第五章 风险与风险管理-风险管理组织体系

2015年注册会计师资格考试内部资料

公司战略与风险管理

第五章　风险与风险管理

知识点：风险管理组织体系

● 详细描述：

企业风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。

（一）规范的公司法人治理结构 —— 董事会

应建立外部董事、独立董事制度，外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的半数，以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面做出独立于经理层的判断和选择。

【董事会】

就全面风险管理工作的有效性对股东（大）会负责。

董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责：

（1）审议并向股东（大）会提交企业全面风险管理年度工作报告；

（2）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；

（3）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有

效控制风险的决策；

（4）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

（5）批准重大决策的风险评估报告；

（6）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告；

（7）批准风险管理组织机构设置及其职责方案；

（8）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为；

（9）督导企业风险管理文化的培育；

（10）全面风险管理的其他重大事项。

（二）风险管理委员会

具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会。

该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任。

该委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事。

风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：

（1）提交全面风险管理年度报告；

（2）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；

（3）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；

（4）审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；

（5）审议风险管理组织机构设置及其职责方案；

（6）办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。

企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。

总经理或总经理委托的高级管理人员，负责主持全面风险管理的日常工作，负责组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。

（三）风险管理职能部门

企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责。该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责，主要履行以下职责：（1）研究提出全面风险管理工作报告；

（2）研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

（3）研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告；

（4）研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案

，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控；

（5）负责对全面风险管理有效性的评估，研究提出全面风险管理的改进方案；

（6）负责组织建立风险管理信息系统；

（7）负责组织协调全面风险管理日常工作；

（8）负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作；

（9）办理风险管理的其他有关工作。

（四）审计委员会

企业应在董事会下设立审计委员会，企业内部审计部门对审计委员会负责。

内部审计部门在风险管理方面，主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，出具监督评价审计报告。

（五）企业其他职能部门及各业务单位

企业其他职能部门及各业务单位在全面风险管理工作中，应接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督，主要履行以下职责：

（1）执行风险管理基本流程；

（2）研究提出本职能部门或业务单位重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

（3）研究提出本职能部门或业务单位的重大决策风险评估报告；

（4）做好本职能部门或业务单位建立风险管理信息系统的工作；

（5）做好培育风险管理文化的有关工作；

（6）建立健全本职能部门或业务单位的风险管理内部控制子系统；

（7）办理风险管理其他有关工作。

（六）下属公司

企业应通过法定程序，指导和监督其全资、控股子企业建立与企业相适应或符合全资、控股子企业自身特点、能有效发挥作用的风险管理组织体系。

三、内部控制系统

例题：

1.在企业建立组织机构，选择组织构型时，首先需要考虑的是（）。

A.战略目标

B.企业的使命

C.领导人意见

D.战略的选择

正确答案：B

解析：选择组织构型的主要出发点：企业目标或使命。

第89讲_风险管理组织职能体系

第六章风险与风险管理 风险管理组织职能体系（★★） 规范的公司法人治理结构 1.企业应建立健全规范的公司法人治理结构，股东（大）会、董事会、监事会、经理层依 法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。 2.应建立外部董事、独立董事制度，外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的 半数，以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面做出独立于经理层的判断和选择。 董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责 1.审议并向股东（大）会提交企业全面风险管理年度工作报告； 2.确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管 理解决方案； 3.了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策； 4.批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制； 5.批准重大决策的风险评估报告； 6.批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告； 7.批准风险管理组织机构设置及其职责方案； 8.批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的 行为； 9.督导企业风险管理文化的培育； 10.全面风险管理的其他重大事项。 风险管理委员会 1.具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会。 2.该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应 由外部董事或独立董事担任。 3.风险管理委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监 管知识或经验和具有一定法律知识的董事。 4.企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。总经理或总经理委托的高级 管理人员，负责主持全面风险管理的日常工作，负责组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。 风险管理委员会的职责

IT全面风险管理工作报告标准范本

报告编号：LX-FS-A31593 IT全面风险管理工作报告标准范 本 The Stage T asks Completed According T o The Plan Reflect The Basic Situation In The Work And The Lessons Learned In The Work, So As T o Obtain Further Guidance From The Superior. 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑

IT全面风险管理工作报告标准范本 使用说明：本报告资料适用于按计划完成的阶段任务而进行的，反映工作中的基本情况、工作中取得的经验教训、存在的问题以及今后工作设想的汇报，以取得上级的进一步指导作用。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 一、20xx年度风险管理工作有关情况 为配合风险管理工作计划的执行更好地发挥计算机在公司生产经营管理中的作用，提高办公自动化的整体应用水平，加强对计算机软硬件、网络及公司信息的安全管理，特制定了计算机及网络管理办法。 二、20xx年度风险管理工作计划根据计算机及网络管理办法加强对信息安全和信息系统的风险管理.（一）信息安全风险管理：计算机数据和信息包括公司计算机和移动存储设备里内存储的销售数据、活动方案、财务报表、员工资料、客户资料、生产技术、各种合同和档案资料等。一、各种数据

及信息严格控制在公司内部，任何人不得泄露公司的数据及信息；二、涉及机密的资料处理按公司的保密规定执行。严禁将存有涉及公司经营管理、销售合同等信息的移动存储设备带离公司，三、公司计算机里的保密资料文件夹不提供共享。四、对个人使用的公司计算机中的重要数据文件，员工定期备份到移动存储设备；电脑管理员负责将服务器上的oa数据库及其他数据库每月底备份一次，每半年一次将备份数据刻录成光盘，并做好记录。五、加强对系统服务器的安全管理，及时升级更新各系统。（二）信息系统风险管理：从信息处理的过程来看，一个信息系统模型大致包括几个要素：信息数据、输入、数据处理/信息处理、输出、过程控制和结果反馈。管理信息系统是特定的信息系统，是信息系统在管理中的应用。管理信息系统中包括管理数据

