月度经营计划调整管理流程图

月度经营计划调整管理流程图

会后3日内会后2日内

计划提报流程图

一、施工计划、方案的编制： 1、根据施工组织设计，于施工计划、方案编制前，由项目部组织，相关工程、安质等相关部门施工计划、方案编制人员参加，并会同相关产权单位共同现场踏勘，结合现场实际，编制切实可行的施工方案。 2、施工方案的基本内容应包括：施工项目及负责人、作业内容、地点和时间、影响及限速范围、设备变化、施工方式及流程、施工过渡方案、施工组织、施工安全和质量的保障措施、施工防护办法、列车运行条件、验收安排、施工安全协议和“三图一表”（施工方案示意图、施工作业流程计划图、施工防护示意图和安全关键卡控表）等。 3、营业线、临近营业线施工方案编制，必须把确保行车安全放在首位，坚持施工不行车，行车不施工原则。 二、施工计划、方案提报流程 1、每月25前将次月的施工方案、施工计划、安全协议，编写完毕。 2、每月25日后与设备管理单位按编写好的计划单进行现场查看、核对方案、计划，确保施工计划可实施性，填写现场确认单并签认现场确认单。 3、每月1日前将做好的次月的月方案、计划、安全协议，分送各相关设备管理单位，并报项目部工程部王部长，报监理卢工、建指岳部长、建指专工徐工。 4、每月5日后，将做好的停电计划送供电车间，审核、检查、录制，同时签订在哈密各相关单位的安全协议。 5、将录制好的计划，施工方案、安全协议，带齐参加建指组织的施工方案、计划审核会，通过建指，主管设备单位计划审核后，在建指

调度室录制，上报已审核通过的计划，通过调度平台提报各业务处审核。 6、参加乌鲁木齐供电段组织的施工方案、计划审核会，并签订安全协议。 7、签完相关设备管理单位的安全协议，组成一套资料送交主要业务处《机务处》马工，并参加机务处施工方案、计划审核会。 8、联系建指调度室调度徐鑫，询问计划是否已到施工台。 9、每月月底参加运输部的施工计划、方案审核会。 10、月初联系局调度计划批复情况，计划批复后做好提报周计划事宜。 11、日计划提前三天安排日计划相关事宜，并向配合单位下配合单。 12、计划包含内容：施工等级、施工里程、施工类别、施工项目、施工时间、施工内容及影响范围、限速及行车方式、施工单位、施工负责人、配合单位、设备管理单位等。 13、安全协议包含内容：①工程概况（施工项目、作业内容、地点和时间、影响范围）；②施工责任地段和期限；③双方所遵循的技术标准、规程和规范；④安全防护内容、措施及专业结合部安全分工（根据工点、专业实际情况，由双方制定具体条款）；⑤双方安全责任、权利和义务（包括共同安全职责和双方各自安全职责）；⑥违约责任和经济赔偿办法（包括发生铁路交通责任事故时双方所承担的法律责任）；⑦安全监督和基建、更新改造项目配合费用；⑧法律法规规定的其他内容。未签订施工安全协议的不予审批施工方案，严禁施工。 三、施工阶段

项目经营管理流程图

预( 决) 算部 客户服务部 开发设计部 推广部

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项目外包管理具体流程图

项目外包管理流程 1.过程识别 外包管理过程乌龟图 2.目的 通过建立外包控制规定，用以指导对项目的外包进行选择、评价与管理控制，确保外包有效运行，使外包的结果符合标准要求，满足本公司产品符合性要求。 3.适用范围 适用于本公司项目外包管理。本公司的外包应用范围： 1）用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。 2）特殊产品无法自制时 3）外包厂商有专门性的技术，利用外包质量较佳且价格较低 4）合同金额较小时适用普通加工厂商流程（参照采购管理制度），合同金额较大时适用项目外包管理流程。 4.外包工作流程及说明 1.合格的外包产品 2.合格的质量证明文件； 3.检验和试验报告； 4.授权的质检人员签字的入库单。 1．图纸、标准、协议； 2.未检验的入库产品； 3.法律法规要求； 4.样件； 顾客对外包产品检验 投诉率 项目管理制度 外包控制程序 采购管理 合同审核 产品检验程序 检验（试验）设备、器材；检验场所；计算机系统；运输工具；检验用对比样件 外包 管理过程 研发中心、商务中心 仓管、 技术员、采购员 用什么资源？ 谁来做？ 输入 用何程序、方法？ 用何指标衡量？ 输出

