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策略盲点

行为经济学的论点是否能解释为何优秀的主管会支持错误的策略？

经过近四十年的发展，企业策略理论已变得非常普及。从波特（Michael Porter）、明兹博格（Henry Mintzberg）等策略大师以降，众多学者专家发表了无数论文，分析订定策略的原则。高阶主管也都训练有素，知道如何依循原则订定好的策略。许多大企业甚至设有策略部门，负责制定策略。

尽管如此，企业界却不时传出因采行策略不当而失败的案例。原因为何？企业领导人既然能随时获得相关知识与方法，为何仍会失败呢？作策略分析时依据的假设不正确、经理人的野心太大，及企业本就存在某些缺陷等，都是可能的原因。本文不想一一研究所有原因，仅针对某个可能影响所有策略制定者的因素，作深入的探讨，该因素即为人脑。

人脑是一个令人惊叹不已的器官。透过「人脑图谱技术」（brain mapping techniques），科学家发现更多与人脑内部运作有关的知识，增进对人脑能力的了解。然而人脑并不如一般人理解般是个理性的计算器器，经过数千年的演进，人脑已发展出抄快捷方式、化繁为简的能力，但也养成一些偏见与一些基本坏习惯。

人脑帮助早期人类在非洲大草原存活下来（「如果你看到某个野生动物，大家都在后面拼命追赶牠，那一定是可填饱肚子的东西。」）。但人脑亦为今日人类带来一些问题。除了天生的一些缺陷外，人脑也受教育及社会化的影响，而衍生出另外的盲点。不论原因为何，人脑的确有可能误导我们作出不理性的决策。

不少社会科学家，尤其是行为经济学家，已透过严谨的实证研究发现，现代经济学的基本假设「人类是纯理性的经济决策者」与事实不符，从而证实人脑的确有其基本盲点。大多数企业策略的理论，都以个体经济的理性世界为基础，但现在已是策略制定者检视行为经济学所提不同于传统观念的时候了。

行为经济学的论点常被用来解释企业界中的错误决定，特别是错误的投资策略。有的民间投资公司已成功地改造投资流程，以反制行为经济学所预测的错误行为。同样地，行为经济学也适用于个人理财，它比任何投资诀窍更能提供快速的赚钱快捷方式。然而，这门学问并未深入决策过程的最基层。

本文目的就是要矫正人们的观念，呼吁大家勿忽略人脑有盲点的事实。我们将从行为经济学的角度切入，帮助人们了解企业制定不当策略的八个原因。这些原因说明了我们常犯的错误，导致我们得出不正确的结论，提高了做出错误策略的风险。所有的实例都取自我最熟悉的领域，也就是欧洲金融服务业，不过在其它产业中也可以看到同样有用的例子。

有些实例取自于网络热潮时代，其时，制定不当策略的例子俯拾即是。但不要误以为，人们发疯似的拟定不当策略的时代，以后不会重演。行为经济学告诉我们，人们在一九九○年代末期所犯的各种错误，系人脑正常运转的结果──以后人类再犯同样错误的可能性仍然很高。

盲点一：过度自信

依人脑设计，人类过度自信是很自然的。这可能是一件好事，例如一个人必须非常有自信心，才能创立新事业。但只有极少数新创事业成功地存活下来。如果人脑不鼓舞我们对自己的能力充满信心，这个世界将变得了无生气，且贫乏不堪。然而在制定策略及评估策略优缺点时，过度自信却成为一大盲点。

人脑尤其会让我们觉得自己是神算子。行为经济学通常以一个简单的例子测试人类的估算能力：估算一架满载乘客的巨无霸喷射客机的重量，或估计尼罗河的长度。研究人员并不要求受测者说出实际数字，而是要他们在百分之九十的信心指数下，说出一个范围，例如，尼罗河的长度介于二千英哩到一万英哩间。几无例外地，受测者不断步入相同陷阱：他们不选择一个较大的安全范围，却宁愿选择一个较狭窄的范围，

