杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的

1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？有哪些可以借鉴的经验？

伴随公司经营规模和业务范围的扩大 以及环境变得日趋复杂 杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构 并在分权基础上实施有效控制。

1、在经营产品比较单一，且市场变化不甚复杂，公司规模小产品质量占绝对优势的时候，杜邦公司采取了单人决策

2、在公司面临危机，单人决策不再适用的时候，杜邦公司采用了集团式经营。杜邦公司于1903年第一家建立起由集体领导的执行委员会，用集体来取代一个人进行决策。这也是杜邦公司创造奇迹的要诀之一。经过约20年的探索改革，逐步完善，形成了今天这样的经营管理集体执行机构。由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会议闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责、分兵把口，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略。每星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理业务报告，其内容包括：生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议。执行委员会的最后决定，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。

除了执行委员会外，董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常企业经营的董事们担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。执行委员会在财务上，有权使用400万美元限额内的款项，如超过，则须经公司的财务委员会同意。

3、在杜邦公司因多角化经营遭到严重亏损，组织结构遇到严重问题时，公司人员意识到企业要根据市场需求的变化来改变商品流量的能力，因此杜邦公司在此时采用了多分部体制。

4、在企业之间的竞争日益严峻的时候，杜邦公司建立了“三头马车式”体制。杜邦公司第十一任总经理科普兰上任后将管理权利发放给非杜邦家族的人，自

己专任董事长一职。

可借鉴的经验：1、企业在构建组织结构的时候应将其设置成可以适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要；2、企业的组织结构不能一成不变，在特定的环境下要适当的变革，就像案列中提到的杜邦公司顺应环境变化而进行了4次组织结构变革。

2.结合杜邦公司案列分析我国私营企业应该如何打破家族制，建立真正意义上的现代企业制度？

杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义 是我国私营企业发展道路上必须经历的过程。我国私营企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业 这些企业在经历了一次创业获得成功之后 在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下 面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍 以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。

我国私营企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式 建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。建立股份公司制将为我国私营企业的发展壮大奠定制度基础 使其能够在规范的制度平台上参与国内和国际竞争。

根据私营企业的实际情况建立真正意义上的现代企业制度，这就要求私营企业有充分的自主性，有勇于改革的勇气。

当我们的问题出现太多的时候，改革就变成了一场革命。面对国外先进的、成熟的企业文化和企业制度，我们要好好的学习，要很认真的学习，因为我们的制度还不完善、不成熟，还有很多有待改进的地方。但也不能照抄照搬我外模式，学习也得具有灵活性。

对于私有企业特别是家族性企业，其核心就是拥有一名可以信赖的核心领导人。所谓强者的姿态就是可以站着与你交谈，而不是坐在椅子上。一个企业无论再怎样发展，面对事业刚刚起步的变化，管理者只能凭经验，加上前者的成功案例作为辅助工具去解决企业的现实问题。这就要求企业的领导者应当具备较高的知识文化水平，较强的社交实践能力以及宽容的心态。在宏观上可以把握企

业的发展趋势，在细致处可以与员工一起同甘共苦。

私有企业的发展总体正在处在萌芽发展阶段，在市场竞争中还处于下风。正确处理与员工的关系关系到企业的团结，关系到企业整体实力的发挥，是一个企业较强的竞争力的体现。作为一个企业的领导者要知人善任，要用好两种人，一是自己，另一个就是自己的下属。

企业的领导者对于自己，要量力而行。在心理学和行为学中都有提到过人的心理最大的宽容度是自己，所以，当面对企业重大决策的时候，企业的决策者应当深思熟虑，看自己是否有能力承担一切结果，看自己是否有能力对结果负责。

3、论述

管理创新可以理解为是为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动，也就是引入新的管理思想、方法、手段、组织方式。

