罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
第一章管理与组织导论
管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工
作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
基层-中层-高层管理者
组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）
效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）
三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。
管理职能：
亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制
当今本教材——计划、组织、领导、控制
明茨伯格的管理角色：
人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）
卡茨关于管理技能的理论：
技术技能、人际技能、概念技能
管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的
安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史
亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早
期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）
科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯
科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验
吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明
一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。
法约尔——管理职能，14条管理原则
马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
组织行为学——对工作中的人的行为进行研究的研究领域。
早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、
切斯特.巴纳德。
霍桑实验——社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的
作用。
定量管理——采用定量技术来改进决策。（管理科学）
定量方法——统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。
全面质量管理——专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。
系统——封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需
要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某
个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。
系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到环境中。
权变方法——认为组织各不相同，面临着不同的情况，因而需要不同的管理方法。
第二章理解管理的情境：约束与挑战
管理万能论——管理者对组织对成败承担直接责任。
管理象征论——组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
组织的外部环境和内部文化对管理权限进行约束。
外部环境——组织之外能够对该组织的绩效产生影响对因素和力量。
外部环境对管理者形成约束和挑战的三种形式：通过它对工作岗位和就业的影响；通过当前的环境不确定性；通过组织与其外部的利益相关者之间的各种关系。
对环境不确定性的评估包括两个维度：变化程度和复杂性。
利益相关者——组织的外部环境中被组织的决策和行动所影响的任何相关者。
组织文化——组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。
强文化——其核心价值观呗组织成员强烈坚持喝广泛共享的文化。
组织文化的七个维度：创新与风险承受力；关注细节；成果导向；员工导向；团队导向；进取性；稳定性。
组织文化的来源及持续：组织创建者的哲学——甄选标准——最高管理层／社会化——组织文化。
员工通过故事、仪式、物质符号和人工景观以及语言学习组织文化。
职场精神——是一种文化，在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知。
具有职场精神的组织往往具备五种文化特征：强烈的目的感；对个人发展的关注；信任和开放；员工授权；对员工意见的包容。
对职场精神对批评主要集中在其正当性（组织是否有权把精神层面的价值观施加给员工）和经济性（职场精神和利润是否兼容）。
第三章全球环境中的管理
狭隘主义——仅仅用自己的眼睛和视角来看待世界。
民族中心论——认为自己母国的工作方法和实践是最佳方法和实践的狭隘观点。
多国中心论——认为东道国的员工知道如何以最佳方法和实践来经营其业务的观点。
全球中心论——一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员。
影响全球贸易的两种力量：区域性贸易联盟；确保全球贸易能够发生的贸易机制。
区域性贸易联盟：
欧盟——由27个欧洲民主国家组成的一种经济和政治伙伴关系。
《北美自由贸易协定》——消除了美国、加拿大、墨西哥之间的关税、进口许可证、海关服务费。
东南亚国家联盟（东盟）——10个东南亚国家组成的贸易联盟。
全球贸易机制：
世界贸易组织——由153个成员组成的负责处理国家间贸易规则的全球组织。
国际货币基金组织——由185个国家组成的组织，目标是促进国际货币合作，并且为成员国实现和维护金融稳定、加强经济实力提供政策建议、临时贷款和技术支持。
世界银行——由5家紧密相连的机构组成的银行，目标是通过为成员国提供技术和金融支持来促进长期经济发展和减少贫困。
经济合作和发展组织（经合组织）——总部位于巴黎的国际经济组织，使命是帮助30个成员国实现可持续的经济增长和就业，并且在维持金融稳定的同时提高国民的生活水平，从而为世界经济发展做出贡献。
跨国公司——在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。
多国化公司（反映多国中心论）——把管理权和其他决策权下放到东道国的跨国公司。
全球公司（反映民族中心论）——把管理权和其他决策权都集中在母公司的跨国公司。
无国界公司（反映全球中心论）——消除人为地理线的跨国公司。
随着组织投资全球市场，管理者们也在承担着更大风险。
第一层全球采购（全球外包）——从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力。
第二层产品进出口；许可证经营（制造业组织）；特许经营（服务业组织）。
第三层战略同盟（一个组织与外国公司建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设
生产设施时可以分享资源和知识）；合资企业；外国子公司。
关于民族文化，研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对他们的影响。
霍夫斯泰德提出的民族文化维度框架包括：个人主义/集体主义；权力距离；不确定性规避；男性化/女性化；长期导向/短期导向。
全球领导和组织行为效力（Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, GLOBE）研究计划扩展了霍夫斯泰德的研究成果，并且为管理者提供了其他的信息，以帮
助他们认识和管理文化差异。
管理全球员工需要文化智能，其包括三个主要维度：对文化这个概念的理解——文化如何
变化记忆如何影响行为；警觉——察觉到不同的跨文化情境中的各种信号和反应的能力；
行为技能——利用自己的知识和警觉来选择合适的行为以应对这些情境。
另一些学者认为，需要全球心智，包括社会资本——与不同于你的人建立联系并形成信任
关系的能力；心理资本——对新的观点、理念和经验持开放态度；智力资本——对全球商
务的了解，以及理解企业如何在全球范围内运转的能力。
第四章对多样性的管理
员工多样性——使得组织中的成员彼此不同或相似的所有方法。
表层多样性——人们的惯性思维会立刻想到的、容易被人们观察到的，但是并不必然反映
人们如何思考或感知的那些差异。
深层多样性——价值观、个性和工作偏好方面的差异。
多样性的重要性体现在三个方面：人力资源管理；组织绩效；战略层面。
全球劳动力的变化——总人口方面和老龄化方面。
LGBT（lesbian, gay, bisexual, transgender people）
偏见，bias——对某种特定观点或意识形态所持的一种倾向或偏好。
成见，prejudice——对一个人或一群人所持的一种先入为主的观点。
刻板印象，stereotyping——根据自己对对方所属群体的印象和看法来判断对方。
歧视——以有偏见的态度对待其偏见对象。
玻璃天花板，glass ceiling——将一些人（通常为少数族裔或女性员工）与最高管理层职位
隔离开来的无形障碍。