4.1外包工作流程 阶段项目外包流程责任部门质量记录表单 项目启动阶段 项目立项阶段 市场部 市场部 研发中心 产品中心 商务中心 商务部 产品中心 产品中心、研发 中心、商务中 心、营销中心 产品中心 采购部 采购部 研发部 产品中心 产品中心 【项目明细表】 【合同审核确认表】 【合同审核确认表】 【项目合同】 【项目外包申请表】 【项目采购计划表】 【项目费用预算表】 【项目进度计划表】客户需求 合同谈判 与客户签订合同 审批 技术审核 商务审核 项目启动 任命项目组长 成立项目小组 申请立项 资料准备 项目立项申请 项目采购计划 项目费用预算 项目进度计划 建档 审核 项目立项 电子版上传共享 文件夹 纸质版存档 NO YES YES NO

项目管理制度 (含流程图)最终版

项目管理现场管理办法 为确保成都市北湖和秀片区基础设施建设配套工程施工的任务正常、有序进行，更好的对质量、进度、安全、资金等进行有效控制，本着务实、高效的原则，结合工程实际情况，特制定本制度。 一、会议制度 本管理办法就各类会议的召集，主持、会议考勤、会议记录等事项做出具体规定，以规范会议管理，明确各参建单位及人员有关职责。 1、项管例会：每月一次，每月25号由项目经理主持召开，主要内容为本月进度、投资、质量安全等，对存在的问题提出整改和纠偏，对下步工作提出要求和建议。参会人员业主代表，项管单位人员，监理单位人员（总监、总监代表、专监），施工单位人员（项目经理、项目副经理、技术负责人、现场五大员）等。 2、监理单位的周例会：由监理单位主持召开，暂定为每周一下午2：30分，参会人员业主代表，项管单位人员，监理单位所有人员，施工单位人员（项目经理、项目副经理、技术负责人、现场五大员）等。 3、上级主管单位及业主召开的专题会议：由上级主管单位和业主确

定时间、地点、人员、议题。 4、凡参会单位和人员没有请假或缺席的，每次处以200-500的罚款。 5、会议应遵循“目标明确，简练清晰、高效”的原则。 6、任何会议均应作会议记录，会议记录应落实会议精神，并视需要形成会议纪要，需要会签的，应由会议纪要整理人在三日内完。 7、各施工单位，监理单位按后附报表1填写进度计划报表，并在每周一例会前交项管单位及业主。 二、上岗到位制度 1、项管单位：项目管理工程师、报建员，每个工作日必须到岗，节假日轮休。 2、监理单位：总监理工程师、总监代表、专监、监理员、资料员等每个工作日必须按时到岗，节假日轮休。 3、施工单位：项目执行经理、生产经理，技术负责人、施工员、专职安全员、质检员、材料员、资料员每日必须按时到岗，休息时间由施工单位确定。 4、以上作息时间由巡查、核查、抽查三种方式进行确定，每发现缺勤、脱岗、任何单位和个人均处以200—500的罚款。 三、各种文件、报告、通知及资料的传递方式（制度）

中小企业生产计划管理流程图范本

中小企业生产计划管理流程图范本目 录 第十章生产计划管理流程_____________________________________________________ 3-2 10-001 生产接单流程_________________________________________________________ 3 10-002 订单审查流程_________________________________________________________ 3 10-003 急单审查流程_________________________________________________________ 4 10-004 订单变更流程_________________________________________________________ 4 10-005 订单分发流程_________________________________________________________ 5 10-006产能负荷分析表编制流程_______________________________________________ 5 10-007 设备产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-008 人力产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-009 负荷预估分析流程____________________________________________________ 7 10-010 产能负荷失衡应对流程________________________________________________ 7 10-011 出货排程计划流程____________________________________________________ 8 10-012 生产日程计划流程____________________________________________________ 9 10-013 车间生产计划流程____________________________________________________ 9 10-014 生产计划变更流程___________________________________________________ 10 10-015 生产计划下发流程___________________________________________________ 10 10-016 生产指令发出流程___________________________________________________ 11 10-017 生产进度控制流程___________________________________________________ 11 10-018 生产异常处理流程___________________________________________________ 12 10-019 生产情况统计流程___________________________________________________ 12 10-020 交期延误处理流程___________________________________________________ 13 10-021 委外计划流程_______________________________________________________ 14 10-022 外协厂选择流程_____________________________________________________ 14 10-023 外协厂评审流程_____________________________________________________ 15