杜邦公司案例分析

杜邦公司案例分析 杜邦公司的组织结构是为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化而变化的。 随着公司规模的扩大、经营产品的种类增多、竞争对手增多、市场变化复杂的问题的出现，杜邦公司单人经营的模式被集团式的经营模式所取代。由于杜邦公司在一战中大幅度扩展并逐步走向多角化经营，而集团式的组织结构没有弹性，公司的原有组织对企业成长缺乏适应力，给公司带来了很大的亏损，为了适应大生产的销售系统，多分部的组织结构便应运而生。60年代初，为了适应日益严峻的企业竞争需要并保证实施新的经营战略而产生了“三头马车式”的组织体制，又一次挽救了危难中的杜邦公司。 杜邦公司各发展阶段组织结构的演变 1.19世纪中期，单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司 的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事 长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。 2.集团式经营，属于智能式结构，它建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董 事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委 员会行使，董事长兼任执行委员会主席。优点是权力高度集中，实行统一指挥、 垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大 促进了杜邦公司的发展，缺点是没有弹性，高层管理人员陷入日常经营、不去 预测需求和适应市场变化。 3.多分部的组织结构，属于事业部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副 董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取 通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、 生产、销售、运输等职能处。其优点是策制定与行政管理分开,从而使公司的最 高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上， 研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率;缺点是各部门的经理过于独 立，以致有些情况连执行委员会都不了解，不能适应企业日益严峻的竞争。 4.“三头马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室 和委员会,其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大，业务活动非常 复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识 越来越高深的问题，其缺点是打破了传统的家族任职，可能导致家族财产外溢， 并且引发一些家族内部矛盾。 杜邦公司60年代组织变革的意义在于：一、改革了公司家族式任职的惯例，使管理人员更加专业；二、实行集体领导，有利于解决企业结构日益庞大、业务活动日益复杂、最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深等问题。但这次组织变革也不是一帆风顺的，它的阻力在于：杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，必然受到很多家庭成员的反对与不满。 、结合杜邦公司的实例我不禁联想到我国私营企业、乡镇企业，它们应建立类似于“三头马车式”的组织体制，实行集体领导，权利相互制约，以便打破家族化领导模式，同时，它们还应该多学习外国知名企业的管理经验，取长补短，避免简单的直线制结构，为各层次的领导者配备职能机构或人员，充当同级领导者的参谋和助手，分担部分管理工作，使企业的运行更具有效率，避免长期简单的合伙制。

股份有限公司的组织结构图

组织结构图：Organization Chart 股份公司：Joint Stock Company（公司资本由多人出资认股组成。） 有限公司：Limited Company（公司股东对公司债务承担的上限是其出资额。） 上市公司：Listed Company（公司发行的股票在证券交易所交易的股份有限责任公司。）股东大会：Shareholder Meeting（决定公司政策，是股份公司的最高权利机关。） 董事会：Board of Directors（由股东大会选举，执行股东大会决定的委员会。） 董事局主席：Chairman（董事会的召集人。） 执行董事：Executive Director 首席执行官（美）: CEO – Chief Executive Officer 董事总经理（英）:Managing Director 总经理（中）: General Manager（执行董事会决定，全面管理公司。） 首席运营官（美）: COO – Chief Operating Officer 常务副总经理（中）:Deputy General Manager 总裁（美）: President（如果与CEO不是同一个人）（负责公司日常管理。） 人力资源部：Human Resource Department 研发部：Research and Development Department 采购部：Procurement Department / Purchasing Department 生产部：Manufacturing Department / Production Department 物流部：Logistics Department 市场部：Marketing Department 销售部：Sales Department 售后服务部：After-sales Department 生意发展部：Business Development Department 行政部：Administrative Department 首席财务官：CFO – Chief Financial Officer 非执行董事：Non-executive Director 独立董事：Individual Director（没有公司股票，不参与公司事物，只为公司出谋划策。）审计委员会：Audit Committee（董事会机构，识别和控制风险。） 薪酬委员会: Remuneration Committee（董事会机构，提议公司董事和高管薪酬。） 监事会：Board of Supervisors（由股东大会选举，监督公司活动。） 泛滥的首席CXO： 首席技术官：CTO – Chief Technology Officer 首席知识官：CKO – Chief Knowledge Officer 首席信息官：CIO – Chief Information Officer 首席法务官：CCO – Chief Compliance Officer （首席法律事务官）

