宝钢董事长徐乐江关于提高钢铁企业并购重组质量加快技术创新言论

提高并购重组质量，加快技术创新步伐

实现中国钢铁工业的二次飞跃

——在第六届中国国际钢铁大会上的发言

宝钢集团有限公司董事长徐乐江

（2010年5月北京）

尊敬的各位嘉宾、钢铁界的各位朋友：

大家好！很高兴与各位同仁再次相聚在北京，参加全球钢铁界的盛会——第六届中国国际钢铁大会。这次大会是在金融危机造成全球钢铁产量大幅萎缩而中国一枝独秀的背景下召开的，会议确定的“后危机时代钢铁工业的发展”主题很有现实意义。刚才吴溪淳会长对中国钢铁工业十年的辉煌历程进行了全面的总结和回顾，我十分赞同吴会长对中国钢铁业十年历程所归纳的一些精辟结论和观点。过去的十年中国钢铁工业依赖中国经济的高速增长，从规模上获得了长足的发展，产量规模增长了4.4倍，并稳居最大产钢国的地位，从2000年粗钢产量占全球产量的15%左右一跃提高到2009年的接近50%。因此可以认为过去的十年是中国钢铁工业的第一次巨大飞跃——中国实现了钢铁大国之梦！未来的十年，中国经济增长方式将有根本性的转变，中国钢铁工业也将随中国经济增长方式的转变而由高速增长转变为平稳低速增长。如果说过去的十年在强劲需求的市场环境下，中国钢铁产业忙于扩大规模无暇顾及产品结构等竞争力的提升，那么在未来十年的市场环境下中国钢铁产业将把重心转移到提高产业竞争力上来，实现中国钢铁工业的二次飞跃——圆钢铁强国之梦！那么如何

实现中国钢铁工业的二次飞跃？我认为结构优化是根本保证。这里的结构包括资产结构、布局结构、组织结构和产品结构、工艺结构等，前者需要依靠并购重组实现优化，后者需要依靠科技创新实现优化。所以我今天主要围绕“并购重组”和“技术创新”这两个话题来阐述我的一些观点和看法。

一、并购重组是提高中国钢铁产业现有存量资产质量的有效途径

今天的中国钢铁产业面临着当年欧美日本钢铁产业相同的困局——产能出现严重过剩。中国钢铁产业的并购重组始于20世纪末的1997年，2000年以后缓慢推进和发展。2005年4月，随着中国钢铁产业政策的颁布以及后来的产业振兴规划的制订，中国钢铁产业的并购重组呈现加速推进的趋势。回顾中国钢铁产业的并购重组历史我们可以发现当前的中国钢铁产业并购重组存在以下明显的特征：

1、并购目的单一，规模扩大似乎是中国钢企并购的唯一目的

综观世界钢铁并购史，追求规模效应是钢铁企业并购的主要目的之一，但绝对不是唯一目的。降低生产成本、顺应产业链发展、抵制外部竞争、适应全球化要求也是产业并购的目的。在米塔尔并购安赛乐的示范效应下，中国钢铁企业将扩大规模看成是提高竞争力、抗衡上下游产业的唯一目的，在这种思想指导下的产业并购似乎只是为规模而规模。

2、产业并购大多局限于一个行政区域内，跨地区的大规模并购凤毛麟角

目前中国钢铁产业大规模的并购大多局限于一个行政区域内，如

河北将省内几大国有大钢厂合并组建河北钢铁，山东将省内几大钢厂合并组建山东钢铁。涉及跨行政区的大型企业并购还不多，目前来看还未出现千万吨级钢企跨区域被整体并购的案例，现在出现的是少量500万吨以下规模钢企跨区域并购的案例。

3、重并购轻重组现象比较普遍

中国钢铁产业的大规模的并购浪潮或将到来，但从目前已有的并购案例来看，可以说并购效果明显的还不多。主要原因是重并购、轻重组是个普遍现象。这也是中国钢铁企业并购目标单一的结果。从宝钢的情况来看，我们在并购八一钢铁和宁波钢铁后立即着手了实质性的重组，对并购企业的产线、产品及管理和企业文化等方面进行全面的改造，重组效应很快显现。应该说这是两个比较成功的并购案例。但我们在对广东钢铁的并购上，由于没有实质的重组动作，仅仅是产能和资产的简单相加，所以不能算是取得了很大的成效。

4、产业并购机会导向，缺乏前瞻性的战略布局

中国钢铁产业并购目前存在很大的行政障碍，并购对象稀缺，造成一些主流钢铁企业在产业并购中以机会为导向，“捡到篮里就是菜”，至于这种机会性的并购与企业未来的战略布局是否吻合一致缺乏考虑。应该说，企业并购不能简单停留在业务层面，而是在其战略统领下，依靠并购达到更多的目的。中国钢铁企业的并购目的大多很单纯，很多企业并没有站在战略的高度进行并购设计，导致并购后企业整合困难重重。

5、市场化并购不足，行政化色彩过浓

中国钢铁企业并购经历了冰火两重天，上世纪末，优势钢铁企业根本就没有并购意愿，当时上钢、梅山进入宝钢是政府行政指令，用今天一个时髦的网络名词叫“被并购”，资产也是行政划转。如今，大型钢铁企业都有强烈的并购自主意愿了，但很多地方政府却出于地方利益考虑而阻止本地钢铁企业被外地钢铁企业并购。如今成功的跨地区并购都有地方政府支持的背影，而区域内钢铁企业大规模合并更离不开政府行政的推手。迄今为止，中国还没有出现过真正的市场化钢企并购。

6、区域防御性并购阻碍市场化并购进程

近年来的并购重组中，行政区域内的非市场性并购较频繁，且规模也较大。这些行政省份内钢铁企业并购当然目的也是为了提高本地区钢铁产业的竞争力，但其另一个目的是为了防御本地区钢铁企业被区域外其他优势钢铁企业并购，所以也是一种防御性的并购。这种区域内频频发生的防御性并购不仅压缩了宝钢、鞍钢、武钢等龙头钢企的并购空间，而且造成了区域内钢铁市场的相对垄断，不利于市场的充分竞争，实际上更容易形成市场的割据。

7、外资未对中国钢铁产业的并购重组造成有效冲击

虽然外资钢铁企业拥有技术、管理、资金等优势，同时还具有丰富的市场经营和资本运作经验，但由于国家产业政策“防火墙”的作用，尽管出现了以技术和资金换股权、收购海外上市民营钢铁企业、合资办厂等渗透方式，总体来说，外资并未对中国钢铁产业的并购造成有效冲击。