年度经营计划管理制订流程

年度经营计划管理制订流程

1、主题内容与适用范围 1.1本流程规定了公司年度经营计划编制的原则、程序、方法以及有关部门的权利和职责。 1.2本流程适用于公司年度经营计划制定的规范和控制。是公司的一个核心业务经营流程，是公司进行年度生产经营及年度计划设计制定的依据和基础，也是其他业务流程的总纲。 2、名词术语 2.1年度经营计划制定：指公司在本年度下半年预先制定第二年的生产经营目标和总体安排，包括对企业重大事项的叙述、各项具体目标和经营目标的排列、所采用手段的选择以及进度的预排等。 2.2年度经营计划调整：公司在年度的生产经营过程中出现实际经营结果与年度经营计划差异较大时，对年度经营计划进行的调整、修订工作。 3、内容描述 3.1年度经营计划管理制定流程：见附件【年度经营计划管理制定流程图】和【年度经营计划调整流程图】 3.2重点内容描述： 3.2.1年度经营目标的确定： 3.2.1.1企业管理部负责组织相关单位，对国家宏观经济发展态势、产业政策、行业现状及发展趋势、产品及技术发展趋势等作出综合判断，并结合企业经营实际情况，在集团公司及公司中长期战略目标的指导下，利用各种平台资源及战略分析方法，经与各事业部、财务管理部、技术研发中心、销售分公司、人力资源部等单位协商，共同提出《20xx年年度经营

目标》并报公司审核批准。 3.2.1.2召开总经理办公会，由公司领导及相关单位主要负责人对上述《200x年年度经营目标》进行综合评审，并得出最终结果：是通过或否决年度经营目标。总经理办公会否决年度经营目标时，企业管理部重复3.2.1.1步骤，提出新的年度经营目标交总经理办公会评审直到通过为止。 3.2.1.3企业管理部将总经理办公会审定后的年度经营目标交行政部，以文件形式下发到公司各相关单位。 3.2.2年度经营目标的部门分解： 各单位根据年度经营目标制定本单位的年度目标，并将分解情况报送企业管理部备案。 3.2.2.1销售公司根据年度经营目标对各产品的目标市场进行有计划和针对性的调研，并结合日常积累的行业信息编制如下计划：各产品分月、季预测的销量和价位计划，简称《订车计划》；《改进品和新产品需求计划》；《费用控制计划》；《应收帐款控制计划》，共同形成《销售计划》。同时，将《订车计划》传递到各事业部；将《改进品和新产品需求计划》传递到各事业部及技术研发中心；与各事业部及技术研发中心充分沟通，共同编制《xx产品销售方案》。 3.2.2.2各事业部根据《订车计划》组织编制各产品分月、季《产量计划》、《成本控制计划》、《质量目标控制计划》等，形成《生产计划》。 3.2.2.3技术研发中心牵头，组织各事业部的技术部门及质量保证部根据《改进品和新产品需求计划》组织编制《新产品研发计划》、《技术改进计划》、《质量整改计划》、《新工艺技术建设及应用计划》等，共同形成《技

集团经营计划管理流程

集团经营计划管理流程 （一）流程操作步骤说明 第一步制定工作计划 战略管理部根据公司战略要求，本年度十二月份起，于二周内拟定《经营计划编制计划》；战略管理部将形成的计划交总裁审核；总裁在三个工作日内，对计划提出相关的意见，战略管理部据此意见对计划进行相关的修改。 图：中X科技集团经营计划管理流程（1）

图：中X科技集团经营计划管理流程（2） 第二步经营环境分析 1）、根据总裁对次年度的经营目标要求，战略管理部组建团队进行外部环境分析（或提前一至两个月准备外部环境分析），于三个工作日内拟定《企业运行环境分析报告》。 2）、各事业部和集团职能部门（以下简称各责任单位）根据战略管理部的要求，向战略管理部提供相关的材料（也可以平时积累）。 3）、战略管理部根据所反馈的内部数据，对各责任单位进行本年度的运营分析，主要工作则是找出实际运行与当初确定的经营目标之间的差距，以报告的形式向各责任单位反馈。 4）、各责任单位对自己的差距进行确认，战略管理部根据责任单位提出的意见进行取证和修改，最后确定一致认可的差距和现实情况。