可持续的多样性和兼容并蓄战略必须在最高管理层的决策中发挥核心作用，并且扩散到公
司的每个层级。
辅导制——让经验丰富的组织成员（导师）向欠缺经验的成员（门徒）提供建议和指导方法。导师通常能够提供职业发展和社会支持两方面的帮助。
其他多样性的支持政策包括开展多样性技能培训和支持创办员工协会。
第五章对社会责任和道德规范的管理
从义务到响应到责任
古典观点：社会义务——管理方的唯一义务就是使利润最大化。
社会经济学观点：社会响应——公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。
社会经济学观点：社会责任——一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并
以有益于社会的方式行事的意愿。
我们称管理者考虑组织对自然环境的影响为绿色管理。
从浅绿到深绿：法律方式——市场方式——利益相关群体方式——活动家方式
道德，ethics——对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念。
在道德的各发展阶段，个体的道德判断会变得越来越内在化并独立于外界影响。
道德的各发展阶段：前习俗——习俗——原则
影响员工是否用有道德的方式行事的两种个人特征是价值观和性格。
价值观——体现了对是非对错的基本信条。
性格变量：
自我强度，ego strength——一个人所持信念的力量。
控制点，locus of control——人们相信能够掌控自己命运的程度。内控者相信自己能够掌控
自己的命运；外控者认为自己的遭遇是因为运气或者偶然。
影响员工是否用有道德的方式行事的组织结构的变量包括：组织结构设计，目标，绩效评
估体系，报酬分配方式，组织文化等。
管理者的行为是影响员工个体实施有道德或不道德行为的最重要的因素。另外，事项的严
重程度也有一定的影响。
鼓励有道德行为的方式包括：员工甄选；道德准则和决策规则；领导；工作目标和绩效评估；道德培训；独立的社会审计；保护机制。
管理者能做的重要的两种工作是：做一个有道德的领导；保护提出道德问题的员工。
社会企业家——通过使用切合实际的、创新的和可持续的方法来设法改善整个社会的个体
或组织。“商业企业家追求经济性，社会企业家追求变革。”
为促进积极的社会变化，公司可以举办慈善活动，员工个体可以从事志愿行动。
第六章对变革和创新的管理
关于变革的两种观点：风平浪静观和激流险滩观
风平浪静观——变革被视为对各种事件正常状态的偶然干扰。
激流险滩观——变革是正常的、可预料的现象，而且对变革的管理是一个持续不断的过程。勒温的三步骤变革过程——解冻-变革-再冻结。
组织变革——人员、结构或技术的任何变动。
结构——结构要素和结构设计。
技术——工作程序、方法和设备。
人员——个体和群体的态度、期望、认知和行为。
组织发展，organizational development，OD——一个专门术语，用来描述那些聚焦于组织
的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。
流行的组织发展技巧：敏感性训练；团队建设；组织发展；过程咨询；调查反馈。
人们抵制变革的原因有：不确定性，习惯，对个人得失的担心和认为变革并不符合组织最
佳利益的观点。
用来减少变革阻力的方法：教育和沟通；参与；促进和支持；谈判；操纵和招揽；强制。
促进组织文化变革的有利条件（情境因素）：发生一次重大危机；领导职位换人；组织年
轻且规模小。
压力——人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。常见的导致压力的应激源有：任务要求；角色要求（角色冲突、角色过载、角色模糊）；
人际要求；组织结构；组织领导。
A型人格的主要特征是长期感受到时间紧迫感；一种过度的竞争驱动力；难以接受和享受
闲暇时间。B型人格不会产生时间紧迫感或焦躁。
压力的症状有行为的，心理的和生理的三方面。
管理者成功变革的要素：所有管理者参与其中，尤其是高层管理者；深刻领悟他们在变革
中的角色；使所有组织成员参与变革。
创造力——以某种独特的方式综合各种思想或在两种思想间建立独特联系的能力。
创新——将创造过程得出的结果转化为有用的产品或工作方法。
能够激发创新的环境包括三种变量：人力资源变量；结构变量；文化变量。
第七章作为决策者的管理者
制定决策是一个过程，而不仅仅是从各种备选方案中进行选择的简单行为。
每一项决策都始于一个问题，即现状与预期状况的不一致。
然后需确定决策标准并分配权重。接着形成各种备选方案并对它们进行分析。最后选择一
个方案去实施，并在结束后评估决策的效果。
制定决策是管理的本质。
理性决策——决策者会作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化。
有限理性决策是指管理者会理性地制定决策，但是这种理性会被他们处理信息的能力所限制。
承诺升级——越来越认同以前的某项决策，即便证据显示该项决策可能是错误的。
直觉决策——凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。
循证管理——系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践。
问题的性质影响决策的类型。
结构化问题——直截了当的、习以为常的和容易定义的问题。
程序化决策——可以通过某种例行方法来做出的一项重复性决策。
三种类型的程序化决策：程序（一系列连续步骤）；规定（什么能做什么不能做）；政策（制定决策时的指导方针和原则）。
开放式问题——崭新的、不同寻常的、相关信息很模糊或不完整的问题。
非程序化决策——独特的、非重复发生的，并且涉及量身定制的解决方案。
制定决策时的条件可能是：确定性；风险；不确定性。
乐观主义者——使最大的可能收益最大化（大中取大）
悲观主义者——使最少的可能收益最大化（小中取大）
遗憾最小化——大中取小，使最大化的遗憾最小化
决策中的不确定性会使管理者倾向于依赖直觉、创造力、预感与本能。
线性思维——偏好于使用外部的数据和事实以及通过理性的、逻辑的思维来处理信息，以
指导自己的决策和行为。
非线性思维——偏好于使用内在的信息来源（感觉和直觉）以及通过内在的洞察力、感觉
和直觉来处理信息，以指导决策和行为。
使用经验法则决策的管理者容易犯下的决策错误和偏见包括：自负；即时满足；锚定效应；选择性认知；证实偏见；取景效应；可获得性偏见；典型性偏见；随机性偏见；沉没成本
偏见；自利偏见；后见偏见。
有效决策的一些指导方针：理解文化差异；掌握退出的时机；使用有效的决策制定过程；
创建能够辨别突发状况并迅速适应新环境的组织。
第八章计划的基础
计划——定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。制定计划的理由：
计划为管理者和非管理者提供指导；通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影
响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性；计划可以尽量减少浪费和冗余；计
划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。
计划包括目标（所期望的结果或对象）和方案（概述如何实现目标的文件）。
绝大多数公司的目标可以划分为战略目标和财务目标。
陈述目标，stated goals——对该组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述。
真实目标，real goals——该组织真正追求的那些目标。
陈述目标与真实目标之间可能是有差异的。
方案可以分类为：战略的/业务的；长期的/短期的；指导性的/具体的；一次性的/持续的。
传统的目标设定——由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组
织领域的子目标。但是，将宽泛的战略目标转化为每个部门、每个团队以及每个人的目标
可能是一个极为困难、挫折重重的过程。
手段-目的链——在较低组织层级实现的目标会成为实现上面一个组织层级的那些目标的手段。
目标管理——设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。其四大要素包括：具体的目标；参与性决策；明确的时间框架；绩效反馈。
设定目标的步骤：回顾组织使命；评估可获得的资源；独自或与其他人共同确定目标；写
下这些目标并把它们传达给所有必要的人员；对取得的结果进行评估以判断目标是否已经
实现。
措辞得当的目标具有以下特征：从结果方面来阐述；可测量和量化；具有明确的时间框架；有挑战性但却是可实现的；书面化的；便于所有必要的组织成员理解。
制定方案时的权变因素：组织层级；环境的不确定性程度；未来承诺的持续时间。
计划的方法：传统方法中，计划完全由高层管理者在一个正式的计划部门的辅助下完成；
另外，还可以吸收更多组织成员参与计划过程。
动态环境中的计划：制定具体但有弹性的计划；继续进行正式计划并观察对组织绩效的影响；更加扁平的组织层级有助于在动态环境中有效计划。
环境扫描——扫描各种信息以检测新兴的趋势，它有助于改进管理者对外部环境的分析。
其中竞争者分析发展最为迅速，它指的是收集关于竞争者的信息，以使管理者能够预见竞
争者的行动，而不仅仅是对他们的行动做出消极应对。
第九章战略管理
战略管理——管理者为制定组织的战略而做的工作。
战略——关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以
实现组织目标的各种方案。
商业模式——一家公司如何赚钱。
战略管理为什么重要：它能影响组织绩效；管理者面临不断变化的状况；组织是复杂的而
且其内部是多元化的。
