技术人才梯队建设与人员等级划分

【引言】

随着企业的快速发展，当企业业务规模进入一定瓶颈的时候，仅仅进行营销渠道的优化与变革，而忽略技术人员等级划分与技术人才梯队建设，已经不能解决企业发展中的矛盾。此时，针对企业的问题，在改变企业组织构架的同时，增强相应的技术团队力量，进行技术人员等级划分与技术人才梯队建设就势在必行。进行技术人员等级划分与技术人才梯队建设，从技术人员引进与配备，培养与储备方面下功夫，可以使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。由此可见，对技术人员进行等级划分，实施梯队建设是企业突破业绩规模增长瓶颈，实现企业发展战略“质”的飞跃的必然选择。本文是人力资源专家——华恒智信为某系统化集成企业进行技术人员等级划分的项目纪实。

【客户行业】：系统化集成企业

【问题类型】：技术人才梯队建设

【客户背景及现状问题】

M系统集成有限公司成立于2003年，是一家以通信行业为开端，并致力

于信息领域多元化发展的高新技术企业。健全的营销网络和完善的服务体系

为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业

内知名度较高的企业之一。该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、

上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家

子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。该公司的组织结构图如下所示：

目前，M系统集成有限公司已经成功进入5亿俱乐部，但是5亿的销售规模成为公司一个很难跨越的砍，M公司借助于改变营销渠道的制约突破业绩发展的天花板的逻辑是很朴素的，华恒智信专家团队也为其提出了建立客户分级信息化平台的解决方案，M系统化集成有限公司采纳了我们的意见，并期望我们在客户分级信息化平台搭建后，进一步完善其技术团队组织建设与分工。于是，华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯队建设及组织分工模式进行了梳理，对该公司的技术团队有了初步的了解。

1.技术团队没有实现合理的组织分工为了适应公司规模化发展对技术人才的需求，公司扩建了技术团队，但是技术团队成员的管理仍然非常混乱，还没有建立起有效的组织分工模式。大量的技术支持人员成为了前线业务人员的“救火队员”，随时等待前线业务人员的呼救。但是，技术人员的能力层次不齐，专长也各不相同，这种临时的组织分工，有时会让并不擅长的技术人员“赶鸭子上架”，最终难以圆满地完成对业务人员的技术支持。没有合理组织分工的技术支持团队，将无法有效地发挥其技术支持的作用。

2.技术团队“梯队化”建设迫在眉睫许多进入该公司的技术人员是刚刚毕业的学生，经过一段时间的工作与成长后，技术和阅历已经相对成熟，但是该企业没有对技术人员的能力和经验进行等级划分，对所有的技术人员一视同仁的管理方式，让许多技术人员认为“混混就行，反正也没有任何的职称评定与职位差别”，也让许多有能力与经验的技术人员感受不到晋升与职业发展的希望而纷纷离开。造成这种现象的根本原因在于——技术团队没有能力等级的划分，没有形成技术人才的梯队序列，最终导致该公司也没有构建有效激励员工进步的职位晋升通道。技术人员工作积极性不高，核心技术人才严重流失也成为一种必然。【华恒智信解决方案】

客户分级信息平台的搭建，有利于企业开发现有技术人员的潜力去应对不断增长的业务

量，但是当企业进入一定的业务规模瓶颈的时候，仅从营销渠道的优化与变革着手，无法彻底解决企业发展中的矛盾，只有在改变组织构架的同时，增强相应的技术团队的力量，从技术人员引进与配备，培养与储备方面多下功夫，才能使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。

华恒智信专家认为，搭建客户分级信息平台后，公司虽然可以有效地汇总客户信息，但真正决定信息能否被有效利用的关键在于——调动真正有效的技术支持。所以，如何建立与客户分级信息平台相匹配的技术团队，是摆在我们面前的最大问题，为此，我们对该公司的技术团队的岗位进行分析后，提出了基于能力等级的虚拟金字塔型分层分类技术队伍建设的解决方案：