因而错失答对的机会。（我自己答了十五题，没有一次答对；这也是引起我的好奇心，而决定进一步从事此项研究的原因！）大多数人都不愿意、甚至无法指出一个较大的范围，以证明自己的无知。和经济学家凯因斯（John Maynard Keynes）不同的是，大多数人情愿精确地答错，也不愿意模糊地答对。

对于本身能力，我们也容易犯过度自信的错误。当我们以核心能力为评估基础，拟定未来策略时，特别容易犯此一错误。例如所有金融机构都相信，它们的品牌具有「平均水准以上的」价值。

过度乐观是过度自信的孪生兄弟。和悲观的专业人士，如财政官员相较，大多数人都很乐观，因此，我们对未来的预测，通常落在光谱的光明面那一端。在制定策略的过程中，这两个孪生兄弟携手合作的危险性非常高；因为任何策略的主要前提，均为「可能发生的情况」。但大多数时候，人们都不理性地、过份自信且乐观地认为，某些事不会发生，某些事会发生。

某大型投资银行以一九九四年的悲观环境（当时，市场刚经历九个月的衰退）为依据，拟定该银行未来的策略；为提高策略的正确性，该银行又增加了一些负面因素。但这些因素统统加起来，都还不够悲观。因为和当前环境相较，一九九四年的市场状况还算是不错的了。因此，该银行，以及和它采相同乐观预测的同业，现在都在拼命删减成本。一些以有钱人为主要客层的银行以及网络券商，目前无不遭遇相同的问题。

以下是克服过度自信问题的方法：

1.以涵盖范围更宽广的情境，测试公司所制定的策略。不要只给经理人甲乙丙三案；经理人通常会选择比较安全的乙案。情境规划的先驱皇家荷兰壳牌石油集团（Royal Dutch/Shell Group），通常要求经理人从最后的两个或四个备选方案中，挑选一个执行。

2.在最悲观情境中，再增加百分之二十到二十五的悲观因素。由于一般人都比较乐观，因此错估悲观结果带来的风险，通常远大于错估乐观结

果带来的风险。伦敦洛依德保险集团（Lloyds）过去即因为太过乐观，而付出惨重的代价。如今，该公司已从经验习得教训，以最悲观情境为基准，再增加一些悲观因素，例如，假设两架波音七四七客机在伦敦市中心相撞坠毁，该公司偿付保险金的能力为何。以这类情境为假设测试其应变能力，有助于该公司维持充裕的保证金水准与再保能力，妥为因应后来发生的九一一灾难事件。

3.在策略中多加入一些弹性与选择，不确定因素排除后，才能顺势扩充规模或放慢脚步。至于那些以确定因素为基础的策略，经理人仍需存疑。

盲点二：心中有数

行为经济学先驱赛勒（Richard Thaler）率先提出「心中有数」（mental accounting）一词，并将之界定为「根据金钱的来源、保存方法与花费方法来处理与区分金钱的种类的心理状态。」以最后输光所有赢来的钱的赌徒为例，尽管他们总觉得自己没有输，但事实上如果他们见好就收，可能比现在更富有。

「心中有数」充斥于各大企业的董事会，不论企业向以保守或作风大胆著称。以下是一些实例：

人们比较关切直接反映到盈亏的费用，比较不在意用于组织重整的花费。

对核心事业的成本控制较严，并订定成本上限（cost caps），新创事业的花费却几乎不受限制。

巧立一些支出名目，例如「营收投资费用」、或「策略性投资」。

上述所有的费用，因受分类方式影响，监督较为宽松；但事实上，它们全是不折不扣的成本。

这些错觉可能带来严重的策略性后果。以订定成本上限为例，在网络热潮时代，英国一些金融服务机构，不管传统零售部门所提的投资企

划案多么有说服力，总是无法挣脱成本上限的紧箍咒。反之，这些公司却胡乱核准许多用于网络领域的创业投资案。如今，这些银行不仅个个蒙受重大亏损，得努力打消呆帐，还得回过头来重新加码投资核心的零售部门。

