主项目治理在设计时期第一要做的工作是确定设计单位。在确定设计单位的过程中，项目治理应确定并安排完成以下事项： 1）所需设计单位的类别 2）设计单位及设计者的责权 3）设计和谐工作的责任认定 4）设计单位及设计者在工程的设计时期，招投标时期以及施工时期的角色

此处应加以讲明的是，如果有需要，能够要求设计单位在项目的概念时期介入，从而使项目得益于较早的技术信息反馈，有益于项目在概念期决断的更为合理化。 5）设计合同条款的确认 要紧包括：付款条款，变更费用，以及退款，补偿等事项。 6）草签协议的形式 7）所完成工作的内容及交付格式 8）信息反馈，汇报的要求和规定。 a.设计单位及设计者的体会和声望 b.设计者的能力及能否参与该项目 c.设计人员的良好的从业纪录 d.设计项目的运作方式 e.设计者的制造性 f.设计单位和设计负责人的项目治理能力 g.设计单位对该项目的收费水平 2．建立设计团队 选定设计单位后，接下来的任务是组建设计团队。组建设计团队是将设计单位内符合设计能力和体会要求的人员组织在一起来完成项目。人员配备除了要包含该项目所涉及专业的人员，还要按照项目的大小，特点和复杂程度考虑各专业的人员比例，这一过程是设计单位及其治理人员较熟悉的操作过程，但业主也要介入这一过程，并对团队的组成进行审核。项目治理所要考虑的除了设计人员本身的专业能力外，还要考虑成员在团队精神以及在完成项目方面的主观愿望等方面的因素，这些因素将直截了当阻碍项目治理的成果。 大型项目设计团队除了设计人员以外，还需要有其他方面的专家加入，例如：现场项目经理，土地机械工程师，环境工程师，噪音专家等等。目的是给予设计者适当的建议以求设计可不能违反有关规定及更具实践操作性。我们在相应领域的把握要紧是设计人员的体会，但在项目较大，较复杂的情形下，在设计时期请各方面的专家给予建议也是专门重要的环节。

目标管理和过程管理

目标管理和过程管理 目标管理是一种控制手段，通过设定可测量目标，与现实找差距，及时发现、纠正。 过程管理是一种过程中的控制，是动态的管理，能及时发现、纠正偏差。 目标管理 目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。 目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。 目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。 目标管理可分为以下3个阶段：（1）制定目标。共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。（2）实现目标。在一般监督下为实现目标乾地过程管理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。 要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。 世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现

建设工程目标控制(DOC12页)

精品资料网（https://www.wendangku.net/doc/1a9194466.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 第三章建设工程目标控制 一、目标控制概述 (一)控制流程及其基本环节（☆☆） 1.控制流程 建设工程的目标控制是一个有限循环过程，而且一般表现为周期性的循环过程。通常，在建设工程监理的实践中，投资控制、进度控制和常规质量控制问题的控制周期按周或月计，而严重的工程质量问题和事故，则需要及时加以控制。目标控制也可能包含着对已采取的目标控制措施的调整或控制。 2.控制流程的基本环节 控制流程可以进一步抽象为投入、转换、反馈、对比、纠偏五个基本环节。 投入首先涉及到的是传统的生产要素，还包括施工方法、信息等。要使计划能够正常实施并达到预定的目标，就应当保证将质量、数量符合计划要求的资源按规定时间和地点投入到建设工程实施过程中去。 所谓转换，是指由投入到产出的转换过程．通常表现为劳动力(管理人员、技术人员、工人)运用劳动资料(如施工机具)将劳动对象(如建筑材料、工程设备等)转变为预定的产出品。在转换过程中，计划的运行往往受到许多因素干扰，同