因此根据目前中国钢铁产业在并购中存在的问题，本人从企业的角度和国家行业监管的角度提一些策略建议：

首先是从企业的角度来看：

一是各大钢铁企业要有明确的企业并购战略。战略决定路径和布局。中国幅员辽阔、市场巨大，钢企未来的区域布局、产品布局、产业链布局一定要有前瞻性的考虑，企业并购并不是简单的你情我愿，要服务和服从于企业战略。对于潜在的并购对象一定要作深入的分析研究：是否符合我的区域布局（如宝钢的“两角一边”战略）？是否符合我的产品布局（是丰富产品线还是专注于做某个产品）？是否符合我的产业链布局（是向上游产业延伸还是向下游产业渗透）？切忌机会导向。

二是要关注协同效应和严格的整合管理。要强化并购后的重组，充分发挥资产的协同效应。并购是手段，重组是目的。这就要求并购后立即着手严格的整合管理，在技术、采购、营销、人力、文化等方面实施全方位的共享与融合，产生1+1>2的效果。

三是要充分利用国家鼓励钢铁产业并购的一系列政策，将贯彻落实国家钢铁产业振兴规划与推进企业并购重组结合起来，这样才能起到事半功倍的效果。

其次是从国家宏观的角度来看：

一是要进一步减少行政权力对钢铁产业并购的影响，加快市场化并购的步伐。市场化的资源配臵才是最有效率的，并购重组就象恋爱结婚，希望多一点自由恋爱，少一点包办婚姻，尤其是近亲联姻式的

包办婚姻。政府在制订“游戏规则”外，不能亲自上场“踢球”。

二是适当放宽外资参与中国钢铁产业并购的限制。中国钢铁业已基本完成对国家工业化、城市化的支撑，适度放宽对外资的限制不会对国家经济安全造成威胁，但却对中国沉闷的钢铁资本市场带来“鲶鱼”效应，同时也换来中国钢铁企业走出国门的市场空间。

三是要尽快出台具有约束力和可操作性的鼓励钢企兼并重组的政策条例。自2005年国家出台“钢铁产业发展政策”后，去年针对金融危机又制定了“钢铁产业振兴规划”，还起草了“加快钢铁企业联合重组指导意见”。这些“政策”、“规划”和“意见”均原则性有余，操作性不强，没有细化的经济和行政的惩戒和鼓励措施相配套，致使政策和意见的约束力不强。

二、技术创新是实现中国钢铁产业二次飞跃的根本保证

如果说并购重组是确保中国钢铁产业再次腾飞在资产质量上的硬件条件，那么技术创新能力就是确保中国钢铁产业再次腾飞的软件条件。今天的中国钢铁业与十年前不可同日而语，中国钢铁工业的装备水平已经达到甚至超过了欧美国家的水平。但是，跟现代化的饮料生产线可以购买，但可口可乐的配方永远买不到一样，我国钢铁业在品种质量等核心创新能力方面与国际优秀钢铁企业之间存在较大差距。我们知道企业在竞争中制胜的根本法则就是采取差异化的竞争战略，这种差异可能是产品的差异，技术的差异，也可能是服务的差异或者业务模式的差异，但是差异的基本来源就是创新。因此，有关创新问题我想着重谈四个观点：

1、中国钢铁业技术创新的方向

一部钢铁产业史就是一部创新史。现代钢铁业经历了近两百年的发展，依托了持续的创新不断拓展了生存空间，才得以不断的发展，直到今天，钢铁这个传统的古老产业依然焕发风采。现在，全球钢铁产业再次面临严峻挑战，主要来自两个方面：一是新型材料对钢铁的替代，二是节能减排对钢铁产业的紧约束。钢铁生产的技术创新仍然是钢铁产业重新获得发展空间的唯一手段。因此，中国钢铁产业未来的技术创新方向就应该重点围绕这两个方面，如果在这两个方面率先取得突破，则中国钢铁强国之梦真正得以实现。

首先是依靠技术创新拓展钢铁材料新的应用领域，获得新的市场空间。钢铁与替代品的竞争由来已久，只是由于钢铁产品的巨大市场需求以及其较强的比较优势，而没有引起更多的关注。但在资源硬约束的条件下，钢铁产品成本的大幅上涨，大大降低了钢铁产品的性价比，致使包括铝、镁、塑料、陶瓷、玻璃和复合材料等在内的众多材料，在汽车、包装、机械等众多产业领域与钢铁展开竞争。钢铁与替代材料之间的较量，争夺的是生存空间，更是钢铁作为基础材料主体的战略地位，随着替代材料的技术进步，钢铁产品在性能和质量上，将面临更大更多的压力和挑战。因此未来钢铁技术创新的一个重要关注点是如何使钢铁守住传统应用领域并拓展新的应用空间。

其次是依靠科技创新解决钢铁生产过程中的高消耗、高排放，使传统产业焕发新的生命。钢铁工业一直是CO2排放大户，钢铁领域的低碳经济争夺战已经悄然打响。一方面要在如何实现低碳炼钢工艺方

面有所创新，另一方面，要在如何适应下游行业对绿色环保的新型钢材需求转型方面有所创新。这对于中国钢铁产业将是一次战略性机会，无疑钢铁业的技术能否创新是钢铁业能否抓住这一机遇的关键所在。

2、机制创新是技术创新的前提

我们说中华民族是勤劳智慧的民族，但聪明的中国人为什么在近现代的发明创造方面落后于西方？对于创新的重要性我们的各级领导、各个企业都清楚，也千方百计采取了一些激励性的措施，但终究成效不显著。我个人认为机制创新是一切创新的前提，忽视机制创新而谈技术和管理创新是缘木求鱼。中国的钢铁企业大多为国有大型企业，国企的体制约束了创新机制，在这种缺乏活力的机制下，即使企业的研发投入占销售收入的比重再高，总额再大可能也不会有多大的发明和创新产出。而要破除体制的束缚除了前面讲的要让各种不同性质的资本公平参与行业并购重组外，还应从以下两个方面作努力：首先是切实提高科技人员的地位。在今年的两会上，有代表列举了高校教授都争着去做个哪怕是个科长的行政岗位。在我们的大型钢铁企业中，科技人员也都争着往行政岗位挤，这说明科技人员的地位与行政管理人员比还是缺少尊严。尊重知识尊重人才决不是一句漂亮的口号，如何真正落到实处是需要我们各级管理者痛下决心的。

其次是要有一个明确的技术创新的战略和目标。这些战略和目标不是一句笼统的无法检验的口号，也不是以研发费用多少来衡量的，而是具有明确标志可检验的分阶段的行动纲要。目前钢铁企业大多制

