一种新的绩效考评方法-五星图模型

五星图模型:一种新的绩效考评方法

黎志锋,余永生

(西南财经大学工商管理学院,四川成都610074)

摘要:绩效管理是人力资源管理与开发的基础,绩效考评是绩效管理中的核心环节,在借

鉴360度考评方法基本原理和优点的基础上,提出五星图模型绩效考评方法。该方法创新之处在于:利用数学模型克服360度考评方法的弊病,同时通过几何分析图的方式揭示绩效考评的意义;全面分析绩效影响因素,从而引入绩效潜质概念,为员工培养与开发提供客观依据;设计混合型的指标体系以克服360度绩效考评中的定量指标过多带来的问题。

关键词:五星图模型;绩效潜质;混合型指标体系中图分类号:F240文献标识码:A 文章编号:1672-0334(2004)05-0053-07

Five -Star Chart Model :A N e w Method of Performance Appraisal

L I Zhi 2feng ,YU Y ong 2sheng

(S outh Western University of Finance and Economics ,Chengdu 610074,China )

Abstract :Performance appraisal is the core of performance management ,which is the foundation of hu 2man resource management and development.On the basis of 360-degree feedback ′s principle and merits ,five -star chart model is put forward in the article.The method consists of three main as pects.First ,it attempts to make use of mathematical model to overcome the disadvanta ges of 360-degree feedback ,while utilizing figures to find out the significance of performance.Secondly ,it analyzes the factor related to performance ,then introduces the concept of performance potentiality.Third ,it advances the mixed -type index system to solve the problem generated by the large number of quantitative index.

K eyw ords :Five -star chart model ;Performance potentiality ;Mixed -type index system

　收稿日期:2004-04-06

　作者简介:黎志锋(1979-),男,江西萍乡人,西南财经大学硕士研究生,研究方向:人力资源管理等。

1　引言

员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保

证企业人力资源管理有效性的四个必不可少的关键系统。绩效考评系统为其他三个系统的建立提供有效的相关信息,是其他三个系统建立的基础。然而,在人力资源管理实践中绩效考评是最棘手的工作。

2　五星图模型提出的背景2.1　360度绩效考评起源及优点

早在19世纪40年代人们就开始利用360度考评

方法对组织绩效、发展变化等进行评价,如英国军方在40年代初期设立的评价中心对其部队的战斗能力及士兵选拔等进行的评价就基本采用这种方法;从50年代开始,该方法被企业管理领域引入;到80年代已日趋完善,成为跨国公司人力资源评价与绩效考评的首选工具。

360度绩效考评(360-degree feedback )也称全视角考评(full -circle appraisal )或多源评价(multi -s ource

第17卷第5期2004年10月 管　理　科　学MANA GEMEN T SCIENCES IN CHINA

Vol.17No.5

October ,2004

assessment ),是一个组织中各个级别的、了解和熟悉被评价者的人(如直接上级、同事、下属等)以及与其经

常保持密切联系的内、外部顾客对其绩效提供客观、真实的反馈信息,帮助其找出组织及个人在这些方面的优势和发展需求的过程。其理论基础是心理测量学中的真分数理论、印象管理理论和控制论理论。该方法主要有两个优点,首先,同传统的绩效考评方法相比具有更多的信息渠道,能够从不同的角度全面反映员工的绩效,较单一信息源的评价方式更为公正 客观 准确;其次,该考评体系还包括被评价者的自我评价,从而使员工的积极性和参与意愿得到很大提高,会增强员工的归属感和自信心。2.2　360度绩效评估的缺点与不足

从理论的角度讲,360度绩效考评是一种非常好的绩效考评模式,但由于本身的一些缺陷与不足,使它在实施中遇到了很多困难。①员工的自我评价严重偏离真实绩效水平。Brutus 等人对有关工作绩效与各类评价结果之间的关系研究发现,员工工作绩

效与自我评价的相关系数仅为0.10。[1]

在比较西方有关自我评价研究时,Thornton 发现,自我评价的结果

与其他考评形式相比易于夸大。[2]

另一方面,在深受儒家价值观影响的东方企业或组织里,Farh 和Cheng 的研究却发现,组织成员的自我评价分数远低于上级的考评,而且此现象相当稳定,不受性别、年龄及

教育程度等因素的影响,[3]

这与西方的研究结果完全相反。②中性趋势错误。大家相互之间“一团和气”,不愿得罪人,最终使得得分比较接近,差距不大。③宽容或严格错误。一个部门领导往往会给自己的员工很高评价,从而获得他们的拥护,否则可能会受到埋怨;或者评价者出于报复的心理,对被评价者评分很低。④由于采取评价人匿名的形式,加上总分计算采用加权法,评价结果掩盖了不同信息源评价差异的事实,不利于绩效分析。

这些缺陷使得360度绩效考评的效度和信度大打折扣。London 等人的一项调查发现,65%的人认为360度考评只能用作个体发展性评价,只有28%的

人认为既可以用作个体发展性评价,也可以用作绩

效评估。[4]

如何减少考评中的考评主体误差成为360度绩效考评的难点之一。

2.3　五星图模型考评方法的提出

本文在借鉴360度绩效考评原理的基础上提出一种新的考评方法,并通过整合其他考评工具的优点,试图更好地实现员工绩效管理的基本目的,即绩效评价以及员工的培训与开发。

该模型吸收了绩效考评中的一些成果,①考评形式和评价者共同决定了评价结果的有效性,[5]因此在假设组织已经保持考评系统的程序公正、人际公正和结果公正基础上,本模型将考评系统改进的注意力集中到考评主体(即五个信息渠道)上;②被评价者的绩效不仅由个人的因素决定,而且还受到组

织系统的影响。[5]

本模型深入探讨这些个体因素之外的系统影响因素,以全面地对评价结果进行客观的分析,并将分析的结果应用于绩效反馈。

3　五星图模型构成及原理

五星图模型是根据360度绩效考评方法的基本原理,通过利用数学函数、几何图形并借鉴关键绩效指标考评法和图尺度评价法对被评价者进行全方位的绩效评价和全方位的绩效分析的方法。它包含五星图绩效评价、五星图绩效分析、混合型考核指标的设立及其计分原理三部分的内容。3.1　五星图绩效评价

5个考评渠道即上级(superior ,S )、同事(col 2league ,C )、下级(junior ,J )、外部专家(expert ,E )和被评价者本人(I )分处正五边形的五个顶点。小圆代表自我评分I ,自评调整得分为I m 。绩效五星图绘制程序如下:先按S 、C 、J 、E 、I m 分值大小排序,再将I m 值赋予e 点,然后以e 点为参考,再将剩余四个分值分别赋予a 、b 、c 、d 点,使五星图的轴长呈依次递减的顺序排列,考评总分(P )为abc de 五点围成的面积,见图1