（1）技术团队工作饱和度分析与工作量测算

咨询公司通过大量调研和外部数据对比，针

对技术团队工作岗位进行工作饱和度的对比，工

作量的测算等系统分析工作。

1.基于流程和服务高效进行技术岗位精

简和设计；

2.建立能力标准进行宽带管理，实现一专

多能的岗位配置；

3.按人工成本进行总体部门岗位数量控制；

4.为了实现技术人员高效，专业人员分级安排不同岗位，实现价值最大化，效率最佳

化。

（2）技术人员基于能力的岗位分配建议

根据技术岗位的性质与特点，对比效率最佳的岗位设置经验，华恒智信专家团队提出了基于能力的岗位分层配置建议。将技术人员按照能力与经验的不同，划分为4个等级，并根据不同能力等级的岗位要求与职责，将4个等级分别与不同客户级别对应。当客户分级信息中心收到信息后，根据客户级别所对应的技术需求等级，及时调动技术支持人员为其提供帮助。

（3）虚拟金字塔型分层分类技术队伍建设

华恒智信专家认为建立起全面整合技术人员队伍的虚拟金字塔型分层分类的技术队伍，

有利于关键人才的保留和技术人才工作效率最大化。

我们将技术人员划分为4个等级后，对各个等级的技术人员进行了组织分析、流程分析与岗位分析。能力等级由低到高依次为一级、二级、三级、四级。最高层四级技术人员应该具备的能力包括——能够整合和领导技术专家问题小组，解决某类专业核心难题；能够审核和制定新技术问题的标准解决方案以及处理流程；能够对二级/三级技术人员提供技术指导和帮助。最基层一级技术人员应该具备的能力是——能够独立协助销售人员完成专业技术方案的展示和简单技术问题的专业解答；能够按照规范的技术处理流程和标准独立解决等常见问题。

基于技术人员能力与经验的不同，将技术人员划分为不同的等级，形成一种虚拟金字塔的分层分类技术队伍，是企业营销渠道信息化建设后，对于技术队伍建设的必然要求。建立客户分级信息平台是技术人员得到有效配置的制度保障，而技术队伍的分层分类建设是营销渠道客户分级信息中心发挥作用的内在要求，所以对于一个逐渐走向成熟的企业，只有从组织运营模式与核心人才建设两个方面双管齐下，才有可能不断地突破业绩规模增长的一个个瓶颈，实现企业发展战略“质”的飞跃。

医院专业技术人员梯队建设实施方案

医院专业技术人员梯队建设实施方案人才梯队的建设是提升我院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，近年来，我院将人才建设作为“科教兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才，取得了一定的成绩。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案。 一、指导思想 以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，通过巩固、发扬、提高医院各学科(专业)优势，在医疗、科研实践中加快培养年轻的学术技术带头人、后备带头人和专业技术骨干。 二、人才队伍建设的目标 医院“十一五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院专业队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在____年底，使__岁以下医师中的博士比例达_%，__岁以下硕士生比例达__%；__%以上的护士达到大专以上学历，__%的护士达到本科以上学历； __%的管理人员达到大专以上水平；培养和引进学科带头人_-_名。 三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）培养和使用并重 培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。 1、不拘一格用人才。一是为现有技术骨干提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用年青技术人员，有效解决了人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。 2、积极做好继续医学教育工作。继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行_－_次全院性的讲课；并要求副主任以上医师听课率达__％以上，主治医师听课率__％以上，住院医师听课率达__％以上。二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织_-_次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习。三是聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。 3、建立人才基金，每年选派优秀医务人员外出进修、学习。根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。其中很大一部分用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进

人才培养及梯队建设方案

XX公司 人才培养及梯队建设方案（草案） 第一部分：概述 一、目的 1、根据公司的发展战略，为公司的健康有序发展，提供人力资源保障； 2、通过计划性及定向性的人才培养，缩短岗位员工适应周期，降低用人成本，提高工作执行力度； 3、通过人才梯队建设，保障特殊岗位用工需求，充分调动员工的竞争意识，为公司员工提供广阔的发展空间，体现公司“科技以人为本”用人理念。 二、人才培养概述 1、根据公司的人力资源规划，按30%的成才比例，每年招收一批大专、本科毕业生，进行定向培养； 2、寻求与5-8所中专技校进行合作，为公司输送基层员工，提高公司的储备力量； 3、通过3-5年的时间，为公司建立一支强劲的后备队伍，满足各阶层岗位的人才需求，提升公司的综合实习与整体竞争力。 三、人才梯队建设概述 1、将公司各阶层管理岗位及技术岗位列入人才梯队建设重点岗位，选拔优秀的员工作为各梯队的储备人员； 2、通过有计划性的、系统的培训，使各储备人员能够快速成长，有能力在最短的时间内适应新岗位的工作要求； 3、配合人才培养计划，为公司各阶层岗位需求提供强有力的人才保障，满足公司发展战略的要求。 四、岗位人员情况分析 1、公司现岗位情况统计表（部分）：