时，由于计划本身不可避免地存在一定问题，从而造成实际状况偏离预定的目标和计划。对于可以及时解决的问题，应及时采取纠偏措施，避免“积重难返”。， 控制部门和控制人员需要全面、及时、准确地了解计划的执行情况及其结果，而这就需要通过反馈信息来实现。为此，需要设计信息反馈系统，预先确定反馈信息的内容，形式、来源、传递等，使每个控制部门和人员都能及时获得他们所需要的信息。信息反馈方式可以分为正式和非正式两种。对非正式信息反馈也应当予以足够的重视，非正式信息反馈应当适时转化为正式信息反馈。 对比是将目标的实际值与计划值进行比较，以确定是否发生偏离。在对比工作中，要注意以下几点：一是明确目标实际值与计划值的内涵。从目标形成的时间来看，在前者为计划值，在后者为实际值。二是合理选择比较的对象。常见的是相邻两种目标值之间的比较。结算价以外各种投资值之间的比较都是一次性的，而结算价与合同价(或设计概算)的比较则是经常性的，一般是定期(如每月)比较。三是建立目标实际值与计划值之间的对应关系。目标的分解深度、细度可以不同，但分解的原则、方法必须相同。四是确定衡量目标偏离的标准。 根据偏差的具体情况，可以按以下三种情况进行纠偏：一是直接纠偏。指在轻度偏离的情况下，不改变原定目标的计划值，基本不改变原定的实施计划，在下一个控制周期内，使目标的实际值控制在计划值范围内。二是不改变总目标的计划值，调整后期实施计划，这是在中度偏离情况下所采取的对策。三是重新确定目标的计划值，并据此重新制定 实施计划，这是在重度偏离情况下所采取的对策。纠偏一般

绩效管理试题(答案)

绩效管理试题 一、选择题 1、( C )是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。 (A )能力考核(B) 态度考核 (C)业绩考核( D) 绩效考核 2、在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是( C ) (A)高层领导 ( B ) 一般员工 ( C) 直接上级/主管 (D)人力资源部人员 3、绩效管理的最终目标是为了( D )。 (A )确定被考评者未来的薪金水平 (B )帮助员工找出提高绩效的方法 ( C ) 制定有针对性的培训计划和培训实施方案 ( D) 促进企业与员工的共同提高与发展 4、目标管理法能使员工个人的( A )保持一致。 ( A ) 个人目标与组织目标 ( B ) 努力目标与组织目标 ( C ) 努力目标与集体目标 ( D ) 个人目标和集体目标 5、符合绩效考核指标设置要求的陈述是( D )。 ( A )让顾客完全满意 ( B )熟悉设备的使用和维护 ( C )尽量节约时间 ( D )每月废品率不超过1% 6、行为主导型的考评内容以考评员工的( D )为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生 和贡献，而不关心行为和过程。 ( A ) 工作效果( B) 工作态度 ( C) 工作业绩( D) 工作行为

7、主管对员工的绩效结果进行反馈时，应努力做到( D )。 ( A )给员工发言的机会 (B )集中于关键事项 ( C )运用反馈技巧，因人而异 ( D )以上都是 8、工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其( B ) ( A ) 工作表现( B) 工作成果 ( C ) 工作成绩( D) 工作效果 9、( B )是企业根据岗位工作说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系 统考察与评估的过程。 (A)行为考核(B) 绩效考核 ( C ) 人事考核( D ) 能力考核 10、下面绩效考评中，不属于能力考评项目的是( D ) ( A ) 知识( B ) 经验阅历 ( C) 技能熟练程度( D ) 工作质量 11、对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是( C )。①以结果为导 向的考核方法②以行为为导向的考核方法 ③以品质特征为导向的考核方法④以态度特征为导向的考核方法行为 (A )①②(B)③④ (C)②③(D)②④ 12、( D )不属于人力资源部对绩效考核表格进行必要的检查的内容。 ( A )考核指标的相关性 ( B )考核标准的准确性 (C)考核表格的简捷程度 ( D )考核中各单位主管就履行的责任 13、绩效面谈的质量和效果取决于( C )。 (A )考评者与被考评者事先的准备程度和被考评者的临场状态 (B)双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度 (C)考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程度 (D)双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态 14、绩效管理的中坚力量是（ C ）。