。

图1　绩效评价五星图

45管理科学 2004年10月

表1　不同情况下自评得分调整

自我评估的不同情况I Q I m计算式自我评估最终得分(I m)

自我评分过高I>Q+ξ

8680

10080Q?K1+I?K2-|Q-I|?K3

74.4

80

自我评分偏低I

自我评分客观|I-Q|Φξ

7880

8380I

78

83

注:ξ=5,K1=0.4,K2=0.5,K3=0.1

3.1.1　自我评估得分调整函数

让员工评价自己的工作绩效,与自我管理和授权观念是一致的,有助于消除员工对评估过程的抵触。自我评估得到了员工的高度评价,但自我评估的结果容易被夸大,或因担心被视为“不谦虚”而顾忌说出自身成绩,导致结果偏低。它是360度绩效考评的优点,同时也是难点和弱点。克服有意评价过高或过低的问题是本研究的重点之一。

笔者通过条件函数对自我评估结果做出调整,该函数要达到的目的是,无论自评有意偏低或者有意偏高都会受到惩罚,只有较真实的自我评价(|I -Q|Φξ)才可能使I m获得最理想的分数,但这种处理不会影响信度。设自评调整得分为I m,则

I m=f(Q,I)

=I, |Q-I|Φξ　①

Q?K1+I?K2-|Q-I|?K3,I>Q+ξ　②

Q?K2+I?K1-|Q-I|?K3,I

(1)

其中,I m为自评调整得分;Q为其他渠道评分均值,

Q=S+C+J+E

4;I

为自我评分;∑

3

m=1

K m=1,K2>

K1μK3。

式(1)说明如下:

(1)K1和K2为调整系数,K3为惩罚系数。关于K m的取值,原则上K2>K1μK3,同时K3作为惩罚系数不宜过大,而且要远小于调整系数K1和K2。

(2)系统误差ξ的确定。ξ取决于两个因素,即员工对组织往年绩效考评的满意度和组织内部员工之间的信任度。如果整体满意度比较高,ξ值可相对取小;如果组织内部员工信任度较低,则ξ不宜过大。

(3)自评最终得分I m取决于I与Q之差。当误差超过ξ允许范围(如分段函数②、③式所示),先以K1和K2项进行调整,再通过(-|I-Q|?K3)项进行计算。

(4)式②、③差别的意义。K1和K2顺序的不同主要起函数调节时控制总分影响度的作用,同时达到促使员工做出积极的自我评价的目的。举例说明见表1。

3.1.2　评价总分计算原理

本模型采用面积计算法,设从各个信息渠道得出的总分为P,它等于五星图阴影部分的面积大小,即

P=S五边形abcde=

1

2

sin72°(C?E+E?S+

S?J+J?I m+I m?C)(2)以往360度绩效考评的总分计算一般采用加权法,即P′=S?k1+C?k2+J?k3+E?k4+I?k5(∑

5

i=1

k i

=1),k i代表组织对各评价渠道的不同权重。比较而言,面积计算法有三个优点:①五星图模型中,各个考评渠道的权重相等且独立,真正体现了客观、公正、尊重员工的本义,因为权重倾向任何评价方都会削弱全方位评价的效果。考虑到各评价渠道对员工绩效的认识差异,本模型通过权数矩阵体现每个渠道评价的侧重点(见3.3)。而总分计算上采用相同权重,旨在体现组织对各个评价渠道的同等重视。②重视上级评价的原则是通过各渠道考评人数来体现。一般上级评价方由一个直接上级领导或另加一个间接上级领导组成,而下级评价方由3人～4人组成,同事评价方由5人～6人组成,外部专家评价方由2人～3人组成。③容易拉开总分差距以区分不同的绩效水平而不影响信度。假设某一维分值发生较小变化,而其他四维不变,面积计算法对总分P的影响将显著大于加权计算法(如图1浅色阴影所示)。例如,设C、E、S、J、I m各为8分,k i均为0.2,当C变为10时,则△P=167-152=15;△P′=8.4-8=014,显然△Pμ△P′。这样能促使被评价者全面发展自己的关系绩效和工作绩效,而不是仅依靠注重讨好上级(因为权重大)就能获得较好评价。

3.1.3　五星图几何意义应用

(1)单项评分的利用:找出评价渠道中可能存在的问题

各方评价结果记载在对应轴上(如a、b、c、d、e

55

第5期 五星图模型:一种新的绩效考评方法

图2　绩效分析五星图

点),十分清晰地表明了评价差异,方便找出问题。

如果a 、b 、c 、e 点评分较接近,而d 点评分却过高,表明下级员工很有可能是迫于上级的压力或者对上级心存感激而忽视评估标准得出的结果,考评组应该对下级渠道信息进行审查(如图1)。

(2)大圆与小圆代表的意义

总分P 记在中心圆内,自评分I 记在小圆内,e 点分值为I m ,意义为:①利于员工对绩效进行比较分析。小圆可能在e 点上下或者与e 点重合,三种情况分别代表自我评价过高、偏低和基本客观。被评价者可依据评价差异确认到底是由于自我绩效的认识失误还是来自于考评系统的失误,并通过申述机制

将意见反馈到考评组。[6]

②为晋升 奖惩员工提供有效参考。员工晋升的条件是P 优秀(相对于整体绩效水平)、I =I m 。P 优秀可以保证所有渠道评价较高,而I =I m 则可以表明被考评者能准确认识组织所期望的绩效,同时能够有针对性地保持、发展、创造。如果考评结果用于员工奖励,则P 优秀(相对奖励标准)、I =I m 或P 优秀、I ≠I m 两种情况都应该在考虑范围之内。

3.2　五星图绩效分析

斯蒂芬?P ?罗宾斯教授提出,绩效受能力、激励

和机会三种因素共同影响。[7]

另外,一些绩效方面的

专家将行为和环境因素也纳入绩效影响范畴。[8]

综合各种观点,本文认为,绩效是能力(skill ,S )、激励(inspire ,I )、机会(opportunity ,O )、环境(condition ,C )、行为(behavior ,B )五变量的函数,即绩效=f (S ,I ,O ,C ,B )。显然,无论忽略哪一个变量,绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。绩效分析五星图绘制与考核图相仿,即按大小顺序排列的各变量分值依次赋予五星图a 、b 、c 、d 、e 各点,绩效潜质为abcde 五点围成的面积(见图2)。3.2.1　绩效影响因素分析

