企业销售人员流动大现状分析及解决方案论文
对手采取的对策策划一系列的方案来攻占目标市场并且反攻于竞争对手，达到扩大企业销售渠道的目的。常用的手段有广告、营业、推广与公共关系等。
高级销售主管们知道如何带领他的团队去了解并提高客户的满意度和忠诚度，发掘客户的最优终生价值，扩大企业的市场份额并维持牢固的客户保有率。
2、造成我企业销售人员流失的原因
销售人员流失是指销售人员离开已有的工作岗位。这种流失有善意和恶意之分，有的属于正常的人才流动，有的却属于恶性竞争。销售人员流失的原因是多方面的，其中一个重要方面是社会原因，这是销售人员工作和生活的大环境、大舞台，是销售人员流失的客观原因和重要背景。企业是销售人员工作的大本营和根据地，是销售人员施展才能的大舞台，但企业在经营和人力资源管理上也常常存在许多不足，如制度的不合理等，而人力资源管理方面存在的问题，也是销售人员流失的一个重要原因。
（1）对我企业的发展目标缺乏认同
企业留不住人有很多方面的原因，但根本的原因就是员工对企业的认同问题。认同问题实际上存在一个程度问题。简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等。员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。一般来说，人们应聘到企业工作，最初的
动机是获得教高的薪金，但工作稳定以后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。如果员工发现在企业无法实现其职业规划目标，就可能跳槽到更合适自己的企业中去。员工看不到自己的发展前途，就会对工作失去兴趣；一旦有适合自己发展的企业，他就会很快地调槽走人。
（2）无法为销售人员提供一个稳定的工作环境
许多企业希望通过发放大笔大笔的奖金留住现有的人才，然后通过金钱的刺激却未必真正奏效。因为如今的社会，尤其是高级销售人员挣钱非常容易，在他们眼里金钱已经不再是第一要素了，对他们而言更重要的是工作环境。
一般来说，高级的销售主管对个人的自我发展极为重视，如果企业的学习氛围和学习环境很差的话将很难吸引他们的目光。而且大多数的高级销售主管喜欢挑战，赋予他们更大的责任、权利和控制自己的工作，是他们可以挑战自己的一种方式。而大多数高级销售人员喜欢多样化的工作任务，总是做同样的事情会很快使一个寻求挑战的人变得不耐烦。
当他们认为所在公司埋没人才、浪费人才、压制人才、特别是感到工作中的“小气候”无法让他满意，人际关系出现了不和谐，甚至这种工作已经挫伤了他的工作积极性、上进心和理想，那么，人力经理有可能会收到他递来的报告，特别是一些公司，有些人员因处理不当而影响了他们的工作，也有些公司，尊重知识、新生人才风气不够，致使一些专业人员心里总是平衡，只好一走了知。从销售人员培训来看，培训经费的低投入必然严重影响销售人员素质的提高，需要引导
企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。如果员工培训比例较高，但执行不力也难以产生好的培训结果并达到预期的培训目的。对于刚刚离开校园到企业工作的大学生、研究生，若是忽视了他们的学习，不加强管理、注重早期培养，在两三年内他们是最容易“跳槽”的。他们前景远大，而且已经熟悉了企业业务，如果让他们流失将对企业造成很大的损失。
（3）企业不能为销售人员解决后顾之忧
是否能够提供各种福利待遇，是广大销售人员关注的一个热点问题，也是关系到他们能否安心在职工作的一个重要问题。其次，入职后不进行任何培训，也不进行职业规划和就业指导，直接推向市场，创造效益。
（4）销售人员之间不能相互支援
销售订单的签订，有时光靠销售人员是无法完成的，此时需要销售人员打前战，然后经过公司全体员工的共同努力才能拿下定单。但我企业却忽视这一点，把一个个销售人员推向不同的区域市场，也不提供技术支持，单靠销售人员拿订单回来。销售人员在公司的时间很短，大部分时间都在与客户接触，有时需要公司给迅速传些什么资料过来，往往等三、四天还没有音信。没有公司支持，销售人员设法拿到定单后，发现自己分得利润特别少，大部分都给了他们。由于长期是孤军奋战，久而久之便感觉身心疲惫，所以便会找一个能使自己心理轻松的企业。
（5）制度的不合理，奖惩不分明