全面风险管理体系建设方案

全面风险管理体系建设 方案 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。 全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估 系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图

·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断 评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况 ·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计 根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。 ·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系 · 风险文化建设 统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识

(完整版)2019年度XXX公司全面风险管理报告

2019年度企业全面风险管理报告 一、企业全面风险管理工作基本情况 （一）全面风险管理组织体系 机构设置情况： 风险管理领导小组及工作组成员 组长： 成员： 领导小组下设办公室，办公室设在AAA部，全面贯彻执行风险管理领导小组的各项决策，组织协调工作，及其他联络事项。 办公室主任： 成员： 以上人员岗位变动时，由原岗位接替人员自动递补。 二、2018年度企业全面风险管理工作回顾 （一）企业全面风险管理工作计划完成情况。 1.简要说明本企业2018年度全面风险管理工作计划完

成情况。 2.企业董事会开展全面风险管理工作主要情况。 2018年度XXX公司全面风险管理工作在XXXXX集团的正确领导下，XXX公司明确党政职责，认真贯彻落实相关管理工作任务和要求，通过党总支前置程序、总经理办公会充分研判生产经营过程中发生风险的可能性，并对可能性进行预案准备，根据企业风险管控现状和企业改革发展需要，摸索与实践，为企业建立全面风险管理体系和运行机制提供具体参考，同时促进企业经营方式、管理方式、控制手段转变。 总经理办公会充分重视企业全面风险管理体系建设，开展“两金管理”、企业安全生产管理、企业“双控”体系建设等专项风险管理制工作；修订水电气应收账款风险管理办法及考核办法；制定全面风险管理体系建设的工作计划与工作目标；组织召开全面风险管理专题会议；加强风险防控学习与风险管理交流，树立风险意识和危机意识，提前做好重大风险的预防工作，管理效果明显。 3.企业董事会对年度工作的评价。 2018年度XXX公司对重大风险管理采取提前预防、重

点控制、专人监控、专项处理的管理策略。全年对风险控制措施得当，运行有效，未发生合同管理、生产经营、安全事故、财务、信用、法律、廉洁风险事件。 2018年度XXX公司企业全面风险管理有效。 （二）企业重大风险的管理情况。 1. 2018年度本企业重大风险的管理情况。 2. 2017年XXX公司报送的企业重大风险事件的后续。 QQQ公司多年来水电应收账款???余万元，2017年底公司向当地法院提出起诉，2018年7月调解结案，XXX公司胜诉。法院判决：QQQ分两年（第一年还欠款总金额的一半，第二年到期前还完全部欠款）偿还XXX公司全部水电欠款。

风险管理组织职能体系

风险管理组织体系 一、集团组织结构和风险管理体系 （一）集团组织机构 公司设置包括生产、销售、财务、采购等在内的X个管理部门，设分支机构2 个，全资单位5 个，控股单位3 个，在全资单位和控股单位下又设有三级管理单位8 个，集团组织机构图见附表一。 （二）集团全面风险管理体系建设步骤见附表二 （三）集团风险管理体系 1、风险管理组织机构图公司的风险管理机构设置为三个层级：第一层级是在 各级子公司设置风 险管理责任部门；第二层级是在公司设置风险管理责任部门；第三层级是在董事会下设风险管理委员会（该职能授予审计委员会行使）；风险管理组织机构图见附表三。 2、风险管理机构职责 第一层级： 业务部门风险管理职责 执行风险管理基本流程；研究提出本职能部门或业务单位重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断机制； 研究提出本职能部门或业务单位的重大决策风险评估报告； 做好本职能部门或业务单位建立风险管理信息系统的工作；做好培育风险管理文化的有关工作；建立健全本职能部门或业务单位的风险管理内部控制子系统；

做好风险管理其他有关工作。 第二层级： （1）总经理风险管理职责：负责主持全面风险管理的日常工作，组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案，就全面风险管理的有效性对董事会负责； （2）风险管理专职部门——风险管理办公室编制：成员11人，其中主任1人，副主任2 人；风险管理专职岗位：3人，其中主管1人；成员2 人； 风险管理职责： 研究提出全面风险管理工作报告；研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制； 研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告；研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控； 负责组织建立风险管理信息系统；负责研究提出全面风险管理的改进方案；负责组织协调全面风险管理日常工作；负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子集团开展全面风险管理工作；

内部控制与全面风险管理工作年度总结

***公司***年内部控制与全面风险管理工作总结 为规范***公司内部控制与全面风险管理工作，建立科学、有效的内部控制体系，以保证***公司经营活动安全稳健的运行，提高经营管理水平和风险防范能力，根据《***有限公司内部控制与全面风险管理办法》和《***有限公司内部控制评价办法》以及***公司下发的《关于印发《***公司内部控制与全面风险管理办法》的通知》等文件的要求，***年***公司从风险管理的组织职能体系、规章制度、风险管理策略、风险管理措施、风险管理信息系统和内部控制系统等方面出发，全面地梳理了***公司内部控制和风险管理体系，开展了内部控制与全面风险管理工作。现将***年***公司内部控制与全面风险管理工作做出总结。 一、***公司编制了内部控制手册。手册主要描述***公司内控与风险管理体系组织架构与职责，全面阐述***公司内控与风险管理体系建设的目标，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个方面对内控与风险管理体系的构成要素、关注要点和相应措施进行全面、系统的阐述。流程层面控制部分，介绍了***公司所涉及12个一级流程的实施要点和主要控制措施。12个一级流程分别是：经营计划管理、经营管理、人力资源管理、财务管理、资产管理、仓储物流管理、采购管理、工程管理、安全质量环保管理、综合管理、运营监控、法律事务。