(1)能力

能力是决定绩效的关键因素,绩效考评一般关注被评价者三个方面的能力,即与岗位匹配的技术技能、团队中的人际技能、非常规性工作中的解决问题技能。

(2)机会和环境

事实上,无论能力多么突出,组织不给予员工表现的机会,他也很难创造出让组织欣赏的绩效;如果有很好的机会,组织没有从物质环境和组织环境上予以适当的物力、人力支持,员工即使付出再多的代价也只能实现一般的绩效水平。因此,机会和环境也是影响绩效的重要因素。

(3)激励

被人们广泛接受的对激励的一种解释是Victor Vroom 的期望理论。具体而言,当员工认为努力会带来良好的绩效并且能由此得到组织奖励时,他会受到激励而付出更大的努力。员工受到激励决定于两个因素,即目标效价与目标期望值。组织为员工制定目标时不仅要考虑到实现目标的难易程度,而且要考虑该目标对于员工的吸引力。

(4)行为

在许多情况下,很难确定可以直接归结为员工活动的具体结果,对于职能岗位的人员和工作任务属于群体工作一部分的个人来说这一点尤其突出。员工的行为(主要指工作态度、工作方法等)本身就是关系绩效的一部分内容,同时也是任务绩效的影

响因素。

[9]

五星图模型中的影响因素分析考虑到了员工个人因素和组织系统的因素。如果把员工绩效比作射箭比赛中的射程(绩,即组织期望的绩效水平)和准确度(效,即组织要求的绩效目标),那么五因素与绩效的关系是:环境和机会像弓,为员工绩效创造提供外部支撑;而能力和行为如箭,是绩效水平的根本因素,在绩效创造中起着引导和规范的作用;激励则好比弦,恰当的激励可以决定员工创造绩效的动力和方向,即与组织期望的绩效是否一致。3.2.2　绩效潜质分析

从图2中的面积计算可以得出一个绩效潜质评价,绩效潜质(设为P 0=S abcde )即被评价者的绩效成长空间。具有优秀潜质的员工不是各项分值很高的员工,而是总分中等偏上但在能力、行为方面表现不凡的员工。由于改变系统绩效因素(环境、机会、激励)比改变个人绩效因素(行为、能力)要容易得多,对于这些员工,组织可以用更小的代价激发员工创造绩效。

65管理科学 2004年10月

3.2.3　三种典型的优秀绩效创造模式

理论上,当五个因素都达到理想状态的时候员工一定能够取得优秀的绩效。然而实际工作中,这种情况很少出现,但有些员工依然能取得让组织满意的绩效水平,这可能是由于员工在某一方面特别优秀,从而弥补了其他方面的不足。

总的说来,优秀绩效创造模式有三种典型的类型。

(1)内力推动型。很多员工具有出色的素质能力,组织只要给他们设立恰当的激励模式,他们就能够主动整合组织资源,创造优秀绩效。

(2)外力牵引型。在一个出色的团队环境里,虽然成员的能力不是特别突出,但他迫于整体进步的压力而产生了优秀行为,从而创造出优秀绩效。在五星图绩效分析模型中第一种类型对应的是行为和能力的分值很高,但是其他三个方面可能略低,而第二种类型却恰恰相反。

(3)全力维持型。员工在五个方面都有很高的分数,就其岗位来说,这时已经达到了员工创造绩效的极点。

要使以上类型员工进一步改进绩效水平应该有不同的处理方式。①对于内力推动型的员工,组织应该给予他们更多的系统支持,包括给予更多的机会和环境支持,设立更富激励性的目标等;②对于外力牵引型的员工需要加强员工培训与开发等;③对于全力维持型的员工,则适合变换其岗位,通过外部环境的变化刺激其绩效的提高。现实中,组织采取的方式往往可能相反,主管们认为一个绩效评价结果优秀的员工应予以提拔,晋升到更高一层次的岗位。但最后导致的现象就是著名的彼得原理所提到的:能干的人不断往上提拔,直到不能胜任为止,最终组织的岗位上充斥的都是些碌碌无为的家伙。[10] 3.3　混合型绩效指标与权重设计

3.3.1　混合型考评指标

模型中混合型考评指标设计以定量指标为主,兼顾指标的个性化与标准化,它包含三种不同类型的指标:①定量指标与定性指标。②绩效指标与分析指标。绩效指标用于绩效评价,而分析指标用于绩效分析。③同质指标与异质指标。异质指标指针对不同的被评价对象设立不同的指标,同质指标指对同一岗位层次的被评价对象采用相同的指标。

考评内容涉及6个一级指标,即关键绩效指标(key performance index,KPI)、行为、能力、环境、激励和机会指标。各一级指标的性质为:KPI属于绩效评价指标、定量指标、异质指标;行为、能力指标属于绩效指标、定性指标和同质指标;后三者属于绩效分析指标、定性指标和同质指标。在这里,KPI是用于绩效定量化或行为化的标准体系,其核心观念是设立与企业流程相关的标准值,定出一系列对企业发展和经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标。在本模型中引入的KPI着重体现在基于工作分析和企业价值链整合基础之上的业绩指标方面,具备典型代表、关键到位、清晰透明的特征。

设立混合考评指标融绩效评价过程和分析过程为一体,使绩效分析建立在客观判断基础上,同时还可以大量减少评价人员的后期工作量。

3.3.2　权重设计与计分原理

由于不同级别的管理者工作岗位、业务内容、技能特征等各不相同,指标考评侧重点也应有所不同,因此一级、二级指标权重设计要能区分指标的不同重要性。对同一被评价者来说,各评价渠道由于信息层面、认知角度、接触频率等因素不同,会对其作出不同的评价,因此评价渠道权重设计要能体现考虑不同考评渠道的侧重点。权重设计示范如表2,一个可供参考的权重体系设计参考如表3。

计分原理:为简明起见,假设各一级指标分设三个二级指标,各评价渠道评价得分(P k)与绩效分析指标得分(A k)计算公式为

P k(k=1,2,…,5)=∑

3

i=1

S i1S i2S i3×

A i1

A i2

A i3

×B i×N ik

A k(k=1,2,…,5)=∑

6

i=2

S i1S i2S i3×

A i1

A i2

A i3

×C i-1×M k(i-1)

(3)其中,∑

3

j=1

S kj=1(k=1,2,3);∑

3

j=1

A kj=1(k=1,2,3);∑3

j=1

B j=1;∑

3

j=1

N jk=1(k=1,2,…,5);∑

5

j=1

C j=1;∑5

j=1

M kj=1(k=1,2,…,5)。

4　五星图模型绩效考评的流程

绩效考评目的对于考评结果有很大影响,因此五星图模型考评首先需要根据组织战略和人力资源计划确定考核目标和考评者,然后选择考核指标进行考核和分析,最后进行结果反馈和审查,其基本流程见图3。