5）、各责任单位根据自己的工作范围和特色，确定这些差距是否要记入下年度的经营目标。 6）、针对存在的差距，各责任单位要制定差距弥补的策略，策略内容包括：（1）差距存在的原因； （2）差距对经营效益的影响； （3）差距弥补的方法； （4）以后出现这种差距前的预警措施； （5）弥补的预算。 第三步确定年度经营计划 1）、战略管理部根据《企业运行环境分析报告》、战略规划的次年度经营目标、以及各责任单位的差距弥补策略，三个工作日内初步预测下年度的经营任务和策略，并组织滚动调整集团、子公司各层面的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》 2）、《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》提交总裁审核，总裁提出修改意见，或者通过相关的讨论会进行论证。 3）、战略管理部根据提出的建议重修改次年度的经营目标，经过总裁的反复审核，最终确认后，要求编制集团、子公司、部门《年度目标卡》。 4）、分解目标并确定预算 战略管理部根据集团、子公司、部门《年度目标卡》，组织拟定各责任单位的经营预算，循环讨论形成集团、子公司与职能部门《年度目标卡》+《经营预算表》，然后报总裁审核确认，并根据总裁的意见进行修改。 5）、全部确认后，战略管理部汇总所有责任单位的《年度目标卡》+《经营

计划管理流程图

计划管理流程图 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。 计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于

提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达

计划管理流程图模板

计划管理流程图

计划管理流程图

计划管理行为准则 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货, 一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化, 灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权, 杜绝越权签批计划; 所有签批的计划必须符合计划管理办法, 并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动, 了解基层相关信息, 了解基层对计划的需求。

计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理, 将企业的各项生产经营活动纳入计划当中, 统筹谋划, 超前管理, 有利于提高各项工作的质量和效率, 有利于提高把握大局的能力, 从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分: 年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分: 日常计划、补充( 专项) 计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照”统一领导, 归口管理”的原则, 分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门, 各职能部室是专业计划的归口管理部门, 各部室、区队( 车间) 、班组是计划执行单位。

1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展, 各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡, 坚持”积极平衡, 留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充( 专项) 计划是矿生产经营计划的组成部分, 是生产经营活动的依据。计划一经下达, 各部门、各区队要采取切实有效的措施, 保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领, 是季度计划、月度计划的主要依据。 年度计划的制定采取”统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制, 即: 由矿长总负责, 分管领导分工负责, 按照”管什么业务, 测什么指标, 制定什么措施”的原则, 各部门负责编制各自的指标计划, 经营科负责汇编。 1.1.3.2 年度计划编制的主要依据: ( 1) 三年战略规划; ( 2) 矿年度工作报告中提出的方针、目标; ( 3) 矿井生产能力和市场预测资料; ( 4) 前期预计完成数字; ( 5) 经审定过的各项技术经济定额。 ( 6) 编制计划所需的基础资料由各部室、各区队提供。各单位必须按照职能部门的要求, 按期、及时提供真实资料。

经营计划编制流程

经营计划编制流程 Revised by Jack on December 14,2020

《 年度经营计划编制流程 》 1、《年度经营计划编制流程》的构建思想 1、疏理并明晰的公司3-5年战略发展思路，初略分解公司3-5年内各经营年度的基本内容。. 2、根据公司近期的资源储备和开发计划，拟定次年公司（或本年度）的年度经营管理目标计划。作为公司年度管理、业务运行的基本目标及指引。 3、导入年度资金投入和需求预算计划的编制，以确保资金链的流畅。 4、界定公司组织结构（或公司重要领导）调整后公司的核心管理流程，理顺公司工作程序。 5、界定公司、各中心、职能部门之间的工作接口及界面。明确各中心、职能部门所承担的年度工作任务及其相关职责。 2．《年度经营计划编制流程》的构建方法 流程采用流程图+流程说明的方式。用跨职能流程图描绘基本流程过程及其责任部门。 流程说明用文字的形式具体说明流程的主要过程及其控制要点。 流程说明主体内容包括：流程范围、流程目标、涉及部门、控制要点。 3、《年度经营计划编制流程》的管理与使用 《年度经营计划编制流程》的管理和使用 编制与批准 《年度经营计划编制流程》由总经理授权总经理助理牵头组织编写，总经理办公会通过后，报公司董事长批准发布实施。 《年度经营计划编制流程》发放与管理 1）发放范围：公司高、中层各相关负责人。 2）公司内部发放和对外提供《年度经营计划编制流程》，均应经总经理批准。 年度经营计划编制流程 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