战略管理程序：识别组织当前的使命、目标和战略——SWOT分析（外部环境分析，组织
内部分析）——制定战略——实施战略——评估结果
使命——对组织目的的陈述。
内部分析提供关于组织资源和能力的重要信息。
资源——组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产。
能力——组织用来从事一切必要活动的技能和才智。
核心竞争力——组织最主要的价值创造能力。
组织制定的战略应该：充分利用组织的优势和外部机遇；减少或避免组织的外部威胁；弥
补或纠正组织最主要的劣势。
组织采用三种战略类型：高层管理者负责企业战略；中层管理者负责竞争战略；基层管理
者负责职能战略。
企业战略——决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。
企业战略主要包括：成长战略；稳定战略；更新战略。
成长战略——组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。
可以采用集中化、多元化、纵向一体化和横向一体化。
集中化——聚焦于自己的主营业务，并在这些领域中增加所提供的产品数量或所服务的市
场数量。
纵向一体化可分为后向一体化（成为自己的供应商）和前向一体化（成为自己的经销商）。横向一体化——通过与竞争对手联合来实现成长。
多元化——一家公司与处于不同但（不）相关行业中的其他公司联合时，就会产生（不）
相关多元化。
稳定战略——组织继续从事当前各种业务的企业战略。
更新战略，解决绩效下降问题，包括：紧缩战略（用来解决轻微绩效问题的短期更新战略）和扭转战略（当组织问题更加严重时，需要采取更重大的行动）。更新战略中，管理者通
常会：削减成本和重组组织运营。
波士顿矩阵——横轴表示市场份额，纵轴表示市场增长预期，得到四个象限：明星，问号，现金牛，瘦狗。
瘦狗业务应该被出售或清算；金牛业务上的新投资应被限制，从金牛业务中创造出的大量
现金应被投资于明星业务和问号业务。
竞争战略——决定如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势——使本组织区别于其他组织的特征，即它与众不同的优势或特征。
行业分析中可以采用迈克尔.波特的五力分析模型，该模型评估：新进入者的威胁；替代品
的威胁；购买者的谈判能力；供应商的谈判能力；现有竞争者。
竞争战略包括：成本领先战略，差异化战略和聚焦战略（致力于某个狭窄的细分领域实现某种成本优势或差异化优势）。
职能战略——一个组织的各个部门用来支持其竞争战略的战略。
战略领导——预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力。
此外，战略灵活性也非常重要。
一些当今重要的组织战略：电子商务战略（在线网络和传统店铺的结合）；客服战略（向顾客提供所需的产品与服务；与他们进行有效沟通；向员工提供客服培训）；创新战略（创新重点：基础科研、产品开发、流程开发；创新时机：市场先入者作为率先把产品创新推向市场或使用某种流程创新的组织拥有一些特定的战略优势和劣势）。
第十章基本的组织设计
组织，organizing——安排和设计工作任务以实现组织目标。
组织结构是一个组织内正式的工作安排。
组织设计涉及的六大要素：工作专门化；部门化；指挥链；管理跨度；集权和分权；正规化。
工作专门化，work specialization——把工作活动划分为各项单独的工作任务。
然而，超过某种程度后，工作专门化不再带来高生产率。
部门化——把工作岗位组合到一起的方式。常见的有职能部门化，地区部门化，产品部门化，过程部门化，顾客部门化等。
如今，另一种流行的趋势是工作团队，其中包括跨职能团队。
指挥链——从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
职权——某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。
切斯特.巴纳德提出了权威接受论——认为职权来自下属是否接受的意愿。
直线职权——向管理者授予直接指挥下属工作的权利。
幕僚职权——为直线管理者提供帮助、支援和建议，并从总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
职责——员工履行任务的义务或期望。
统一指挥原则（法约尔14条管理原则之一）主张一个人应该只向一位管理者汇报。
如今，关于职权、职责、指挥链、统一指挥等这些元素已经远不如以前重要。
管理跨度——一位管理者能够有效率，有效果地管理的最大下属数量。
近来的发展趋势是管理跨度的扩大，这与管理者追求加快决策速度、提高灵活性、更加贴近顾客、向员工授权以及减少成本是相一致的。
集权——决策发生在组织高层的程度。
如今，分权趋势明显——员工授权：向员工提供更多决策权。
正规化——一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。如今，正规化依然重要，但重要性正在降低。
机械式组织——综合组织设计六大要素的自然产物。
有机式组织——具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同与机械式组织僵硬和稳定的程度。
影响组织结构选择的权变因素：组织的战略；规模；技术；外部环境的不确定性。
传统的组织设计：简单结构（部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计）；职能结构（把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计）；事业部结构（由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构）。
第十一章适应能力强的组织设计
团队结构——整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
团队结构中，员工授权至关重要。
矩阵结构——把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导。这创造了一种双重指挥链。
项目结构——员工持续不断地从事各种工作项目。
项目结构往往是更加灵活的组织设计，不存在部门化或者僵化、能够延缓决策或行动的组
织层级。
无边界组织——不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。
虚拟组织（一种无边界组织）通常由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时
雇用的外部专业人员构成。
网络组织（一种无边界组织）利用它自己的员工来从事某些工作活动，并利用外部供应商
网络来提供其他必需的产品部件和工作流程。
学习型组织——培养出持续学习、适应和改变的能力的能力的组织。
内部协作：跨职能团队，由来自不同职能领域的专业人员组成一个工作团队。
内部协作：特别行动组（特别委员会）——为了解决某个具体的、影响许多部门的短期问
题二组建的临时委员会或工作团队。
内部协作：实践社区——这样一群人，他们共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个
主题怀有激情，并且通过持续不断的互动和交流来深化他们在该领域的知识和专业技能。
外部协作：开放式创新——把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获得各种新的
创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。
外部协作：战略合作伙伴关系——两个或更多组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和
能力结合起来以实现某个商业目的。
灵活的工作安排：远程办公和压缩工作周、弹性工作时间以及工作分享。
灵活就业人员——临时工、自由职业者或合同工，其工作岗位取决于雇主对其服务的需要。关于灵活就业人员，企业需要关注：确定哪些人员确实符合独立承包商的资质（涉及社保）；雇用他们时用来招募、筛选和安排这些工人的程序；灵活就业工人绩效的重要性。
管理者目前面临的一项重大的结构设计挑战是：找到一种既能为组织提供灵活性又能使极
为分散、流动的员工与组织紧密联系起来的办法。
组织结构只是实现目标的工具。
第十二章人力资源管理
人力资源管理为什么重要？它能够成为竞争优势的重要来源；组织战略的重要组成部分；
组织对待员工的方式会对组织绩效产生显著影响。
能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作实践称为高绩效工作实践。
会对人力资源管理产生影响的外部因素主要包括：经济环境；工会（代表员工利益并通过
集体谈判来设法保护员工利益的组织）；法律环境；人口发展趋势等。
人力资源规划——管理者用来保证他们能够使正确数量和正确类型的合格人员在正确时间
处于正确位置的一个过程。
工作分析——一种评估，它定义了这项工作及从事该工作所需的行为。
工作说明书，job description——一份描述工作的书面声明，一般描述的是工作内容、工作
环境和工作条件。
工作规范，job specification——陈述任职者成功开展这项工作所必须具有的最低任职资格。招聘，recruiting——发现、识别和吸引合格的求职者。
一种有效度的甄选工具，其特征就是该甄选工具与某种相关标准之间存在一种已被证明的
相关关系。
一种有信度的甄选工具指的是它能够对同一事物获得持续一致的测量结果。
真实工作预览，包括关于这家公司和这项工作的正面和负面的信息。如果只向去求职者讲
述好的方面，那么很有可能使员工日后产生不满，并且导致员工的高离职率。