有些奖励措施甚至从未兑现过，而动不动就是“罚”字当先。无论出于什么原因，凡是违反规定的要受处罚，但有功时从来未提过奖励，时间久了无论什么样的员工也会产生抵触情绪。但他们清楚，胳膊扭不过大腿，公司是人家的，自己只是打工者，要么全身心地接受人家的处罚，要么辞职，结果无论什么样的销售人员做到一定阶段也会离开。我想这不能仅从销售人员的身上找原因，企业自身也应该查找一些深层原因。
除了上述原因，缺乏职业安全感、个别企业新酬结构不合理、工作标准过高，也都不同程度地导致销售人员跳槽，但结合起来看，造成销售人员高流失率的主要原因是企业在管理上不到位，或者说企业在人力资源管理的环节及管理质量上都有待改进。
3、销售人员流失对企业造成的影响
（1）成本增加
企业在销售人员离职后，为了补充其离职后留下的空缺，一般要重新招聘员工，这就要求企业支付组织招聘的费用。
对新员工的另一项投资就是上岗引导和培训，以保证他有从事新工作必需的能力、技能和人际关系。在培训期间，组织付给其工资，但他对公司不会产生或只能产生很少的贡献。
销售人员离职后，公司往往将他的工作分给公司内其他的销售人员，这样会使其他销售人员工作负担增加，使之效率降低。而且即使来了新人员，他的效率也会受技巧熟练程度和工作努力程度以及个人能力的影响，不可能一下子达到最佳状态。但只有那些忠诚于公司，
愿意为公司长期自觉努力工作的人才能长期保持高效率。无论是简单的体力劳动还是复杂的脑力劳动，销售人员的工作效率都是随着工作时间的延长、工作经验的积累而提高的。只有经过一段时间，新员工才会熟悉新工作，懂得怎么做，才能提高工作效率率。由于销售人员离职造成工作效率低下而导致的隐形成本就无法估计了。
（2）对工作绩效的干扰
如果流失者具有特殊的技能或在原来的岗位上占有重要地位，其流失后造成的成本损失比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为严重，而且这种成本损失的影响常常会延续到接替其职位的新雇员能够完全胜任其工作为止。由于流出者和流入者人力资本具有一定的差异性，流失高质量的人才或流失具有大潜力的销售人员对企业造成的损失将是长期的，在这种情况下，很容易导致企业对人力资本的投资受到限制，甚至打击企业的人力资本投资积极性。这显然不利于企业的长远发展，也不利于社会的人力资源开发。
（3）造成技术的流失或商业秘密的泄露
在企业中，流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业比较重要、社会需求量较大的人员，这些人离开企业后，其所掌握的技术、客户将随之流失，一些商业秘密也会被泄露，这对企业是非常不利的。虽然企业可以借助法律手段对此加以限制，但这种限制的作用是有限的，企业因此遭受的损失不可能完全消除。
（4）对企业职员士气的影响
销售人员流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于因一部分雇员的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生的消极影响。这是因为员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他销售人员提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的销售人员得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的销售人员就会心动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的雇员也会开始或准备开始寻找新的工作或新的企业。
二、方案提出
1、整合企业理念系统，培育员工对企业的认同
销售人员的流失是因为其在企业缺乏归属感而选择离开，因此，企业要用优秀的企业文化提高他们对企业的“信心指数”；用良好的企业形象和团队精神增强企业对他们的亲和力，用共同的价值观消除他们对企业的背离念头。公司理念应当最大限度的反映员工的思想和利益，应当有顺畅的沟通渠道了解员工特别是销售人员的情绪、心态和对公司工作的看法，同时销售人员也可借此进一步了解公司的发展动向、企业的战略思想、发展前景及运营状况等重要信息，他们了解得越多，认同感就越强，离心力就越小，这也是防范销售人员流失风险发生的重要途径。
尊重和认同是员工情感管理中的最重要的部分。按照马斯洛的需求理论，人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要了。现代企业中员工的素质普遍都比较高，因此要求被尊重和认同成为他们工作是