***公司内部控制手册在结构和内容上既相互联系，又各成体系，并与***公司的企业文化和制度体系相辅相成，共同构成了支撑***公司有效运营的管理体系。 二、***公司内部控制和风险管理组织结构与职责分配完善。***公司合理分配决策层职责权限，保证决策层合理，形成相互制衡的机制；***公司已建立“三重一大”集体决策或联签机制；***公司根据实际业务情况，全面梳理职能机构，明确部门职责和权限。 三、***公司建立了包括人力资源配置、员工培训与发展、薪酬福利和绩效考核管理程序在内的人力资源管理程序。旨在保证***公司人力资源配置合理，员工能力水平不断提高，保障员工薪酬福利的合理增长，绩效考核制度完善、具有很好的激励作用。风险评估机制建立及运行情况。 四、风险评估机制建立及运行方面，***公司已建立风险评估程序，确保企业已建立风险承受判定标准或制度，及时准确识别内外部风险。***公司定期组织***公司各部门、各大队全面系统、持续地收集内外部信息，采用定量、定性指标，从风险发生可能性、影响程度两个维度对战略、运营、财务、市场、法律风险进行评估打分，建立***公司层面风险数据库，绘制重大风险坐标图，制定重大风险应对措施，并汇总分析风险评估结果形成风险评估报告。***公司业务开展实行稳健的风险管理理念和程度适中的风险偏好，对高风险项目采取谨慎介入的态度，对可能

2017年度全面风险管理报告,企业全面风险管理工作回顾

2017年度全面风险管理报告 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 2015年度全面风险管理报告 一、2011年度企业全面风险管理工作回顾 （一）企业全面风险管理工作计划完成情况 在上年开展企业全面风险管理工作基础上，进一步加强公司全面风险管理体系的建设，制订了公司全面风险管理制度和办法，公司根据上市要求和集团公司关于加强内部控制要求以及公司实际需要成立了审计部，审计部为全面风险管理的专职部门。按照集团公司要求，

结合公司的经营运作、岗位设置等实际情况，在全公司范围内对各部门积极开展全面风险管理的各项工作，各部门查找提出自身存在的风险点，并对其加以识别，再组织各部门领导汇总、归纳、整理出公司风险点，对其进行识别、评估，经过对风险成因分析，找出策略和解决方案。并将各类风险管理责任落实到相应部门及个人。编制了风险管理网络图，把公司所有风险点纳入到管理体系中。明确公司全面风险管理职责分工，相关问题由部门提出，专职部门提出审核意见，报总经理办公会讨论，进一步细化了各层级和各部门的职责分工。 从全年全面风险管理工作计划执行情况来看都较好的完成了目标任务，全年没有出现一般以上的风险因素，全面完成了公司经济效益和预算目标任务。 （二）企业重大风险管理情况 2011年公司全年整体运行良好，公司在不影响正常生产经营的前提下，采取多种措施，加大管理力度，出台一系列政策、办法、措施，有针对性的解决，把问题消灭在萌芽状态，坚决杜绝各类事故、问题的发生，通过对重大、重要风险辨识、评估，采取应对措施，对防止风险、稳定质量、提高效率、减少损失、增加效益，促进公司又好又快发展起到了积极作用。全年没有发生重大风险事故。 （三）重大风险管理解决方案的监督检查情况 通过对重大风险管理解决方案的实施情况进行监督，并对风险管理有效性进行检验。公司每年根据公司实际生产经营中存在的风险种类根据类别、轻重来重新划分等级或重点，有针对性的加以重点控制和管理，根据新发生风险的可能性采取措施，进行监督检查落实，以

组织风险管理

组织风险管理 一、组织结构与环境的不相适应风险 环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程及计划和预测等方面。当外部环境的复杂性增加时，外部环境中的每个因素都需要一个岗位或部门与之联系，组织结构中的职位和部门的数量会增加，这样增加了企业组织内部复杂性。当外部环境迅速变化时，组织的各部门在处理外部环境中的不确定性方面变得高度专业化，每一部门的成功都要求具有专门的知识技能和行为，表现出较大的差异。 组织的差异化程度越高，部门之间的协作就越困难，从而组织中承担协调整合功能的固定机构和人员(如品牌经理、客户经理)与临时机构等(各种委员会)就越多。 环境的不确定性也必然影响着组织内部的规范化程度。当外部环境迅速变化时，组织内部相对松散，控制较弱，更具适应性，管理灵活性较高。当外部环境较为稳定时，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度和管理稳定性程度较高。 二、组织结构与集团战略的不相适应风险 根据钱德勒的研究，公司战略对企业组织结构设计起着决定性的作用，公司战略对企业组织结构形式的影响见表。后来的研究表明组织结构的变革也可引导企业新战略的形成和发展。采用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制，其原因是由于经营的产品品种单一，管理比较简单，管理人员较少，有利于加强控制，降低成本，提高质量。采用主副业多元化战略的公司主业通常采用直线职能制，理由同上，对于共享相关资源的副业通常采取单独核算的组织形式，以免给主业增加负担。对于实行纵向一体化的企业，由于产业价值链上的各环节同时，对外对内经营，根据各环节之间的关系实行灵活的混合制结构有利于保持各部分的活力，同时便于控制。对于为共享价值链某环节的横向一体化的公司多采用事业部制，有利于共享资源的统一控制和充分发挥各业务模块的积极性。采用无关多元化经营的企业由于主要共享公司的无形资源，所以来用母子公司制有利于降低总部对相关业务的过度干预。 三、组织结构与企业人员素质的不相适应风险 人员素质对组织结构设计的影响目前还没有引起足够的重视，但是在组织结构设计中对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。比较典型的例子是麦肯锡为实达做的组织结构设计咨询，将实达由原来各产品线独立经营的事业部改为销售资源共享的产品经理制后，由于产品经理主要由原工程人员调整而来，但他们多数不懂营销，不能承担产品线的策划管理之职，而客户经理主要由原销售人员调整而来，他们对其他相关的产品技术缺乏较深入的了解，无法承担为客户提供整合服务的职能，因此组织结构调整后导致经营状况大幅下滑。 四、组织运行风险