75

第5期 五星图模型:一种新的绩效考评方法

表2　五星图考评标准与指标、评价渠道权重设计

一级指标二级

指标

指标

描述

评估

得分

二级指

标权重

一级指

标权重

评价渠道权重

I S J C E

得分

绩效考核指标

KPI

行

为

能

力绩

效

环境激励机会分

析

指

标

1……S11A11

2……S12A12

3……S13A13

4……S21A21

5……S22A22

6……S23A23

7……S31A31

8……S32A32

9……S33A33

10……S41A41

11……S42A42

12……S43A43

13……S51A51

14……S52A52

15……S53A53

16……S61A61

17……S62A62

18……S63A63

B1N11N12N13N14N15

B2C1N21M11N22M12N23M13N24M14N25M15A1

B3C2N31M21N32M22N33M23N34M24N35M25A2

C3M31M32M33M34M35A3

C4M41M42M43M44M45A4

C5M51M52M53M54M55A5

得分P1P2P3P4P5

P

k(k=1,2, (5)

对应绩效考核五星图中的I、S、J、C、E得分;A k(k=1,2,…,5)对应绩效分析五星图中的B、S、C、I、O得分。

表3　不同信息渠道监督员工行为的频率

绩效信息来源

上级同事下级被评价者本人顾客与任务有关的

行为偶尔经常很少很少经常

结果经常经常偶尔偶尔经常与人际关系有关的

行为偶尔经常经常经常经常

结果偶尔经常经常经常经常

资料来源:[美]诺伊等.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社,2001.375.

85管理科学 2004年10月

图3　五星图绩效考评流程图

5　结论

五星图模型绩效考评通过借鉴当前企业普遍采用的360度考评、图尺度评价法以及KPI考评的优点,使得企业绩效考评中矛盾突出的一些问题得到解决。当然,该方法在使用过程中还存在不足之处。

(1)评价渠道缺位问题。实际当中,企业利用360度考评时往往不会同时采用五种评价渠道,常见的往往是180度(上级、下级、同事)考评。组织取消自我评估的原因是由于自我评估的不真实性,而取消外部专家评价的原因主要是为了简化考评过程和节约成本。五星图模型会由于考评渠道的缺位而丧失很多优点,因此该模型用于企业中高层管理人员的绩效考评的效果可能最好。

(2)第一次考评时工作量与成本较高。原因有两点:①涉及人数众多,使得考评过程中沟通的工作量很大;②指标设计和权数矩阵设计繁琐。对于第一次五星图考评的时候这点尤其突出,但随着考评次数的增加,成本和工作量会迅速递减。当然,互联网和计算机软件的应用可以在一定程度上解决这个问题。有研究者建议,可以先用于组织中的员工个性发展,慢慢适应后再用于绩效考评。

(3)不同企业可能存在其他的考评标准。虽然6个一级指标基本可以全方位考评员工的绩效,但是不同的企业可能有特殊的标准。

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第5期 五星图模型:一种新的绩效考评方法

CGTALK五星作品Young Girl中文教程

CGTALK 日期： CGTALK 嗨，大家好！ 我的名字是 Viki Yeo 。我来自于韩国，我是一个游戏美术行业的角色制作者。在这里我准备给大家展示我如何创作"Young girl"这个作品。我使用了 3dsmax 2008, Zbrush 、 Mentalray 、photoshop CS2 和参考图像来自。http://www.3d.sk Concept 想法 This model is a girl who is Petra by http://www.3d.sk . When I saw her, she is a very sad girl. So, I decided to create a sad girl. 这个模型是一个名叫 Petra 的女孩（来自http://www.3d.sk）。当我看见她的时候，她是一个非常忧愁的女孩。因此，我决定制作一个忧愁的女孩。

Modeling After I imported base mesh, I sculptured details on using Zbrush. 然后我导入基础模型到ZBrush，我使用 Zbrush 雕刻了模型的细节。 The displacement map has been created and saved as a 16 bit grayscale TIFF file in Zbrush. 这个置换贴图是在ZBrush里面创建和保存的16位灰度的tiff图像格式文件

I brought the mesh and displacement map in 3ds Max again. I add the Shell and turbosmooth modifier to sweater. 我在毛衣模型上加了shell和turbosmooth修改器 The Eye ball consist of 2 parts. 眼球是由 2个部份组成的。

农村土地确权地块分布图制作最新说明

附件B3 地块分布图制作最新说明 依据农业部《农村土地承包经营权确权登记颁证成果图制作规范（试行）》第6 – 7页、河南省确权办《河南省农村土地承包经营权确权登记颁证工作技术方案》第25 – 26 页对地块分布图制作要求（见下面截图），对地块分布图的制作做以下说明： 图1 农经办[2015]23号地块分布图制作要求

图2 豫农确权办[2015]1号地块分布图制作要求 说明：CASS中线宽、字体单位为mm，ArcGIS中默认单位为Points（磅），转换关系为1mm = 2.83Points，以下所说明ArcGIS中线宽、字体单位为Points。 （1）制图比例尺：不小于1:2000，若发包方面积较小可适当放大； （2）地块边界线：CASS中用0.2mm黑实线表示； （3）地块注记内容字体设置：CASS中字体高度设置成3，ArcGIS中字体大小设置成9，均用等线体（方正中等线简体）； （4）地块名称：CASS中字高7；ArcGIS中字体大小18，加粗。 （5）地物、地形要素及图面注记的表示按下表执行（表中注记字体除特殊说明外均为等线体）。

表1 地物、地形要素及图面注记表示说明表 （6）数学要素表示：在地块分布图上，需要表示的数学要素包括：内图廓线、大地坐标、坐标格网、坐标注记、图幅比例尺（数字形式，如1:2000，具体见下）；

（7）添加图例：对图中用到的各种地物符号进行说明； （8）添加指北针：放置在内图廓左上角或右上角空白处（首选右上角）； （9）图幅名称命名：乡镇名称+ 行政村名称+ 发包方名称+ 地块分布图（黑体，CASS中字高17，ArcGIS中字大48）； （10）南图廓左下角标注信息（宋体，CASS中字高8.5，ArcGIS中24）： 坐标系：2000国家大地坐标系 高程基准：1985国家高程基准 南图廓中间标注制图比例尺（黑体，CASS中字高8.5，ArcGIS中24），表示形式为：1:2000（根据实际调整，为100倍数） 南图廓右下角标注信息（宋体，CASS中字高8.5，ArcGIS中24）： 制图者：秦超2015年11月X日 审核者：2015年11月X日 编制单位：新蔡县农业局 （11）制作地块分布图时，填上制图日期；公示时，将打印的地块分布图交由村委审核并盖章，审核人为文书或村支书，审核日期为公示日当天。 （12）根据影像已画出大广高速、省道S335、县道X004、乡道（Y003、Y005、Y006、Y008）等可直接使用的道路线；根据二调数据整合出汝河、汝河小清河、兴利港、潘港、丁港、余八港、七支港、排涝干沟等基本可直接用的边界线；根据二调数据整合出可直接使用的线状乡镇界、村界、村民小组界（村民小组界有明显错误的位置，根据现实状况做适当调整后使用）。 2015年10月25日