避免掉入「心中有数」陷阱的方法其实不难，只要你坚守一个原则：不管费用如何分类，一块钱就是一块钱。既然钱的价值是一样的，务必用一致的标准去衡量所有投资，若经重新分类，更应小心其花费。冠上「策略性」的会计科目，经理人尤其应当特别留意。

盲点三：保持现状倾向

在一项堪称经典的实验中，研究人员询问受测者，假设他们得到一笔遗产，他们准备如何处理？其中一些人得到数百万低风险、低报酬率的债券，这些受测者多半选择让这些债券继续放着；另外一些人得到高风险的股票，结果受测者亦选择让这些股票继续放着。在此一实验中，左右受测者分配遗产的因素，是原来的分配方式，而非风险偏好。大多数人情愿保持现状，原因之一可能是想要避免损失，人们关心潜在的损失风险，更甚于潜在的利得。受测者担心将债券转换为股票后，最后会蒙受损失，有了这种想法，反而使得他们不去作理性的选择，即重新平衡他们的投资组合。

赠与效应（endowment effect）是人类另一个类似的倾向，系指人类强烈期望守住已拥有的东西。这种已拥有特定物事的事实，使得该物事对拥有者更有价值。赛勒曾以赠与效应进行实验，研究人员以刻有康乃尔大学校徽的马克杯送给一组学生。平均来说，这些学生不愿意以低于五?二五美元的价格让售这种马克杯。但未得到马克杯的学生，却不愿意以高于二?七五美元的价格购买这种马克杯。这两个价格的差距即表示，拥有马克杯的事实对拥有者有递增的价值。

促使人们规避损失的保持现状倾向，连同赠与效应，都有可能让人们制定出差劲的策略。这可从几个角度来说。首先，执行长可能不愿意出售事业。麦肯锡顾问公司的研究报告指出，事业分割（divestments）是企业创造潜在价值的主要途径之一，也是最常被忽略的一个途径。执

行长常问：「万一价钱卖得不好怎么办？万一让买方占了大便宜，别人一定会笑我们做了冤大头。」然而成功的重整，例如一九八○年代美国的信孚银行（Bankers Trust），往往须赖经营者下定决心推翻现状，全盘改变现有事业的架构。以信孚银行为例，管理团队即决定全数卖掉位于纽约承作消费金融业务的分行。

保持现状倾向也让公司难以重新分配资产。前一阵子经济不景气之前，英国保诚人寿（Prudential）认为股权价值被高估，因而决定全面重新分配资产，毅然提高债券的投资比重。其它大多数英国保险公司则选择保持现状，维持投资股权的高比重，如今个个苦于必须大幅调降偿付率。

这并不代表保持现状一定不对。许多投资顾问指出，最佳长期投资策略就是买进股票后摆着不去管它们（在此，行为经济学家还要加一个建议：不要理会起起落落的价格，以免价格下跌时心里会不舒服）。在金融服务业，谨慎保守也是不可或缺的策略资产。策略制定者面临的挑战，是如何分辨现状是真正正确的选择，还是只是让自己觉得更安全的一种心理倾向。为作出正确抉择，策略制定者可采取两种方法：

1.彻底检视投资组合内容，再作出决定。视所有事业为「可出售的」，再决定总公司能否胜任母公司角色的课题。亦即，母公司能否从每一个分支机构汲取最大价值？不要视事业分割为一种失败作为，视事业分割为重整投资组合的健康做法。

2.推动改革之前所做的风险分析，保持现状的决定也要接受同样的风险分析。大多数策略制定者善于确认新策略的风险，却不长于找出不作改革的风险。

盲点四：固着

人脑有一个会让人莫名其妙被困住的盲点，称为「固着」（anchoring）。先让某人记一个数字，再请此人预估一个与该数字毫无关连的事情，结果人们常被固着于之前那个数字。

我们来看看「成吉思汗之日」的经典实验。研究人员先要求受测者写下家里电话号码的前三码，再请他们猜成吉思汗过世的日子。此一实验一再出现相同现象：两组数字有很高的关连性；人们多以为成吉思汗活在第一世纪（因为他们刚写下三位数的数字），事实上，成吉思汗生于一一六二年，死于一二二七年。