企业环保组织机构情况及管理制度

公司环保工作概况 公司环保组织机构情况及管理制度 一、企业环保组织机构图 1、责任和配置： 1.1组长：（总经理）：企业环保工作第一负责人，负责企业环保和治理工作。 组长（副总） 副 组 长 副 组 长 副 组 长 副 组 长 成 员 成 员 成 员 成 员 成 员 成 员

1.2副组长（人力部）：负责企业环保工作的日常监督管理，负责环保相关信息搜索、培训、宣传及执行；保卫科负责厂区环境安全卫生的日常维护。 1.3副组长（生产部经理）：负责车间生产环境卫生的控制，负责车间用电用水的控制。 1.4副组长（工程部）：负责相关环保设备设施的维护及正常运转。 污水处理站负责污水处理相关设备的运行和维护。 1.5副组长（采购部）：负责污泥等固体、危险废弃物外运及无公害化处理及负责必要的环保设备的购置。 二、企业环境管理制度 1、建设单位设置专职的环境监督员，负责本公司的环境管理工作并健全相关环境管理制度，并在项目的运行期实施环境监控计划，应加强对环保处理设备的运行管理，确保污水、废气、噪声达标排放。作为企业的环境监督员，有如下的职责： 1.11协助领导组织推动本企业的环境保护工作，贯彻执行环境保护的法 律、法规、规章、标准及其他要求； 1.12组织和协助相关部门制定或修订相关的环境保护规章制度和操作规 程，并对其贯彻执行情况进行监督检查； 1.13汇总和审查相关环保技术措施计划并督促有关部门或人员切实执行； 1.14进行日常现场监督检查，发现问题及时协助解决，遇到特别环境污染 事件，有权责令停止排污或者消减排污量，并立即报告领导研究处理； 1.15指导部门的环境监督员工作，充分发挥部门环境监督员的作用； 1.16办理建设项目环境影响评价事项和“三同时”相关事项，参加环保设施 验收和试运行工作； 1.17参加环境污染事件调查和处理工作； 1.18关部门研究解决本企业环境污染防治技术； 1.19负责本企业应办理的所有环境保护事项。

企业外部环境分析作业题答案

项目二企业外部环境分析作业题答案 作业题： 1．企业战略环境的概念及结构是什么 答：（1）企业战略环境是指在战略期内对企业战略活动产生影响的诸多因素和力量的总和。战略期是指从制订战略开始，到企业战略目标实现的时间期限。就具体企业而言，战略环境实际上是企业在发展过程中将要面临的未来环境。 （2）企业战略环境的结构 企业战略环境从结构层次上看，可分为三个层次：宏观环境、行业环境和企业微观环境。宏观环境和行业环境属于企业外部环境，企业微观环境分析又称为企业实力分析或企业素质分析。 2．为什么要进行企业战略环境的分析 答：。企业制订战略是为了更好地适应未来环境的变化。只有科学分析企业战略环境，才能准确把握环境中的机会，有效规避环境中的威胁，充分发挥企业自身的竞争优势，保证企业战略目标的顺利实现。 3．宏观环境分析、行业结构分析和微观环境分析各包括哪些内容 答：（1）宏观环境 宏观环境是指那些对企业战略活动一般没有直接影响作用，却又能经常影响企业战略决策的因素和力量。宏观环境包括政治法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境五个方面。宏观环境中各类因素的变化对企业而言是不可控的，如国家的财政政策、货币政策、新技术和顾客消费观念等因素的变化，企业难以改变和控制，只能调整自身的经营策略来适应环境的变化。但企业也并不只是一味地去适应宏观环境的变化，部分企业尤其是行业中的巨头或领袖企业可以通过自身的社会影响力，来影响宏观环境中一些因素的变化趋势。 （2）行业结构环境 行业环境是指对企业战略活动产生直接影响的一系列因素和相关利益者。行业环境包括供应商、购买者、竞争者和替代者等。行业环境与企业直接接触，对企业的影响是直接的，如居民对住房需求上升会刺激和拉动房地产价格攀升，从而带动房地产行业的发展。一般情况下，宏观环境的影响不直接作用于企业，而是通过改变行业环境对企业施加影响。 （3）微观环境 企业内部环境反映了企业在产品研发、生产经营、市场营销等方面的综合实力，是企业素质的体现。通过对企业实力的分析，可以清晰地认识到企业在行业中的优势与劣势，以便寻找差距，弥补不足。企业微观环境中的因素对企业而言是可以控制和调整的，企业可以根据外部环境的变化和企业的战略目标，调整企业的业务范围，分配企业的各种资源，突出企业的竞争优势。 4．PEST分析的步骤是什么 答：PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）