3）公司内部发放的《年度经营计划编制流程》，发放与提供时要统一编号，并有登记与签收记录。 4）《年度经营计划编制流程》的持有者应妥善保管和使用，不得丢失、私自复印、转借给无关人员，更不得外传。 5）《年度经营计划编制流程》持有者如离职，需交还 4、《年度经营计划编制流程》示图 流程范围 本规定适用于对公司年度经营计划目标工作的制定，该流程规定了从公司战略目标分解为年度经营目标的的制定的工作过程。 输入：公司3-5年发展设想或战略规划、公司的使命和愿景 输出：公司年度经营目标执行计划 4.2流程目标 为公司的年度经营计划拟定目标，把握方向。制定适合于公司的年度经营目标并将之分解至每个战略业务单元，形成与战略重点相适应的业务组合，全公司达成共识，最终形成公司年度经营计划的指导性执行文件。 4.3涉及部门 主要负责部门：总经理及公司高层管理团队 主要参与部门和岗位：董事长、总经理、公司各中心及职能部门、各中心/部门的下属单位 4.4控制要点 年度经营目标执行计划流程共分为三个主要阶段，即：3－5年战略目标的设定： 年度经营计划目标的分解： 年度经营目标执行计划的制定。 年度经营目标执行计划是公司全年经营管理工作的总纲领和基本量化的硬指标，一经确立（除不可控因素经董事长特许外），即进入对总经理、各高、中层以及各

计划部工作流程

计划部工作流程 一、项目运行前期 1、在与客户有签订合同意向时，督促技术部或冷链事业部尽早与客户确定技术方案，为后续赢得时间。 2、召开合同评审会 在大客户部或营销部与客户签订合同前，根据总经理或销售部门的要求进行合同评审。 （1）评审目的 全面、准确理解顾客要求，评定本公司是否能满足履行合同所需的各种资源，以确保合同得到有效的履行，全面达到顾客的要求。 （2）评审主要内容 本公司形成的与产品有关要求满足顾客要求的程度、实现与产品有关要求的研制能力，生产能力和质量保证能力、以及是否符合国家与军队有关标准和法律法规要求等。以确保： 1）各项要求都有明确规定并形成文件； 2）合同或订单的要求已经得到解决； 3）具有满足合同要求或订单要求的能力。 （3）根据合同性质的不同合同评审分为三种： 1）授权胜任人员签字评审 该评审方式适用于具有通用规范的标准产品、长线常规产品的普通订货合同。具体流程是： a）授权胜任人准确理解合同各条款要求及有关附加说明； b）对合同中的关键内容，如质量要求、交货期、数量、价格、付款方式、服务等核实无误； c）需要时，与公司有关部门联系核实； 确认后在“普通合同评审表”上签字并签署评审日期，此表一式两份，计划部与签订合同部门各一份。 2）会议评审 适用于新产品或对原产品重要指标有特殊要求的合同以及交货期短且批量大的合同。具体流程是： a）计划部负责组织召开评审会，并确定评审内容、时间、地点和参加人员。条件许可时，可将有关资料在会前送参加人员审阅，以准备评审意 见；

b）评审会由总经理或授权委托计划部门主管主持，授权胜任人首先介绍合同基本内容和主要特点，特别是对公司未生产过的或有特殊要求的产 品； c）各部门以评审职责侧重点发表评审意见； d）会议记录人汇总评审意见，会议主持人明确提出评审结论； e）计划部负责会议记录并填写“合同评审会议纪要” f）需要时，由会议主持人指定授权胜任人员负责与订货方接洽联系； g）总经理对评审结论进行审定并签署意见。 会议形成的“会议评审纪要”一式三份，总经理、计划部与签订合同部门各一份。 3）汇签评审 适用于具有批量（一次性批量在5台以上）或较大金额（一次性金额在100万元以下）的常规产品正常生产的订货合同。具体流程是： a）计划部指定各部门授权胜任人填写“合同汇签评审表”，经计划部主管批准签字后连合同文本送营销部、技术部、生产部、采购部、质量部和 财务部等部门会签； b）各部门按分管职责进行审核并签署意见； c）审核中若产生异议，由授权胜任人核查清楚后向计划部经理汇报，协商提出初步意见报总经理裁定，必要时可与订货方接洽联系； d）总经理签署终审意见。 会议形成的“合同会签评审表”一式三份，总经理、计划部与签订合同部门各一份。 3、合同更改 （1）顾客提出更改要求时，由授权胜任人填写《与产品有关要求的变更处理表》通知计划部。计划部负责按原合同评审方式和评审职责分工，组织对更改条款的评审，并以文件形式将评审结果用最快的速度（最长不得超过0.5个工作日），传递到各相关部门。 （2）本公司需更改合同时，由授权胜任人负责征求顾客意见，征得顾客同意确认后，将更改结果按上述“（1）”要求传递到各相关部门。 二、启动项目 大客户部或营销部签订合同后，发放《任务通知单》到计划部。 1、填写《项目信息表》发给设计负责人和技术部分管副所长，并要求技术部或 冷链研究室在一天内填写《项目信息表》中相关内容。