确权工作流程及各项要求

确权工作流程 确权工作基调：内业为主，外业为辅 一、资料收集及方案预定阶段 1、各种界线内容包括： ①乡镇及以上行政区域界线 ②村（组）界线采用农村集体土地所有权确权登记发证成果 ③县、乡镇和村（组）界线未明确或存在纠纷的，应予以标注 ④基本农田界线采用国土部门提供的基本农田保护划区定界成果 要求：国有林场与地方争议时以国土部门提供的权属来源材料为准。 2、行政区划代码表（统计局或相关部门98年发布上报为准） 3、县级统计作业区内各乡镇、各村、各组98年上报分地面积及户数。 4、承包合同编号、经营权证编号 5、县级确定工作实施方案，并与各乡镇对接 说明：无论任何资料，由作业人员接手后必须填写资料往来清单。 二、调查阶段 1.调查内容 ①发包方调查内容： 是否有合并村情况，发包方名称、负责人姓名、地址、联系电话（原发包方名称、负责人姓名、地址、联系电话），二轮土地发包情况（包括发包的土地类别、宗地数量、发包面积，承包方户数、）土地所有权情况（包括耕地面积、林地面积、水域面积，是否有争议地块），

其他需要说明的情况（例如村二轮承包无合同、未发放经营权证、二轮承包合同面积不准确的原因、多农户合并在一个承包合同、是否有土地流转征用等特殊情况）。 要求：填写发包方调查表一张，调查记事中详细说明该发包方情况。 ②承包方调查内容: 确定承包方代表、承包方代表及家庭成员身份、户籍、婚姻登记或其他证明资料，是否有分家析产、土地买卖流转互换等特殊情况（包括与98年签订承包合同的权利人是否一致、合同中标注的面积否与台账一致等）。 要求：承包方代表确定按照以下情况确定，a）经营权证、土地证等证书上记载的人；b）在承包合同上签字的人；c）前两项死亡、丧失民事行为能力或其他原因无法确认的，为农户家庭成员推选的人。核对承包合同与土地台账，有误差修正，无误后复印存档。承包合同内要注意分家析产或合户情况，按照政策法规和地方要求处理。按地方要求收集家庭成员复印件，或统一调取户籍信息。另外农户之间土地互换或买卖没有正规手续的，需要做互换流转申请表。 说明： 98年正本合同（经营权证或土地证）与土地台账核对时，要注意权利人、合同面积一致性问题(以98年正本合同为准)。当有特殊情况发生时，外业人员要将情况详细记录在、文本中，当内业把承包方调查表反馈给外业时，及时填写在调查记事一栏中。 ③归拢权利人名单 要求：指导村屯干部配合填写户主名单，为实测阶段做准备。

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

人才战略的五星模型

河南人才求职，企业招聘首选网站 人才战略的五星模型 在中国经营的企业面临的最大挑战是什么？首要挑战在于人力资源问题。同时，企业的竞争优势来源于组织能力。而组织能力是通过独特的人力资源杠杆，包括人、内部架构和制度流程来实现的。所以，对企业来说，人才战略至关重要。 要制定独特的有竞争力的人才战略，企业需要思考一些根本性的问题：我们的核心价值观是什么？我们需要什么样的人？我们到哪里去寻找知识源泉，然后进行知识共享？我们应该用什么样的方法和标准考评和奖励员工？我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导人发展？这些问题构成了“人才战略五星模型”的五个维度： 组织发展 组织发展是实施人才战略的保障，它给员工施展才能提供了有力的平台和支持。组织发展最重要的三个议题是：企业有没有合理有效的组织架构？企业的变革管理有没有做到，有没有推动？领导力有没有得到发展和提升？ 企业文化 企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调。企业文化表现为企业所倡导和遵行的价值观，并通过各种制度尤其是行为规范传递给各级员工，进而形成某种组织氛围。良好的企业文化应该满足两方面的要求。它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性；对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。 团队建设 团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设的目的是找到适合的人才，使他们各尽所能，从而打造出高绩效团队。在规划人才时，我们要清楚企业的目标是什么，企业需要什么样的人才，需要他们创造什么样的业绩，然后再去思考怎样吸纳、评估、发展和提拔这样的人才。 知识共享 知识共享是人才战略的助推器，一方面，它将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础；另一方面，它促进了员工之间的优势交流，

农村土地确权流程

农村集体土地确权登记发证工作流程及具体操作办法包括每个村组的建设用地、农用地和未利用地，通俗的说就是包括每个村组所有的山水田林路。农村集体土地所有权证包括了“林权证”、“草原证” “土地承包经营权证”等，它相当丁身份证，其他证相当丁“工作证”。我们现在开展农村集体土地确权登记发证，就是给农村集体土地办“身份证”，每块土 地还要编号相当丁身份证号码。整个过程是个复杂而严谨的过程, 是一个依法依规 相互配合的过程，要使整个过程完成顺利，必须环环紧扣，不仅要讲究依 法依规，而且还要讲究程序到位。下面我就具体的操作程序给大家做个详细的说 明：（整个程序包括九个部分） （一）工作准备阶段。 此阶段的工作主要有：成立机构、宣传发动、组织协调、业务培训、权届资料整理，编制工作方案，收集有关法律法规和政策文件。成立乡（镇）集体土地确权 登记及土地权届纠纷调处领导小组工作机构，备登记所需表册及设备，收集资料。 市集体土地发证办公室收集： 涉及国土部门（土地详查等资料）、林业部门（林权制度改革成果资料）、农业部门（农村集体土地承包经营权证有关资料）、民政部门（行政勘界成果资料），水利部门（水域及水利设施的有关资料）规划部门（乡（镇）新农村规划资料和有关农村测绘成果）等等。 村小组收集：主要是权届资料： 1）土改时、“四固定”或农业合作化时期的土地所有证、资料； 2）山林所有权证； 3）土地承包合同； 4）山林纠纷调解书；