上岗培训：部门上岗培训与组织上岗培训。
绩效管理系统——建立绩效标准来评估员工绩效。常见方法有：书面描述法；关键事件法；评分表法；行为定位评分法；多人比较法；目标管理法；360度评估法。
影响薪酬的因素主要有：员工的工龄和表现；工作类别；业务类型；工会；劳动密集还是
资本密集；管理理念；地理位置；企业盈利性；企业规模。
基于技能的薪酬体系根据员工表现出的工作技能和能力来确定薪酬。
浮动薪酬体系，即个人薪酬取决于其绩效水平。
精简机构，downsizing——有计划地削减组织中的工作岗位。
性骚扰——任何带有性色彩的，会直接或间接影响目标员工的就业、工作绩效或工作环境
的不必要的行为或行动。
一些组织向员工提供了家庭友好型福利，以满足员工对工作-生活平衡的需求。
控制人力资源成本主要涉及医疗和养老金成本。
第十三章团队管理
群体——为了实现某个具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
群体发展的五阶段：形成阶段；震荡阶段；规范阶段；执行阶段；解体阶段。
角色——人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式。
规范——该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。
大多数群体的组织规范强调工作努力程度和绩效、着装以及忠诚度。
所罗门.阿希做过关于从众的线段长短实验。
群体成员往往希望被视为该群体中的一员并避免与群体的明显不一致。从众压力可能会导
致群体思维。
地位是一个群体内的威望等级、位置或职衔。
亚马逊创始人杰夫.贝佐斯采用一种“两个披萨饼”哲学，即一个团队的规模应该足够精炼，
只需要两个披萨饼就可以让整个团队吃饱。这种群体规模通常在5-7个人左右。
社会惰化，social loafing——个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向。
群体凝聚力——成员被该群体吸引及共享群体目标的程度。
群体决策的优势：群体会获得更全面、更完整的信息和知识；群体可以产生大量更加多样
化的选择方案；群体会增强一项解决方案的被接受程度；群体可以增强正统性。
群体决策的劣势：群体在制定解决方案时比个人更耗时；一小撮关键人员会极大地影响最
终决定；群体思维会抑制群体内的批判性思维，从而破坏最终决定的质量；在群体中，成
员分担责任，但任何单个成员所承担的则都是不明确的。
五人或七人的群体决策最为有效。群体的成员数量为奇数有助于避免决策陷入僵局。同时，这种规模一方面大到足够让成员转变角色和收回不够妥当的立场，另一方面又小到足够让
那些安静的成员积极参与讨论。
头脑风暴——一种创意激发过程，鼓励各种天马行空的方案而不提出批评意见。
冲突——由某种干扰或对立状况导致的不协调或差异。
传统冲突观认为必须避免发生冲突，认为冲突意味着群体内出现了问题。
人际关系冲突观认为冲突是所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果，它不一定是负
面的，而有可能成为对群体绩效作出贡献的一种积极因素。
相互作用冲突观认为冲突不仅可以成为群体中的一种积极力量，而且有些冲突对群体有效
开展工作是绝对必要的。
良性冲突——建设性的，会支持群体的工作目标和改进它的绩效。
恶性冲突——破坏性的，会妨碍群体实现它的目标。
冲突有三种类型：任务冲突（与工作的内容与目标有关）；关系冲突（聚焦于人际关系，
几乎总是恶性冲突）；程序冲突（涉及工作如何完成）。
五种冲突管理选项包括：强制，回避，妥协，协作和迁就。
工作团队——由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个
特定的共同目标的成员组成的群体。常见形式有：问题解决团队，自我管理型团队，跨职
能团队，虚拟团队。
工作团队的特征包括：共同分担领导角色；承担个人责任和团队责任；特定的团队目标；
会议以开放式讨论和合力解决问题为特征；通过评估集体工作成果来直接衡量工作绩效；
工作是由集体决定的，而且由成员共同完成的。
有效团队的特征包括：清晰的目标，相关的技能，相互的信任，一致的承诺，良好的沟通，谈判的技能，合适的领导，内部的支持，外部的支持。
社会网络结构——群体成员彼此间非正式联系的模式。
第十四章理解个体行为
组织行为学——研究人们在工作中的活动。
组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。它关注：员工生产率、缺勤、离职、组织公民行为、工作满意度、工作场所不当行为。
态度——对物体、人物或者事件的评价性描述。其具有认知成分，情感成分和行为成分。工作满意度——员工对自己工作的总体态度。
工作投入，job involvement——员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。
组织承诺——员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。
员工敬业度，employee engagement——员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。
认知失调——态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
人格——个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。
迈尔斯-布瑞格斯类型指标：外向型/内向型（社交倾向）；领悟型/直觉型（收集数据时的偏好）；思维型/情感型（决策偏好）；判断型/感知型（决策风格）。
大五人格模型：外倾性；随和性；尽责性；情绪稳定性；开放性。
控制点：掌握自己命运的程度。
马基雅维利主义——该项得分高的个体注重实效，与他人保持情感距离，而且认为结果可以证明手段的正当性。
自尊，self-esteem——喜爱或不喜爱自己的程度。
自我监控——根据外部情境因素调整自己行为的能力。
冒险性——冒险意愿的强弱。
A型人格的个体始终追求以更少时间完成更多事情。
主动性人格——这类个体能够发现机会、表现出主动性以采取行动，直到发生有意义的变化。
心理弹性，resilience——个体克服挑战并将之转化为机遇的能力。
情绪是对某人或某事的强烈感受。六种普遍的情绪包括：愤怒、恐惧、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。
情绪智力——察觉并管理情绪线索和信息的能力。它由五个维度构成：自我意识；自我管理；自我激励；感同身受；社会技能。
心理学家约翰.霍兰德提出了人格-工作匹配理论，其中包括六种人格类型：现实型；研究型；社会型；传统型；企业型；艺术型。该理论指出，当人格与职业兼容时，会实现最高的工作满意度和最低的离职率。
知觉——个体通过组织和解读自身感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程。
归因理论认为当我们观察到一个个体的行为时，我们会试图去判断它是由内因还是外因造成的。
区别性（个体是否在不同情境中表现出不同的行为）；一致性（其他个体在类似情境中是否表现出一样的反应）；一贯性（该个体是否总是实施该行为）。
基本归因错误——当判断他人行为时，我们总是倾向于低估外部因素的影响并高估内部因素的影响。
自我服务偏见——把自己的成功归于内因，而把自己的失败归咎于外部因素。
判断他人时常用的捷径包括：假设相似性（“像我”效应）；刻板印象；晕轮效应。
管理者需要认识到，员工对自己的感知而不是现实作出应对。
学习——通过经历而发生的相对持久的行为变化。
操作性条件反射理论认为行为是其结果的函数。
社会学习理论——我们可以通过直接经验以及观察他人来学习。
他人的影响是社会学习理论的核心观点，而榜样对个体的影响程度取决于四个过程：注意过程；保持过程；复制过程；强化过程。
行为塑造的四种方法：正强化、负强化（通过消除或撤销某件不愉快的事情来奖励某种反应）、惩罚、忽视。
Y世代是指1982-1997年间出生的个体。
第十五章管理者与沟通
沟通——意思的传递和理解。其具备控制、激励、情绪表达和信息传达四种功能。
沟通过程中的要素：信息，编码，解码，渠道，噪声（沟通障碍）。
非语言沟通包括肢体语言，语调等。
人际沟通的障碍：过滤（故意操纵信息以使其更容易被接受者认同）；情绪；信息超载
（信息超过个体的处理能力）；防卫；语言（如行话等）；民族文化。
克服这些障碍的方法有：运用反馈；简化语言；积极倾听；控制情绪；注意非语言线索。
组织沟通分正式沟通和非正式沟通。按照沟通的流动方向也可分为下行、上行、横向、斜
向沟通。
常见的组织内沟通网络有链式、轮式和全通道沟通网络。其效果可以以四种标准评价：速度、准确性、领导者的产生、成员满意度。
小道消息——非正式的沟通网络。
工作场所设计应为四种类型的员工提供有力支持：聚精会神地工作；协作；学习；社会化。开放式工作场所的可视性与密度值得肯定。
技术使得管理者对员工的监管更有效，决策更迅速，也使员工有更多机会来进行协作和分
享信息，并使他们无论何时何地都可以与组织保持联系。
互联网世界的沟通需注意法律和安全问题以及人际交往的缺乏。此外，需做好对组织的知
识资源的管理，重视沟通在客服中的作用，争取获得员工的投入，并强调进行有道德的沟通。
第十六章激励员工
动机——一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。
亚伯拉罕.马斯洛的需求层次理论：生理需求；安全需求；社会需求；尊重需求；自我实现
需求。
麦格雷戈提出了关于人性的两种假设：X理论和Y理论。