集团公司全面风险管理规定

集团公司全面风险管理 规定 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

A集团有限公司全面风险管理制度 二〇一三年八月

目录

第一章?总?则 第一条?为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）风险管理工作，建立健全完整有效的风险管理体系，防范和化解各类风险，促进公司持续、稳定、健康发展，根据国资委企业全面风险管理指引相关精神，结合A交运集团关于内部控制与风险管理体系建设的总体要求，特制定本制度。 第二条本制度适用于A交运集团集团公司各职能部门及各二级成员单位、三级成员单位的全面风险管理工作。 第三条本制度所称全面风险管理，指公司围绕总体经营目标，通过在公司管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程（主要包括风险初始信息收集、风险评估、制定风险管理策略、制定风险管理解决方案、监控改进五个基本步骤），建立健全全面风险管理体系，包括培育积极进取、稳健经营的风险管理文化，搭建全方位、多层次的风险管理组织体系，建设并完善风险管理信息系统和内部控制系统，防范和化解公司内外部的重大风险及流程风险，从而为实现风险管理的总体目标提供合理的过程和方法。 第四条A交运集团全面风险管理工作的开展，应遵循以下原则： （一）全面性原则：全面风险管理工作应涵盖A交运集团各级单位及各部门，并针对生产经营与业务操作全过程开展风险管理工作。 （二）统一管理原则：全面风险管理工作由A交运集团集团公司统一管理，各二级成员单位及三级成员单位应按照本制度要求，开展风险管理工作。

（三）责任落实原则：A交运集团下属各级单位的负责人为本单位全面风险管理工作的第一责任人，集团总部各部门负责人为本专业风险管理工作的第一责任人。风险管理工作责任人应对本单位或本专业风险管理工作负责，确保本单位或本专业不存在任何重大内部控制缺陷或实质性漏洞。 （四）循序渐进原则：全面风险管理工作是一项管理创新工作，A 交运集团应逐步推进风险管理工作与企业日常经营管理相结合，建立内部控制工作的长效机制，形成符合监管要求与管理需求的全面风险管理体系。 第二章?风险管理的组织体系及职责 第五条A交运集团全面风险管理工作实行分级管理，集团公司的全面风险管理组织体系包括：董事会、风险管理与审计委员会、总经理、分管领导、风险管理主管部门、其他各职能部门及所属二级成员单位。所属二级成员单位可根据实际参照本制度建设本企业的风险管理组织体系。 （一）批准风险管理策略，审阅重大风险应对策略执行情况，批准集团公司重大风险应对调整方案及其他重大事项； （二）批准《全面风险管理年度报告》，包括年度风险管理工作的总结评价和改进计划、年度风险评估结果、重大风险应对方案等； （三）批准风险管理组织机构设置及其职责方案； （四）批准风险管理绩效考核方案和年度绩效考核评定结果；

风险控制的组织体系与职责

风险控制的组织体系与职责 总体思路： 建立严密有效的三级风险控制体系：岗位自控、部门互控和公司监控。 1、建立重要一线岗位双人、双职、双责为基础的第一道防线，并加强对单人单岗业务的监控。与资金、有价证券、重要空白凭证、业务合同、印章等直接接触的岗位和涉及信息系统安全的岗位，实行双人负责制。 2、建立相关部门、相关岗位之间相互制衡、监督的第二道防线。不同部门明确职责分工，不相容职务适当分离。 3、建立独立的风险控制职能部门对各项业务、各部门、各分支机构、各岗位全面实施监控、检查和反馈的第三道防线。 公司独立的风险控制机构及职能部门包括风险管理委员会、风险管理部、法律事务与合规管理部和稽核监察部。各业务部门设立风险管理岗（营业部由营运总监兼任），由风险管理岗负责日常现场风险点的有关材料审核、按要求完成风险自查报告；协助风险管理部门实施检查督导职能、处理风险管理部门要求说明和整改的事项；出现重大风险时，及时向风险管理职能部门汇报。 图1：风险控制组织体系 一、风险控制职能部门 1、风险管理委员会 由公司管理层、风险控制职能部门主要负责人组成的风险管理委员会是公司

风险控制的最高管理机构，负责向董事会（董事长）汇报工作。 风险管理委员会由公司董事长、总裁、副总裁、风险管理部、法律事务与合规管理部、稽核监察部和财务总部的负责人组成。公司设立专门的风险管理部，是风险管理委员会的执行工作机构。 风险管理委员会的主要职责： ●制定风险管理战略、确定风险政策； ●审批投资规模和风险分配限额（公司总体和各部门）及调整计划； ●实施董事会的风险决策、审批风险管理的政策和规则； ●审议风险管理部提交的风险报告； ●营造良好的风险文化氛围； ●协调各业务部门风险管理的关系； ●审议新业务、新产品的风险评价，提供决策意见。 2、风险管理部 （1）组织构架 风险管理部下设系统实时监控岗（3人）、操作风险专题组（5-7人）、市场风险、信用风险&流动性风险专题组（4-5人），共配备人员12-14人。 图2：风险管理部组织架构 （2）部门职责 风险管理部的主要职责： ●对公司面临的经营环境进行风险分析，为公司决策提供依据； ●通过建立以净资本为核心的风险控制指标体系，运用风险测量指标和技