项目运营管理流程

项目运营管理流程 、可行性方案 1、项目市场调研 第1条调查与预测的目的 项目开发部在开发项目之前，应进行市场调查与预测，以了解市场的过去和现状，把握市场的发展动态，为分析和确定项目建设的必要性、用途、规模、档次、时机、开发经营方式等，以及估算收入、投资与成本费用等提供可靠的依据。 第2条市场调查和预测的内容与方法 项目开发部应根据项目的用途、未来获取收益的方以及所在地区的具体情况确定市场调查与预测的方法，科学进行决策。 第3条市场调查与预测内容 市场调查与预测的内容包括投资环境的调查与预测、市场状况的调查与预测等。 1?投资环境的调查与预测应基于国家、区域、城市、周围环境的层次上，主要内容有：政治条件、法律条件、经济状况、文化教育、自然条件、城市规划、基础设施、未来政策走向等。 2?市场状况的调查与预测的主要内容包括项目周边的供求状况，商品房价格、租金、经营收入，项目开发的成本、费用、税费等情况。 第4条市场调查方法 项目市场调查的方法因调查的对象、内容和目的不同而有所不同，通常采用的方法有：普查法、抽样调查法、直接调查法、间接调查法。 第5条市场预测方法 市场预测方法一般分为定性预测和定量预测，主要采用的方法有以下三种。 1.直观判断法，包括德尔菲法和专家小组法等。 2?历史引伸法，包括简单平均数法、移动平均数法、加权移动平均数法、趋势预测法、指数平滑法和季节指数法等。 3?因果预测法，包括回归分析法和相关分析法等。 2、行业的市场发展趋势 1)政治环境调查分析 2)经济环境调查分析 3)文化环境调查分析 3、目标市场的目标客户 1)目标客户租赁行为调研 2)目标客户租赁行为分析 3)目标客户租赁动机分析 4、项目风险性报告 —、项目名称

年度经营计划的结构、制定原则及流程

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解年度经营计划的结构； ●掌握制定年度经营计划的原则； ●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料； ●正确制定年度经营计划。 年度经营计划的结构、制定原则与流程 一、年度经营计划的结构 年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。 年度经营计划的基本结构与格式，主要包括： 1.战略目标 这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题——工作主题。 2.发展目标 这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。 3.市场分析 这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。 4.具体立项 这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。 5.项目资源需求 这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论。 6.执行时间计划

这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。这张表要足够大，能包含所有项目。同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。 7.监控计划 在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。 8.风险评估与对策 这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此，要事先设定修改计划的条件。 二、年度经营计划的制定原则 制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则： 1.自上而下的制定模式 年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。因此，在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。 2.围绕目标 企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。 3.以市场为导向 企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例，它对广告的投入并不比中国的很多公司多，但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。 企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的产品。因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。