固着可以变成策略制定者一个强有力的工具。谈判过程中，先为待售事业提出一个较高的价码，对卖方特别有利，因为买方的出价，可能会固着于之前被提及的价格。作广告时，固着也很有用。许多为个人操作的基金经理人打广告时，常以过去的良好绩效作为宣传重点，这一招通常很有效。事实上，研究结果一再显示，基金经理人过去的操作绩效，和他们未来的表现实无多大关连。在广告文案中引述过去绩效的做法，却能在消费者心目中建立一个印象：此人过去表现优异，未来表现当不差。

尽管如此，固着（特别是固着于过去）可能非常危险。传统印象中，依过去二十年的经验，大多数人都认为投资股票的长期获利率不错。这就是人脑固着于过去的经验。然而在一九六○年代及一九七○年代，英国的股票实质投资报酬率仅分别为三?三％与○?四％。事实上，过去一百三十年来，总共仅有四十年的时间，股票投资报酬率达到两位数。受过去二十年经验的影响，我们对股票投资报酬率的期待已产生严重扭曲。

以保险业为例，受固着的影响，利率变动常会造成严重问题。英国的衡平人寿保险社（Equitable Life Assurance Society）假设，未来数十年将一直维持高利率，该公司即以此为基础，出售保证可获得一定年金的产品。此一不当假设，已对该公司带来严重财务后果；保险人也蒙受损失。又，和过去十年相较，未来十年，整个银行业可能必须经历一个严重亏损的时代。倘若改革脚步跟不上新时代的要求，有些银行一定会宣布关门大吉。

除了必须谨慎小心，不要上了他人运用固着技巧的当外，策略制定

者还应学习从长期历史角度看事情。例如，不要把眼光放在过去二、三年，而应学习观察过去二十年或三十年的历史趋势；某些经济指标，例如股票投资报酬率或利率，甚至应追溯五十年或七十五年前的数字。某些评论家就是因为比对前几波的科技泡沫热潮，而发现网络泡沫的趋势，例如他们发现一九二○年代收音机制造商的股价趋势，和一九九○年代网络股飙涨的情形，彼此之间有不寻常的关联性。

盲点五：沉入成本效应

与投资有关的另一个类似问题，称为沉入成本效应（sunk-cost effect），有人把这种行为描述为「越补越大洞」。当某个大型项目已失控，进度严重落后，预算一直超支，最初的成本效益分析显然已不适用，但许多公司仍继续砸钱投资，希望完成该项目。

许多金融服务机构花大钱引进大型信息科技系统，即常碰到这种进退维谷的情境。大多数公司吃了闷亏后，多半以家丑不外扬为由，选择不对外张扬。伦敦证券交易所（London Stock Exchange）引进的自动交易撮合系统「金牛座」（Taurus）则是少数公开为人所知的例子。该系统败得很惨，最后迫使英格兰银行（Bank of England）出面叫停，将该系统全面作废，再重新建构替代系统。

负责制定策略性投资决策的主管，也很容易陷入沉入成本的陷阱。欧洲一些银行投入可观资金，成立大型证券投资事业部门，企图和全球性的投资银行事业一较长短。然而很难让他们认清一个极严酷的策略性事实，那就是，面对高盛证券（Goldman Sachs）、美林证券（Merrill Lynch），及摩根史坦利（Morgan Stanley）等世界知名的业者，这些银行几乎毫无赢的机会。英国某些银行已知难而退，所有投资全数作废；另一些银行仍然在苦撑，至今无法摆脱沉入成本的陷阱。

为何经理人如此难以避免此一陷阱呢？避免损失是其中一个解释：我们情愿再投资一千万美元，去完成一个总值一亿一千万美元的赔钱货，也不愿意马上认输，让账面上出现一亿美元的亏损。固着因素作祟是另一个解释：既然人脑已固着于先前投入的一亿美元，再花个一千万美元