定中长期发展战略，但很少有比较细化的创新战略。

3、以管理创新来迎接钢铁企业跨地区多生产单元的到来

中国钢铁企业过去都是单一生产基地，单一生产单元的规模一般最高不会超过2000万吨，企业的管理模式是长期建立在这一基础上的。随着企业并购重组，我们从一个地区一个生产单元发展到同一地区多个生产单元，又发展到跨多个地区的众多生产单元，未来可能还会发展到跨国界的生产基地。这种集团化的跨地区的多基地生产运行模式对我们的管控体系提出了严峻挑战。我们过去习惯的并且行之有效的管理方式必须转型，管理模式创新刻不容缓。可以这么说，适应跨地区多基地生产模式的钢铁企业管理创新其重要性不亚于技术创新，国外企业的成功模式未必适合于中国企业，必须揉合中国特有的文化并具有创新的本质特征。

4、企业文化要随并购重组的不断深入也要有所创新

美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”据统计，当今世界70%并购后的企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程中，而并购后最难整合的莫过于企业文化整合。我们知道企业文化是深深根植于组织的历史之中，并且会受到企业员工的信赖，因而它很难被改变。许多被兼并重组的企业中也存在优秀的文化，我们在推进重组的过程中不能强行推广优势企业的文化而必须兼容并蓄，这不仅是稳定员工队伍要求，也是文化创新

的内涵。

各位来宾，女士们、先生们。以上是我对未来中国钢铁产业振兴发展的两个认识观点，可能有失偏颇，欢迎大家批评指正。我相信，只要中国钢铁界的各位同仁齐心协力，一定能够再创辉煌，为世界钢铁业做出新的贡献。最后我代表宝钢集团欢迎海内外朋友来上海参观世博会并作客宝钢。

谢谢大家！

标杆管理中国典型案例——宝钢

标杆管理案例——宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。 高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。 确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。 二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。 宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今

宝钢公司简介与发展历史

宝钢公司简介与发展历史 更多不锈钢管知识，请登录西安不锈钢管网站：https://www.wendangku.net/doc/1c10961691.html, 1998年11月17日，经国务院批准，以“宝山钢铁（集团）公司”（即原上海宝山钢铁总厂，1993年更名）为主，吸收“上海冶金控股（集团）公司”（简称“上海冶金”）、“上海梅山（集团）有限公司”（简称“上海梅山”）联合组建成上海宝钢集团公司（2005年10月，上海宝钢集团公司依照《公司法》改建为规范的国有独资公司，更名为宝钢集团有限公司）。 2000年，宝钢集团独家创立宝山钢铁股份有限公司（简称“宝钢股份”），12月12日宝钢股份挂牌上市。2007 年4 月28 日，通过成功实施跨区域资产重组，宝钢集团新疆八一钢铁有限公司（简称“八一钢铁”）在新疆揭牌，有着56 年历史的新疆八钢正式成为宝钢集团控股的子公司。 2008年6月28日，由宝钢控股的广东钢铁集团有限公司（简称“广东钢铁”）成立，标志着宝钢与广东地区钢铁企业的 资产重组取得阶段性成果。2009年3月1日，宝钢集团公司与杭州钢铁集团公司签署协议，重组宁波钢铁有限公司（简称“宁波钢铁”）。宝钢集团生产高技术含量、高附加值的钢铁产品，其产品包括碳钢、不锈钢和特殊钢三大系列，用途覆盖汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、建筑装潢、金属制品、航空航天、核电、电子仪表等领域。围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，宝钢还发展了资源开发及物流业、钢材延伸加工业、工程技术服务业、生产服务业、煤化工业、金融投资业等多元产业。 2005年，宝钢在国际权威钢铁咨询机构WSD（世界钢铁动态公司）“世界级钢铁公司”综合竞争力排名中名列第三，并被认为是未来最具发展潜力的钢铁企业。2009年，宝钢集团钢产量达3887万吨，在全球钢铁企业排名第三。

立足现场技术服务,不断提高技术创新能力

立足现场技术服务，不断提高技术创新能力 一、现场技术攻关和技术服务是检验技术创新能力的重要标准宝钢技术中心配合现场开展了大量的技术攻关和技术服务工作。现场技术攻关和技术服务工作不同于科研项目研究，科研项目必须经过严密的论证和系统的试验和研究过程，最终实现关键核心技术的突破，而现场技术攻关和技术服务工作往往时间短、任务重、强调实用性，需要在最短的时间内提出能够快速实施并切实解决问题的方案。 经过多年的生产实践，宝钢现场各个区域已经培养了一大批掌握先进工艺和装备技术的业务骨干，积累了丰富的解决现场问题的经验，可以快速解决大量的现场技术问题，因此他们提出的已经不是一些表象问题，而是技术复杂程度很高的重大突发事件或长期困扰现场的产品质量、设备稳定和生产成本的难点问题，这些问题对科研人员来说是一种挑战，也是检验科研人员能力和技术创新成果的试金石。 针对1580热轧区域多次轧辊失效事故开展的现场技术服务实践感到：解决现场问题的能力，来自于对现场问题的深入了解和对核心技术、共性技术的长期积累，因此，要求科研人员拥有广博的专业知识和理论功底，突破专业的限制，善于应用先进的技术手段剖析现场问题的现象和规律。同时，科研项目要与现场需求密切结合，以便通过深层次的机理研究，掌握问题的本质，知其然，更知其所以然，才能真正做到对问题快速响应，及时、可靠地拿出解决现场问题的方案，配合现场完成关键技术的攻关。因此，现场技术攻关和技术服务是检验科

研人员实践能力的有效途径，也是检验技术创新能力的重要标准。 二、现场技术攻关和技术服务是技术创新的源泉 通过现场技术攻关和技术服务工作的探索，使我们深深体会到：现场问题是技术创新的源头。通过现场技术攻关和技术服务的实践过程，可以发现问题，对现场问题进行全面系统地了解，可以明确科研的目标，激发科研创新的灵感，探索科研项目的切入点，是科研项目策划的有利基础。 热轧带钢起筋主要是由于带钢局部厚度和内应力异常引起的带钢缺陷，是目前影响公司产品质量的关键问题之一。针对此问题，开展了公司科研项目“带钢局部高点、暗线形成机理及对策研究”和公司重大产品质量攻关项目“热轧起筋攻关”，通过全面系统的现场跟踪、机理分析和现场实机试验，提出了比较系统完整的热轧带钢边筋控制对策： 1、降低工作辊边部磨损； 2、优化工作辊辊型曲线和支承辊倒角参数； 3、优化凸度和弯辊控制； 4、优化不同材质工作辊的使用性能； 5、减少来料形和带钢走偏； 6、降低轧机振动和零调偏载。 经过以上的系统研发，既解决了轧辊安全性问题，同时申报了3项专利和2项技术秘密，使技术成果得到提炼，同时还提出了“热轧辊的使用技术研究”等三个科研项目，得到热轧厂的一致赞同。 通过科研实践我们感到，经过一些共性和特色技术领域的连续滚动的研究开发，可以解决深层次的机理问题，从而不断地形成技术积累，掌握自主核心技术，进一步提升科研人员为现场技术攻关和技术服务