X理论代表了消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃
避责任，为了保证工作效果必须严格监控。
Y理论代表了积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自
我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。
赫茨伯格的双因素理论（激励-保健理论）认为内在因素与工作满意有关，而外在因素与工
作不满意有关。
戴维.麦克莱兰等人提出了三种需求理论认为主要有三种后天的需求推动人们从事工作。它
们分别是成就需求（达到标准、追求卓越、获得成功的需求），权力需求（想要使他人按
照自己的指示以某种特定方式行事的需求）和归属需求（建立友好、亲密的人际关系的愿望）。
对于高成就需求者，需要为他们创造一个能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工
作环境。
目标设置理论——具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比
容易的目标产生更高的工作绩效。
该理论告诉我们，努力实现某个目标是工作动机的一个主要来源；如果员工有机会参与目
标设置，将有利于目标的可接受性；完成目标过程中必要的反馈可以使绩效更佳（此外，
个人对目标的承诺认同，足够的自我效能和民族文化也都影响目标与绩效的关系）。
强化理论认为行为是结果的函数。
在工作设计（将各种工作任务组合成完整的工作的方法）中激励员工：工作扩大化（扩大
工作范围）；工作丰富化（增加工作深度，即员工对增加工作的控制程度）。
工作特征模型确定了五种核心工作维度：技能多样性；任务完整性；任务重要性；工作自
主性；工作反馈。
J.斯达西.亚当斯提出了公平理论，认为员工首先将自己从工作中得到的和付出的进行比较，然后将自己的付出-所得比与其他相关人员的付出-所得比进行比较。参照对象可以非常多样。
近年来，对公平的关注从起初的分配公平（人们认为报酬数量以及报酬在众人间的分配所
具有的公正程度）转向程序公平（人们认为用来确定报酬分配的程序所具有的公正程度）。维克多.弗罗姆提出的期望理论认为如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，而且该
结果对自己有吸引力，那么该个体往往会采取这种行动。该理论包括三种关系：期望（努
力-绩效的关系）、手段（绩效-奖励的关系）与效价（奖励的吸引力）。
当代激励问题关注严峻的经济形势下对员工的激励，管理跨文化激励，激励独特的员工队
伍（多元化员工、专业人员——热爱工作中的挑战、灵活就业人员、低技能并获得最低工
资的员工），设计合适的奖励制度（账目公开管理；员工认可计划——对员工的关注以及
对出色的工作表现给予关注、赞扬和感谢；绩效工资方案）。
第十七章作为领导者的管理者
领导者——能够影响他人并拥有管理职权的人员。
早期的领导理论关注与领导者（领导特质理论）以及领导者如何与其下属成员相互作用
（领导行为理论）。
与领导相关的七种特质：内在驱动力；领导欲；诚实与正直；自信；智慧；工作相关知识；外向性。
关于领导行为理论，爱荷华大学考察了三种领导风格：独裁型风格；民主型风格；放任型
风格。俄亥俄州立大学把领导者行为精简到两个维度：定规维度，initiating structure和关
怀维度，consideration。密歇根大学则获得了员工导向和生产导向两个维度。
管理方格理论使用“关注员工”为纵轴（1-9），“关注生产”为横轴（1-9），对领导者的行为风格作出评估：贫乏型管理（1,1）；任务型管理（9,1——高度关注生产低度关注员工）；中庸型管理（5,5）；乡村俱乐部型管理（1,9）；团队型管理（9,9）。
领导权变理论
费德勒权变模型——有效的群体绩效取决于两种因素的恰当匹配：领导者的风格与领导者
对情境的控制和有效程度。费德勒开发了最难共事者问卷考察领导者风格。对于情境因素，费德勒提出了三个权变维度：领导者-成员关系；任务结构；职位权力。
总的来说，任务导向的领导者在非常有利以及非常不利的情境中表现更好；关系导向的领
导者在适度有利的情境中表现更好。
赫塞和布兰查德提出了情境领导理论，这是一个聚焦于下属成熟程度的权变理论。
成熟度是指员工完成某项具体任务的能力和意愿程度。
领导风格被分为四种：告知型（高任务-低关系导向）；推销型（高任务-高关系导向）；
参与型（低任务-高关系导向）；授权型（低任务-低关系导向）。
下属成熟度也被分为四种：R1——没能力没意愿；R2——没能力有意愿；R3——有能力没意愿；R4——有能力有意愿。
在情境领导理论看来，R1的员工需要告知型管理；R2的员工需用推销型管理；R3的员工
适合参与型管理；对R4的员工用授权型管理就可以。
罗伯特.豪斯的路径-目标理论来自这样一个理念：有效的领导者能够清楚各种障碍和陷阱，从而为下属指明一条更清晰的路径来帮助他们实现各种目标。
路径-目标理论可以概述为：当领导者选择的领导风格可以弥补员工或各种环境的不足时，
员工的绩效和满意度很可能会受到积极影响；不过当工作任务本身已经十分明确或者员工
拥有足够的能力和经验来独自完成这些任务时，如果领导者还要花时间进行解释和说明，
那么下属很可能把这种指示行为视为多余，甚至是侮辱。
领导者-成员交换理论——领导者会划分圈内和圈外，而圈内成员具有更高的绩效、更低的
离职率以及更高的工作满意度。
交易型领导者主要通过使用社会交换来进行领导的领导者，他们通过用奖励交换下属的工
作成果来指导或激励他们努力实现既定目标。
变革型领导者激励和鼓舞下属实现出色的工作成果。相当多的证据表明变革型领导要优于
交易型领导。
魅力型领导者——热情、自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事的领
导者。魅力型领导者的特征有：有一个愿景；能够清晰生动地描绘该愿景；为实现该愿景
而勇于冒险；能够敏锐地察觉环境限制因素以及下属的需求；往往以超乎常规的方式行事。
当下属的工作任务具有某种意识形态意义时，或者当工作环境会带来很大的心理压力和不
确定性时，魅力型领导可能最为有效。
一个团队领导者需要处理两件优先事项，即对外部环境进行管理与推动团队进程，他的角
色包括：教练、对外联络官、冲突管理者、困难处理专家。
领导者的权力来源于：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、参照权力。
领导者需要创建信任，即下属对领导者的正直、品质和能力所持的信心，其包括五个维度：正直、胜任力、一致性、忠诚、开放性。
员工授权有利于快速决策和扩大管理跨度。
在有些情境下，领导者实施的任何行为都是无关紧要的。某些特定的个体变量、工作变量
和组织变量能够充当“对领导的替代”，取消领导者的影响。
第十八章控制导论
控制——监控、比较和纠正工作绩效的过程。
控制职能的价值体现在三个具体的方面：计划；员工授权；保护工作场所。
控制的过程：测量实际绩效——将实际绩效与标准进行比较——采取管理行动
在将实际绩效与标准进行比较时，需确定可接受的偏差范围。
在采取管理行动时，可以选择：什么也不做；纠正实际绩效；修改标准。
纠正实际绩效时可采用直接纠正行动（立即纠正）或彻底纠正行动（追根溯源）。
组织绩效——组织中所有工作活动的累积结果。
组织生产率——产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。
组织效力——对组织目标的合适程度及实现程度的测量。
行业和公司排名也是管理者用来测量组织绩效的一种常用方法。
管理者可以在一项活动开始之前、进行之中以及结束之后实施控制，称为前馈控制、同期
控制和反馈控制。
最常见的同期控制方式是直接观察，或叫走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工交
流和互动。
财务控制经常涉及一些财务比率：资产流动性比率测量一个组织偿还短期债务的能力；杠
杆率考察组织利用债务经营的情况以及组织是否能够支付这些债务的利息；活动性比率评
估一家企业如何高效地利用自己的资产；收益率测量该公司如何有效率、有效果地利用自
己的资产来创造利润。
平衡计分卡通常考察对组织绩效有贡献的四个领域：财务、顾客、内部流程、人员/创新/
成长方面的资产。
管理信息系统——用来定期为管理者提供所需信息的系统。
标杆管理——从竞争对手和其他各种组织那里寻找导致它们获得卓越绩效的最佳实践。
标杆——用来进行测量和比较的卓越标准。
当代的一些控制事项主要包括：针对跨文化差异调整控制措施（测量实际绩效；采取纠正
行动）；工作场所中的问题（工作场所隐私、工作场所偷窃、工作场所暴力等）；控制客
服质量；保护所有者利益的公司治理。
第十九章运营管理
运营管理——把各种资源转化为产品和服务的过程。
运营管理非常重要，因为：它涵盖了服务业和制造业；它对有效率、有效果地管理生产率
至关重要；它对组织在竞争中获得成功发挥着战略性的作用。
制造型组织生产有形的物质产品；服务型组织以服务的形式生产非物质产出。
W.爱德华兹.戴明认为，管理者，而不是工人，才是提高生产率的主要源泉。
价值——顾客愿意放弃资源来换取的产品或者服务的性能特征、特性、属性以及其他任何
方面。
价值链——整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次能够增加价值的工作活动集合。
价值链管理——沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完整过程。
价值链管理是外部导向的，重点关注流入及流出组织的产品和服务；同时它也是效果而非
效率导向的，它致力于为顾客创造最大的价值，而不是专注于降低成本，提高生产率。
通过价值链管理，管理者希望找到这种独特的组合：以最快的速度真正满足顾客的独特需求，并且提供竞争对手无法匹配的低廉价格。