设计阶段的项目管理

设计阶段的项目管理 学习目标： 1．掌握设计前的准备工作、项目管理规划的类型、组织和项目实施的合同结构。 2．掌握设计过程特点、设计阶段的项目管理类型、设计项目管理工作内容。 3．了解设计竞赛、设计协调的内涵、设计文件的分类与编码和设计文件管理。 4．掌握设计任务的委托方式及合同结构、设计合同的签订、设计阶段合同管理任务、设计合同索赔管理、设计阶段投资控制、进度控制、质量控 制、设计协调的方法和设计阶段信息管理任务， 重点难点： 1、设计阶段的项目管理类型 2、设计委托的合同结构 3、设计阶段的目标控制 4、设计文件的分类与编码 课程内容： 设计过程是项目实施阶段的重要环节，项目管理的“三控三管一协调”六大基本职能也贯穿于整个设计过程的始终，成为设计阶段的项目管理的核心任务。此外，设计过程自身的独特性，则决定了设计阶段的六大基本项目管理职能的特殊性。与实现其它阶段的项目管理职能不同，它们具有一套特殊的管理措施和方法。本章内容包括设计阶段的项目管理概述、设计任务的委托及设计合同的管理、设计阶段的目标控制、设计协调、设计阶段信息管理。 8.1设计阶段的项目管理概述 建设项目设计是集社会、经济、技术和管理为一体的复杂的特殊的系统性生产过程，它不单是设计单位的个体创造，而是业主、设计单位、政府主管部门和其它项目参与方共同参与和协作的成果。而设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位工作进行监督，而是通过建立一套沟通、交流与协作的系统化管理制度，帮助业主和设计方去解决设计阶段中，设计单位与业主（建设单位）、政府有关建设主管部门、承包商以及其它项目参与方的组织、沟通和协作问题，实现建设项目建设的艺术、经济、技术和社会效益的平衡。 8.1.1 设计过程特点 要进行设计阶段的项目管理工作，先必须对设计过程的特点有所了解。与施工过程相比，设计过程具有三个方面的特点： 1)创造性 设计过程是一个创造过程，它是一个“无中生有”、从粗到细、从轮廓到清晰的过程。应当注意的是，在工程设计中，设计的原始构思就是一种创造，应最大限度地发挥建筑师的创造性思维。但是在整个设计过程中又并非所有的设计工作都是无中生有的，每个阶段的设计都应当是在上一阶段的设计成果及相关文件依据下而进行的，后阶段设计的重点应该是把设计的原始构思在优化的基础上进

目标管理复习题

目标管理培训考试复习题 一、填空题（每空0.5分）10分 1、目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。 2、1954年，彼得?德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制” 的主张。 3、目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。 4、在管理中，控丄是管理的一项基本职能，指管理人员为保证实际工作与计划相一致而采取的管理活动。 5、目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。 6、目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。 7、目标为管理工作指明方向，起着激励、凝聚作用，是考核主管人员和员工绩效的客观标 准。 8自我控制意味着更强的激励，是一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。 9、计划是管醒的基础，没有计划一切管理活动均将无从发挥作用。 10、目标设定应该具备的原则为何事、为何、如何、何人、何时、何地。 11、信息是经过加工处理后，对组织管理决策和管理目的的实现有参考价值的数据。 12、信息作为一种资源，能够为组织带来利益，影响和决定组织的生存。 13、制定目标时，要防止目标滞留在中层不往下分解。 14、团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。 15、团队精神是指团队成员为了实现团队的利益和目标而相互协作，尽心尽力的意愿和作风， 它包括团队的凝聚力、合作意识和士气。 16、目标管理与传统管理方式相比所具有的鲜明特点是重视人的因素、建立目标锁链与目标体系、重视成果。 17、德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 所以“企业使命和任务，必须转化为目标”， 18、设置目标，一般要求，目标的数量不宜太大。 19、做好信息工作应注意的问题之一是注意提高原始记录的质量。

目标管理与自我控制

误导的力量——技艺：一种需要和一种危险——上司的误导——管理者的目标应该是什么——靠压力进行管理——管理者的目标应该如何确立，由谁确立——通过测评进行自我控制——正确使用报告和程序——管理哲学 任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力。 因此，企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。期望管理者达到的绩效目标必须源自于企业的绩效目标，同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献，来衡量他们的工作成果。管理者必须了解根据企业目标，他需要达到什么样的绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此评判他的绩效。如果没有达到这些要求，管理者就走偏了方向，他们的努力付诸东流，组织中看不到团队合作，只有磨擦、挫败和冲突。 目标管理必须投注大量心力，并需要特殊工具。因为在企业中，管理者并不会自动自发地追求共同的目标。相反，企业在本质上包含了三种误导管理者的重要因素：管理者的专业工作；管理的层级结构；以及因愿景和工作上的差异，导致各级管理者之间产生隔阂。 在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么，第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。” 当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且也设法达到目标。他或许能“以一天的劳力换取合理的报酬”。但他不是个管理者，也永远不会成为管理者。 麻烦的是第二个石匠。工作技艺很重要，没有技艺，任何工作都不可能获得生机。事实上，如果组织不要求成员展现他们最大的本领，员工必定士气低落，但太强调个人技艺，总是隐藏了一个危险。真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。 大多数的企业管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。没错，企业应该把职能性管理者的数目维持在最低限度，尽量增加“一般管理者”的数目。一般管理者负责管理整合性的业务，并且直接为绩效和成果负责。但即使将这个原理发挥到极致，大多数管理者负责的仍然是职能性职务，年轻的管理者尤其如此。