5）有关农村土地权届制度的历史资料及集体土地所有权形成和演变的其它资料 等。 （二）发布通告阶段。 市人民政府向辖区内集体土地所有权的农民集体经济组织发布通告。通告的内容包括土地登记区的划分、土地登记的期限、收件地点、申请人应当提交的相关文件材料，以及需要通告的其他事项。这次通告的方式主要有以下两种：一是张帖; 二是直接送达申请人。 （三）提出申请及申报飞地阶段。 申请农村集体土地所有权登记，以村民小组或自然村为单位，按照权届界线所封闭的宗地为基本单元申请土地登记，由村民委员会统一组织本村所辖的村民小组或自然村提出申请，其中“一村一组”或“多村一组”的以村民小组申请，“一村多组”的以联组（自然村）申请，具体操作是： （1）村民委员会根据政府通告内容向本村所辖的村民小组下发土地登记通知 书，村民小组长收到通知后，小组法人必须在通知书上签名，以示通知已收到。 ⑵ 村小组长到乡农村集体土地确权登记发证办公室领取土地登记申请书（制作统一表格）,填好后连同相关资料，一并提交到乡“三权”发证办公室，时间定在12月20日前提交。 （3）集体建设用地使用权证和农民宅基地使用权证由土地使用者申请，也就是谁使用谁申请。因省里正准备研究出台农民宅基地和集体建设用地确权的有关规定，所以这块工作先放后一步，先完成集体土地所有权证的发证工作，待省里的规定出台后，再全面铺开这两个项工作。 飞地申报包括飞在本乡本村其他村小组的，飞在本乡其他村其他村小组的以及飞在

平面设计师考核标准

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 平面设计师的KPI指标如下: 1、广告策划的质量40% 广告策划的及时、准确、可操作性 2、广告策划的实施过程及效果40% 广告策划组织实施得力，效果达到预期 3、内部满意度20% 平面设计师的能力、态度要求: 能力 1、创新能力30% 2、解决问题的能力25% 3、计划和组织20% 4、口头沟通15% 5、建立关系10% 态度

基于胜任力模型的人力资源管理

胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。

胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。

一种新的绩效考评方法-五星图模型

五星图模型:一种新的绩效考评方法 黎志锋,余永生 (西南财经大学工商管理学院,四川成都610074) 摘要:绩效管理是人力资源管理与开发的基础,绩效考评是绩效管理中的核心环节,在借 鉴360度考评方法基本原理和优点的基础上,提出五星图模型绩效考评方法。该方法创新之处在于:利用数学模型克服360度考评方法的弊病,同时通过几何分析图的方式揭示绩效考评的意义;全面分析绩效影响因素,从而引入绩效潜质概念,为员工培养与开发提供客观依据;设计混合型的指标体系以克服360度绩效考评中的定量指标过多带来的问题。 关键词:五星图模型;绩效潜质;混合型指标体系中图分类号:F240文献标识码:A 文章编号:1672-0334(2004)05-0053-07 Five -Star Chart Model :A N e w Method of Performance Appraisal L I Zhi 2feng ,YU Y ong 2sheng (S outh Western University of Finance and Economics ,Chengdu 610074,China ) Abstract :Performance appraisal is the core of performance management ,which is the foundation of hu 2man resource management and development.On the basis of 360-degree feedback ′s principle and merits ,five -star chart model is put forward in the article.The method consists of three main as pects.First ,it attempts to make use of mathematical model to overcome the disadvanta ges of 360-degree feedback ,while utilizing figures to find out the significance of performance.Secondly ,it analyzes the factor related to performance ,then introduces the concept of performance potentiality.Third ,it advances the mixed -type index system to solve the problem generated by the large number of quantitative index. K eyw ords :Five -star chart model ;Performance potentiality ;Mixed -type index system 　收稿日期:2004-04-06 　作者简介:黎志锋(1979-),男,江西萍乡人,西南财经大学硕士研究生,研究方向:人力资源管理等。 1　引言 员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保 证企业人力资源管理有效性的四个必不可少的关键系统。绩效考评系统为其他三个系统的建立提供有效的相关信息,是其他三个系统建立的基础。然而,在人力资源管理实践中绩效考评是最棘手的工作。 2　五星图模型提出的背景2.1　360度绩效考评起源及优点 早在19世纪40年代人们就开始利用360度考评 方法对组织绩效、发展变化等进行评价,如英国军方在40年代初期设立的评价中心对其部队的战斗能力及士兵选拔等进行的评价就基本采用这种方法;从50年代开始,该方法被企业管理领域引入;到80年代已日趋完善,成为跨国公司人力资源评价与绩效考评的首选工具。 360度绩效考评(360-degree feedback )也称全视角考评(full -circle appraisal )或多源评价(multi -s ource 第17卷第5期2004年10月 管　理　科　学MANA GEMEN T SCIENCES IN CHINA Vol.17No.5 October ,2004

如何给平面设计师制定绩效考核指标(常识)

如何给平面设计师制定绩效考核指标？ 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 平面设计师的KPI指标如下： 1、广告策划的质量40% 广告策划的及时、准确、可操作性 2、广告策划的实施过程及效果40% 广告策划组织实施得力，效果达到预期 3、内部满意度20% 平面设计师的能力、态度要求： 能力 1、创新能力30% 2、解决问题的能力25% 3、计划和组织20% 4、口头沟通15% 5、建立关系10% 态度 1、是否遵守上级指示30% 2、是否有责任感，愿意承担更多的责任25% 3、处理问题是否全面周到20% 4、做事效率是否高15% 5、是否及时准确向上级汇报工作10%

制图规范 农业部土地确权颁证成果图制图规范(试行)

农村土地承包经营权确权登记颁证成果图制图规范 （试行） 1 适用范围 本规范规定了农村土地承包经营权确权登记颁证成果图中各种要素的符号、注记以及使用这些符号、注记的基本要求和方法。 本规范适用于编绘农村土地承包经营权确权登记颁证工作中涉及的成果图，包括调查草图、地块分布图和承包地块示意图等。 2 制图依据 《农业部中央农村工作领导小组办公室财政部国土资源部国务院法制办国家档案局关于认真做好农村土地承包经营权确权登记颁证工作的意见》（农经发[2015]2号）《农业部国家档案局关于加强农村土地承包档案管理工作的意见》（农经发[2010]12号） 《农业部国家档案局关于印发<农村土地承包经营权确权登记颁证档案管理办法>的通知》（农经发[2014]12号） 《农业部办公厅关于印发<农村土地承包经营权确权登记颁证成果检查验收办法（试行）的通知>》（农办经[2015]5号） 《农业部办公厅关于印发<农村土地承包经营权确权登记数据库建设技术指南（试行）><农村土地承包经营权确权登记数据库成果汇交办法（试行）>的通知》（农办经[2015]13号）GB/T 13989 国家基本比例尺地形图分幅和编号 GB/T 20257.1 国家基本比例尺地图图式第1部分1:500 1:1000 1:2000地形图图式 GB/T 20257.2 国家基本比例尺地图图式第2部分:1:5000 1:10000 地形图图式 GB/T 17986.2 房产测量规范第2单元：房产图图式 NY/T 2537-2014 农村土地承包经营权调查规程 NY/T 2538-2014 农村土地承包经营权要素编码规则 NY/T 2539-2014 农村土地承包经营权确权登记数据库规范 CH 5003 地籍图图式 3 一般规定 NY/T 2537-2014、NY/T 2538-2014和NY/T 2539-2014界定的术语和定义、数学基础和区域界线等适用于本文件。 农村土地承包经营权确权登记颁证成果图中，权属要素编绘和标注一般采用单色（K100），其他要素编绘与标注可根据GB/T 20257.1、GB/T 20257.2的相关规定视需要采用青、品红、黄、黑（C、M、Y、K）四色或单色（K100）。