否快乐的最基本要素。现在很多企业都在企业文化中强调“以人为本”，其实以人为本就是要把所有的人都视作企业大家庭中的一员，要公平地对待他们，要爱他们，要让员工感觉到被重视。那么如何尊重和认同员工呢？
2、不要靠发号施令和权威来管理员工
现在好多企业都崇尚民主化管理，实行"职务无称谓"制度和"平等共事"的机制，如果我们还是以自己的职务来压别人，用强势的做派来管理的话，将会失去民心。
（1）要真诚地关心员工
要设身处地地替员工着想，为员工的利益考虑。
（2）要衷心地让员工感受到重视
作为管理者要经常给予员工最真诚的认同和肯定，要让他们时时感受到来自不同层面的重视，当他们作出成绩的时候，要让他们感觉到自己的上级是重视自己的、企业管理层也是认同自己的，被广泛认同的员工一定会有更高的工作激情。
3、制定职业生涯规划
对企业销售人员要有完整的职业生涯规划，使其个人利益与企业利益、个人发展期望与企业成长结合在一起。完整的职业生涯规划是企业提高人才整体素质的有效措施，也是留住优秀人才的有效手段。它既可以帮助企业对自身未来进行规划，提出科学设想和目标，让员工和企业一起发展，又可以帮助员工根据企业发展变化的需要进行自我学习与调整，实现自我设计，自我发展。企业必须对销售人员有相
当完善的职业生涯规划，让他们从进入企业之时看到自己的职业道路，这样对他们既是一种精神激励，有利于产生工作满足感，又能让他们明确自己的努力方向，使自身的发展目标与企业的预期目标相一致，企业因此可以稳定军心，降低销售人员的跳槽率。
4、改善工作条件培养企业的学习环境
企业是在一个不断变动的经济技术环境中生存和发展的，销售人员的知识、技能、和工作态度必须与这种不断变动的外部环境相适应，知识、态度需要不断的更新，技能需要不断提高。未来的销售人员必须熟悉电子沟通技术，因为他们要从电子数据中获取产品、客户和竞争的信息，因此，为了全面利用各种信息，销售人员应当熟练掌握相关技术。销售人员培训意味着员工综合能力的不断提高，也意味着销售人员对企业的经济价值更大的提升，事实上如果不能提供丰富的培训机会，同样也意味着减少了一种吸引优秀人才的因素。其实销售人员的潜在能力比经验更重要，如果企业总是企盼从外部寻找业务能力，将永远不会有高于竞争对手的业务能力。因为这种做法忽略了已有销售人员蓄积的宝贵的潜在的能力，而且为此将支付更大的人力成本。所以企业应该加强销售人员各方面的培训。培训的主要内容包括以下几方面：意识的培训主要是培养销售人员对企业的责任感、竞争意识和相互协作的团队精神。技能的培训主要集中在“如何使客户签单”、“如何促进及管理客户”“如何进行策划和促销”等销售技能方面，同时兼顾“如何收集市场信息”等市场方面的技能的培训。知识的培训主要集中在产品的知识，企业文化及产品相关的知识，竞
争对手产品的知识等方面。企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，根据工作内容不同，为员工提供与管理及专业有关的培训，同时鼓励员工通过各种在职教育培训获取职业资格或证书，别且鼓励员工边干边学，在实际工作中提高能力和水平。在培训的形式上可运用多种形式。既有定期的组织学习，也有日常工作中的引导，还有各片区、办事处、代理商等处的内训。同时公司对培训的效果定期进行评估，根据评估的结果随时改进培训的内容和形式、进程。
5、建立有竞争力的薪酬体系和分配制度
建立有竞争力的新酬体系和分配制度，给一流的销售人才一流的待遇，是企业吸引、留住高素质销售人员的重要手段。需要注意的是，销售人员需要的报酬，应包括物质报酬和精神报酬两部分。首先，在物质报酬方面，企业应将销售人员的新酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，并与其他员工的新酬合理拉开距离，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义，使收入分配向优秀销售人员倾斜。其次，公司还应注意，除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质报酬的需求外，还有工作的胜任感、成就感、责任感和受重视等精神报酬。导致销售人员大规模离职的重要因素，往往不是对物质待遇不满，而是因为他们觉得自己期望的空间和企业提供的舞台不适应，自己的许多建议和想法得不到重视，才能无法施展，工作没有成就感。由于精神报酬具有隐蔽性的特点，它常常容易被领导者所忽略，但是精神待遇又是一种堪称人的本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。因