2、岗位情况分析： (1)初中及以下学历员工占52.35%，大专及以上学历员工占17.16%，操作员、作业员岗位中专及以上学历仅为9.8%，人才严重缺乏，后备力量不足； (2)组长及培训员岗位：大专及以上学历为0人，生产管理人员培育苗子严重不足；73%的员工现岗位任职时间不足1年，基础薄弱； (3)主管及以上管理岗位：大专及以上学历仅占33.3%，现岗位任职时间不足一年的员工为52%，公司中高层管理岗位的能力处于发展初期，公司发展战略的撑控能力、执行能力不强； (4)生产及研发类术类岗位：大专及以上学历占53.47%，其中初中及以下学历员工占12%，高科技行业的人才优势不明显； 第二部分：大中专学生人才培养方案 一、目的 1、充实员工队伍，增加员工的整体素质，引发“鲶鱼”效应； 2、根据公司的发展规划，满足人力资源的需求； 3、储备人才，推动人力梯队建设。

人才队伍建设三年发展计划

XXX妇幼保健院 妇幼健康人才队伍建设发展计划 （2013—2015年） 人才是创业之本，是高科技发展的核心，“治院之道，唯在用人”。为建设一支高素质的妇幼健康专业技术人才队伍，不断提高医疗质量和服务水平，积极争创二级医院，加快医院发展步伐，必须加强人才队伍建设，培养和引进更多更优秀的人才。 一、医院目前人才队伍现状 1.高学历人才缺乏。在现有的专业技术人员中，没有硕士以上学位人才，大学本科毕业24人，大专毕业31人；高级职称7人，中级职称21人，初级职称63人，学科带头人2人。 2.人才分布不平衡。大部分专科专业技术人员初、中、高比例不符合等级医院评审要求，医、药、技系列高级职称人员偏少。 3.有些专科缺乏人才或有人才断层现象。如中医科、康复科、心理咨询、营养科、五官科是二级医院的必备，目前缺乏此类人才，药剂科、放射科人员配备不足，急诊科、感染科人才缺乏目前尚未规范设置。 4.管理人才缺乏。中层干部大多缺乏系统的管理知识培训或管理知识的更新，探索式、经验式管理为主，缺乏科学管理。 5.非卫技人才缺乏。目前，非卫技人员7名，仅有中级以上2名。按照岗位设置与等级医院评审标准，非卫技人员应达到8-10%，实际与此相距较远。 二、指导思想 以十八大精神为统领，坚持以科学发展观为指导，坚持科技兴院，人才强院的指导方针，大力加强人才队伍建设，培养一支各部门各专业各岗位高素质的专业队伍，建立合理的人才梯队，努力提高人才队伍的整体素质和服务能力，为吸引一批优秀人才、培养一批适宜人才、留住一批合格人才。 三、基本原则 1.管理出效益，管理出人才。要把中层干部管理队伍建设放在首位，重基础，抓管理，出效益。

人才梯队建设管理制度流程

1.0目的： 为了规范化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才， 为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。 2.0适用范围: 公Array司 所 有 部 门 。 3. 人 才 库 管 理 基 本 原 则 ： 3. 1 分 类 管 理 ：

人才库分管理类和技术类。 3.2方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人才分为 工程师、技术员、调试工三个方向。 3.3动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整，保证 人才库的数量与质量。 3.4容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。 3.5晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人才库 中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。 4.0人才库的运行模式： 选拔入库———培养———考评———出库。 4.1储备人才选拔的基本原则与标准 总经办/人力资源部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申请，填写公司《储备人才入库申请表》。 总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查； 总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储备人才入库申请表》上。 经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。 人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。 4.2储备人才轮岗培训的标准 总经办/人力资源部统一进行培训。 人力资源部配合监督实施，报总经办备案。 管理类储备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 销售类储备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相结合 的方式进行轮岗锻炼与培养。 研发类储备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 技工类储备人才采用“基层岗位+技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与 培养。