(宅基地)确权工作方案

一、宗地划分设立的基本方法 1、在集体土地所有权宗地范围内划分设立集体建设用地使用权 宗地和宅基地使用权宗地。 2、两个或两个以上权利人共同使用的地块，且界线难以划清的， 应设为共用宗。 3、集体建设用地使用权或宅基地使用权有争议的地块可分别设 置，注明争议原因。 1、宅基地使用权宗地的设立 1、主体建筑物与附属设施完全相连在一起，应设为一宗地。（房 屋结构、用途发生变化的，必须以房屋线区分） 2、主体建筑物与附属设施以院落(围墙、活树篱笆、铁丝网等) 的形式相连在一起的，应设为一宗地。（主要指集体用地） 3、主体建筑物的权属线与附属设施权属线不共用时应分别设立 宗地。（地籍图和地籍草图上表明相对位置关系距离） 4、附属设施的占地面积小于等于6m2的不单独设立宗地，注明 与邻近宗地的距离。（备注：本次不纳入调查，但必须成图） 2、集体建设用地及集体建设用地使用权几个问题的处理 1、乡（镇）村企业、事业、单位和个人依法使用农民集体土地 进行非农业建设的，应依法确定集体建设用地使用权。 2、村委会办公室、医疗教育卫生等公益事业和公共设施用地等， 应依法进行确权登记发证，确认集体建设用地使用权，将集体土地使用权依法确认到每个权利主体。 3、集体土地的分宗包含了集体土地所有的活动场所，不连片的 分宗设置，分宗发证。 二、权源资料收集 1、收集整理土地权属来源资料。包括： 1、土地审批、征收、转用、划拨或出让、转让、登记以及配套 土地勘测定界等资料。 2、县级以上人民政府国土资源主管部门的土地权属争议调解 书。

3、县级以上人民政府或者相关行政主管部门的批准文件、处理 决定。 4、人民法院的判决书、裁定书或者调解书。 5、其他资料（分家协议、遗失声明、变更户主申请书等）。 2、无法提供权属来源： 1、所有权属来源资料在各乡镇所均有备案材料，可查询后提供 遗失声明，并完善其他相关权属资料。（备注：在外业调查时必须在地籍调查表的说明栏内注明建房年代和原使用权人） 三、土地权属状况调查 1、调查的内容 1、土地权属性质及来源。调查核实土地的权属来源证明材料、 土地权属性质、使用权类型等。 2、土地位置。调查核实土地坐落、宗地四至、所在图幅等。 3、土地用途。批准用途填写权属来源证明文件上的用途，实际 用途填写农村宅基地。 4、地籍调查表填写： 1）说明栏清楚注明建房年代、继承、买卖、改建。扩建等情况说明。 2）界址签章表：由权属来源持有者签章，原使用权人死亡由继承人签章。使用权人未出席指界的应在地籍调查表封面用铅笔注明。 3）地籍调查表对土地坐落的填写见附录1。 5、对于移址新建类，新房已建，旧房未拆：应全部实地测量， 在地籍图上表示时应拆部分备注应拆除（不上宗地，不给宗地号）。对于部分改建总面积超过200m2的户必须全部实测、调查。 2、已登记或批准面积与本次调查宗地面积不一致的宅基地。 1、夫妻在本村拥有两处及以上宅基地，或者在本村拥有一处， 在其它村拥有一处或几处的，或者因婚嫁关系居住在外村，但户籍仍在本村的，对该类宅基地可按原批准使用权利人进行确权登记。

平面设计师绩效考核表

如何给平面设计师制定绩效考核指标？ 2011-07-04 10:39 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 平面设计师的KPI指标如下： 1、广告策划的质量 40% 广告策划的及时、准确、可操作性 2、广告策划的实施过程及效果 40% 广告策划组织实施得力，效果达到预期 3、内部满意度 20% 平面设计师的能力、态度要求： 能力 1、创新能力 30% 2、解决问题的能力 25% 3、计划和组织 20% 4、口头沟通 15% 5、建立关系 10% 态度 1、是否遵守上级指示 30% 2、是否有责任感，愿意承担更多的责任 25% 3、处理问题是否全面周到 20%

人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处

人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。

指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。 总的来说，能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化，有利于企业进行人力资源盘点，认识到能力储备与未来要求之间的差距，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工，可以更加有效地组合人才，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标，建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 岗位胜任力模型对企业非常重要。企业苦苦寻求人才，却找不到真正的人才。人才在寻求良好的平台，却找不到真正适合的平台，如果建立好了模型，那人才岂不是手到擒来，公司业绩也会不断上升。