宝钢集团有限公司科协主要先进事迹

宝钢集团有限公司科协主要先进事迹 2006-2011年间，宝钢科协围绕中国科协“三服务一加强”中心工作，充分发挥科协组织优势，在调动广大科技人员积极性，增强宝钢科技竞争软实力，促进科技人员能力提升和科技人才国际化，持续深入开展“讲理想、比贡献”竞赛、科学技术普及，建设“科技工作者之家”、加强科协自身组织建设方面，认真做好科技社团组织应有的工作，为宝钢新一轮发展战略，推进宝钢科技进步作出贡献。 一、充分利用国际钢协平台，提升公司国际化水平 自2004年宝钢正式加入国际钢铁协会（worldsteel）、国际不锈钢协会（ISSF）后6-7年，宝钢走过了从陌生－到学习－被关注－被认同--到逐步项目引领的探索之路。目前宝钢主要从理事层、专业委员会层以及委员会下运作的项目层三个层次参与国际钢协活动。科协负责协调公司内部各相关部门参加worldsteel专业委员会工作。协调职能部门做好执行理事会和理事会会议资料准备工作。配合科技部跟踪和参加 Living Steel、未来汽车用钢、钢铁副产品、产品生命周期评价等重点项目活动。 加强与公司内10个“worldsteel－宝钢专业委员会”虚拟团队的建设工作。重点协调各专业委员会参加worldsteel技术、经济、环境、包装、汽车、原料等专业委员会会议，组织不锈钢事业部参加国际不锈钢论坛年会和理事会会议。通过交流动态掌握全球钢铁技术发展、市场开发研究、钢铁需求预测等最新信息和技术的跟踪，并以《科协简报》、《创新论坛》等形式宣传worldsteel先进技术和理念，加快提升宝钢国际化能力。由于宝钢近几年较好的参与到worldsteel各层次工作中，使之在worldsteel大家庭的影响力得到明显提升。 二、稳步推进国内外和公司内部学术交流活动，不断提升宝钢科技人员学术技术能力 宝钢科协积极组织参加国际学术会议，为给宝钢科技人员创造更多参与国际交流的机会。5年来宝钢科协积极征集、评审论文、组团出席国际学术会议百余个（含在国内召开的国际学术会议），组织和参加国内学术技术交流600余场次（含科协下属各学会），7000余人次参与；组织公司内部交流与咨询服务800余场次，15000余人次参与。很受宝钢科技人员的欢迎。 1、国际学术交流 精选会议。重点关注国际十大民间组织（AISI、AIST、ATS、IOM3、ISIJ、Jernkontoret、KIM、 TMS、VDEh、worldsteel）。重点跟踪并选择高水平会议参会。 筛选人员。对出国科技人员，要求强化情报意识，不但要获取技术信息，还要学会分析信息。 注重共享。对参会人员回国后，要求递交小结，组织内部技术交流会，实现一人参会，大家共享，公司受益。 展示风貌。宝钢科技人员在参加国际会议发布论文，展示宝钢最新技术成果，扩大宝钢学术影响力。 2、精心组织宝钢学术年会，树立宝钢国际学术交流品牌 自2004年起，宝钢举办两年一届的“宝钢学术年会”，至2010年已举办四届。宝钢学术年会目前已成为宝钢国际学术交流的品牌活动。第四届宝钢学术年会，600多位来自全球钢铁领域的专家、学者和工程师围绕“绿色钢铁，让世界更美好”的主题，聚焦科技创新与绿色经济，开展了广泛深入的交流和研讨。历经前三届办会实践，从筹备推进、会议组织、参会代表层次、学术质量、整体服务水平、会后来宾评价等诸多方面，均比往届年会有新的提升。 3、国内学术交流 充分利用中国金属学会、中国钢铁协会国内学术交流的极好平台，推荐宝钢科

IT行业的技术创新之路

IT行业的技术创新之路 一、中国与发达国家科研强度对比 随着社会的发展，技术创新已经越来越受到关注。我国由于起步晚和其他种种原因，技术创新层次相比西方发达国家还有很大的差距。但是我国在这方面发展十分迅速，技术创新能力逐年提高，已经能够与部分发达国家相近。 各国(地区)今明两年科研支出情况对比 国家和地区2010年支出 (亿美元) 占GDP% 2011年支出 (亿美元) 占GDP% 美国3958 2.7% 4053 2.7% 日本1420 3.4% 1441 3.3% 中国1414 1.4% 1537 1.4% 印度333 0.9% 361 0.9% 欧洲2686 1.7% 2766 1.7% 其他国家348 1.2% 363 1.2% 1997-2007年各国R&D占GDP的比重 从表中我们可以看出我国虽然在科研支出总量上位居高位，但是比重却不大。并且发达国家在科研支出方面的低迷，主要也是因为近期的经济状况不佳。此外，在专利方面。经《中国专利活动》报告预测，我国在推进创新议程方面取得重大进展，年度专利量将于2011年底位居世界第一。 根据报告，我国在本国专利申请量方面表现出迅猛增长，从2006年的不到9万项增加到了2010年的23万项。在研究选定的技术领域，针对我国2006年至2010年间的国内专利申请量的分析结果，所有领域都显示增长趋势，其中电

气机械、设备、能源、数字通信、计算机技术、测量仪器和制药在2010年排在前五位。 报告指出，我国在国外的专利申请水平仍然较低，但呈稳步增长趋势。目前，我国只有5.6%的发明通过在国外提交全球专利申请实现了保护，远不及美国和日本。美国在国外保护其48.8%的国内专利，而日本则在全球范围内保护其38.7%的专利。 然而，即使种种数据表明，我国的科研能力正在提升，我们也要认清我们与发达国家间的差距。 我们能从下表看到在全球前25家R&D投入公司中并没有中国公司在列。这也就暗示着，我国高研发经费的原因很有可能是由于我国拥有数量庞大的企业。 全球R&D投入TOP25

企业技术创新体系建设经验

企业技术创新体系建设经验 中央企业是我国技术创新能力积累时间最长、技术创新制度建设和基础设施最为完善、总体技术创新能力最强的一类企业，在国家创新体系建设中发挥着举足轻重的作用。多年来，央企从肩负的责任和使命出发，坚持依靠技术创新支撑和引领业务发展，大力实施技术创新体系建设工程，取得了一系列如高速铁路、载人航天、探月工程、西气东输等丰硕的成果，并积累了宝贵的经验。认真归纳总结现有的成功做法和经验，对进一步加强央企技术创新体系建设，推进国家创新驱动发展战略的实施具有重要的参考意义。 1典型央企的成功做法 为充分掌握央企技术创新体系建设的实际情况，本文对中国航天科工集团（简称航天科工）、中国石油天然气集团公司（简称中国石油）、中国石油化工集团公司（简称中国石化）、中国移动通信集团公司（简称中国移动）、国家电网公司（简称国家电网）等10多家典型央企进行了现场调研和案例分析。依据对典型央企的实地调研情况，央企技术创新体系建设的成功做法可概括为以下六方面内容。 1.1把技术创新作为公司的核心战略，建立起比较完善和有效的决策和规划体系一是把技术创新作为公司的核心战略