似乎不算什么。

策略制定者应如何避免此类陷阱呢？

1.以最严格的投资分析，看待递增的投资，把注意力完全放在递增的成本与营收。教科书即以此法教导人们对付沉入成本的误谬，教科书是对的。

2.为及早取消策略性实验行动作好准备。未来的世界越来越不确定，公司经常同时在追求达成好几个策略性目标。成功经理人懂得如何管理对公司最有利的投资组合，这代表公司随时必须抛弃赔钱货。你越早叫停，将沉入成本减至最低，越容易抽身。

3.师法制药业者的新药研发模式，以「阶段性投资法」（gated funding）对待策略性投资：策略性投资达成每一阶段目标后，公司才准动用下一阶段的预算。

盲点六：一窝蜂直觉

和其它行业一样，银行业也常跟着一窝蜂直觉（herding instinct）行事。在同一期间，大家都一窝蜂把钱借给同一类借款人：一九七○年代借给英国房地产开发业者，一九八○年代借给低度开发国家，近年来则借给高科技公司、媒体业者及电信公司。银行业常一窝蜂地追求相同策略，例如在网络热潮时代，大家不约而同地取一个奇怪但响亮的名字，试图建立网络银行，或，当伦敦股市开始走自由化路线的「大爆炸」来临时，银行业者又一窝蜂地成立综合投资银行。

这种企图与他人采一致做法的行为，原本是人类的基本特质，也是心理学认同的法则。投资大师巴菲特（Warren Buffett）却点出此种行为的缺陷，他在书中写道：「依传统方式失败是个可行的做法。整体而言，北欧产的旅鼠（lemming）人人喊打，但从来没有人指认得出哪一只旅鼠特别坏。」对大多数执行长而言，比犯了重大策略性错误更严重的事只有一个：你是整个产业唯一犯错的人。

在达康时代，人人都感受到有一股无形力量在拖曳着。如果你决定当一个卢尔德份子Luddite，技术革新的反对者，源于反对工业革命的卢尔德运动，参与者积极捣毁各种机器），反对另外成立网络银行或网络证券经纪机制，将感到无比的孤单。当大伙儿热烈追求特定策略趋势，且迫使其它人跟着群众走时，你很难依照个人信息与分析作决策。然而，最佳策略往往是与众不同的策略。当然有时企业必须跟得上竞争者的脚步，试想，一家不设置自动柜员机或网络服务的银行，如何能生存？但这些作为，显然不是建立独特策略性优势的来源；而拟定策略的目的，就是要找到这些来源。「模仿他人」的策略，常被证明是差劲的策略。因此，策略制定者本来就应努力去寻求不落俗套的新方向。与其一味模仿市场领导者的做法，还不如观察「周边」业者，或到本业以外的领域寻找创新构想。

一开始，创新策略可能会引来产业专家的质疑。他们可能是对的，但只要你及早停止失败的策略，你的损失将降至最低。如果他们错了，你将获得巨大的报酬。

盲点七：错估未来快乐情境

何谓错估未来快乐情境？简单的说，人类并不长于预估一旦环境急遽改变，他们会多么快乐或多么痛苦。社会科学家也证实，当人们经历重大环境变动，他们的生活既不如预期糟，亦不如预期好，这再一次证明人类的预测能力很差。然而，人类却能很快调适自己应付变动的环境。一般来说，事件过后，人们的愉快程度（快乐情境）即恢复到原来的水准。

投资银行的薪酬上升趋势，和此一研究结论前后呼应。一九九○年代期间，该产业的薪酬持续攀升，导致人们的期望相对提高，华尔街上班族的快乐指数却未跟着提高。在伍尔福（Tom Wolfe）所写「虚幻的烽火」（Bonfire of the Vanities）一书中，主人翁麦考伊（Sherman McCoy）说，一九八七年的纽约，一年一百万美元的日子很难过。这样的话出自（虚构的）顶尖债券交易员口中，听来格外刺耳。但是到了二○○○年，即便计入通货膨胀因素，随便一家公司的年轻董事长口出此言，也可能

