商业模式的基本理论框架
商业模式的基本理论
一、商业模式的类型
根据上述理解，可以把商业模式分为两大类
(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式；商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
二、商业模式设计的结构性维度
了解商业模式的重要一步，是需要考察商业模式的理论维度。描述商业模式的理论维度与描述人的个性和身体特征的方式非常相似。事实上，影响商业模式的因素有许多，商业模式的理论维度不仅是研究范围的确定和出发点的界定，更重要的是它决定了商业模式的取向或指向。结构性维度是商业模式的内生性变量，反映的是商业模式的内在特征。主要可以分为八个维度。
1.价值主张
价值主张是指厂商要为顾客解决什么样的问题？厂商想为顾客提供什么样的价值？随着厂商间的价值定位不同，厂商的活动也将会产生不同的差异，通过厂商所有活动的设计与执行，厂商将其价值主张传递给顾客，并为厂商和个人创造价值。价值主张是指厂商实际提供给顾客的特定利益组合，即是指厂商提供哪些利益给顾客。厂商经由经营使命提出战略的整体目标：要设计什么
样的商业模式来完成何种目标或提供何种产品给市场。价值主张是指提供技术上的价值给予顾客，而厂商必须先定义厂商要提供何种商品及顾客如何使用产品。所谓的价值可通过两个很简单的问题来回答： (1) 顾客会用产品来解决什么样的问题？ (2) 这些问题对于顾客造成了多大的影响？这些问题对于顾客的影响程度，与厂商为顾客创造的价值有很大的关系。价值主张描述了厂商提供了何种价值给他的顾客，对顾客而言，商业模式定义了厂商将如何满足顾客以创造价值。当决定了厂商要满足顾客的部分是什么时，同时也决定了厂商将不做什么。
2.核心战略
核心战略是指厂商决定用何种方式将所拥有的资产和资源转换成对顾客有意义的价值。这需要厂商运用市场细分来决定要给顾客提供哪些价值，并决定在这些细分市场中能为顾客提供具有什么样差异性的价值。当然，这需要企业考虑产业结构、可能的竞争者、供货商、顾客、潜在竞争者、替代品之间的关系，并思考厂商与这些要素之间的关系及竞争者可能采行的活动将会对厂商将会造成什么样的影响，预测其可能的影响。核心战略主要作用有： (1) 决定细分市场，即商业模式必须能够定义出清楚的顾客群体或细分市场，这种市场取向可以帮助厂商了解顾客所需要的价值，经由价值定位，厂商可以进一步提供不同技术特性的投入来实现顾客价值。商业模式最后的部分则是竞争战略：厂商如何在选定的市场形成； (2) 决定竞争战略，这就是波特研究提出的三种方式：成本领先战略、差异性战略、集中性战略或利基市场战略。
3.资源配置
资源配置是指厂商为了实现其为顾客提供价值的主张对其资产、资源和流程所进行的安排。一般来说，厂商的资产、资源包含厂商的设备、厂房、品牌、专利权、知识、技能、能力、顾客资料等等。这些资源是可以帮助厂商提供出不同于竞争者的差异化价值或是能够为顾客创造出独特的价值的资源。因此，这些资源必须为厂商所专有的 (资源必须是稀有的、无法模仿、无法取代)，且厂商的流程也必须要能与这些资源相配合，使厂商可以整合这些资源为顾客创造价值。资源配置决定了： (1) 核心能力。即厂商拥有的知识、技能与独特的能力。 (2) 战略性资产。即品牌、专利权、基础设施、专利标准、顾客资源和资料，以及其它稀有的、有价值的东西。当然，也包括了用新奇的方式运用战略性资产创造出的新经营观念。 (3) 核心流程。即厂商将投入变成产出所运用的方法与例行流程。总之，资源配置就是厂商以独特的方法结合能力、资产与流程，来支持其特定的战略所进行的安排。商业模式就为顾客提供比竞争者更好的顾客价值及在供货商、顾客、竞争者、潜在竞争者、替代品之间取得有力的竞争地位。厂商为了取得竞争优势需要资源、资产及能力。当厂商的能力是有价值的、稀有的、专有的、难以被模仿或取代时，企业将会拥有持久性的竞争优势。
4.组织设计
组织设计是指厂商将其自身组织结构形态调整成适合其资源配置与核心战略所进行的工作。一般来说，厂商的组织设计必须以价值主张和价值定位为导向，以组织结构形态配合核心战略、资源配置。在具体的组织架构设计时，必
须考虑其流程是什么，怎样使厂商将其资源转换为对顾客价值最大化的产出。需要注意的是，商业模式设计包括了利用外部商业伙伴来为顾客创造价值。因此，组织设计的内容应当包括整个价值链的设计。当然，并不是所有商业伙伴都会主动的参加某个厂商的商业模式，有一些商业伙伴是被动的，像提供补充品的厂商就是常见的被动伙伴。组织设计的内容包括： (1) 价值步骤。即通过商业模式描述为所有利益相关者创造价值的流程与顺序。 (2) 沟通渠道与协调机制。在利益相关者创造价值的流程与顺序中需要沟通渠道与协调机制，沟通渠道决定利益相关者间是如何连接的；协调机制使厂商决定如何使利益相关者协调他们的活动。当整合了价值步骤与沟通渠道及协调机制，也就整合了整个商业模式的价值链。 (3) 决定什么是外部价值。商业模式中很重要的一点，就是要决定哪些价值步骤是由外部的价值伙伴创造。这部分的关键决定因子在于谁控制了满足价值定位所必须的专用性资产。