规章制度经营计划管理流程

规章制度经营计划管理流程 （流程管理)规章制度经营计划管理流程 １目的 为有效安排各项运营和管理活劢、有效利用公司各项资源，提高公司整体运营效率，确保公司战略规划和年度工作计划的落实，且对执行效果进行检查、考核的壹系列活劢，结合公司实际情况，特制订本规定。 ２范围 2.1适用范围：本规定适用亍明月XX公司各部门副主仸级及乊上人员。 2.2发布范围：明月XX公司各部门副主仸级及乊上人员。3定义 3.1运营计划管理：是指部门和岗位的月运营管理的计划、实施、总结、考核和周总结的闭环管理。 3.2KPI量化指标：是指年度关键绩效量化指标，需要按月仹分解的年度指标。 3.3KPI定性指标：是指年度工作计划中关键定性指标，需要按进度要求亍月度内分解完成的阶段仸务目标。 3.4GS:是指各部门亍运营管理工作中须亍月度内重点实施的月度工作计划。 3.5常规工作：指各部门亍职责范围内有明确完成时限和标准要求的经常性、周期性、持续性的工作。 3.6运营部门：是指生产部、技术质量部、物流采购部、市场部、销售部。 3.7职能部门：是指财务部、人力资源部、综合管理部、战略发展部。４职责 4.1战略发展部是本规定的归口管理单位和主要解释单位。 4.2战略发展部负责对公司各部门的月工作的计划收集汇总、审核、修正、报批、下发、检查和组织总结、考核工作及周总结收集汇总，同时组织召开运营计划会议且解决运营计划问题。 4.3各部门为本规定的执行单位，负责本部门工作计划的编制、上报，且负责所辖各中心工作计划的收集、审核、修正、总结和评价；4.4常务副总负责公司各部门和各分管副总的月度运营计划和月度运营计划考核的批准及负责各分管副总的绩效考核。 4.5分管副总负责所分管的部门月度工作计划审核和周工作计划的审批，以及负责所分管部门月度工作计划的绩效考核。 5管理制度 5.1计划按时间跨度周期分类： 5.1.1分为年度工作计划（【注】：《年度运营计划管理流程》另行编制）、月度工作计划、周工作计划。 5.2公司各部门应根据年度工作计划安排，对年度各项运营管理量化指标、年度各项重点仸务进行分解，且按各项指标及仸务分解编制本部门月工作计划。 5.3月度各项运营管理指标和仸务应能确保本部门年度工作计划的完成。 5.4各部门亍填制月度工作计划/总结内容时，原则上丌得超出8项。 5.5对亍本职能部门的常规工作丌得纳入月度工作计划中，上级下达的重要临时性仸务须亍周/月工作计划/总结中体现。 5.6月度工作计划/总结的编制应依据平衡计分卡原理从财务、客户、运营、成长四个方面的指标和目标仸务进行编写。 5.7周工作总结的编制须围绕月度工作周分解计划进行，是月度工作计划事

投标管理制度及流程图

项目前期运作报名资格预审 投标总结 审核 定稿装订 报价 成本核算投标文件初稿 施工组织设计 安排文件编制 购买招标文件 开标 相关资料准备 密封标书 按ISO要 求评审

投标流程管理标准 序号名称管理标准 1 项目前期运作1．前期运作的项目需进行登记。 2．业务人员应提请业务主管拟运作项目进行资金状况、盈利情况等进行评估，经评估合格的项目可进行下一阶段运作。 2 报名与资格审查1．报名与资格预审材料由市场部负责准备，市场主管领导进行审查，业务人员具体办理。 2．报名时应充分考虑所报的项目经理的业绩与投标项目的符合性以及其它项目的协调性，由市场主管领导决定所报的项目经理。 3．报名材料在市场部进行存档（电子版），并填写预审资料主要情况登记表与招标公告一并存档。 3 购买招标文件1.招标文件购回后，业务人员（代理人）协助招投标主管对主要条款进行复印并装订成册分送至市场主管领导、技术部、工程部等相关责任人。 2.原件留存在市场部。 4 投标文件编制安排1．投标文件的技术标编制总体上由技术部相关人员负责。 2．市场部重点负责商务标和整体标书的编制，工程部主管负责审核成本。 5 投标文件质疑1．招投标主管、业务人员、技术部应认真阅读招标文件，在招标文件要求时间内书面提出质疑内容提交给市场主管。 2．由市场主管领导主持质疑会确定质疑内容，质疑内容应存档。 3．不放过任何疑问和细节，慎之又慎，细之又细。 4.业务人员负责质疑文件的收发工作并及时提醒相关人员。 6 施工组织设计应符合招标文件要求、经过严格审查，不得出现和本次投标不符的内容。由技术部负责编制，项目经理负责审核。 7 投标文件初稿1．市场部应在开标前3天以前提出投标文件初稿，初稿由业务人员、项目经理、招投标主管进行详细阅读，并提出书面意见。 2．应注意项目部组成人员与实际的符合性。 8 定稿装订开标前一日下班以前应装订完毕，装订前应由业务人员、招投标主管、项目经理、市场主管领导再次进行审查确认定稿。