公司全面风险管理工作报告

目录 导言 (01) 一、2010年度企业全面风险管理工作回顾 (01) 二、2011年度企业全面风险管理工作有关情况 (02) （一）战略投资风险 (02) （二）人力资源风险 (03) （三）采购及仓储风险 (04) 1.请购环节 (04) 2.采购环节 (05) 3.验收环节 (06) 4.仓储环节 (06) （四）安全生产风险 (07) （五）质量管理风险 (09) （六）销售风险 (10) （七）财务风险 (13) （八）合同风险 (14) （九）知识产权风险 (15) （十）网络信息风险 (17) 三、全面风险管理定量分析及坐标图 (19) 四、全面风险管理内部控制系统及信息系统建设情况 (20) 五、全面风险管理文化的建设情况 (20)

我公司为实现“十二五”期间跨越式发展，全面落实各级领导要求的加强全面风险管理的指示精神，进一步贯彻落实科学发展观，持续深化公司全面风险管理工作，全面提升风险管理工作水平，确保公司持续健康快速发展，现对我公司全面风险管理工作报告如下： 一、2010年度企业全面风险管理工作回顾 我公司是具有一定研发实力的生产制造类企业，主要产品为煤矿机械和钢构产品，产品种类相对比较单一，受国家政策、市场变化的影响比较大。但公司自重组以来，稳步前进，一年一个新台阶，重要的一点原因就在于能够始终注意业务流程当中的风险控制，实施有效的风险管理。公司在各业务流程中从实际出发，初步建立了一套风险管理体系，实行风险管理制度，加强风险的日常监控和风险应对措施的落实，积极培育风险管理文化，大大增强了公司抵御风险的能力。 2010年，我们对公司内外部政策和经营环境信息、风险管理案例以及制度、流程进行了全面、系统的梳理和分析，深入各个业务部门进行了实地调研，组织公司中高层管理人员及业务骨干进行了风险专项分析及风险评估，对公司风险环境进行了研究分析，提出了公司需要重点防范的五大风险：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。针对不同的风险，相关部门提出了相应的可行性策略，包括风险管理原则、目标和管理工具，指出公司风险管理工作要实现“效率、效益、效果”的综合平衡，确定了风险管理工作的损前和损后目标，提出了应对具体风险的措施，强调应对措施的选择应突出重点，综合考虑，不同的风险采取不同的方法，实施后初见成效。公司

全面风险管理实施细则(修改版)

***路公司全面风险管理实施细则 第一章总则 第一条为落实***全面风险管理工作要求，明确风险管理责任制度，建立健全风险管理机制体系，细化公司全面风险管理工作，强化标准化建设，统一规范业务流程，有效防范和化解各类风险，保证公司公司各项业务流程和经济活动的持续、健康发展，根据***《北京市首都公路发展集团有限公司全面风险管理办法》的规定，结合公司实际情况制定本办法。 第二条本办法所称风险，是指在公司未来发展过程中，各种不确定性对公司实现发展规划和总体目标的影响。 第三条本办法所称全面风险管理，指公司按照***全面风险管理要求，围绕发展规划和总体目标，通过在运营管理的各个环节和过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理的组织体系、风险管理策略、风险防控措施、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。 第四条本办法适用于公司各部室、各收费管理所的风险管理工作。 第二章风险管理的目标与原则

第五条风险管理的总体目标： （一）确保将风险控制在与发展规划和总体目标相适应并可承受的范围内； （二）确保公司与***信息畅通，各部门之间实现真实、可靠、完整、及时的信息沟通； （三）确保经营的合法合规、内部规章制度和重大措施的顺利执行； （四）确保公司资产的安全和完整，增强管理的有效性，提高管理活动的效率和效果，降低运营管理目标实现的不确定性； （五）确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保证公司全面风险防范工作及时、有效，确保公司运营管理工作不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 第六条公司风险管理应当遵循全面性和针对性相结合的原则。全面性就是要做到事前、事中、事后控制相统一，使风险管理覆盖到公司的所有部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在风险管理的空白、漏洞和死角；针对性就是要从实际出发，以对重大风险、重大事件（指重大风险发生后的事实）的管理和重要流程的内部控制为重点，抓住关键环节，有针对性地按照基本流程实施风险管理。 第七条公司的全面风险管理涵盖运营管理和经营活动中所有业务环节，包括但不限于：

注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第69讲_风险管理策略(2),风险管理组织职能体系,内部控制系统(1)