之一。按照国家“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科技工作方针和“创新驱动发展”战略，结合公司实际，以提升自主创新能力和产业发展驱动力为核心，制定公司科技发展战略、目标任务、战略重点，确定年度计划，并按照“探索一代—预研一代—研制一代—生产运用一代”的思路，制定有序接替的科研计划体系。二是设立科技决策规划与管理体系。设立了由主要领导牵头、各业务部门负责人参加的科学技术委员会，负责公司重大技术创新战略问题决策。同时，为了落实公司科技战略规划、规范科技管理工作，央企集团层面大都设立了行使科技管理职能的相关部门，负责公司科研项目管理、科技规划计划、科技条件平台建设、科研成果管理、科技奖励、考核监督指导下属单位科技管理工作，以及对外科技交流等；在子公司层面，根据具体情况设立对口部门，配备专职科技管理人员，负责组织科技规划和项目建议计划编制，组织科技项目实施和新技术推广应用，开展技术需求分析等。三是组建辅助科技决策的专家咨询团队。部分央企设立了专门的技术咨询委员会，由内外部专家组成专家团队，对重大事项开展调查研究，提出咨询意见和建议。有的央企在技术咨询委员会的基础上，还按领域组建专业分委员会，为公司各类技术决策提供咨询意见，支撑公司科技决策。以航天科工为例，公司建立了以顶层战略为导向的技术创

宝钢中央研究院创新战略与运行机制研究

宝钢中央研究院创新战略与运行机制研究 对世界产业和科技发展的研究表明，大企业研究院从崛起之日起就已成为世界发明创造的核心机构，成为技术创新、原始创新的主体之一。它们不仅是新技术的需求者，同时也是新技术的最先捕获者、新技术发展的倡导者、新技术开发的主要出资人和发明者。《宝钢中央研究院创新战略与运行机制研究》一文，以宝钢中央研究院为研究对象，重点剖析其功能定位、创新战略和运行机制，对于相关政府部门和一些大企业研究院的建设和发展具有一定的参考意义。 自 1999 年以来，上海宝钢组建创立了中央研究院，旨在主攻未来 3-5 年的前沿技术、核心技术、共性技术，谋求创造更多拥有知识产权的原创性研究成果及其高端产品，大幅度提高企业的国际竞争力，力争未来若干年内跻身世界500 强。课题组剖析了建立以来宝钢中央研究院的创新战略与运行机制，对研究院的功能定位、技术创新战略、运行机制进行了探讨。 一、明晰的机构定位 （一）机构的功能 大企业建立研究院，是公司生产规模与产品技术达到较高发展阶段的内在需求与必然趋势。这种内在需求决定了它的功能职责：（1）必须解决企业发展的核心技术问题。大企业只有拥有知识产权，别人难以模仿、并在市场上创造高附加值的专利技术与高端产品，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 （2）必须解决企业未来的技术进步。做好前瞻性研究，攻克未来 3-5 年的超前技术、核心技术与共性技术，才能确保企业的持续发展。

（3）必须使技术创造价值。即让新知识、新技术、新产品转化为持续性超额利润流。宝钢中央研究院正是以第一、第二功能职责，明显区别于一般企业的产品开发机构；以第三功能职责，明显区别于大学和社会科研院所，从而显示出自己的独特功能与地位。 （二）机构的定位 宝钢是我国最大的现代化钢铁企业，年产钢 2000 万吨，销售收入突破 1100亿元，世界钢铁企业排名第五，被国际钢铁权威咨询机构 WSD 评为全球最具竞争力的钢铁企业之一。未来宝钢将成为世界一流的钢铁精品基地和钢铁核心技术开发基地。 宝钢中央研究院根据集团发展战略，确定自己的功能定位：一是战略制定者；二是核心技术开发者；三是技术经济创造者。譬如在战略制定上，研究院深入研究世界上最大钢铁企业、竞争对手韩国浦项的技术动向、发展趋势极其核心竞争力的详尽资料，然后通过宝钢与之?系统对标?，不仅使宝钢员工看到了差距，感受到压力，而且认识了对手，了解了自己，使之成为领导决策、科技策划和目标确定的?操作指导书?。该院 2000 年完成的《科研项目指南》及其配套的《人力资源规划》、《科研条件规划》，业已成为集团研制发展战略，攻克未来超前技术、核心技术的主要依据和方向。 （三）机构的体系 在集团内部，随着中央研究院建立，基本形成由中央研究院、产品开发中心、生产手段或设备开发中心、产品质量中心构成集团科技创新体系。其功能定位和相互关系确定如下：

华为创新之路给中国通信企业带来的启示

华为创新之路给中国通信企业带来的启示 在中国企业或行业的创新中，走向成功的也为数极少，无数企业在这个过程中成为先烈。究其原因，不外乎几种：一，因为有国外现成的技术和产品可以引进，导致企业不想创新、不愿创新。产品同质化严重，同样严重的是同赴黄泉的竞争后果。比如中国计算机产业开创者们长城电脑(000066，股吧)、实达电脑，同创，东海，康佳，熊猫，创维等等; 二，不能立足市场持续创新。比如推出04机万门程控交换机开启中国通信业兴起之路，但现在已经消失的巨龙通信; 三、创新战略和创新机制不健全。如中国人首次运用数字压缩和解码技术研制的VCD整机技术发明，由于该技术发明人没有申请专利，导致国几百个厂家生产VCD，市场一片混乱的结果是整个产业的凋零; 四、产业崛起之后遭遇国外利益集团以高昴专利池收费、贸易保护措施等形式加以阻挠和削弱。比如2004年中国DVD产量占全球总产量的2/3时，向中国DVD厂商收取专利许可费的跨国企业由最初的1家增加到40家，总共专利许可费用超过20美元，中国DVD企业生产一台DVD利润仅为30元人民币，中国DVD企业难以为继，最终导致从辉煌走向没落。 中国通信业发展30年，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了像华为技术(以下