公司组织结构图

公司组织结构图：

1 目的 为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3 职责 总经理： 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策； 2. 主持制订公司质量方针和质量目标，对质量承诺并确保实施； 3. 坚持满足顾客要求的重要观念，建立质量管理体系； 4. 任命企业相关负责人，确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系，确保组织 内的沟通有效性； 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效； 6. 审批重大质量政策及质量改进决策； 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 生产副总： 1.抓好生产技术管理，组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度，技术标准和操作规程，并 抓好落实，提高生产技术管理水平，全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产，做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄 弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理，建立健全设备管理技术档案，做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作， 提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作，确保完全生产无事故，各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的 各类事故，要及时组织有关人员进行分析，查清原因，分清责任，拿出合理的处理意见，定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行ISO9001质量管理标准，提高优质合格品率。 6.抓好技术改造，积极采用先进技术，发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会，检查督促会议指令的落实情况，经常深入车间、岗 位监督检查工作，抓好车间内部管理，落实好每月生产工作计划，抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力 技术部的工作职责： 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导，解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其他工作、 工艺员的工作职责： 1.按要求组织生产，保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。 2.产现场出现的技术问题要及时汇报，有责任协助和督促工艺规程的贯彻。 3.生产工艺规程的收集整理、归档保管。

(新)企业组织结构的发展与变化

中国管理科学院院士蒋景楠：企业组织结构的发展与变化企业组织的产生 企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的发展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。 企业的初期形态，主要是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（主要是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的发展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。 企业组织结构的演进 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 ——直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，

(完整word版)杜邦组织结构变革

从家族管理到现代企业 ——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。这样的成功无疑得益于杜邦在企业发展的不同阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。 首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不复杂。在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得成功的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严明，上呈下达准确，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。 但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。 当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构混沌而造成缺失。但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。 随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。 于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。这样独立的部门使多元化经营更加专业化，部门间相互独立两不相干，大大提高生产效率。同时利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，综合性培养人才。但是这种管理方式仍存在一定缺点，整体性不强，部门化倾向，横向联系和协调较难，容易损害整体的利益：不利于精简机构和降低管理费用。 为了解决这种问题，杜邦进行了又一次组织架构的变革，建立了一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。这种矩阵式的组织结构——“三头马车式”体制，新体制加强了各部门的横向联系，使组织的机动性加强，而且集权和分权相结合，集体领导，权利相互制约；充分发挥集体作用，专业人员潜能得到发挥，提高了员工参与度。在解决问题的同时同样产生了新问题，比如人员受双重领导，有时责任不易分清；不同决策者之间意见难以统一，为追寻自己利益导致整体利益受损。 总结：杜邦从小到大，从单一产品到多元化经营的道路，我们不难发现杜邦之所以能够稳定发展源于在企业发展的不同阶段能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。这给我们启示，企业要想长期发展必须顺应市场变化与时代潮流，也就不得不进行及时的组织结构变革，只有内部结构合理，才能外部表现良好。 杜邦公司的成功让我们对公司架构的重要性有了新的认识，相比而言，我国私营企业大多还没有建立真正适合自己的现代企业制度，而在这一方面，我们认为对于想要打破家族模式或简单合伙制的我国私营企业，需要做到的有以下几个方面： 1.建立类似于“三头马车式”的组织体制： 学习借鉴外国知名企业的管理经验，取长补短，寻找到适合本企业的管理组织体系。实行集体领导，权利相互制约。为各个层级的领导者配备参谋和助手，分担部分的管理工作，