第六章风险与风险管理 第四节风险管理体系 一、风险管理策略 （四）确定风险偏好和风险承受度 风险偏好和风险承受度是风险管理策略的重要组成部分，《中央企业全面风险管理指引》指出，“确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇”。 确定企业整体风险偏好要考虑以下因素： 1.风险个体：对每一个风险都可以确定风险偏好和风险承受度。 2.相互关系：既要考虑同一个风险在各个业务单位或子公司之间的分配，又要考虑不同风险之间的关系。 3.整体形状：一个企业的整体风险偏好和风险承受度是基于针对每一个风险的风险偏好和风险承受度。 4.行业因素：同一风险在不同行业风险偏好不同。 一般来讲，风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定的，对企业的非重大风险的风险偏好和风险承受度不一定要十分明确，甚至可以先不提出。企业的风险偏好依赖于企业的风险评估的结果，由于企业的风险不断变化，企业需要持续进行风险评估，并调整自己的风险偏好。 重大风险的风险偏好是企业的重大决策，应由董事会决定。 （五）风险度量 1.关键在于量化 风险承受度的表述需要对所针对的风险进行量化描述，风险偏好可以定性，但风险承受度一定要定量。 2.风险度量模型 风险度量模型是指度量风险的方法。确定合适的企业风险度量模型是建立风险管理策略的需要。企业应该采取统一制定的风险度量模型，对所采取的风险度量方法取得共识；但不一定在整个企业使用唯一的风险度量方法，允许对不同的风险采取不同的度量方法。 3.风险度量方法 常用的风险度量方法包括：最大可能损失；概率值；期望值；波动性；方差或均方差；在险值，又称VaR，以及其他类似的度量。 （1）最大可能损失。是指风险事件发生后可能造成的最大损失。用最大可能损失来定义风险承受度是最差情形的思考逻辑。企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，使用最大可能损失作为风险的衡量。 （2）概率值。是指风险事件发生的概率或造成损失的概率。 （3）期望值。 （4）在险值。又称VaR，是指在正常的市场条件下，在给定的时间段中和给定的置信区间内，预期可能发生的最大损失。 4.概率方法与直观方法 不依赖于概率统计结果的度量是人们直观的判断，如专家意见。 当统计数据不足或需要度量结果包括人们的偏好时，可以使用直观的度量方法，如层次分析法（AHP）等。 5.选择适当的度量 对不同种类的风险要使用不同的度量模型。对外部风险的度量包括市场指标、景气指数等。对内部运营风险的度量包括各种质量指标、执行效果、安全指数等。 【例题·多选题】下列风险度量方法中，建立在概率基础上的方法有（）。（2015年学员回忆版） A.在险值法 B.层次分析法 C.期望值法 D.最大可能损失法 【答案】AC

2016年度企业全面风险管理报告

2016年度XX公司企业全面风险管理报告 一、企业全面风险管理工作基本情况 （一）全面风险管理组织体系 全面风险管理主管领导： 姓名：XX 电话：XXXXXX 职务：XX 全面风险管理牵头部门负责人： 姓名：XX 电话：XXXXXX 职务：XX email:XXXDXX@https://www.wendangku.net/doc/159211716.html, 全面风险管理联络人： 姓名：XX 电话：XXXXXX 职务：XX email: XXXXXX@https://www.wendangku.net/doc/159211716.html, 机构设置情况： 根据XX科技公司对所属企业在全面风险管理方面的要求，XX公司同步相应成立了风险管理领导小组，XX公司执行董事XX任组长，并下设风险管理领导小组办公室，XXX任办公室主任，XXX部作为风险管理牵头部门，负责企业风险管控相关的日常工作和协调工作，并对企业风险管控作定期评价。 （二）全面风险管理制度建设情况 针对企业全面风险管理的实际，XX公司风险主要在财务风险、运营风险、市场风险、战略风险等方面，出台了相应的管理制度，并列入企业内控管理制度中执行控制, 具体相关制度有:全面风险管理

制度（内部编号NKGL-XXX）、全面风险管理体系建设方案（内部编号NKGL-XXX）、应收账款催收管理办法（内部编号NKGL-XXX）、客户信用管理制度（内部编号NKGL-XXX）、客户信用评定理制度（内部编号NKGL-XXX）、担保业务管理制度（内部编号NKGL-XXX）、生产外包业务管理制度（内部编号NKGL-XXX）等。 二、2015年度企业全面风险管理工作回顾 （一）企业全面风险管理工作计划完成情况。 1.简要说明本企业2015年度全面风险管理工作计划完成情况。 2015年度全面风险管理工作计划完成情况表 2.企业总经理办公会开展全面风险管理工作主要情况。 2015年，XX公司经理办公会讨论明确应收账款催收办法、催收时限，经理办公会也充分考虑到这类水电气应收账款的催收难度和回收风险，尽可能回收，盘活XX公司现金流。 3.企业总经理办公会对年度工作的评价及全面风险管理工作取得的主要成效。 2015年，应收账款的余额较上一年度有所下降，水电气应收账款催收难度逐年增大，不利于应收账款回笼，必须做长期的催收工作，

双体系-风险分级管控领导小组及职责

淄博x'x'x'x'x'x有限公司文件 淄xx发[2017]019号 关于印发调整x'x'x'x'x'x'x有限公司 两体系建设领导小组的通知 各部门、相关人员： 为加强我公司两体系建设工作，建立完善安全生产风险分级管控体系、隐患排查治理体系，实现关口前移、精准监管、源头治理、科学预防，特调整了两体系导小组成员及两体系相关人员责任制度。 现将有关人员名单下发给大家。 领导小组： 组长：x'x'x 成员： xx'x'x'x 主要负责人签发： x'x'x'x有限公司 2017年1月20日 附1：两系责任制