简称华为)这类在国际通信舞台上长袖擅舞、独领风骚的中国企业。2009年华为实现全年300亿美元的销售额，成为全球第二大移动设备商;在光传输、光接入、移动宽带核心网、移动基站等诸多领域，华为2009年的出货量位居全球首位。如今的华为，不仅成为中国通信企业的成功典，其在技术创新方面取得的努力和成绩，也使它正在成长为全球通信行业的引领者。企业在创新方面的大智大勇体现在能不能创新(是否有创新环境、和创新背景)，想不想创新(创新动力在哪里、动力足不足)，敢不敢创新(是否敢投入、投入力度有多大)，会不会创新(创新管理和机制是否健全、创新策略是否正确)等方面。在明确“能创新”和“想创新”之后，华为在创新方面的大智慧更多地体现在坚定不移的创新大投入，规化的创新流程管理，以客户需求为导向的技术创新理念，创新之后的进一步开放创新等等。从创立之初注册资本仅有2.4万的民营高科技企业，到如今让人尊敬的国际通信巨头，华为的创新应该能给中国的通信企业带来一些启示和借鉴。然而后起国家的企业和产业的崛起，必然会遭遇先机占据利益者的阻碍，来自国际环境的压力将会让中国企业的创新和发展面临严峻挑战。我们也期盼，中国通信企业的创新之路和发展之路，能在政府和本土市场的保驾护航之下，涌现出更多的“华为”。到那个时候，中国通信业、中国通信企业屹立不倒的巅峰时代就将真正到来。 1持之以恒的创新投入

上海宝钢集团公司预算管理案例

上海宝钢集团公司预算管理案例介绍 （一）上海宝钢公司概况 上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。 宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。 （二）推行全面预算管理背景及发展沿革 宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。 公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。 （三）预算管理制度体系 宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。 在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。 （四）预算管理的组织体系 1. 预算管理决策层 （1）机构：公司预算委员会。 （2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。 （3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。 2. 预算管理职能部门 （1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。 （2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。

2050热轧30余经济技术项指标达最好水平

宝钢分公司2050热轧30余经济技术项指标达最好水平 2007-7-17 13:17:33 宝钢分公司2050热轧生产线捷报频传：截至6月底，机组资源利用率等30 余项重要经济和技术指标，分别创月度、季度历史最好记录。上半年该产线共轧制钢材300余万吨，超年度生产计划10多万吨。其中，累计轧制管线钢16万吨、耐腐蚀钢15万吨、汽车用钢17万吨。 今年以来，2050热轧面临着一系列新的挑战，高难度品种增加、生产负荷 加大，尤其是高强度、2.0毫米以下薄规格集装箱板的轧制量由去年每月平均6000吨提高至2.5万吨。面对困难，2050热轧紧紧围绕“三零目标”，即“管理零缺陷、质量零封锁、配合零障碍”强势推进精益运营管理，取得了良好成效。 年初，2050热轧曾被机组生产不稳定困扰着。为解决这一难题，热轧厂先 后对压痕、色差等缺陷进行了集中攻关，并制订、实施了13项改进措施，下达了多份技术管理通知单，还进一步优化了生产组织计划，加强了轧制节奏管理。最终，保证了2050热轧的持续、稳定生产。 热轧厂还以狠抓“质量零封锁”为重点，不断提高实物质量控制水平。宽度内部质量损失率曾居质量问题“排行榜”之首，2050热轧相关技术人员，通过 反复剖析原因，最终找到了板坯切割精度等6个影响宽度质量损失率的主要因素，通过优化切割坯管理办法，目前不良切割板坯数已由上月的25块下降至3块。 在此基础上，2050热轧还进一步强化了质检、设备、能源、磨辊等各部门 之间的协同配合，保证了2050热轧全线月月超计划完成了生产任务。 宝钢2050热轧产线前十月半数以上指标创同期最好水平 2009-12-1 14:33:13 有着20年“工龄”的宝钢股份2050热轧产线“老骥伏枥”,今年前10个月,主要生产技术指标中有50%以上创同期最好水平。今年是宝钢股份2050产线轧钢和精整工序优化整 合后投入运行的第一年。面对全球金融危机带来的不利影响,一热轧分厂在保持生产节奏的

《华为创新》读后感

《华为创新》读后感 计量中心-李鹏举 华为目前是世界上吵得最热的企业了，也是中国最值得骄傲的企业，中国的历史上还没有一个像华为这样的企业能让西方国家变得如此谨慎，担忧，美国不惜扣押华为高层孟晚周来压制华为，西方国家不是害怕华为的这个企业，而是害怕华为的技术，创造力，害怕中国以后再出现十个、百个、华为这样的企业。 华为的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢，任何体系、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。经常自己拉一个行李就去坐出租车。 作为领袖或者创始人的任正非，通过严格的自我约束使得华为取得巨大的成功，华为不是一夜之间成为黑马的，华为是如何一步步的走向成功的呢 1“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者 过去三年以来，全球通信行业呈现出一种萎缩、低迷的状态，但华为2015年将比2014年收入增长30%以上。 华为公司成立于1987年，在28年里，呈现出这样几个阶段： 1987年-1992年，这个阶段的华为是一个贸易类的公司。华为的创业资本金只有21000人民币，五年时间，从3名员工发展到1992年的200多名员工。这时候主要从事的是通信交换机产品的贸易代理。1990年开始华为有了自己的交换机产品，但是技术和产品质量都比较低端，当时中国的通信市场主要被西方公司所占据，处于绝对垄断地位。华为的产品主要用于中小企业内部通信方面。 1997年-2000年，华为进入到了中小城市市场，即地级市以下的市场。 1996年开始向中国之外市场开拓，但是持续多年屡战屡败，然而华为却屡败屡战。 2000年-2004年，华为在全球新兴市场，比如俄罗斯、东南亚、非洲市场有了重大突破。 到今天，华为已经全面进入全球各大市场，包括西方发达国家市场。过去七年，华为65%以上的销售收入来自中国之外的海外市场，业务遍及全球170多个国家和地区。 一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？在我对华为16年近距离的追踪、考察、研究过程中，我认为非常重要的一点是

宝钢简介

宝钢集团有限公司 宝钢集团有限公司简称宝钢（Baosteel），是中国最大的钢铁公司，也是国有企业，它的总部位于上海。子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。 宝钢集团简介 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界 BSI英 美国、 环境 宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯

一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。宝钢是中国最具竞争力的钢铁联合企业，是2010年上海世博会的全球合作伙伴和钢材总供应商。2009年，宝钢营业总收入1,953亿元，利润总额149亿元，资产总额4,020亿元，净资产2,430亿元；宝钢从业人员总数为106914人；2010年宝钢连续第七年进入《财富》杂志评选的世界500强企业，列第276位，并被评为2009年度“全球最受尊敬企业”，成为中国内地唯一获得此称号的企业。2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。宝钢品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第12位，品牌价值已达765.12亿元。 在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2009年 钢长期的追求。 宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。 宝钢充满活力与发展机会，期待与您共创现代生活。 产品介绍 宝钢是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁企业。其主要生产基地为宝山钢铁股份有限公司、宝钢集团上海第一钢铁有限公司、宝钢集团上海浦东钢铁有限公司、宝钢集团上海五钢有限公司、宝钢集团上