公司人才梯队建设方案

XXX公司人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”； 2、针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”； 3、针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。 （二）建设原因 1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批 专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。 3、人才状况。学历水平：硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %；离职率：2011年离职率34.5%。 （三）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战 略的培养计划，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （四）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培 养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化 等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间

的系统性。

（五）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。 2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合人力资源部实施相 关人才培养工作。 3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目 负责骨干操作层的培训工作。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 请参见附件一。 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 中层梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。 ②知识面广，业务技能较强。 ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。 ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。 ⑤性格开朗，处事沉稳，考核优异。 ⑥大专以上学历，工龄6个月以上。 管理梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟。 ②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能。 ③有较好的沟通能力和团队意识。 ④高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适 当放宽要求。 骨干操作层梯队人员：

公司人才培养与梯队建设方案

公司人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。 （二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。 （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 页脚内容1

第五条适用范围 集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 （四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。 （五）重点培养对象为A、B库人才。 （六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。 第七条后备人才甄选条件 （一）知识经验和工作业绩： 知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。 页脚内容2

人才梯队建设方案

2015年度人才梯队建设方案 一、目的： 为了实现企业发展战略,深化企业文化发展，提高企业干部团队的中间力量及核心人才的造血机能，现特需建立一批职业化、专业化、素质化过硬的人才做支撑。 二、适用范围： 1.所有成员，大专（含）以上学历，已转正且认可并践行公司企业文化的员工。 2.通过人才梯队甄选、标准考核人员。（《核心人才选拔标准》详见附件一） 以上两个条件均满足者可成为人才梯队成员。 三、报名申请： 1.报名时间：2014/12/22 8:30AM - 2015/01/15 17：30PM 2.报名方式： （1）集团部长/副部长级由各直管副总推荐，部门人员由部门部长/副部长推荐， 填写《后备人才梯队员工报名表》（详见附件二）报送至集团人力资源部。 （2）各子公司经理/副经理级由总经理推荐，部门主管级（含）以下人员由部门经 理/副经理级人员推荐，填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。 （3）自荐者，可直接填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。 四、人才梯队人员筛选： 1.集团人力资源部筛选： 1)管理类被推荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分； 业务类被推荐人员：自入职转正起历史业绩突出表现统计。 2)个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法。 3)到各单位360度访谈、沟通。 2.集团及各子公司所有员工可通过集团人力资源部给出的公众二维码扫描进行选举。 3.集团副总级（含）以上领导会议讨论，确定最终的人员名单。 注：甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司宣传栏、微信平台及QQ群进行公示，且时间不应少于一周。

注：1.个人素质测评采用“无领导小组谈论”方式。 2.行为分析测评采用“DISC行为方式测评”方式。 3.360访谈采用“结构化面试”方式。 4.组建团队时采用“都督，将军与士兵”活动方案。 以上方案详细内容见“附件三” 五、人才梯队人员培训： 人才梯队人员培训分三个阶段：第一阶段、第二阶段、第三阶段。 1.第一阶段（2015年3月份）：体能拓展，组建团队。 2.第二阶段（2015年4月-6月）：集中培训，职业规划。 培训分为： 1)基础培训包括：基础商务礼仪、演讲与口才等； 2)自我管理包括：时间管理、压力管理、目标管理等； 3)团队管理包括：团队建设、团队激励、冲突管理等。 职业规划分为：职业规划培训、职业测评、职业规划辅导。 注：职业规划评测阶段使用“Q12评测”方式，详细内容见“附件四”。 3.第三阶段（2015年7月-2016年10月）：企业文化践行，岗位实践，学习分享。 每个月由人力资源部推荐外训课程或在线学习课程，人才梯队人员立足于企业文化 进行学习及测评考核分享，具体实施如下： 1）每名后备人员指定1名导师，导师要负责对后备人员进行辅导即《后备人员培养计划表》（详见表单附件五），主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养， 尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每月必须与后备人员进行一 次沟通交流即《后备人员沟通记录表》（详见表单附件六），了解他们的思想、工作 情况，肯定成绩，指出不足，多鼓励，帮助解决后备人员认识及工作中的不足，提 高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。同时导师每季度应该配合人力资源部 组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果即《后备人 员季度评价记录表》（详见表单附件七）的要求报人力资源部备案，作为后备人员任 用的重要依据之一。 2）负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有两个专题的兼职内训任务。