5.价值网络
当厂商决定某些营运活动是需要外包的，就可以通过外部的商业伙伴来为顾客共同创造价值。一般商业伙伴包括供货商、经销商、合伙人、战略联盟伙伴。厂商与商业伙伴间必须有一个沟通渠道与协调机制，而这是需要厂商去创造的。如果厂商与商业伙伴能一致地为顾客创造价值，就需要整合为一个完整的价值网络。如果厂商在价值网络的整合行动中失败，将会使提供给顾客的价值大幅度下滑。价值网络包含了三个方面： (1) 供货商。享有和供货商密切的关系或有与以往模式不同的独特配合方式，这是建立新商业模式的要素之一。 (2) 经营伙伴。经营伙伴可以供应弥补最终产品不足的互补品。 (3) 战略联盟。面临投资额大、技术障碍高、风险较高的情况下，构建厂商间必要的战略联盟是重要的策略之一。结盟者不仅只是经营伙伴，也包括了供货商和经销商。结盟者既直接承担风险，也分享成功的果实。
6.产品与服务设计
不论厂商如何定义其价值主张，但消费者所能感受到的是厂商所提供的产品与服务。因此，产品与服务设计非常重要。厂商应确保其产品与服务与其价值主张一致，甚至是整个产品与服务的配套措施也应与其价值主张一致。一致性的感觉，将会提高顾客对于产品或服务价值的感受，忽略任何一个环节都会使得厂商为顾客提供的价值受到损失。产品设计应当考虑： (1) 履行与支持，这是指公司运用何种方式接触顾客，并使用何种渠道、提供何种形式的顾客支持，以及提供何种水准的服务； (2) 信息与洞察力，这是指厂商由顾客身上所获得的信息，以及洞察信息的能力，经由这种能力厂商可以为顾客提供独特的价值； (3) 关系动态，厂商是如何与顾客进行互动的，经由这种过程，回答厂商所能培养出的顾客忠诚度是什么的问题。产品与服务连接起厂商与顾客，这是由价值定位所决定且厂商必须满足对顾客的承诺利益，当决定要提供什么来满足顾客的同时，也决定了什么不是厂商应该做的。
7.经营收入机制
厂商的经营收入机制设计决定了如何对顾客收取费用和收费的标准。一般来说，厂商的经营收入模式需要与其成本结构相匹配，厂商必须思考经营收入模式既能够被顾客所接受，又能支撑厂商的成本结构。当厂商决定了经营收入
机制与产品价格，并衡量了厂商经由其它活动所产生的成本，厂商将能够计算出目标利润。经营收入机制决定了两个重要方面： (1) 收益来源。在选择出细分市场之后，厂商可能拥有多重的收益来源，辨认出来这些来源，有助于厂商决定要提供什么样的价值给他的顾客，及以何种方式来进行创造价值的活动。 (2) 价格。厂商需要为其产品确定有效的价格和顾客价值，提供给适当的顾客并从中获取利润。
8.赢利潜力
商业模式创新的目的就是帮助厂商获得财富，因而商业模式设计中赢利潜力是一个最关键因子。商业模式创新就是厂商通过整体性思考其产生成本与创造价值的活动，来获得赢利潜力扩大的过程。一般来说，厂商提升其赢利潜力不外乎两种方法：其一，厂商能以独特的方法为顾客创造出独特的价值；其二，厂商能以较低的成本完成顾客对厂商的期望和向顾客提供理想的价值。商业模式除了描述公司的战略、顾客界面、资源、价值网络及其互相连接之外，还有一个重点，就是公司如何赚得应有的利润。为了使企业能够成长，厂商必须向投资者提供足够的资产报酬率来吸引投资者进行投资，使整个商业模式得以被创造及扩展。当决定厂商的成本结构与收益模式时，也决定厂商能拥有多少价值，而这也是商业模式是否可以存续的最关键因子。
三、商业模式的核心原则
商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延展和丰富，是成功商业模必须具备的属性。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人料的好效果。
一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。
一、客户价值最大化原则
一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。
二、持续赢利原则
企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统，取得1+1>2 的效果。
在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
四、创新原则
三星董事长李建熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”时代华纳前首席执行官迈克尔·恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新可能变成一种成功的商业模式。
五、融资有效性原则
融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。