宝钢集团案例

构建创新平台培育创新能力 一、企业概况 宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”）,成立于1978年，是世界上最具竞争力的钢铁集团之一，宝钢钢铁主业立足于生产高技术产量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。2010年宝钢连续第七年进入《财富》评为2009年度“全球最受尊敬企业”。 宝钢实行董事会工作制度，董事会处于公司制度的核心地位，董事会紧紧围绕《公司章程》行使职权。董事会下设总经理，负责管理经济管理研究学院、人才开发院、资本运营部、安全保卫监督部、能源环保部、监察部、审计部、企业文化部、法律事务部、发展改革部、运营改革部、人力资源部、经营财务部、规划发展部、办公室等部门运营。 2009年，宝钢资产总额4020亿元，净资产2430亿元。营业总收入1953亿元，利润总额149亿元，从业人员总数106914员，科技人员总数12564人，全员劳动生产率216.12万元/人年 宝钢30多年的发展经历了4个阶段：创业期（1978—1985年），该时期主要围绕宝钢一期工程的建设、生产准备和投产等展开工作；发展和转轨期（1985—1998年），宝钢主要引进、消化、吸收国外先进技术；整合期（1998—2003年），1998年宝钢成功实现了与上钢、梅山钢铁的大联合，在技术上着力进行“二次创新”工作；新一轮发展期（2003年至今），公司以自主集成创新为重点，构建具有宝钢特色的创新体系，推动企业实现新的飞跃发展。 二、企业主要创新活动 1.追求技术持续领先，走开放式自主集成创新道路 坚持技术领先原则是宝钢立业的基础，追求新技术，不遗余力的保持并扩展品种质量的领先优势，是宝钢的长期追求。宝钢按照“提升创新体系能力，不断满足用户需求，追求技术实际领先，实现重点领域突破”的创新发展方针，走“开放式自主集成创新”的发展之路。 宝钢于2006年颁布了《技术创新体系发展纲要》，作为技术创新工作的纲领性文件，《纲要》进一步明确了技术领先的整体战略、总体目标和战略途径并作为未来5到15年宝钢技术创新体系建设总指导。 在《纲要》的指导下，宝钢以满足市场先是和潜在需求为导向，聚焦主导产品和关键技术，编制了《宝钢2007—2012年技术创新发展规划》。《规划》重点突出了技术创新体系建设、自主集成创新领域聚焦、重点领域的突破、行业热点问题的关注、国家重点工程的支撑，对8大类重点产品、9大关键共性技术、13大前沿技术、17大工程自主集成创新专项、20大重点突破技术领域进行了总体部署。在规划期内，开展研发管理的创新，实施科研大项目经理制，对重点项目进行重点资源配置，促进取向硅钢、超高强汽车板、梅钢冷轧工程自主集成等重点项目的突破。 2.构建三位一体、互动协调的创新运营体制 围绕新一轮的战略发展目标和总体思路，宝钢加快技术资源的整合和优化，通过体制变革和机制创新，创建了具有宝钢特色的以研究院为主体的“研究开发”系统，以宝钢工程为载体的“工程集成”系统。工程集成创新体系以工程项目为载体，充分发挥了生产、研发、设计制造四位一体协同的优势开展自主集成创新。近年来在取向硅钢、梅钢冷轧、高强钢机组等工程自主集成上实现了重大突破。

宝钢集团2016-2021年战略规划课题研究报告(编写提纲和参考)

宝钢集团2016-2021年战略规划 专项研究课题报告 （编写提纲） 课题名称:智慧制造的目标、路径与举措 研究输出：宝钢股份智慧制造实施方案 课题责任单位：宝钢股份公司运营改善部 起止期间: 2014年10月10日至2014 年11月30日

一、项目背景分析 1.1概述 近年来，随着互联网、移动通讯、物联网、云计算、大数据、智能机器人等技术的发展，以德国为代表的欧美发达国家提出了“智慧工厂”的概念，给传统制造业带来了革命性的变革与挑战。２０１３年德国政府制定并大力推进工业４．０，将其作为德国《高技术战略２０２０》确定的十大未来项目之一，并已上升为国家战略；学术界和产业界认为，工业４．０概念即是以智能制造为主导的第四次工业革命。 工业４．０概念包含了由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式转变，目标是建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品与服务的生产模式。在“工业４．０”的愿景下，制造业将通过充分利用传感技术、信息通讯和网络虚拟技术形成的信息物理系统ＣＰＳ，通过价值网络实现横向集成、通过物联网与服务网实现纵向集合，强调基于知识的人、智能产品、智能设备实时沟通机制，建立可重构的智能制造体系，将对传统制造业带来革命性的变化，也将引导制造业向智能化转型。根据德国电子电气工业协会的预测，工业４．０将使工业生产效率提高３０％。美国通用电气公司也提出了与之相同的概念—”工业互联网”；日本各企业目前大力推进的Ｍ２Ｍ(machine to machine)也与工业４．０有异曲同工之妙，并已有了许多应用成果。 面对国际先进国家主导下的互联智能工厂的发展趋势，中国要保住世界制造中心的地位，加强工业数字化进程，构建工业集成化的平台，无疑成为中国制造业应对工业4.0变革的重要举措。在工业4.0时代，中国的工业生产已不能仅满足于劳动密集型和资源密集型产品的生产，只有将新技术与工业生产密切结合，优化工艺流程，进行数字化、智能化生产。同时，培育新的商业模式，在国内形成供应链、价值链体系，以供应链的形式进入国际市场，才能在国际化制造业竞争中立于不败之地。 国务院总理李克强２０１４年１０月访德期间，发表了《中德合作行动纲要》，宣布两国将开展“工业４．０”合作；国家工信部、发改委、科技部和国资委等多个部门一起正在研究起草的《中国制造２０２５》战略规划纲要，是我国制造业未来发展顶层设计的重要纲领性文件,纲要提出到２０２５年我国力争从工业大国转型为工业强国，它也是以德国工业４．０为基础的． 作为宝钢来说，如何迎接工业４．０对未来企业转型带来颠覆性的挑战，对宝钢未来发展至关重要。工业４．０是当今世界智能制造的一种整合，对制造业今后更有效生产有积极作用，工业４．０在宝钢的应用会产生现代信息化对宝钢生产的价值。为此，宝钢集团公司战略发展部在编制２０１６－２０２１宝钢战略发展规划前，下达了开展宝钢智慧制造专项课题研究的要求，以探寻以工业４．０为核心的智慧制造到底对未来宝钢整个供应链管理、生产制造、营销、研发、办公、决策带来哪些深刻的变化？对宝钢企业转型带来哪些革命性影响？同时，明确宝钢股份智慧制造的定位，研究未来宝钢股份智慧制造聚焦的重点、实现的目标、重大举措、技术难点及应对的措施。 1.2国外同行先进企业发展动态 近年来, 以德国蒂森、日本新日铁、韩国浦项为代表的国外先进钢铁企业投入了大量的人力、物力和财力进行信息化建设，提升了核心竞争力和持续发展的后动力，代表了当今钢铁行业信息化最先进水平。同样,在智慧工厂的研究与实践上,也走在了同行业的前列. 1.2.1韩国浦项实现智慧制造情况 韩国浦项早在２０１２年就开始了智慧工厂的研究，并对什么是智能企业已给出了明确