人才队伍建设管理办法

人才队伍建设管理办法 第一章总则 第一条指导思想 按照“事业吸引人，情感留住人，政策激励人，岗位造就人，培训提高人”的工作思路，通过科学选拔、合理使用、规范管理，最大限度发挥各类人才在公司生产经营中的作用。 第二条人才选择及培养原则 （一）注重表现、突出业绩、激励创新原则。主要以学识水平、理论造诣、业务能力、操作技能和业绩贡献为依据。 （二）员工认同、企业认同、宁缺勿滥原则。具有良好职业道德、在“三化”工作中业绩突出，好中选优、优中拔尖。 （三）个人发展与公司发展相结合原则。根据不同性质、不同专长的岗位特征，通过设计差异化的人才成长通道，实现个人与公司同步发展。

（四）长期发展、循续开发原则。突破行政等级，通过培训、绩效评价、工作实践等手段，使在基层长期做出贡献的优秀员工有机会得到更高待遇和更多成长机会。 第三条适用范围 本办法适用于公司目前从事经营管理、专业技术、专门技能岗位的在岗员工，具体岗位适应情况如下： 说明： 1、后勤、保卫、综合管理员、材料员、保管员等岗位不属于人才系列。 2、班组长可在专业技术与专门技能两个岗位中任选一个系列进行申报。 第二章人才分类及组织机构 第四条人才分类

（一）按类别分 根据集团公司人才工作总体思路，将人才分为：专业技术人才、经营管理人才、专门技能人才三类。 专业技术人才是指从事研究、开发、工艺、设备、安全和环保等专业技术工作，造诣深、专业精、成果多、贡献大，在同行中出类拔萃的工程技术人员。 经营管理人才是指从事管理工作，经验丰富、思维超前、理论深厚、业务精通、成果丰硕、且管理业绩突出的管理人员。 专门技能人才是指从事生产工作，在生产操作上有技能特长、有绝技绝活，且应用于生产实践中效率高、质量精、效益好的生产人员。 （二）按人才成长梯次分 根据人才的层次及素质不同，将人才分为五个梯次：

(完整版)人才梯队建设实施方案(修改稿)

-** 人才梯队建设实施方案 环球石材集团人力资源部 二零零六年四月

一、目的 建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备 人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。 二、范围 集团各职能部门、事业部、分公司。 三、原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 四、人才梯队建设组织体系 建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门、各事业部、分公司作为人才培养的基地，负责人才培养计划的具体实施。 集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 五、人才梯队建设目标 人才梯队建设目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才、综合型的管理人才和技术+管理的高素质人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较 高管理水平的人才。技术+管理的高素质人才指年轻有为、德才兼备、创新型、技术与管理相兼容的人才。 六、实施计划（本实施计划所涉及具体轮岗、兼职人员及轮岗、兼职岗位待与各单位沟通再作确认） 第一部分：轮岗 对象： 集团各职能部门、事业部、分公司1-3 职等具本科学历人员及四职等人员（正职管理干部除外）。 目的：

为集团各单位关键岗位实施继任者计划； 为具有潜力的职员提供职业成长平台； 为集团储备四职等管理干部； 现状分析： 集团1-3 职等中本科学历54 人、硕士 1 人，占集团本科以上学历的50 %，平均年龄27 岁，平均工龄 1.7 年。具体情况详见下表（具体人员名细表见附件一）： 1-3 职等中本科及以上学历人员现状分析 职等职类年龄工龄 二职等三职等经济类生产类营销类技术类20-25 26-35 36-45 试用期内 1 年以内2-4 年5-7 年8 年及以上 29 26 17 4 23 11 28 23 4 6 30 15 3 1 1-3 职等中本科及以上学历人员属经济类主要分布在人力资源部、市场部、财金资源部、物流事业部、板材事业部、工程事业部，岗位主要为 办公室人员。生产类人员主要分布在工程、北美公司，岗位主要为计调员及辅料采购。营销类人员主要分布在板材、北美、工程、矿产、山东、上 海、中东公司，岗位主要为国内销售、外贸销售、销售跟单、设计公关、韩语、日语销售。技术类人员主要分布在北美公司及工程事业部，岗位主 要为品管和技术部工程师。由上表可以看出，在二至三职等职员中具备本科学历的都在生产经营一线，且年轻化，是集团四职等关键岗位副职管理 干部储备的最佳人选。 集团4 职等人员（不含正职管理干部）共49 人，平均年龄34 岁，平均工龄 5.3 年。具体情况详见下表（具体人员名细表见附件二）： 四职等人员现状分析( 正职干部除外) 文化程度职类年龄工龄本科及以上大专高中/ 中专经济类管理类技术类25-35 36-45 46岁以上试用期内 1 年以内2-4 年5-7 年8 年及以上 15 20 14 16 19 14 33 12 4 4 7 12 10 16