让人觉得情有可原。

人类拙于判断未来商场世界的快乐情境，可从人类对丧失独立经营权的反应看得出。大多数时候，公司被购并即代表宣告公司死亡，因此人们多半会不惜一切代价防止公司被并吞。然而，有时让公司被并吞却是明智的选择。例如，曾备受推崇的两家英国银行：米特兰银行（Midland）与国家西敏寺银行（National Westminster），为了维持独立经营权而苦撑着。一九九二年，米特兰银行接受汇丰银行的购并条件；二○○○年，苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland）成功接收了国家西敏寺银行。结果呢？从任何一个角度看，这两家银行的结局都很圆满，包括顾客、股东及大部分员工在内，大家都对结果感到满意，符合「多数人的最大利益」。对员工来说，新东家的管理更上轨道、公司体质更好、组织也更受人尊敬。国家西敏寺银行的员工士气大大提高，米特兰银行更达成了以前独立经营时想都不敢想的目标：成为全球性伟大银行的一员。

高阶主管常因抗拒外力取得经营权而备受指责。部分原因是，管理当局与董事会总希望能维持现状。事实上，就是前线员工对现有高层主管再怎么不满意，也会抗拒收购行动。这一点显然是有更深层的心理因素发挥作用所致。无论如何，我们确实拙于预测环境发生大变动（企业所有权改变、个人身体健康变化、个人财富增减）时，我们会有何感受。

策略制定者应如何避免掉入此一陷阱呢？

1. 以冷静、理智的态度对待公司面临被购并的情境。说来容易做来难，特别是管理团队多年献身于一家公司，公司能否维持现状对个人而言影响十分深远。反而非主管可能比较容易从局外人的角度看事情。

2.保持客观态度。对于显然已无救的策略性威胁无需作过度反应，听到好消息也无需太过兴奋。一九九○年代，伦敦洛依德保险公司面临经营危机，公司业绩起起伏伏，该银行董事长曾引用史利姆元帅（Field Marshall Slim）的话勉励员工：「在战场上，头一个得到消息的人总是兴冲冲或气急败坏的来报信，然而战况既非那样有利，也没有那么糟。」

对任何一个想要带领企业度过危机，却难免受个人情绪与士气影响的策略制定者来说，这都是一个很好的指引。

盲点八：错误共识

人们通常会高估他人认同其观点、信念与经验的程度，此为错误共识效应（false-consensus effect）。研究结果告诉我们产生此种效应的原因包括：

强化信念倾向：寻求支持个人信念及假设意见与事实的倾向。

选择性记忆：只记得可强化自身假设的事实与经验的习惯。

有偏见的评估：迅速接受支持个人假设的事证，同时让不利于己的证据接受严格检验，目的就是要排斥它们；例如，我们对批评者的动机存有敌意，且怀疑他们的能力。

群体思考：在注重团队精神的文化里，成员有压力必须认同他人意见。

譬如，你一定常听到执行长说这样的话：「管理团队百分之百支持新策略」（群体思考）；「董事长及董事会全力支持，一致同意我们提出的新策略」（错误共识）；「经销商和顾客对我们推出的新产品说的都是好话」（选择性记忆）；「好了，就算有些分析师对我们的评价不佳，但那些半吊子的小伙子根本不懂我们这一行，他们最近报告的内容肤浅不说，其中还有许多错误」（有偏见的评估）。

这位假想执行长所说的话，有可能是正确的，但更有可能是把自己推向危险境地的开始。策略咨询专家应扮演平衡的角色，避免人们掉入错误共识的陷阱。执行长应欢迎他人提出质疑和挑战。

错误共识被公认为是最有害的盲点之一，它可能让策略制定者忽略公司面临的重大威胁，或继续执行注定会失败的策略。如果当初提出策略的人是组织里的模范，人们将更不容易看到错误共识的盲点。人们很