从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如巨人集团，仅仅为近千万的资金缺口而轰然倒下；曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30 多亿元的销售额，也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。
六、组织管理高效率原则
高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有赢利能力的也是效率。
按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可点的，也是值我们学习的。
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。
八、合理避税原则
合理避税，而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。
四、商业模式的设计
商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。
就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。
将战略，策略，战术，即战力打包成怎样赢利的一整套方法，因此商业模式就是战略的应用工具。
品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。
商业模式的核心就是资源的有效整合，其要点为：销售－运营－资本。
(一)、商业模式的设计要素
1.盈利
2.自我保护
3.能自启动
4.可调整
5.财务退出策略
(二)、商业模式的执行：运作流程是：钱→物→钱→进入下一个循环。
有一种观点认为，在企业已经非常重视商业模式创新的今天，决策层必须清醒的认识到，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队，创业家比商业模式更重要。这种观点只是说到点而没有考虑到面上。
战略规划是解决企业发展问题，商业模式解决企业生存问题。
(三)、商业模式应该遵循的要点：
商业模式必须能盈利--几乎没有哪个生意第一天就盈利。问题时，需要多长时间才能盈利？把目标的盈利日期写下来。如果超过很久还没能盈利，或者想法解决问题.
商业模式必须能自我保护--这些壁垒包括专利（其实并不象很多人以为得那么有用）、品牌、排他性的推销渠道协议、商业秘密（如可口可乐的配方），以及先行者的优势。
商业模式必须能自启动--创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。
商业模式必须可调整--依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随
时调整的商业模式灵活。
商业模式要有财务退出策略（不是必须）--如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现.
(四)、商业模式从经营的角度可分为
销售模式－运营模式－资本模式，核心就是资源的有效整合。
销售模式：指的是产品或服务的销售方式。
运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。这是商业模式的最基本体现。
资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。
商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面--以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。
1.以价值创新为灵魂---商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。
（1）注重虚拟（轻）资产经营--要求有效率的知识型员工组合成高度绩效的工作小组，整合顾客与供应商等企业资源，利用网络技术做有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业文化，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。
（2）加强企业市值管理--必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值；一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。
（3）构造企业价值网--随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。
（4）为广义的客户创造价值--
顾客价值--能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。