淄博x'x'x'x'x限公司两体系责任制 2017年1月

一．两体系建设领导小组职责（部门） 1.组织、监督、指导、考核安全生产风险分级管控与隐患排查体系工作的开展及各项措施的落实。 2.传达学习和贯彻关于安全生产风险分级管控与隐患排查体系有关政府文件、精神和要求。 3.组织编制符合要求、满足公司实际运行状况的两体系实施方案。 4.全面展开工作，明确各单位进度和质量要求，适时指导和调度，并制定考核办法。 5.定期召开安全生产风险分级管控与隐患排查体系工作专题会，固化成果、健全档案，持续降低事故风险。 6.对员工进行安全生产风险分级管控与隐患排查体系建设宣贯和培训。 7.做好风险分级评价过程控制。组织排查风险点、作业步骤确认、危险源辨识、风险评价、风险分级管控、辨识确定重大风险，完成“一企一册”。 8.按照“分级管理、分线负责”、各成员具体落实安全生产风险分级管控与隐患排查体系建设过程中的具体工作，完成各自区域内和本业务范围内的风险点识别、风险分级及风险评价，对评价结果负责。 9.制定风险点分级管控措施，并按要求制作相关公告栏等。 10.建立常态机制、加强动态管理，每年至少一次对风险点进行调整，遇有法规变动、重大人事调整、工艺变更、新改扩项目、原料、设备、产品变动等及时进行风险评估，确保风险点的安全。

风险管理体系模板

风险管理体系

风险管理体系 完整的风险管理体系应包括四个模块: 法人治理结构, 风险管理组织, 财务经营和公司运营的政策、制度与程序, 以及内部审计系统。 经济学家们可能会给出风险种种不同的定义, 但不论是何种定义, 一般都不会脱离以下三个特征: 风险是关乎未来的、有不确定性、有损益发生。 风险有外在的商业风险和企业内部的管理风险之分。外在的商业风险是指经济大环境、法律法规、竞争对手等因素引发的风险, 比如政策的变动、自然灾害等。这种风险在所难免; 内部管理风险是指企业因管理和控制不善可能带来的损失, 比如说财务方面的问题、人力资源方面的问题等。这种风险能够说是无处不在。 风险管理的体系与流程 风险主要有四种类型: 财务风险、商业风险、管理风险、操作风险。针对这些风险, 风险管理有一套集文化、方法、模型、管理制度、组织架构于一体的综合性系统。完整的风险管理体系应当包括以下四个模块: 模块一: 法人治理结构。法人治理结构无论对企业的风险管理工作还是对企业发展都非常重要。一个好的法人治理结构能够减少决策的失误, 防止减少股东资产自失, 缩小减少代理人所引发的各

种成本。因此, 治理结构对于企业的风险管理是至关重要的, 它是企业实行有效风险管理的组织保障。 模块二: 风险管理组织。风险管理组织是专门为企业从事风险管理活动而成立的机构, 是职业的风险管理执行者。这个组织对于企业高层风险管理决策的贯彻和实施具有决定性作用。 模块三: 财务运营和公司运营的政策、制度与程序。所谓的财务运营政策和程序, 其实是对财务决策的一系列规定, 这对企业的风险管理工作也是至关重要的。就一般企业而言, 随着决策涉及财务金额的增加, 签字领导的级别也必须相应提高, 这就是企业财务运营程序的一个简单例子。其实, 对于企业而言, 这里的逻辑并不是因为怀疑每个人都有可能出问题而制定制度, 而是如果没有一套完善的制度, 就肯定或非常有可能会出问题。 模块四: 内部审计系统。内部审计系统不但包括财务报表的审计, 也包括公司内部控制、程序的执行情况、战略的贯彻情况、依法运行的情况等的审计。风险管理的步骤是风险的识别、风险的评估、风险管理、风险监控, 其实就是明确风险、量化风险以后, 对风险进行管理和降低, 然后进行风险监控。 风险管理体系的几个环节——治理结构、风险管理组织、政策与程序、内部审计, 其实就是企业进行风险管理的几个保障( 见图) 。这也是企业风险管理工作的核心, 在这个圈子里面, 所有东西

风险管理的四个流程

风险管理的体系与流程 风险主要有四种类型：财务风险、商业风险、管理风险、操作风险。针对这些风险，风险管理有一套集文化、方法、模型、管理制度、组织架构于一体的综合性系统。完整的风险管理体系应当包括以下四个模块： 模块一：法人治理结构。法人治理结构无论对企业的风险管理工作还是对企业发展都非常重要。一个好的法人治理结构可以减少决策的失误，防止减少股东资产自失，缩小减少代理人所引发的各种成本。所以，治理结构对于企业的风险管理是至关重要的，它是企业实行有效风险管理的组织保障。 模块二：风险管理组织。风险管理组织是专门为企业从事风险管理活动而成立的机构，是职业的风险管理执行者。这个组织对于企业高层风险管理决策的贯彻和实施具有决定性作用。 模块三：财务运营和公司运营的政策、制度与程序。所谓的财务运营政策和程序，其实是对财务决策的一系列规定，这对企业的风险管理工作也是至关重要的。就一般企业而言，随着决策涉及财务金额的增加，签字领导的级别也必须相应提高，这就是企业财务运营程序的一个简单例子。其实，对于企业而言，这里的逻辑并不是因为怀疑每个人都有可能出问题而制定制度，而是如果没有一套完善的制度，就肯定或非常有可能会出问题。 模块四：内部审计系统。内部审计系统不仅包括财务报表的审计，也包括公司内部控制、程序的执行情况、战略的贯彻情况、依法运行