销售计划制定流程图(doc 5页)

销售计划制定流程图(doc 5页)

2.控制措施 1）F:计划中的数据未被准确、完整地转移到相关的生产、运输及销售执行部门。 （1）F1.1M规划计划处生产计划科计划管理岗位根据股份公司下达的天然气销售计划和 公司批复的生产经营计划，及时编制公司生产经营计划并下达相关部门遵照执行。每年12 月底前下达下一年度生产经营计划，每年各季度按上述程序下达季度生产经营计划。 2）F:销售计划（包括计划调整）未经有效审批。 （1）F2.1M规划计划处生产计划科计划管理岗位根据股份公司下达的天然气销售计划编 制天然气销售执行计划,报计划处处长审核。 （2）F2.2M公司主管领导对上报的天然气销售计划等经营计划指标进行审批，然后报总 经理办公会批准下达销售计划。 3.流程步骤 编号业务活动操作岗位/部门业务表单描述 01 下发编制天然气季度销售建议计划 的通知股份公司规划计划部/天然气 与管道分公司规划计划部生产 处天然气与管道分公司天然 气销售处 关于编制天然气季度销 售建议计划的通知 02 组织编制季度销售建议计划 规划计划处生产计划科计 划管理岗位 03 根据下游用户用气情况编制季度及 分月天然气销售建议计划吐哈油田相关业务部门计划管理岗 03 提出季度及分月天然气生产计划 吐哈油田开发处综合规划 科 04 根据天然气生产实际及建议编制销规划计划处生产计划科计季度和月度天然气销售

售建议计划划管理岗位建议计划05 审核销售建议计划 吐哈油田规划计划处主管 领导 06 审批销售建议计划吐哈油田总会计师 07 上报规划计划部、天然气与管道分公 司规划计划处生产计划科计 划管理岗位 天然气销售建议计划 08 下达天然气销售年度计划及月度运 行计划股份公司规划计划部/天然气 与管道分公司规划计划部生产 处天然气与管道分公司天然 气销售处 天然气销售计划平衡 表；月度天然气销售计 划 09 根据下达计划编制公司生产经营计 划规划计划处生产计划科计 划管理岗位 吐哈油田生产经营计划 10 组织评审生产经营运行计划吐哈油田规划计划处 11 审核生产经营运行计划吐哈油田总会计师 12 审批生产经营运行计划吐哈油田总经理办公会 13 根据批复下达生产经营计划 规划计划处生产计划科计 划管理岗位 吐哈油田生产经营计划 14 接受并编制月度生产经营计划 吐哈油田运销处计划经营 科销售事业部月度生产经营计划 15 执行天然气销售计划 吐哈油田运销处油气销售 科 4.流程接口 无

项目运作流程图.docx

其他部门信息源 高层领导信息源 其他信息渠道 市 场 部 有效信息专 业 市场 部分 析处 暂无价值 备案存档 项目运作流程图 经营副总市场部与策划部协作调查总经理立项 初 步 统 意 评审反馈 否定 补 市场部跟进 市场部调查 不成立 持评审组织各部 续跟成功门立项论 与甲方 跟踪策划部方案否决 失 不可行协调失败 不 立 行政人力资源部 支 持 报 与甲方合同磋商 总经理签合同 行政副总 竞选项目组长 人员 组建项目组 销售准备工作 监

后续事宜 财务部 支持 项目结算正式运作期间项目组长与各相关方归口对接项目总结项目结束 反支持监督 账款催收结算支付签证确认项 策划部 目 甲方 合作 沟通协作组 我方广告公司 甲方广告公司 项目运作流程 一、说明项：目本开图仅拓为“基于过程的管理、基于事实的判断、过程受控、过程纠错等”及降低“累计误差”提供图示依据， 至于具体的运作流程参见《项目运作流程细则》文件，具体的部门作业规范和指南参照相关文本。 （一）、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： ① 、对于有效信息，持续跟进； ② 、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素，包括： ① 、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等； ② 、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③ 、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④ 、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等；

⑤ 、与项目相关的关键要素和风险点等； ⑥ 、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序 ; ②、跟进失败 ,分析总结原因后存档 ,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。 （二）、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款 项事宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理： ① 、通过上一步程序的进入下一步； ② 、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量 ,过程和结果纳入考核；调查结束 后，涉及费用的项目必须当天到财务部报销。 3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及 意图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： ① 、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）； ② 、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）； ③ 、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。