此，公司必须认清精神报酬的重要意义，创造一切机会和条件保证销售人才能够施展他们的才华，如让他们参与决策，承担更重要的任务，给他们更大的工作自由和权限，用优厚的精神待遇防范销售人员的流失。
6、精神待遇
精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被员工和管理者忽略。隐蔽性特点首先表现在：精神待遇与物质待遇相比，精神待遇不象物质待遇那么容易测算和衡量，它难以进行清晰的定义、讨论和比较。所以，在谈到待遇时，员工和管理者都倾向于注重物质待遇，精神待遇往往被忽略。这种隐蔽性还表现在：员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说：“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？”管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目地提高员工的物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满，是得不偿失的。如果长此以往，企业的薪酬管理还可能陷入恶性循环。企业管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面地把握员工的需求。
管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。
7、物质待遇
（1）岗位工资的作用十分重要
应该保持其公正性，保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。企业与其竞争对手，企业内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。不过，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平衡。让员工了解工资制度是十分必要的，如果企业的工资制度是基于同类企业的平均水平，企业应该让员工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，企业也应该让员工清楚这一情况。高工资不能保证留住员工，但低工资一定会“赶走”员工的。
（2）浮动工资的形式多种多样
浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励和股票期权。大多数企业都采纳了浮动工资制度。推迟一些形式浮动工资的发放，确实能起到稳住员工的作用。
（3）企业福利
企业福利是指企业向员工提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。企业自己运营的住房贷款计划，能很大程度上的留住员工的心。
8、合理安排人员配置、妥善处理团队关系
关于人员配置，研究表明只有人们的人格特征与所选择的职业相一致的时候才能发挥他们的才能和能力，在销售部门来讲这一点是极其重要的，不论是高级的销售主管还是普通的销售人员都应该具备较强的语言表达能力和书面表达能力、一定的专业知识、良好的心理素
质和较强的心理承受能力和具有较大发展潜力。而且对企业有足够的忠诚度、具有团队意识。重要的是要让每一个成员都能与岗位和角色相适应。如果BOSS将一个对销售根本不感兴趣的人才安排到这个职位上，那么即使是普通的销售人员也会给公司带来很大的损失。
企业的运作最终是团队的运作，团队运作的好坏将决定企业的未来，不同行业的团队做事方式不同，即使同行业的企业，由于企业实际运作状况不同，其团队做事风格也有不同，当然我们不能够用好与坏来区分这种差别，毕竟只有适合的才是最重要的。
一线销售团队，绝不仅仅只包含城市经理、销售代表、理货员和导购员，更包含各级经销商，甚至渠道内所有从业者形成广义的团队。只有最大限度的统一思想,彻底贯彻公司的营销策略,步调一致,才能形成最有效的区域销售作战能力。而且要建立高绩效的团队不能把重点只放在团队绩效的管理上,还要重视团队成员的角色匹配和绩效分解,让每一个团对成员都能够真正的充分发挥作用,进而促进整体团
队绩效的提高.