的情况等的审计。风险管理的步骤是风险的识别、风险的评估、风险管理、风险监控，其实就是明确风险、量化风险以后，对风险进行管理和降低，然后进行风险监控。 风险管理体系的几个环节——治理结构、风险管理组织、政策与程序、内部审计，其实就是企业进行风险管理的几个保障(见图)。这也是企业风险管理工作的核心，在这个圈子里面，所有东西都会对企业风险管理产生重要的影响。一个治理紊乱的公司，经营不可能规范;而一个经营不规范的公司，风险不可能避免，决策失误、资产流失更是在所难免。 所以，要想做好风险管理，必先完善风险管理的三个流程： 风险管理计划。考察各种风险，判断风险的性质和后果，对风险进行分类，选择风险处理的方案，编制风险处理的实施计划。当然，这也是风险管理工作的一个重要步骤。风险管理流程，实际上也是从另一个角度来看风险管理工作的步骤。 风险管理的组织架构。根据风险管理计划，安排风险管理的人事布局和组织体系，包括业务分工、权力安排和组织结构等。这一环节的工作有的直接是公司治理结构的安排，它的目的本身就是为了防止风险;有的则是内部控制体系的安排，比如公司对采购环节的控制和风险管理，就应该考虑如何保证采购员采购的物品符合质量要求，保证采购员不会和卖方串通，这里就需要一种结构，使得采购员之间、采购员和公司的其他监管人员及财务人员之间相互制约、相互监督。 风险管理的考核。按照规定，进行经营业绩和管理流程的记录、

风险控制方案剖析

风险控制方案 一、安全风险管理组织机构 成立安全风险管理领导小组，由项目经理曾玉平担任组长，安全员陈信建担任副组长，其他施工人员负责人担任组员。 组长：曾玉平 副组长：陈信建 成员：夏登贵戴志文杜阳梁庆高泽银 领导小组下设办公室，办公室主任由安全员陈信建担任，负责项目风险管理工作。 二、安全风险管理工作程序 施工队要随时对作业现场的职业健康安全运行控制情况进行检查，对检查发现的问题要及时纠正。作业班组每星期对施工人员进行一次班前教育，组织作业人员进入作业点时做好自检、自查工作，发现重大隐患及时向上级汇报，以便及时采取措施，防止事故的发生，当发生事故，应对风险进行重新识别、评价。 施工队对在有粉尘、强噪音、冬、夏季施工等特殊条件下作业的人员，应严格按有关规定发放和使用劳保用品，并对从事有职业危害作业的劳动者进行健康检查。 三、安全风险辨识 风险辨识 安全风险辨识覆盖我施工队所承接工程建设内的施工、产品及建设活动的全过程，包括所涉及的作业场所内的设备、设施、施工过程、

工作环境、人员活动、临时构造物、辅助设施等。应考虑以下几种类型危害因素： （1）、电气伤害：电器设备设施安全装置缺乏或损坏可能造成火灾、人员触电、设备损坏；用电无保护装置。 （2）、机械伤害：在施工过程中，由于机械施工造成的人员伤亡事故。 （3）、生物危害：病毒、有害细菌、真菌等造成的发病感染。 （4）、火灾危害：是指造成人员伤亡的施工队火灾事故。 （5）、其他伤害：是指不属于上述伤害的事故均称为其他伤害。如扭伤、冻伤、钉子扎伤等。 四、风险评价 风险评价应由项目经理、安全员等相关人员成立评价小组，在熟悉现场、相关法规、标准、评价方法后方能进行。 风险等级 风险评价结果分为极高度风险、高度风险、中度风险、低度风险四个等级。 风险等级表

全面风险管理工作报告

全面风险管理工作报告 —设备管理部— 2008年是公司从投资建设转入生产运营的第一年，为实现平稳过渡，确保装卸系统设备能够更好更稳定地服务于生产，我部将风险管理作为设备管理一项重点内容，通过对主责内工作进行风险识别和度量，辨识主要风险有设备完好风险、原材料市场价格风险和库备物资管理风险，随后通过修订相关设备管理制度、明确风险管理相关责任和制定相应风险预控管理措施等多种渠道进行风险管理和预控。 1、设备完好风险，风险程度为有风险，主要风险管理措施：①规范设备检查、保养和维护工作；②合理制订检、维修计划，并跟踪督促落实；③确保物资备件供应及时。 本年度设备运行保障管理逐步得到加强、物资备件供应及时，月度设备完好率均高于95%，实现了设备完好风险预控。 存在问题和09年改进措施：一些设备使用部门存在基础管理薄弱、执行力低下的情况，对设备运行稳定造成一定的风险。改进措施主要包括：加大设备督管力度，调整设备运行保障人员分布，逐步推行《设备维护综合考核评比细则》制度等，督导其设备管理行为。 2、原材料市场、价格风险，风险程度为潜在风险，主要风险管理措施： ①规范物资采购管理②建立多渠道的物资市场采购网③采用比价择优的工作原则服务生产。 本年度通过一系列有效的管理措施，物资采购价格波动影响较小，原材料市场、价格风险对公司采购资金计划使用的影响得到预控。

存在问题和09年改进措施：面对世界局部地区的金融危机已逐步演变为全球范围的经济危机，市场价格波动变化大逐步凸显，风险预控难度增大。在此情况下，要继续规范采购环节，并逐步建立完善的物资备件供应商体系，将原材料市场、价格风险减至最低。 3、库备物资管理风险，风险程度为有风险，主要风险管理措施：①进一步规范库房管理，实行严格的出入库制度。②分门别类存放库备物资，并根据物资特性做好检查、保养和包装③做好库房的防火、防风和通风工作。 本年度各类物资出入库记录齐全，有案可查；库备物资存放严格依据物资特性保管，无因保管不当造成损失；库房无火灾事故，库备物资管理风险得到预控。 存在问题和09年改进措施：随着2300万备件的陆续到货和库存最低保有量的建立，库存物资正在增加，管理难度逐渐增大，风险增高。为使风险得到有效预控，将采取：贯彻落实执行修订后的物资管理制度、合理规划调整物资存放、继续加强安全教育等改进措施。