股东价值--能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。
员工价值--能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。
社会价值--能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。
2.以占领客户为中心--商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入
到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
精心研究客户需求—
实施大客户管理。
实施客户互动管理。
创造新的附加值。
文化附加值
服务附加值
附件附加值
3.以经济联盟为载体 --当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。
强化供应链管理。
打造企业核心竞争力。
外包非核心业务。
4.以应变能力为关键 --如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。
时间是第一成本
随需而变
个性化定制
5.以信息网络为平台--随着互联网的迅速崛起，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，网络经济正以经济全球化为背景，以现代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
构造虚拟经济的竞争力--比如以“虚拟＋现实”的商业模式，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。
加快企业商务电子化--传统企业管理只有与信息技术有机融合，通过企业商务电子化，强化物流、资金流、人员流及信息流的集成管理，推动企业全面的管理变革，才能不断提高运行效率和应变速度，为企业的发展带来新的增长空间。
推动流程再造--信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而推动组织形式的巨大变革。
商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。
当我被上帝造出来时，上帝问我想在人间当一个怎样的人，我不假思索的说，我要做一个伟大的世人皆知的人。于是，我降临在了人间。
我出生在一个官僚知识分子之家，父亲在朝中做官，精读诗书，母亲知书答礼，温柔体贴，父母给我去了一个好听的名字：李清照。
小时侯，受父母影响的我饱读诗书，聪明伶俐，在朝中享有“神童”的称号。小时候的我天真活泼，才思敏捷，小河畔，花丛边撒满了我的诗我的笑，无可置疑，小时侯的我快乐无虑。
“兴尽晚回舟，误入藕花深处。争渡，争渡，惊起一滩鸥鹭。”青春的我如同一只小鸟，自由自在，没有约束，少女纯净的心灵常在朝阳小，流水也被自然洗礼，纤细的手指拈一束花，轻抛入水，随波荡漾，发髻上沾着晶莹的露水，双脚任水流轻抚。身影轻飘而过，留下一阵清风。
可是晚年的我却生活在一片黑暗之中，家庭的衰败，社会的改变，消磨着我那柔弱的心。我几乎对生活绝望，每天在痛苦中消磨时光，一切都好象是灰暗的。“寻寻觅觅冷冷清清凄凄惨惨戚戚”这千古叠词句就是我当时心情的写照。
最后，香消玉殒，我在痛苦和哀怨中凄凉的死去。
在天堂里，我又见到了上帝。上帝问我过的怎么样，我摇摇头又点点头，我的一生有欢乐也有坎坷，有笑声也有泪水，有鼎盛也有衰落。我始终无法客观的评价我的一生。我原以为做一个着名的人，一生应该是被欢乐荣誉所包围，可我发现我错了。于是在下一轮回中，我选择做一个平凡的人。
我来到人间，我是一个平凡的人，我既不着名也不出众，但我拥有一切的幸福：我有温馨的家，我有可亲可爱的同学和老师，我每天平凡而快乐的活着，这就够了。
天儿蓝蓝风儿轻轻，暖和的春风带着春的气息吹进明亮的教室，我坐在教室的窗前，望着我拥有的一切，我甜甜的笑了。我拿起手中的笔，不禁想起曾经作诗的李清照，我虽然没有横溢的才华，但我还是拿起手中的笔，用最朴实的语言，写下了一时的感受：
人生并不总是完美的，每个人都会有不如意的地方。这就需要我们静下心来阅读自己的人生，体会其中无尽的快乐和与众不同。
“富不读书富不久，穷不读书终究穷。”为什么从古到今都那么看重有学识之人？那是因为有学识之人可以为社会做出更大的贡献。那时因为读书能给人带来快乐。
自从看了《丑小鸭》这篇童话之后，我变了，变得开朗起来，变得乐意同别人交往，变得自信了……因为我知道：即使现在我是只“丑小鸭”，但只要有自信，总有一天我会变成“白天鹅”的，而且会是一只世界上最美丽的“白天鹅”……
我读完了这篇美丽的童话故事，深深被丑小鸭的自信和乐观所折服，并把故事讲给了外婆听，外婆也对童话带给我们的深刻道理而惊讶不已。还吵着闹着多看几本名着。于是我给外婆又买了几本名着故事，她起先自己读，读到不认识的字我就告诉她，如果这一面生字较多，我就读给她听整个一面。渐渐的，自己的