各种性质公司组织结构图

各种性质公司组织结构图 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如，Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：

顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图 银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。

区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有其它组织结构。例如，米勒公司可能使用区域形式，而卡夫食品公司使用的是产品结构。 事业部门型组织结构图

(新)企业组织结构的发展与变化

中国管理科学院院士蒋景楠：企业组织结构的发展与变化 企业组织的产生 企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的发展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。 企业的初期形态，主要是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（主要是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的发展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。 企业组织结构的演进 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 ——直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比

安全环境管理架构图及岗位职责

安全环境组织架构图

（一）组织或者参与拟订本单位安全生产规章制度、操作规程和生产安全事故应急救援预案； （二）组织或者参与本单位安全生产教育和培训，如实记录安全生产教育和培训情况； （三）督促落实本单位重大危险源的安全管理措施； （四）组织或者参与本单位应急救援演练； （五）检查本单位的安全生产状况，及时排查生产安全事故隐患，提出改进安全生产管理的建议； （六）制止和纠正违章指挥、强令冒险作业、违反操作规程的行为； （七）督促落实本单位安全生产整改措施。 （八）组织助理维修人员完成日常的维修任务，自己不能完成的及时上报委外处理。 （九）规划组织督促保洁人员及时完成环境卫生保洁任务，并不定期检查并对卫生不良点进行改善。 （十）定期召开安全、消防、保安、保洁会议总结改善解决工作中的问题。 （十一）总体协调安全、保安、保洁管理工作。 （十二）完成领导交办的其它工作任务。 安全环境助理职责 主要协助安全环境主管工作，完成上级主管交代的各项工作，履行安全环境主管职责（在此不重复描述），主要分管日常安全维修任务和台账管理。 保洁班长职责 （一）认真召开班前会，检查保洁员的仪容仪表及考勤，保洁工作范围内的清洁卫生状况，并 合理的布置工作和总结工作。 （二）带领员工完成领导交给的保洁任务，利用空余时间协助安全环境助理工作。 （三）具备协调沟通能力，解决员工之间的矛盾，建立团结互助的保洁班组。 （四）认真巡查、发现问题及时处理，并做好巡查记录。 （五）检查员工工作中使用的工具和设备的保养情况，教育员工爱护工具设备；指定每月的物料计划，控制保洁成本并监督实施。 （六）不断的总结经验，不断学习文化知识提高自己业务技能和管理能力，提高服务质量。 （七）负责定期对员工进行专业知识及技能培训。 （八）完成交办的其他工作任务、工作重点，保证园区内保洁工作任务的顺利完成，保质保量的完成领导安排的各项保洁工作。 保安班长岗位职责

企业组织结构模式比较及演变趋势

企业组织结构模式比较及演变趋势 摘要社会经济环境的变化牵引着企 业组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。在综述比较企业组织结构演绎特征的基础上，对网络型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几种模式进行了剖析归纳，并就未来的趋势给出了相关的结论。 关键词企业组织结构模式趋势 1 企业组织结构模式特征的转变 企业外部环境的变化，已使得传统的层级制结构难于适应其日益动态化的要求。不管是U型组织结构，还是M型、H型组织结构本身存在的局限性，已成为新时期企业组织进一步发展的智障。总的看来，当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势，它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常 用的直接监控方式，而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。总之，这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部的

对立面上对层级制结构进一步发展完善，或者是从层级制结构的外部对层级制结构的 根本否定，并体现出以下几个特征： 由纵向科层结构向横向扁平结构转变。传统组织结构均是按照工作的相似性来进行 职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织的适应能力和战斗力也大为增强。 组织状态由刚性向柔性转变。所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、

杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的

1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？有哪些可以借鉴的经验？ 伴随公司经营规模和业务范围的扩大 以及环境变得日趋复杂 杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构 并在分权基础上实施有效控制。 1、在经营产品比较单一，且市场变化不甚复杂，公司规模小产品质量占绝对优势的时候，杜邦公司采取了单人决策 2、在公司面临危机，单人决策不再适用的时候，杜邦公司采用了集团式经营。杜邦公司于1903年第一家建立起由集体领导的执行委员会，用集体来取代一个人进行决策。这也是杜邦公司创造奇迹的要诀之一。经过约20年的探索改革，逐步完善，形成了今天这样的经营管理集体执行机构。由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会议闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责、分兵把口，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略。每星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理业务报告，其内容包括：生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议。执行委员会的最后决定，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。 除了执行委员会外，董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常企业经营的董事们担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。执行委员会在财务上，有权使用400万美元限额内的款项，如超过，则须经公司的财务委员会同意。 3、在杜邦公司因多角化经营遭到严重亏损，组织结构遇到严重问题时，公司人员意识到企业要根据市场需求的变化来改变商品流量的能力，因此杜邦公司在此时采用了多分部体制。 4、在企业之间的竞争日益严峻的时候，杜邦公司建立了“三头马车式”体制。杜邦公司第十一任总经理科普兰上任后将管理权利发放给非杜邦家族的人，自

中国企业组织结构形式的发展与变化

中国企业组织结构形式的发展与变化 就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。 1 企业组织的产生 企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的发展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。 企业的初期形态，主要是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（主要是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的发展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。 2 企业组织结构的演进 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发

展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 2.1 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图1所示。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 图1 直线制组织结构简图 2.2 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上

环境保护管理组织机构图

津港高速公路工程（西外环■临港）第三标段项 目部 环境保护组织机构 施工单位：中铁十三局集团第一工程有限公司 日期：二O一三年四月七日 1. 环境保护组织机构 成立由项目经理任组长的施工环境保护领导小组，统筹安排,严

格执行国家颁布的环保、水保法规和建设单位的相关规定，安排有经验，责任心强的环保监察人员专门负责环保工作，在施工中全面规划，加强防范措施，减少施工对环境的污染、破坏，保护好生态环境，做好水土流失的保护措施。本着“三同时” 的原则与工程本体同步实施。 2. 环境保护岗位职责 1）项目经理全面负责本工程环境保护工作。定期组织环境保护的工作检查，确保环保及水保体系正常运转，是实现施工环保，水土保持目标的第一责任人。 贯彻执行国家及地方政府颁布的有关环境保护法规、方针和法令。 及时参加建设单位、当地政府环保部门组织的环保工作会议，配合建设单位做好环境保护工作。 2）项目副经理在项目经理领导下，在施工生产中组织实施项目经理部制定的环境保护措施。 组织安全质量部、施工管理部、物资设备部等部门，定期进行环境保护、水土保持工作检查。 3）总工程师 在项目经理领导下，负责组织施工管理部编制环境保护措施，负责环保设施、设备的落实 负责审核环境保护的各项措施以及检查施工中有关措施的具体落实、执行情况。

负责对施工可能造成的环境影响进行评估，并组织物资、施工管理部门对采用的环保设施和设备进行评估。 4）安质环保部 安质环保部是环境保护的主要职能部门，主要负责审批施工环保的各项措施，与建设单位环保主管部门、监理以及当地环保主管部门联系，为相关部门提供有关施工现场的各项环境保护、水土保持资料；随时检查施工现场的实施情况，有权制止破坏生态环境、水土保持的施工，并予以罚款。 5）工程技术部 在总工程师领导下，负责编制环境保护措施，负责按需申请配置环保设施及设备。根据综合管理部提供的资料编制施工组织设计，制定施工方案，并监督、检查施工执行情况。 6）物资设备部、中心料库负责施工机械噪声、尾气排放等影响环 境因素的治理工作。负责机械废弃物及包装物的回收和处理。 负责易燃、易爆物资及有毒化学品的采购、保管、贮存和领用，以预防其影响环境的潜在事故的发生。 负责环保装备的采购和保管。 负责配合综合管理部做好施工现场的宣传牌、警示牌等，并为施工环保提供必要的物资。 7）综合部及时分批、分时间段组织施工人员对施工环保的相关知 识和规定进行学习，并对施工中常用的保护方法进行培训。