所以价值链管理的目标是：创建一种价值链战略来满足和超越顾客的需求和欲望以及实现
价值链中所有成员之间充分、无缝的整合。
价值链管理的四种好处：改进采购；改进物流；改进产品开发；改进顾客订单管理。
比如宜家，以低廉的价格换取顾客组装家具以及把家具带回家这两项任务的承担。
一项价值链战略的六项主要要求：协调与协作；技术投资；组织过程（与顾客及供应商的
更密切联系，导致更准确的需求预测是非常必要的；有些特定的功能可能需要与价值链中
的其他成员开展协作来完成；需要采用新的测量方法来评估价值链中各项工作活动的绩效）；领导；员工/人力资源（在价值链管理中，灵活性是工作设计的关键）；组织文化与
态度。
价值链管理中的障碍有：组织障碍；文化态度；能力要求；人员。
运营管理的重点在于与组织中的所有业务职能通力合作，从而为顾客的问题找出解决方案。质量——产品或服务非常可靠地达到预期要求并满足顾客期望的能力。
六西格玛——一种被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的
质量计划。西格玛是用来定义标准差的希腊字母。西格玛的个数越多，偏离标准就越少，
即瑕疵越少。1个西格玛——2/3的被测量对象是合格的；2个西格玛——95%的被测量对
象是合格的；6个西格玛——几乎百分百的被测量对象是合格的。
批量定制可以为顾客在他们希望的时间和地点、以他们希望的方式提供某种产品。
精益组织——这样的一种组织：能够理解顾客需求，通过分析制造这些产品所需的所有工
作活动来确定顾客所需的价值，然后从顾客角度出发来优化整个制造过程。精益运营采取
这样一种哲学：通过持续学习、创造力和团队工作来追求完美并尽量减少浪费。
附录管理创业型企业
创业——为抓住机遇而创办新企业的过程。
创业型企业——追求机遇、以创新型活动为主要特征、以成长和盈利能力为主要目标的企业。
小型企业——独立所有和运营、员工数量少于100名、没有必要参与各种创新型活动而且
对其所在行业几乎不具有什么显著影响的企业。
创新的主要特征是“创造性破坏”过程（熊彼得），这个过程会导致技术变革和就业增长。
创业过程：研究创业环境——发现机遇和可能的竞争优势——创办企业——管理企业。
企业家创造某种新事物，或者某种不同的事物。他们寻找变化，对它做出应对并加以利用。企业家创业时会面临社会责任和道德事项。
彼得.德鲁克确定了企业家可以从外部环境中找到的七种潜在的机遇来源，包括：意外；不
协调；过程需要；产业和市场结构；人口发展趋势；认知变化；新知识。
“在相同行业中工作”是创业型企业的主要思路来源。
可行性研究——为判断拟创办企业的可行性而对该企业各个方面进行的分析。
商业计划书——概述某个商业机会并杉树企业如何抓住和利用该机会的书面文件。
一份好的商业计划书涵盖六个方面：执行摘要（概述拟创办企业的关键点）；机遇分析；
环境分析；企业描述；财务数据和预测；辅助材料。
风险投资家，VC——由专业的投资管理公司提供的外部融资。
天使投资人，angel investor——向创业型企业提供资金支持以换取一部分企业产权的私人
投资者或群体。
首次公开发行，IPO——公司股票的首次公开上市和销售。
规划创办企业期间企业家必须解决的五个组织事项：企业的法律形式（涉及不同的税收待
遇和个人责任）；组织设计和结构（涉及六项关键要素：工作专门化；部门化；指挥链；
管理跨度；集权和分权程度；正规化）；人力资源管理（主要是招募员工和留住员工）；
刺激和实施变革；持续创新的重要性。
主动性人格对创业中的企业家至关重要。
员工授权是企业家必须接受的一个哲学概念。
企业家面临独特的控制事项：管理企业成长（最佳的成长战略需要经过精心计划；企业成
长需要足够的资金、人才和积极的、以成长为导向的文化；制定妥善的程序、规则和流程
并加以有效利用对于快速成长的企业尤其重要）；管理企业衰退（发现“温水煮青蛙”现象；危机处理计划应当侧重于提供具体的细节措施来控制企业运营最基本、最关键的方面——
现金流、应收账款、成本以及债务）；退出企业（评估企业可通过：资产评估；收入评估；现金流评估）；管理个人生活中的选择和挑战。
管理学罗宾斯(第11版)第13章知识
●群体 群体：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体 ·正式群体：由所在组织的结构所确定的、具有明确分工和任务的工作群体 ·非正式群体：为了满足成员们社会需求而自主组成的群体 ●群体发展的阶段 形成阶段：群体发展的第一个阶段，人们因为某种工作安排而加入群体，并定义该群体的目标、结构和领导 震荡阶段：群体发展的第二个阶段，其特征为群体内部的冲突 规范阶段：群体发展的第三个阶段，其特征为成员们的密切关系和凝聚力 执行阶段：群体发展的第四个阶段，是群体充分行使职能和完成工作任务的阶段解体阶段：对于临时群体来说，这是群体发展的最后一个阶段，成员们主要关注于善后事宜而不是工作任务 ●群体的结构 角色：人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式 规范：群体的成员们共同接受和认可的标准或期望 群体思维：群体对个体成员施加巨大的压力，以使其与其他成员的观点保持一致地位：一个群体内的威望等级、位置或职衔 社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向 群体凝聚力：群体成员被该群体吸引及共享群体目标的程度
冲突管理 冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异 传统冲突观：认为所有冲突都是负面的、必须避免的 人际关系冲突观：认为冲突时所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果相互作用冲突观：认为有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的 良性冲突：能够支持群体工作目标和改进群体绩效的冲突 恶性冲突：妨碍群体实现其目标的冲突 任务冲突：关于工作内容和目标的冲突 关系冲突：关于人际关系的冲突 程序冲突：关于如何完成工作的冲突
管理学罗宾斯(第11版)第11章知识
当代的组织设计 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。
●内部协作 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工
(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到
斯蒂芬P罗宾斯管理学原理笔记
管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。
二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生
管理学罗宾斯考研知识点总结
罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！ 解释为什么管理者对组织很重要。 管理者对组织很重要的原因有三个。 第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。 第二，管理者是组织完成任务的关键。 第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。 阐释谁是管理者，他们在何处工作。 管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。 管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。 组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
描述管理者的职能、角色和技能。 从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。 管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作） 领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效） 名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者） 卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。、
管理学-习题-第11章
第十一章沟通 （一）判断题 1.语调是指人们对某些词或词组的强调。（） 2.信息不足会影响沟通的效果，但是信息过量不会阻碍有效沟通。（） 3.信息发送者和信息接收者双方共有的知识和经验越多，沟通越顺利。（） 4.一般来说，东方社会比较注重个人发展及成就，权力距离较小;而西方社会比较重视团队和谐，权力距离较大。（） 5.建设性冲突，又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。（） 6.人们对组织冲突的理解大概经历了两个阶段，按照出现的先后顺序大致为传统观念和相互作用观念。（） 7.组织冲突不足时，管理者需要考虑激发必要的、适度的建设性冲突。( ) 8.合作的基础是先建立互信。（） (二)填空题 1.按照沟通的方式划分，沟通可以分成和。 2.根据沟通渠道产生方式的不同，沟通可以分为和。 3.非正式沟通最典型的是 4.人际障碍可能来源于，也可能来源于通常是由个体认知、能力、性格等方面差异所造成的。 5.组织障碍主要表现在和6克服沟通障碍，管理者应有的沟通技能有，， 7.冲突对于组织、群体或个人既具有、，有产生积极影响的可能，又具、有产生消极影响的可能性。 8.冲突的来源大致可以分为三大类：、和 （三）选择题 1.下列关于非正式沟通的说法正确的是。 A.非正式沟通传播的是小道消息，准确率较低 B.非正式沟通经常将信息传递给本不需要它们的人 C.非正式沟通信息交流速度较慢 D.非正式沟通可以满足员工的需要