人才培养与梯队建设管理规定

人才培养与梯队建设管 理规定 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

人才培养与梯队建设管理制度 文件编号：ZYYY-3-HR-014 版 本： A/00 制订单位：行政人力中心 总页 数： 8 发行日 期： 2012-7-19

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）公司成立人才发展管理委员会，由公司总经理、副总经理、各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个公司人才梯队建设。委员会主任由总经理担任，分管行政人力中心领导为副主任，其他为委员。 （二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。 （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 第五条适用范围 公司总部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：公司各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为二级梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培

养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才梯队建设实施方案

人才梯队建设实施方案 一、目的 为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的管理岗位继任者和人才甄选计划，培养后备人才队伍，为实现企业愿景和战略目标提供坚实的人才保障。 二、人才梯队规划 三、梯队选拔 1.职责界定 ?总裁办：负责一级梯队人才的选拔和推荐，审核公司人才梯队管理规则与计划； ?用人部门：负责二、三级梯队人才的选拔和推荐，配合完成梯队培养计划的制定，并负责具体实施、跟进和培养效果评估，确定目标培养岗位及任用意见，确保人才队伍的持续供给； ?综合管理部：负责梯队人才的选拔和推荐，负责牵头制定公司人才梯队整体管理规则，组织协调各部门完成梯队人才的培养方案、培养计划，定期监控培养过程，组织阶段性的考察和考核。 2.梯队选拔程序 ?综合管理部每年1月发布梯队选拔通知； ?各部门根据梯队申报条件，结合实际人才储备需求，筛选申报符合条件的梯队候选人，于一周内完成申报； ?普通员工可自荐报名三级梯队候选人； ?综合管理部汇总各部门梯队申报名单，并复核候选人资格；

?综合管理部将复核后的梯队候选人名单报总裁办审批； ?综合管理部公告总裁办审批确认的梯队名单，并维护梯队人员信息及管理台账，新增梯队人员于每年2月生效。 3.梯队选拔标准 1)一级梯队管理能力素质测评

备注：二级梯队可参照执行。 2)测评方式 ?由综合管理部牵头组织实施，选取被评估人上级和同事（有6 个月及以上合作共事关系，其中上级 1 人，平级同事2-3 人，总人数不低于 3 人）共同参与评价； ?测评总分=上级评分*70%+平级同事评分*30%； ?能力素质评估中策略力、正直诚信、学习能力、成就导向等关键单项能力得分不及格的或有问题的，不可进入梯队培养。 四、梯队培养

人才梯队建设目的

人才梯队建设 目录 人才梯队建设的定义 人才梯队建设的目的 人才梯队建设的步骤 人才梯队建设和开发计划实施流程 人才梯队建设的误区 如何建设领导人后备梯队 后备人员队伍建设的原则 人才梯队建设系统模型 编辑本段人才梯队建设的定义 所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。 编辑本段人才梯队建设的目的 一、人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。 二、顺利交接 保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。 三、形成人才磁场 大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

编辑本段人才梯队建设的步骤 首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。 其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。 再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。 最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。 组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。 编辑本段人才梯队建设和开发计划实施流程 实施流程方式，主要包括： 计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训） 确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。） 关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包

人才梯队建设制度

人才梯队建设制度 人才是现代社会得以持续发展的主要动力之一，而对于一个医院是否能够很好的发展下去，人才的储备变的越来越重要。为了我院能够在日益激烈的医疗竟争中立于不败之地，加强医院人才梯队建设，为医院的持续发展提供保障，成为一项重要的工作。 一、目的 为建立和完善医院人才培养机制，通过有效的岗位继任者和后备人才甄选计划，合理的挖掘，培养后备人才队伍，建立医院的人才梯队为医院的可持续发展提供人力支持。 二、原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的梯队建设原则。 三、梯队建设目标 1、完善人才培养和引进机制，加大人才凝聚力。 2、加快医疗科技创新和提高促进医疗水平有效提高。 3、创新激励机制，推动人才工作。 4、通过梯队建设使我院人才构成形成阶梯式模式，即有经验丰富的专家，又有年富力强的骨干，也有潜力无限的年青医生。 四、人才梯队建设机构及主要职能