UML习题及答案

ATM建模 1、浏览器和框图窗口之间有关系吗？如果有，是怎么样的关系？ 答：有。我们可以用浏览器打开一个或几个UML框图。改变框图中的元素时，Rose自动更新浏览器。同样用浏览器改变元素时，Rose自动更新相应框图。这样，Rose就可以保证模型的一致性。 2、用例图中的参与者和用例分别表示什么？ 答：从用例图中我们可以看到系统干什么，与谁交互。用例是系统提供的功能（系统“干什么”），参与者是系统与谁交互，参与者可以是人、系统或其他实体。 3、ATM用例图中的箭头从参与者指向用例表示什么?从用例指向参与者又表示什么？答：箭头从参与者到用例表示由参与者启动用例。箭头从用例到参与者表示用例产生一些参与者要使用的信息。 4、RUP有哪五个工作流程？我们在RUP的哪个工作流程中画用例图？ 答：RUP（统一软件开发过程）的五个核心工作流程包括：需求捕获、分析、设计、实现和测试。在需求捕获时画用例图。 5、活动图中的泳道表示什么意思？ 答：泳道是活动图里的竖段，包含特定人员或组织要进行的所有活动。可以把活动图分为多个泳道，每个泳道对应每个人员或组织，他们各自的活动都放在各自的泳道中。6、活动图中的同步棒表示什么意思？ 答：表示并发控制流的分叉和汇合。结合图中具体来说，同一段时间内这几个活动同时发生/这几个活动都结束之后才进入下个决策点的判断中。 7、活动图中的初始状态和终止状态分别用什么表示？数目上有什么限制？ 答：实心圆和牛眼。初始状态必须有，而且只能有1个。终止状态可以是0，1或多个。 8、活动图中决策点之后的[ ]里的内容是什么，有什么要求？ 答：保证条件，用来控制在决策之后采取什么路径。保证条件应该是互斥的。 9、类由哪几部分组成，分别表示什么意思？ 答：类图中每个类都是用方框表示的，分成三个部分。第一部分是类名；第二部分是类包含的属性，属性是类和相关的一些信息；最后一部分包含类的方法，方法是类提供的一些功能。 10、类的属性和方法左边有一些修饰，分别表示什么意思？ 答：若是一个小锁图标，表示这个属性和方法是private的(UML中用’－’表示)，该属性和方法只在本类中可访问。没有小锁的，表示public(UML中用’+’表示)，即该属性和方法在所有类中可访问。若是一个钥匙图标，表示protected(UML中用’＃’表示)，即属性和方法在该类及其子类中可访问。 11、两个类之间的连线表示什么？ 答：类之间的连线表示了类之间的通信关系（一个类要调用另一个类的属性或方法）。例如，账目类连接了ATM屏幕，因为两者之间要直接相互通信；取钱机和读卡机不相连，因为两者之间不进行通信。 12、序列图和协作图之间有什么关系？ 答：序列图和协作图统称为交互图。序列图显示了用例中的功能流程，侧重于对象和参与者随时间变化的交互，而协作图则不参照时间而显示对象与参与者的交互。

《DMAX三维实操题》word版

三、实操题 1.请制作如图所示的模型。 注意：完成题目后关闭软件，把图片和模型压缩后上传附件，否则该题视为无效！ 2.建立一个动静结合的场景，主体以凉亭为主。具体要求如下： (1) 主体是凉亭（样式自选），凉亭要有地砖的设置，材质为黑白棋盘。 (2) 亭中要有一张石桌，两把石椅，桌上要放置静物（壶和杯）。 (3) 石桌上的杯子要用高脚杯。 (4) 凉亭要有匾额，且以“作者姓名”命名。 (5) 场景要有雪花的粒子系统，且场景中的每个对象都有要材质。 (6) 渲染后输出以“考生姓名”命名的AVI格式文件。 注意：完成题目后关闭软件后，把输出文件和3dsmax模型压缩后上传附件，否则该题视为无效！ 3.建立一幅雪景，具体要求如下： (1) 主体为凉亭。由四个柱子撑起主体，柱子要有削减（Taper）的功能，凉亭的正上方要有一个长方体的扁额，上面写上“ 考生姓名”的文字。 (2) 文字要有厚度(Extrude)，厚度值为20 (3) 凉亭的地面要有砖的材质，顶部有彩色的材质。 (4) 凉亭内部有一个石桌和两个石凳 (5) 周围用粒子系统(snow)包围 (6) 渲染后输出以“考生姓名”命名的AVI格式文件。 注意：完成题目后关闭软件后，把输出文件和3dsmax模型压缩后上传附件，否则该题视为无效！ 4. 请制作如图所示的模型。

注意：完成题目后关闭软件，把图片和模型压缩后上传附件，否则该题视为无效！ 5. 建立一个动态效果图，其中有飘动的国旗和环绕字幕。具体要求： (1) 利用立体和平面图形分别建立旗杆和旗面。 (2) 分别给旗面和旗杆赋材质。 (3) 利用编辑选项使国旗有飘动效果。 (4) 以“飘扬的五星红旗”为题创建文字。 (5) 制胜动画使文字围着国旗环绕（利用虚拟物体）。 (6) 渲染后输出以“考生姓名”命名的AVI格式文件。 注意：完成题目后关闭软件后，把输出文件和3dsmax模型压缩后上传附件，否则该题视为无效！ 6． 21.请制作如图所示的模型。 注意：完成题目后关闭软件，把图片和模型压缩后上传附件，否则该题视为无效！7．21.请制作如图所示的模型。

大数据时代数据资产管理“五星模型”

大数据时代数据资产管理“五星模型” 作者：于雪 伴随着大数据时代的悄然来临,数据的价值得到人们的广泛认同,对数据的重视提到了前所未有的高度。数据已经作为企业重要资产被广泛应用于盈利分析与预测、客户关系管理、合规性监管、运营风险关理等业务当中。 大数据与数据资产管理 数据就像企业的根基。然而并非所有数据都可能成为资产。如果没有将数据视为资产加以有效管理，即使数据再多，对于企业来说也只是垃圾和负担。在传统企业数据资产管理的过程中，以下六类问题非常普遍： 1.数据架构失控; 2.元数据管理混乱; 3.数据标准缺失; 4.数据质量参差不齐; 5.数据增长无序; 6.数据安全问题突出 导致这些问题的根本原因是数据资产管理与企业IT信息化的过程紧密相连。企业的IT建设过程不可能一蹴而就，而是通过长期不断的迭代演进而来。在这个过程中，大量数据沉睡在企业IT系统的存储介质中，没有得到充分发挥其价值的机会。 数据资产管理的核心

究竟具备什么样的特性，才可以将数据定义为资产呢?我们可以通过以下三个标准判断：可控制，可量化、可变现。 对于如通过高效的数据资产管理,帮助企业凭借高质量的数据提供更精准的产品和服务、降低成本并控制风险，从而提升企业的核心竞争力，新炬网络董事EVP、新炬软件董事CEO 程永新提出了由“三个基础”和“两个飞轮”组成的“数据资产管理五星模型”。 三个基础： 1.数据架构：驱动企业架构成熟度 “数据驱动一切”，对于大数据时代的企业发展来说，一点也不过分。在企业中，我们不难看到ERP、CRM、财务系统、技术架构、数据中心的运营和维护……，这些资源都有专人负责管理。而当数据成为企业核心资产后，又由谁来负责呢? IT应该只负责How to Do的问题。改变架构，应该先从人改变;企业的变革，应该先从组织变革做起。当数据成为核心资产，企业应该设立专业责数据架构和管理的跨项目的专业数据管理实体化，或是虚拟的组织，不断完善数据架构，提升企业在数据规划、设计、开发和交付的质量，将IT系统建设生命期从头到尾管理起来。