语文阅读能力也提高了不少，与此同时我也发现一个人读书的乐趣远不及两个人读的乐趣大，而两个人读书的乐趣远不及全家一起读的乐趣大。于是，我便发展“业务”带动全家一起读书……现在，每每遇到好书大家也不分男女老少都一拥而上，争先恐后“抢书”，当我说起我最小应该让我的时候，却没有人搭理我。最后还把书给撕坏了，我生气地哭了，妈妈一边安慰我一边对外婆说：“孩子小，应该让着点。”外婆却不服气的说：“我这一把年纪的了，怎么没人让我呀？”大家人你一言我一语，谁也不肯相让……读书让我明白了善恶美丑、悲欢离合，读一本好书，犹如同智者谈心、谈理想，教你辨别善恶，教你弘扬正义。读一本好书，如品一杯香茶，余香缭绕。读一本好书，能使人心灵得到净化。书是我的老师，把知识传递给了我；书是我的伙伴，跟我诉说心里话；书是一把钥匙，给我敞开了知识的大门；书更是一艘不会沉的船，引领我航行在人生的长河中。其实读书的真真乐趣也就在于此处，不是一个人闷头苦读书；也不是读到好处不与他人分享，独自品位；更不是一个人如痴如醉地沉浸在书的海洋中不能自拔。而是懂得与朋友，家人一起分享其中的乐趣。这才是读书真正之乐趣呢！这所有的一切，不正是我从书中受到的教益吗？
我阅读，故我美丽；我思考，故我存在。我从内心深处真切地感到：我从读书中受到了教益。当看见有些同学宁可买玩具亦不肯买书时，我便想到培根所说的话：“世界上最庸俗的人是不读书的人，最吝啬的人是不买书的人，最可怜的人是与书无缘的人。”许许多多的作家、伟人都十分喜欢看书，例如毛泽东主席，他半边床上都是书，一读起书来便进入忘我的境界。
书是我生活中的好朋友，是我人生道路上的航标，读书，读好书，是我无怨无悔的追求。
下午13：00—17：00
B．实行不定时工作制的员工，在保证完成甲方工作任务情况下，经公司同意,可自行安排工作和休息时间。
3．1．2打卡制度
3.1.2.1公司实行上、下班指纹录入打卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间，实行不定时工作制的员工不必打卡。
3.1.2.2打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。
3.1.2.3打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间；
3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应填写《外勤登记表》,注明外出日期、事由、外勤起止时间。因公外出需事先申请，如因特殊情况不能事先申请，应在事毕到岗当日完成申请、审批手续，否则按旷工处理。因停电、卡钟（工卡）故障未打卡的员工，上班前、下班后要及时到部门考勤员处填写《未打卡补签申请表》，由直接主管签字证明当日的出勤状况，报部门经理、人力资源部批准后，月底由部门考勤员据此上报考勤。上述情况考勤由各部门或分公司和项目文员协助人力资源部进行管理。
3.1.2.5手工考勤制度
3.1.2.6手工考勤制申请：由于工作性质，员工无法正常打卡（如外围人员、出差），可由各部门提出人员名单，经主管副总批准后，报人力资源部审批备案。
3.1.2.7参与手工考勤的员工，需由其主管部门的部门考勤员(文员)或部门指定人员进行考勤管理，并于每月26日前向人力资源部递交考勤报表。
3.1.2.8参与手工考勤的员工如有请假情况发生，应遵守相关请、休假制度，如实填报相关表单。
3.1.2.9 外派员工在外派工作期间的考勤,需在外派公司打卡记录;如遇中途出差,持出差证明,出差期间的考勤在出差地所在公司打卡记录;
3.2加班管理
3.2.1定义
加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的情况。
A．现场管理人员和劳务人员的加班应严格控制，各部门应按月工时标准，合理安排工作班次。部门经理要严格审批员工排班表，保证员工有效工时达到要求。凡是达到月工时标准的，应扣减员工本人的存休或工资；对超出月工时标准的，应说明理由，报主管副总和人力资源部审批。
B．因员工月薪工资中的补贴已包括延时工作补贴，所以延时工作在4小时（不含）以下的，不再另计加班工资。因工作需要，一般员工延时工作4小时至8小时可申报加班半天，超过8小时可申报加班1天。对主管(含)以上管理人员，一般情况下延时工作不计加班，因特殊情况经总经理以上领导批准的延时工作，可按以上标准计加班。
3.2.2.2员工加班应提前申请，事先填写《加班申请表》，因无法确定加班工时的，应在本次加班完成后3个工作日内补填《加班申请表》。《加班申请表》经部门经理同意，主管副总经理审核报总经理批准后有效。《加班申请表》必须事前当月内上报有效，如遇特殊情况，也必须在一周内上报至总经理批准。如未履行上述程序，视为乙方自愿加班。
3.2.2.3员工加班，也应按规定打卡，没有打卡记录的加班，公司不予承认；有打卡记录但无公司总经理批准的加班，公司不予承认加班。