外部环境分析

企业外部环境 企业外部环境(EnterpriseExternalEnvironment)企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价，而且要对企业环境进行分析，以确定其中所存在的关键战略要素。企业环境包括外部环境与内部环境两部分，企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分。 1分类释义 1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。 2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。 3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。 4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。其中，企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素。具体包括销售市场、供应市场、资金市场、劳务市场等。 从外部环境对企业的影响是否直接来区分又可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，对企业的影响比较间接。具体环境是指能更直接地影响某个企业的微观环境。 企业战略形成并不是一个连续不断进行的经常性活动过程，通常出现的是稳定一段时期、变动一段时期的这样一个间断进行的非经常性活动过程。这意味着对于大多数企业来说，战略一经形成往往就处于相对稳定状况之中，除非企业运行出现异常情况，否则总倾向于沿着设定的方向继续前进。这意味着过去经营的成功往往会成为今天经营的陷阱，目前经营的成功又常常会为未来的失败埋下种子，由于环境的不断变化，战略上的以不变应万变会使企业丧失反应的灵敏性。所以，促使企业进行战略重新评审并开始战略形成过程的，往往是由于出现了不断恶化的企业状况。 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： (一)一般宏观环境； (二)行业环境； (三)经营环境与竞争优势环境； 三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 2简介 企业发展的外部环境，主要表现为竞争各国在资源开发、基础设施、技术水平和法制环境方面的差异。 从资源开发和基础条件看，云南与次区域各国都是资源富集地带，且大多尚未进行有效开发。次区域5国除泰国已进入新兴工业化国家的行列外，越南、缅甸、老挝、柬埔寨等国的基础设施都比较差，工业化程度低，科技水平落后，各国在农副产品加工、建筑建材、化工、制糖、棉纺、采矿、冶炼、机械制造、农具生产、特色工艺加工等方面有很大的发展潜力。中国云南省在采矿、冶金、高等级公路、大型水电站建设、机械制造、化工等方面有较强的优势，其机电仪器产品的技术水平比较适合次区域各国的发展需要。云南省可以利用目前发展水平较高，资源开发、加工技术比较先进的相对优势，鼓励企业到对方投资，建立和发展“跨国公司”，在众多的经济领域投资，包括合作勘探和开发矿产资源，转让对方所需要的技术，

跨国公司组织模式的演进与变迁[1]

跨国公司组织模式的演进与变迁 目前，我国正在大力实施十六大的“走出去”战略，作为对外直接投资的主要方式，我国大型企业对外直接投资和跨国并购的数目逐渐增多。目前去我国企业通过并购国外公司的方式大规模进入海外市场，增强自身的海外业务能力也初露端倪。由于跨国化经营经验不足，目前我国的跨国公司普遍感到对海外分支机构的控制上力不从心，母子公司以及子公司与子公司之间还无法很好地产生协同效应。所以，如何建立一套完善的组织控制模式，以保证跨国公司的健康发展与资产的保值增值将是一个非常有意义的课题。而跨国公司本身组织模式的建立在其中又发挥着基础性的重要作用。组织结构的演进以适应外部环境变化为目的，是支撑企业战略的重要手段。在信息技术飞速发展，国际化所带来的海外子公司战略地位的提升以及全球市场环境复杂性进一步提高的背景下，跨国公司组织模式在近半个世纪以来由传统模式逐渐向网络模式演化。 一、传统视角下的跨国公司组织模式研究 20世纪60年代中期以后，跨国公司开始走向经济舞台的中心，在这个背景下，关于跨国公司组织结构的设计成为理论界研究的重要课题，学者们纷纷以跨国公司为对象进行理论与实证研究。由于产品多元化和高技术产品出现所带来的市场不确定性提高，以往单纯的职能式组织结构已经不能适应市场要求，因此分部门制已经成为跨国公司组织结构发展的方向。分部门制可以极大的提高组织的市场反应速度和专业化程度，适应了当时企业发展的需要。但是该模式协调成本很大，随着多元化经营的开展和公司兼并浪潮的到来，跨国公司的规模急剧扩张，简单的分部门制又落后于跨国公司的发展需要.为了达到提高经营效率、提高协调能力、节约组织控制成本的目的，】 M型组织结构，即至今仍被广泛采用的事业部制。事业部制组织模式加强了组织的协调能力，降低了组织成本，同时也约束了经理人员的机会主义行为，使组织控制稀缺资源的能力得到加强.事业部制组织结构中下属分支机构已经具有了一定程度的自主权，同时分支机构之间存在一定的横向联系，这成为跨国公司产生和发展的必要前提。但是这些传统结构化的研究仅仅注意到了正式结构这一个组织变量，而没有抓住跨国公司面临战略任务的复杂性，也就是说它试图在一个动态的环境中界定一套静态的职能和责任关系。