1、机构 医院成立人才梯队建设发展管理委员会，由院党委书记、院长、副院长、医务科、护理部、人事科指导人才梯队建设。委员会由院党委书记任国军任主任，院长田晓旭任常务副主任，业务院长邓云奎、曲晓峰任副主任。委员会下设办公室进行日常工作由医务科科长黄臣中任主任。 新津县中医医院 人才梯队建设发展管理委员会 主任：张辉 副主任：吴青松曹大春 委员： 何毅苏映碧陈俊岑利红丁松张燕杨华刘敏白志红潘燕云刘玉芬周博 新津县中医医院 人才梯队建设发展管理委员会办公室主任：张燕 成员：蔡瑶

2、职能 （1）新津县中医医院人才梯队建设发展管理委员会主要负责医院人才梯队建设的指导工作，确定培养计划、甄选标准和程序。 （2）新津县中医医院人才梯队建设发展管理委员会办公室主要负责具体人才梯队建设的工作，初步制定人才培养计划、甄选标准和程序。 五、适用范围 新津县中医医院全院 六、梯队构成 共分为三个梯队，第一梯队为临床、医技各科室的学科带头人；第二梯队为临床、医技各科室技术骨干；第三梯队为有潜力的年青医生。 七、梯队人员来源 1、本院选拔 根据三个梯队人才具体要求，在院内技术人才中进行选拔。 2、院外引进 面向全社会根据一、二梯队要求，拓宽人才引进方式，全方位、多渠道引进高层次人才。 八、政策、资金支持 1、领导高度重视，组织制度健全 人才工作是一项长期的工作，我们要做到规范化、制度化，

如何搭建好人才梯队建设

回复: 在企业中，如何搭建好人才梯队建设？ 分享下我的想法，欢迎拍砖： 首先。人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。 其次。召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。 再次。部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优胜及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。 最后。根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可

以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执 行，那人才梯队建设将形同虚设 回复: 在企业中，如何搭建好人才梯队建设？ 给你分享个方案 第一章总则 第一条目的建立和完善公司人才培养机制, 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持. 第二条原则坚持"内部培养为主,外部引进为辅"的培养原则. 第三条人才培养目标坚持"专业型培养和综合型培养"同步进行. 专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才, 综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识, 有较高管理水平的人才. 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）集团成立人才发展管理委员会, 由集团总裁, 副总裁, 集团各中心/ 部门总监及分管领导, 所辖公司总经理组成, 负责指导整个集团人才梯队建设. 委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员. （二）所辖公司成立人才发展领导小组, 由公司总经理, 副总经理, 各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任, 副组长由行政人事分管领导担任, 其他为成员. （三）各职能部门作为人才培养的基地, 负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施, 行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门, 负责人才培养规划, 人才甄选标准和程序的制定. 第五条适用范围集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行. 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队: 集团各中心/ 部门副总监（含）及以上职位,总工, 所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3 年内发展为一级梯队的人才称为A库人才. （二）二级梯队: 各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队. 凡是有潜力在1-3 年内发展为二级梯队的人才称为 B 库人才. （三）三级梯队: 各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才. 凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才? （四）A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位?关键岗位指对公司生

人才队伍建设实施计划方案

人才队伍建设实施方案 为贯彻落实集团公司人才强企战略，培养和造就一批高素质、专业化、复合型的人才队伍，使各类人才的积极性、主动性和创造性进一步提高，促进我矿快速发展，制定本实施方案。 一、指导思想 全面贯彻党的十七大和十七届四中全会精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，牢固树立科学人才观，以我矿发展对人才队伍的需求为动力，以提高全矿人才队伍整体素质为目标，进一步解放思想，拓宽视野，整合资源，改革创新，全面推进人才队伍建设，为我矿实现“5206”、“双四百万吨”奋斗目标提供坚实的人才保证和广泛的智力支持。 二、工作目标 基于我矿目前的人才队伍现状，人才队伍建设的总体目标是：人才总量有显著增加，人才素质有明显提高，人才结构要进一步优化，高层次、创新型、综合型专业化人才要有明显增加，人才结构、规模基本满足我矿安全生产工作需要。 （一）建立科学规范的后备干部选拔任用制度，建设适应新形势、新任务、新要求的后备干部队伍，保证我矿可持续发展。 （二）要建设一支数量充足、结构合理、充满活力的创新型专业技术人才队伍，应以提高其专业水平和创新能力为核心，以高层次人才和紧缺人才为建设重点，既要突出煤矿主体专业人才的培养，也要兼顾其他专业人才的培养。