2.当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用。 A.回避 B.迁就 C.强制 D.妥协 E.合作 3.当希望为以后的工作建立信任、换取合作时，可以采用策略。 A.回避 B.迁就 C.强制 D.妥协 E.合作 4.当冲突双方都有意寻求双赢的解决方案，或是该项议题十分重大、双方不可能妥协时，而且时间压力不大，可以采用策略。 A.回避 B.迁就 C.强制 D.合作 5.如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，这意味着该组织。 A.非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好 B.正式沟通渠道中消息传递存在问题，需要调整 C.其中有部分人喜欢在背后乱发议论，传递小道消息 D.充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递 6.张先生是一家企业的经理，创业初期，公司里只有12个员工，每个人都由张先生直接管理。随着规模的扩大，张先生聘请了一位副经理，由他处理公司的具体管理事务，自己专心于企业战略经营，有什么事情都由副经理向其汇报。这说明公司的沟通网络。 A.由轮型变成了Y型 B.由Y型变成了轮型 C.由轮型变成了链型 D.由链型变成了星型 7.销售部经理说：“我们的销售队伍在竞争对手中是实力最强大的，要不是我们的产品吹之多样性、不能及时满足消费者需要，我们的销售业绩也不会这么差。"生产部经理说：一流的热练技术工人完全被缺三想象力的产品设计局限了。”研发部经理打断说：“创新思维凝结出的高科技含量的产品葬送在单调乏味而又机械的低产出生产线上。"上述谈话揭示该企业在组织上存在的问题是。 A.各部门经理的论述都有道理，只是态度过于强硬 B.各部门经理对各自角色及其在组织中的作用定位不清晰 C.各部门经理过于强调本部门工作的重要性 D.各部门经理对组织内各项职能的分工合作缺乏客观而准确的认识 8. 是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的结果追求所引
管理学罗宾斯(第11版)第16章知识
●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要
麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度
罗宾斯管理学读书笔记
罗宾斯管理学读书笔记 罗宾斯管理学读书笔记 管理学重点名言： 犹豫不决是决策的大忌——布里丹 当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。——快鱼准则 在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。——钱伯斯 《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。 从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。 所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。 就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。 本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。 罗宾斯管理学读书笔记篇 一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。 二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准) 管理学复习分享 三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。
管理学 第11版 期末复习重点
复习纲要 名词解释 1、管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。（综合定义：管理指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划、组织、人员配备、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程） 2、明茨伯格管理角色理论：三类10种 （1）人际角色：代表人、领导者、联络者 （2）信息角色：监督者、传播者、发言者 （3）决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 3、计划：是对未来行动的规划。它是人们主观对客观的认知过程。包括5W1H( What to do it ? \ Why to do it ? \ When to do it ? \ Where to do it ? \ Who to do it ? \ How to do it ? ) 理解计划的含义：计划是预先制定的行动方案、计划是一个连续的行为过程、计划是控制的基础和前提、计划需要修正 4、目标管理：设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些来评估员工绩效的一个过程。 5、宏观环境（PEST）：是分析宏观环境的一种工具，通过政治要素(Politics)、经济要素(Economics)、社会要素(Society)、技术要素(Technology)四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境。 6、SWOT分析：是对组织内外环境所形成的优势，劣势，机遇，威胁的分析 内部环境：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses） 外部环境：机遇（Opportunities）、威胁（Threats） 7、统一指挥：形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作8、管理幅度：是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1） 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度，领导与下属的的能力，授权程度，组织沟通渠道的状况。 9、赫茨伯格的双因素理论 激励因素：增加员工满意度的内在因素。（成就、工作本身、责任） 保健因素：导致工作不满意的外部因素。（监督、公司、薪水）
罗宾斯的管理学读书笔记
罗宾斯的《管理学》读书笔记 光明新区组织人事局许茂煜 通过三周时间的认真学习，我感觉受益匪浅。在这里，首先感谢组织和深圳党校给我们一次加深理论学习的机会；感谢各位专家教授的悉心教授辅导。通过学习，起到了更新观念、开阔思路，转变理念的作用，达到了思想上清醒，政治上坚定的目的。同时在学习中进一步夯实政治理论基础，马克思主义世界观、人生观、价值观得到进一步改造。 按照学习安排，我抽空研读了两本管理学名著，一本是彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》和罗宾斯的《管理学》（第七版），现就罗宾斯的《管理学》（第七版）谈谈自己的阅读体会。 罗宾斯的《管理学》（第七版）是一本比较经典的管理学著作，从它的版数就能看得出来，一直经久不衰。这么好得一本书，如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。虽说这篇文章的题目是读后感，但更确切的说是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远，一发而不可收拾，不仅仅限于管理学的范围了。但在这篇文章里不会有扯得很远的东西，首先要说一些书中的理论，然
后理论要联系实际，针对中国现在管理领域的一些问题，说自己一些浅薄的看法。 第一，书的结构。本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的
罗宾斯管理学第11版
《管理学》 第11版 罗宾斯 Sail 我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。加油！ A Blueprint for Achievement Practice while others are complaining. Believe while others are doubting. Plan while others are playing. Study while others are sleeping. Decide while others are delaying. Prepare while others are daydreaming. Begin while others are procrastinating. Work while others are waiting. Save while others are wasting. Listen while others are talking. Smile while others are frowning. Compliment while others are criticizing.
Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing. 目录 第一篇管理导论 2 第1章管理与组织领导 2 1.1管理者为什么对组织很重要？ 2 1.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 2 1.3管理者的职能、角色和技能。 2 1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 4 1.5 学习管理的价值所在 4 第2章理解管理的情境：约束和挑战 5 2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 5 2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 5 2.3 讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？） 6 2.4 描述当代的一些组织文化事项 8 第二篇综合的管理问题 9
管理学第一章管理与管理者习题答案
第一章管理与管理者 TRUE/FALSE 1. 管理自从有了人类集体活动以来就开始了。ANS: T 2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标。ANS: F 3. 管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。ANS: F 4. 高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。ANS: T 5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。ANS: F 6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。ANS: T 7. 计划工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。ANS: T 8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目标。ANS: T 9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进行日常监督管理。ANS: T 10. 部门经理属于高层管理人员。ANS: F 11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。ANS: F 12. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。ANS: F 13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。ANS: F 14. 领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动组织成员的积极性。ANS: F 15. 为达到共同目标而一起工作的群体是组织。ANS: T 16. 对人力、财力、物力、信息资源进行计划、组织、领导、控制活动的主体为管理人员。ANS: T 17. 负责组织成员的挑选、培训、使用、解雇等工作的管理人员是人事管理人员。ANS: T 18. 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。ANS: T
罗宾斯《管理学》笔记第九版
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
罗宾斯管理学管理团队总结
Chapter7-2 Managing Teams管理团队 ?Contents 1. Groups and Group Development群体和群体的发展 2. Work Group Performance and Satisfaction 3. Turning Groups into Effective Teams 4. Current Challenges in Managing Teams 1.Groups and Group Development 群体和群体的发展 1. 1 Definition of Groups ?Group 群体 两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。 ?非正式群体(社会团体) 组独立形成满足其成员的社会需求。 ?正式组织 工作组定义的组织结构,有指定的工作任务和任务。D Group 群体 ?Work Team 工作团队 为了实现一个共同而具体的目标，个体成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能组合而成的正式群体。 ?每个人都有自己的角色 ?群体行为不仅仅是群体中所有个体行为的总和。 ?个人在群体中的行为不同于他们独处时的行为。Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups 任务组任务型群体 —由个人组成的小组一起完成一项具体的工作任务;他们的存在通常是暂时的，因为一旦任务完成，团队就解散。 跨职能团队交叉职能团队 —将来自不同工作领域或团体的个人的知识和技能聚集在一起的团体，他们的成员被训练来完成彼此的工作。 Exhibit 13–2 Stages of Group Development 命令组命令型群体 —由组织结构图确定的组，由直接向指定经理报告的个人组成。 自我管理团队自我管理团队 —那些本质上是独立的，除了自己的任务之外，承担传统的责任，比如招聘、计划和安排，以及绩效评估 1.2集团的发展阶段 1 . 工作形成形成 成员加入,开始的过程定义组织的目的,结构,和领导。 2．风暴震荡 发生部冲突作为个人抵制由集团控制,领导不同意。 3 . 项目规化规 亲密关系发展的团体凝聚力和建立规可接受的行为。 4．执行执行 完全官能团结构允该组织专注于手头的任务。 5．延期解体 集团准备解散,不再关心高水平的性能。 2．工作小组的表现和满意度 ?最成功的“团队” ——披头士
管理学罗宾斯(第11版)第1章思考题
注：只是提示，答案不唯一。 1.管理者如何不同于非管理者？ 管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。这个含义包括以下几层含义：①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。 非管理者是指只从事事务性工作，不从事协调和监管他人的活动的人，他们服从管理者的领导。 2.你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。 是管理者。 （1）从管理者职能方面讲：①计划。教师对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。②组织。教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。③领导。表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找学生谈话，对学习好的同学进行表彰。④控制。教师通过学生的反馈调整授课形式，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。 （2）从管理角色方面讲：①人际角色：老师在教室中就可以算是领导者，他直接为学生以及这节课上的好坏所负责，所以扮演领导者角色；同是老师和学生之间必须有联系、，才可以达到教学的目的，所以也是联络角色。②信息角色：首先教师起一种监督的角色，他能通过监督学生和外界环境来获取更多的信息，以及能发现如何以最好的方式去教学，把自己的知识在课堂上传授给学生，在传授的过程中老师就要口述很多知识，这样老师就同时起着传播着的角色和发言人的角色。③决策角色：老师在课堂上会提出很多与学生关注的问题，让学生来回答，同时他会引导学生们向正确的方向走进，把同学们的一些不正确的思想加以纠正，并且推断出比较完美的答案，来让同学们理解。 （3）从管理者技能方面讲：某门课的老师肯定对其领域的知识比较了解，而且知道用何种方法去教学是最有效的；老师在授课过程中在不断的和同学们交流、沟通，体现了老师与学生打交道与沟通的能力；在授课过程中可能会出现新的概念，老师会及时的处理，让同学们了解及吸收。 （4）从系统管理理论方面讲：老师有时把一个班的同学分成几个小的区域，可能在某个区域他们的吸收理解能力比较强一点，就可以让他们相互帮助，以这个区域去带动别的区域，让学生在比较中理解吸收新知识。 （5）从权变管理理论方面讲：权变就是权益应变，老师会根据学生每节课的表现，选择一种合理的方式去教学，在变化中让同学们接受知识，根据学生不同的心里环境变化，去理解他们，使传授知识有很好的效果。 所以说课堂授课教师是管理者。 3. “管理者的最基本职责是关注员工为实现预期结果而实施的工作行为。”你如何理解这句话？你是否同意这句话？为什么？ 我不同意这个观点，但该观点具有一定的合理性。 ①关注员工为实现预期结果而实施的工作行为即是关注效益。效益是管理的永恒主题。管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事”，即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的，管理当局还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。关注
管理学第一章练习题
第一章管理活动与管理理论 一、单项选择题 1.“管理就是通过完成他人完成工作”是（ C ）提出的。 A.弗雷德里克·W·泰罗 B.斯蒂芬·P·罗宾斯 C.约瑟夫·L·马西 D.小詹姆斯·H·唐呐利 2.“管理就是计划、组织、指挥、协调、控制”是（ A）提出的。 A.亨利·法约尔 B.里基·W·格里芬 C.切斯特·巴呐德 D.斯蒂芬·P·罗宾斯 3.“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程”是（C ）提出的。 A.亨利·法约尔 B.赫伯特·A·西蒙 C.哈罗德·孔茨 D.詹姆斯·穆尼 4.“管理就是决策”是（ B ）提出的。 A.亨利·法约尔 B.赫伯特·A·西蒙 C.哈罗德·孔茨 D.詹姆斯·穆尼 5.有一种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着（ C ）。 A.对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功 B.管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的 C.决策能力对于管理的成功具有重要的作用 D.管理首先需要的就是面对复杂的环境做出决策 6.管理的主体是（ A ） A.管理者 B.组织 C.个人 D.管理机构 7.下列关于管理的论述，（ D ）是不正确的。
A.管理的目的是通过具体的管理活动来实现组织既定目标 B.管理的过程是实施计划、组织、领导和控制的过程 C.管理的实质是对组织拥有的各种资源进行有效整合 D.管理的载体是组织，对象是资本和人力资源 8.管理的载体是（ C） A.个人 B.本体 C.组织 D.规则 9.在一个社会活动中，（ A）是最为重要的资源。 A.人力资源 B.物力资源 C.财力资源 D.信息资源 10.保证在组织中“事事有人做”属于管理的（ B ）。 A.计划职能 B.组织职能 C.领导职能 D.控制职能 11.以下不属于管理职能的是（ C ） A.组织活动 B.控制活动 C.有效获取资源 D.计划与决策 12.在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，最大限度地发挥组织效率，于是就产生了（ C）职能。 A.计划职能 B.组织职能 C.领导职能 D.控制职能 13.管理工作中居于主导地位的职能是（ A ） A.计划职能 B.组织职能 C.领导职能 D.控制职能 14.管理的职能也就是管理工作所包含的的几类基本活动，这些基本活动具有以下的性质（ C） A.彼此独立，分别由不同部门的人员担当
管理学(罗宾斯著)试题
第一套 《管理学》期末考试试卷（第一套试卷Ａ卷） 一、选择题（每题 1 分，共10 分） 1. 西方权变理论学派的代表人物是（）。 A 孔茨 B 西蒙 C 梅奥 D 伍德沃德 2 ．管理跨度原则可以理解为（）。 A 职位的职权和职责对等一致 B 领导者所管理的人员数目应当适当 C 管理人员要求与分工、协作相一致 D 应当授予管理人员一定的职权 3 ．美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验，开创了（）的早期研究。 A 行为科学学派 B 管理科学学派 C 社会系统学派 D 经验主义学派 4. 确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？( )。 A管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。 B管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。 C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。 5 ．在计划类型中，按照计划制定者的层次可将计划分为（）。 A 战略计划、管理计划、作业计划 B 指令性计划、指导性计划 C 综合计划、项目计划 D 销售计划、生产计划、劳动人事计划、技术改造计划 6 ．在管理控制活动中，有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来 , 这种控制是（）。 A 前馈控制 B 反馈控制 C过程控制 D 间接控制 7.根据领导生命周期理论，当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是：( )。 A 高关系低工作 B 命令式 C 参与式 D 低工作低关系 8 当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：( )。 A、双因素理论 B、效用理论 C、公平理论 D、强化理论 8在管理方格图中，团队式管理的方格是处于( )。 A 9.1 B 9.9 C 1.9 D 1.1 10 ．心理学家马斯洛将人的多种需求概括为五个层次的需要，依次是：（）。 A 社交的需要、尊重需要、安全需要、生理需要、自我实现需要 B 生理需要、安全需要、尊重需要、社交的需要、自我实现需要 C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 D 生理需要、社交的需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要 二、多项选择题（每题2分，共12分） 1. 领导者在建立和健全科学决策支持系统时，主要应注意建立（）。 A 信息系统 B 咨询系统 C决策系统 D 组织系统 E 执行系统 F 反馈系统 2. 现代管理的主要职能包括（）。