9、设计员工需要的有吸引力的福利
完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强员工对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。
国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、
全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。
在有关福利政策的实践过程中，应避免“大锅饭”式福利的出现，福利也可以具有竞争性。在“大锅饭”式福利的荫避下，人人都有的福利会令员工显得理所当然，他们会把它当成一种应得的“权利”，员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效果也就会大打折扣。所以，福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性。
10、加强销售人员人力资源的开发与培训
销售人员对自己是否拥有学习培训的机会十分在意。企业应该将人力资本的投资作为企业投资的一个重要组成部分，特别是对销售人员的培训方面，企业要不惜代价。具体而言，企业要建立起针对销售人员的教育培训体系，实现教育培训的制度化，塑造学习型企业。知识和技能是消耗品，不可能受用终身，只有教育和培训是终身的，企业应该把知识培训，尤其是对销售人才的继续教育作为企业人力资本的一项重要内容，以此把企业的前景和现状连接起来。通过培训，企业不仅可以为自身的销售人员的形成提供永不枯竭的后续源泉，从整体上提高企业的人力资源素质，还可以培养企业员工的忠诚度，稳定销售人员队伍，从而实现企业和人才的双赢。
三、执行步骤
1、修改企业文化，要求员工必须人人会背，并定期考核。
2、制定目标奖励体系，日目标，周目标，月目标，从实际出发并逐渐增加目标额度，目标奖金=每月超过要求的数额的部分/每月总数额*基本工资/2
3、员工入职前要求进行带薪专业培训，时间为三天，考试合格后即可入职。
4、加强售后服务，专门设立售后服务点
5、每周一次交流会议（各部门经理参加），加强合作与交流。每周一次经验技术交流会（各部门员工参加，突出表现的加分）
6、累计每犯3次小错误扣月工资100元，设立业绩最佳奖，业绩最高的三名，依次独立奖励目标奖金的1/2,1/3,1/4。
7、入职时签订就业协议，辞职后1年内不得从事相同行业否者承担法律责任。
8、实行评分体制，对企业内大大小小领导进行评分，满分一百，评分在网上独立完成，每个人有自己设置的员工密码。每半年一次，分数低的领导将受到处罚甚至直接降职，分数高的给与奖励甚至直接升职。
9、每半年组织一次员工免费出去旅游或大型活动。
10、为每位老员工提供“5险1金”，即养老、医疗、工伤、失业、生育保险、公积金
11、员工工资=底薪+目标奖金+业绩最佳奖-惩罚扣除
四、保障措施
销售人员的流失有时给企业带来的损失是惨重的。他们具有丰富的管理经验和市场开拓能力，一旦流失，不仅会影响局部或某一系统的管理效率，而且会带走企业的信息、用户和市场，这些都将会严重削弱企业的竞争力。因此，在平时的管理中，必须对销售人员做好监控工作，注意将资源和人分离，将客户资源等沉淀到企业整体里，而不是个人身上。具体而言，避免建立销售人员与企业的客户单线联系，建立企业与客户的多管道联系，凡由业务骨干掌握的商业信息必须有多重备份，而对于核心技术，做好产权保护工作。在人才的使用中要时刻注重对人才群体或个体进行心理分析，给员工以公平的晋升和发展机会。许多员工对薪资和待遇很满意，但却因为看不到未来可能出现的发展机会，尤其这种消极的预期是因为组织不公平的晋升制度和结果所导致的，因而会选择离开。在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节作用，做到留人先留心；同时要将企业的发展、岗位的需求与企业人才群体和个体的素质、技能相结合，知企识人、知人善任；在应用中注重绩效考评对员工的激励、促进作用，良好的激励手段也能刺激人才在企业与岗位上实现个人价值，从而起到一种留人的作用。
此外，一旦发生严重的销售人员流失现象后，迅速采取措施进行补救，如重新修订人力资源管理制度，通过内招或外聘的方式迅速补进需要人员，同时做好稳定军心的工作，维护企业形象，保持员工对