3.2.2.4原则上，参加公司组织的各种培训、集体活动不计加班。
3.2.2.5加班工资的补偿：员工在排班休息日的加班，可以以倒休形式安排补休。原则上，员工加班以倒休形式补休的，公司将根据工作需要统一安排在春节前后补休。加班可按1：1的比例冲抵病、事假。
3.2.3加班的申请、审批、确认流程
3.2.3.1《加班申请表》在各部门文员处领取，加班统计周期为上月26日至本月25日。
3.2.3.2员工加班也要按规定打卡，没有打卡记录的加班，公司不予承认。各部门的考勤员(文员)负责《加班申请表》的保管及加班申报。员工加班应提前申请，事先填写《加班申请表》加班前到部门考勤员(文员)处领取《加班申请表》，《加班申请表》经项目管理中心或部门经理同意，主管副总审核，总经理签字批准后有效。填写并履行完审批手续后交由部门考勤员(文员)保管。
3.2.3.3部门考勤员（文员）负责检查、复核确认考勤记录的真实有效性并在每月27日汇总交人力资源部，逾期未交的加班记录公司不予承认。
下午13：00—17：00
度。全体员工都必须自觉遵守工作时间，实行不定时工作制的员工不必打卡。
3.1.2.2打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。
3.1.2.3打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间；
3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应填写《外勤登记表》,注明外出日期、事由、外勤起止时间。因公外出需事先申请，如因特殊情况不能事先申请，应在事毕到岗当日完成申请、审批手续，否则按旷工处理。因停电、卡钟（工卡）故障未打卡的员工，上班前、下班后要及时到部门考勤员处填写《未打卡补签申请表》，由直接主管签字证明当日的出勤状况，报部门经理、人力资源部批准后，月底由部门考勤员据此上报考勤。上述情况考勤由各部门或分公司和项目文员协助人力资源部进行管理。
3.1.2.5手工考勤制度
3.1.2.6手工考勤制申请：由于工作性质，员工无法正常打卡（如外围人员、出差），可由各部门提出人员名单，经主管副总批准后，报人力资源部审批备案。
3.1.2.7参与手工考勤的员工，需由其主管部门的部门考勤员(文员)或部门指定人员进行考勤管理，并于每月26日前向人力资源部递交考勤报表。
3.1.2.8参与手工考勤的员工如有请假情况发生，应遵守相关请、休假制度，如实填报相关表单。
3.1.2.9 外派员工在外派工作期间的考勤,需在外派公司打卡记录;如遇中途出差,持出差证明,出差期间的考勤在出差地所在公司打卡记录;
3.2加班管理
3.2.1定义
加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的情况。
A．现场管理人员和劳务人员的加班应严格控制，各部门应按月工时标准，合理安排工作班次。部门经理要严格审批员工排班表，保证员工有效工时达到要求。凡是达到月工时标准的，应扣减员工本人的存休或工资；对超出月工时标准的，应说明理由，报主管副总和人力资源部审批。
B．因员工月薪工资中的补贴已包括延时工作补贴，所以延时工作在4小时（不含）以下的，不再另计加班工资。因工作需要，一般员工延时工作4小时至8小时可申报加班半天，超过8小时可申报加班1天。对主管(含)以上管理人员，一般情况下延时工作不计加班，因特殊情况经总经理以上领导批准的延时工作，可按以上标准计加班。
3.2.2.2员工加班应提前申请，事先填写《加班申请表》，因无法确定加班工时的，应在本次加班完成后3个工作日内补填《加班申请表》。《加班申请表》经部门经理同意，主管副总经理审核报总经理批准后有效。《加班申请表》必须事前当月内上报有效，如遇特殊情况，也必须在一周内上报至总经理批准。如未履行上述程序，视为乙方自愿加班。
3.2.2.3员工加班，也应按规定打卡，没有打卡记录的加班，公司不予承认；有打卡记录但无公司总经理批准的加班，公司不予承认加班。
3.2.2.4原则上，参加公司组织的各种培训、集体活动不计加班。
3.2.2.5加班工资的补偿：员工在排班休息日的加班，可以以倒休形式安排补休。原则上，员工加班以倒休形式补休的，公司将根据工作需要统一安排在春节前后补休。加班可按1：1的比例冲抵病、事假。
3.2.3加班的申请、审批、确认流程
3.2.3.1《加班申请表》在各部门文员处领取，加班统计周期为上月26日至本月25日。
3.2.3.2员工加班也要按规定打卡，没有打卡记录的加班，公司不予承认。各部门的考勤员(文员)负责《加班申请表》的保管及加班申报。员工加班应提前申请，事先填写《加班申请表》加班前到部门考勤员(文员)处领取《加班申请表》，《加班申请表》经项目管理中心或部门经理同意，主管副总审核，总经理签字批准后有效。填写并履行完审批手续后交由部门考勤员(文员)保管。
3.2.3.3部门考勤员（文员）负责检查、复核确认考勤记录的真实有效性并在每月27日汇总交人力资源部，逾期未交的加班记录公司不予承认。