组织与环境 社会的关系

组织与环境、社会的关系 一、组织的外部环境 （一）组织的外部环境及其对管理的影响。 1、组织的外部环境。指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。组织是一个开放的系统它总是处在比他更大的系统，即外部环境中，并同外部环境进行着物质、能量和信息的交换。所有那些存在于组织外部的，对组织的活动及其绩效产生影响的因素或者是力量都称为组织的外部环境。对组织而言，外部环境是不能控制的，相反，它必须适应外部环境的要求来开展活动，才能保障自身的生存与发展。同时组织也可以在一定情况下对外部环境施加影响，所以组织与环境之间是一种“双向的互动关系”。 2、外部环境对管理的影响有以下几个方面： （1）它可能给组织的发展带来机遇。（2）为组织带来规范和约束。（3）可能给组织发展带来挑战和威胁。（4）组织的管理形式和方法必须适应外部环境的要求。 （二）组织的一般外部环境。 1、概念。一般环境又称为宏观环境，是指在国际国内对一切产业部门和组织都产生影响的各种因素和力量。包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。 2、因素。这些力量主要有：经济、政治、法律、社会文化、科学技术和自然等因素。经济条件：利益、 通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。 政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。 社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期技术条件 这些因素是相互联系和相互交叉的。对于不同类型的组织而言，这些因素的重要性有所不同。同一因素对不同产业的重要性也会有所不同。 （三）组织的特定外部环境及其因素。 1、概念。又叫具体环境。或者叫产业环境，是指从产业角度看，同组织有密切关系、对组织有密切影响的各种外部因素。 2、因素。组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。 3、一般环境与具体环境关系。一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然 （四）组织外部环境的不确定性。 1、环境的不确定性是指外部环境未来发展变化的方向和程度及其对组织的影响难以准确的预测和评估。从而产生风险。 2、环境不确定性的影响因素。(1)变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变；Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小(2)复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由。 3、稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。 二、组织的内部环境 （一）组织的内部环境及其因素。 1、概念。又称为内部条件或者状况，是指组织内部对管理与绩效有直接影响的因素。它对管理者也是一种约束力量，但因存在于组织内部，管理者能够在更大程度上控制它。 2、因素。（1）使命。指组织对社会承担的责任、任务。（2）资源。人力、物力、财力、技术和信息等。 3、文化。组织全体成员共同的价值观念、信念和行为准则。 （二）组织内部环境对管理的影响。 1、组织的使命决定着组织的性质、类型和从事的业务活动，从而进一步决定着它的组织机构、职务、岗位和人员配置，决定着它的目标、计划和战略的制定。 2、组织的资源。资源的数量影响组织规模，从而进一步影响组织的管理方式和形式、竞争的战略。资源的素质决定了组织的素质，从而影响了管理的形式和方法。 三、组织的社会关系 （一）组织社会责任的概念和内容。 1、概念。社会义务，即守法谋利。理解为社会反应，仅仅守法谋利还不够，还要对自己所造成的环境