（三）初步建立起符合我矿发展的高技能人才的培养、评价、选拔任用和激励保障机制。进一步形成重视和尊重技能人才的氛围，努力营造培养快、使用好、待遇高的高技能人才成长环境。 三、主要内容及培养措施 （一）后备干部的管理 1、后备干部必须按规定条件和程序选拔产生。要坚持公开条件、合理推荐、择优选拔、党组决定、组织内部掌握的程序选拔。 2、坚持跟踪考核，实行动态管理。经确定的后备干部每年进行一次综合考评，建立考核档案。由于后备干部具有一定的预备性，其人选又是处在不断发展变化之中，他们中的一些人可能进入领导班子担任领导职务，也有可能被其他优秀分子所替代。因此，后备干部队伍具有一定的可变性。经组织考核，不适合作为后备干部继续培养的，要及时淘汰，后备干部因提拔或淘汰出现指数空缺时，要按程序及时进行补充。 3、加强培养，不断提高素质。要有针对性地做好思想政治工作，教育和引导后备干部讲大局、干实事、比贡献。要根据后备干部队伍的素质结构和领导班子建设的要求，认真制定培养计划，科学安排培养内容，扎扎实实抓好培养教育工作，不断提高后备干部队伍的整体素质。 4、坚持备用结合。根据领导班子建设的需要和后备干部的德才表现，将培养成熟的后备干部，及时提拔到适宜的领导岗位上，避免“备”而不“用”，备用脱节。 5、根据岗位要求，确定重点考核对象。对于工作中政绩突出，政

人才梯队建设管理制度

人才培养与人才梯队建设管理制度 1.目的 为适应集团公司战略规划的要求，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，加大人才储备的力度，建立和完善集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定本管理制度。 2.适用范围 本管理制度适用于集团所属各部、各分子公司。 3.管理职责 3.1集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排；具体负责本管理制度的起草、修订、完善、组织实施和监督管理。 3.2人才梯队建设采取各单位总经理负责制，集团所属各部、各分子公司、分梳厂作为人才培养的基地，负责配合人力资源部进行人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施等相关工作。 3.3现职位管理干部负责自身岗位储备人选的推荐工作，对确立的储备人才做到传、帮、带工作，使储备人员在工作能力上逐步提升。 3.4储备人员自身必须严格要求，服从安排和管理，努力提升自我。 4.内容 4.1管理干部人才梯队等级及相关要求 No 人才梯队选拔来源学历要求从业年限年龄 1 总裁副总裁、总经理 本科及以上 12年 及以上 45岁（含） 以下 2 副总裁 总监 总经理、副总经理 3 总经理副总经理 4 副总经理部长、经理 本科及以上 （行业资深专业人 才可放宽至专科） 10年 及以上 40岁（含） 以下 5 部长部长助理、副部长； 大专及以上（行业资深专业人才可放宽至中专） 8年 及以上 35岁（含） 以下 6 副部长主管 7 经理副经理、科长 8 副经理科长 9 科长副班长、班组长 大专及以上 3年 及以上 30岁（含） 以下 10 副科长班组长 11 主管普通员工 12 班组长普通员工中专及以上 1年 及以上 25岁（含） 以下

人才培养与人才梯队建设方案

人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 师带徒协议； 在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第五条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试

第九条关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十条后备人才甄选 后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。 第三章岗位轮换 第十一条轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合型的人才。 第十二条轮岗的种类及周期 轮岗的种类分为两种： 1、各自内部的轮岗学习。 2、相互外部轮岗的学习。 轮岗的周期原则上内部轮岗为一个海班，外部轮岗为一年。 第十三条轮岗人员管理 1、员工轮岗期间的考核工作由管事、厨师长进行考核。如员工在后期要转岗或晋升时考核成绩将作为依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）。