华为创新之路给通信企业带来的启示

华为创新之路给通信企业 带来的启示 Prepared on 22 November 2020

华为创新之路给中国通信企业带来的启示在中国企业或行业的创新中，走向成功的也为数极少，无数企业在这个过程中成为先烈。究其原因，不外乎几种：一，因为有国外现成的技术和产品可以引进，导致企业不想创新、不愿创新。产品同质化严重，同样严重的是同赴黄泉的竞争后果。比如中国计算机产业开创者们长城电脑(000066，股吧)、实达电脑，同创，东海，康佳，熊猫，创维等等; 二，不能立足市场持续创新。比如推出04机万门程控交换机开启中国通信业兴起之路，但现在已经消失的巨龙通信; 三、创新战略和创新机制不健全。如中国人首次运用数字压缩和解码技术研制的VCD整机技术发明，由于该技术发明人没有申请专利，导致国内几百个厂家生产VCD，市场一片混乱的结果是整个产业的凋零; 四、产业崛起之后遭遇国外利益集团以高昴专利池收费、贸易保护措施等形式加以阻挠和削弱。比如2004年中国DVD 产量占全球总产量的2/3时，向中国DVD厂商收取专利许可费的跨国企业由最初的1家增加到40家，总共专利许可费用超过20美元，中国DVD企业生产一台DVD利润仅为30元人民币，中国DVD企业难以为继，最终导致从辉煌走向没落。 中国通信业发展30年，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例

证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了像华为技术有限公司(以下简称华为)这类在国际通信舞台上长袖擅舞、独领风骚的中国企业。2009年华为实现全年300亿美元的销售额，成为全球第二大移动设备商;在光传输、光接入、移动宽带核心网、移动基站等诸多领域，华为2009年的出货量位居全球首位。如今的华为，不仅成为中国通信企业的成功典范，其在技术创新方面取得的努力和成绩，也使它正在成长为全球通信行业的引领者。企业在创新方面的大智大勇体现在能不能创新(是否有创新环境、和创新背景)，想不想创新(创新动力在哪里、动力足不足)，敢不敢创新(是否敢投入、投入力度有多大)，会不会创新(创新管理和机制是否健全、创新策略是否正确)等方面。在明确“能创新”和“想创新”之后，华为在创新方面的大智慧更多地体现在坚定不移的创新大投入，规范化的创新流程管理，以客户需求为导向的技术创新理念，创新之后的进一步开放创新等等。从创立之初注册资本仅有万的民营高科技企业，到如今让人尊敬的国际通信巨头，华为的创新应该能给中国的通信企业带来一些启示和借鉴。然而后起国家的企业和产业的崛起，必然会遭遇先机占据利益者的阻碍，来自国际环境的压力将会让中国企业的创新和发展面临严峻挑战。我们也期盼，中国通信企业的创新之路和发展之路，能在政府和本土市场的保驾护航之下，涌现出更多的“华为”。到那个时候，中国通信业、中国通信企业屹立不倒的巅峰时代就将真正到来。

宝钢技术创新战略分析

宝钢技术创新战略分析 宝钢是我国建国以来引进技术最多，装备水平最高，创新力度最强，规模最大的现代化大型钢铁联合企业。宝钢以当代科技为依托，注重技术进步和技术改造的投入，实施技术创新战略后，科技成果转化率达到95%以上，被国家确定为全国首批技术创新试点企业。 宝钢技术创新的总体战略目标是，实现科技、经济一体化，逐步加大设计、生产、工艺中的新技术含量，在世界冶金最新技术及国际市场领域内占有一席之地，使宝钢成为冶金行业最新技术产业和研究开发基地。具体目标分两步走，第一步是技术跟踪与创新。主要是消化三期引进技术，并采用目前世界先进技术改造一二期工程，使工艺、技术、装备、产品质量的总体技术水平与韩国浦项钢铁公司相当第二步是创新技术的储备与输出。实现由引进、消化先进技术为主向开发、创新高新技术为主的战略转变，实现技术开发、技术储备、技术输出多位一体，使工艺、技术、装备、产品质量的总体水平超过当时的韩国浦项钢铁公司的水平，并在国际钢铁领域独占2-3项宝钢专有技术。 战略目标越具体，战略实施就越容易。宝钢始终瞄准具有技术领先水平的韩国浦项钢铁公司，有了浦项公司这个参照物，使战略目标更有可操作性。 “模仿创新与自主创新相结合，产品创新与工艺创新相促进”的技术创新模式 1.宝钢的模仿创新 宝钢把国际技术领先的企业作为自己的目标，在引进技术的选择上，坚持高起点、高水平，引进当代世界一流的、代表当今技术发展潮流的成熟可靠的新技术。在引进的基础上进行消化吸收和创新，根据宝钢的实际情况，制定各种技术规程，确定技术参数，使之国有化。对难度较大的技术，通过出国考察、对口培训a、资料研讨等一系列举措对新技术加以攻关，真正吃透和掌握新技术。通过模仿创新，很快地掌握了先进的冶炼技术，缩短了时间，节省了研发费用。 宝钢一二期工程引进的技术、工艺和设备是日本、德国、美国等国家20世纪80年代冶金新技术的综合。在冶炼、轧钢、电子、传感、计算机和通信等专业都具有世界领先水平，其中有数百项专利使用权和技术秘密。为了消化引进技术，宝钢组建了联合攻关小组，拟定了81个重点科研攻关项目，各部门又根据本单位关键技术需要确定了600多个科研项目。通过攻关，使一期工程的88%的引进设备全部安装调试，把握核心技术，顺利投产使用。二期工程通过合作创新，使冷轧、热轧、连铸三大项目设备的国产化率达到44%，使高炉、烧结和焦化三大项目的国产化率达到88%，并在2号高炉上采用了无料技术，将3座300吨的顶吹转炉改造为顶底复合吹炼。 2.宝钢的自主创新 模仿创新实施的是跟随策略，不能领先，也无法超越，总处于被动局面。自主创新则能摆脱技术引进方式下对国外技术的依赖。宝钢决策者很清醒地认识到要想实现技术储备与输出的第二步技术战略目标，必须要进行技术的自主开发与创新。 宝钢的自主创新面很广，几乎涉及冶金技术的各个领域，宝钢对新工艺和新技术的突破和技术攻关都来自于企业内部力量，已取得丰硕的成果，至1997年就已开发新技术165项，取得的科研成果237项，有的填补了国内空白，有的替代了技术进口。