容易受重要人物的影响，且会想办法模仿他们。如果模范是正面的，模仿当然是一件好事；但，如果模范是负面的，企业将无可避免地一直犯策略性的错误。

许多金融服务机构推出新策略，最后却惨遭滑铁卢，究其原因，采强势作风的主事者实难辞其咎。以一九八○及一九九○年代期间，洛依德保险发生数次失败案例来说，都是因为事业负责人太过强势，最后终尝到恶果。最近保险领域发生几次惨败案件，也是因为领导者表现得太过强势。欧洲一家银行发现，在上级眼中是非常能干的员工，他们在资浅人员的眼中却是傲慢自大的人。因此，当该银行决定好好落实有效风险管理训练，遭遇不少困难。事实上，由于这些负面模范的影响，使得该银行已养成一种不听从上级命令的文化。

经理人可采取以下措施，以减少错误共识的危险：

1.塑造质疑式文化。在策略辩论的过程中，高阶主管应重视公开且具建设性的批评。公开批评同僚提出的策略应被视为一种有帮助，而非恶意的表现。执行长与策略顾问应设法了解既定策略之反面意见，甚至应主动寻找与产业趋势有冲突的观点；必要的话，也应确保反面意见受到严谨研究过程的考验。任何人不应直觉认定，批评者一定不具善意，或对事情的了解不深入。

2.建立能制衡强势经理人的机制。执行长尤其应留意少数强势经理人是否出现不容他人批评的反应，坚持任何企划案都应接受专家独立检讨分析的程序。当然，董事会也应特别留意强势的执行长。

3.不要「引导证人」。暂缓寻求支持你论点的证据，不妨先寻求能驳斥你论点的说法。在策略分析展开假设之前，先建立反其道而行的假设，或要求工作小组针对每一项重要分析，提出相等的反假设。管理团队甚至应设立一「挑战小组」，其目的就是要挑出策略小组所提新策略的瑕疵。

体认到人脑有盲点，的确可帮助策略制定者找到正确航道。策略制

定者应了解行为经济学的创见，如同他们当初接受忧郁科学（dismal science，经济学之别称）的见解一样。接受行为经济学的观点，并不能杜绝人们拟定出差劲策略的事实。贪婪、傲慢与松散的分析，仍然是人们作出不当决策的来源，也将不断出现于教科书的个案研究。然而，如果我们对人类思考过程中的盲点稍有了解，也许有助于减少聪明主管支持愚蠢策略的机率。

企业战略管理浅论

2009.03 63 何谓企业的战略管理，它的重要性何在？中国的企业直到目前仍然忽视或不能正确恰当地认识和把握这个问题。一些企业家认为战略管理就是制定企业的发展规划，而他们编制出来的东西往往脱离现实，没有任何科学性、前瞻性和可操作性，最终沦为一个仅为向政府汇报的美妙的梦想。一些企业家认为战略管理就是企业具体运营的战术，这也失之片面。一些企业家已经认识到了战略管理的重要之处，提出在推动企业发展上规划先行，战略先行，并且根据企业外部环境变化和企业自身发展需要，适时调整发展战略，使企业发展与时俱进，但这也只是抓住了战略管理的一个重要环节而已。通过在中央党校系统学习经济学理论、现代管理理论、组织行为学理论、权势经济学说等前沿的专业知识，以及自己在本职工作岗位上的一些实践、思考和感悟，使我认识到企业发展必须极其重视战略管理，而企业的战略管理必须延伸到产业及主营业务发展战略的研究制定、团队及执行力管理、风险管理和危机管理等重要方面，才能有效指引企业的持续健康发展。正如小阿瑟·A·汤姆森在其著作《战略管理》中所描述的，制定、实施和执行战略管理的任务是公司管理的核心与灵魂所在。公司战略是公司管理层所制定的策略计划，包括一系列的竞争性活动和业务方法的组合，管理者以此来吸引客户，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。他把战略管理定性为一个过程，而不是一个事件，提出“制定公司的战略愿景，建立目标体系，制定战略，战略的实施和执行，评价业绩、监测新的发展情况、采取矫正性调整措施”等五项任务。我不完全同意他的理论，原因是这些理论对于企业战略管理的实施和收效还远远不够。小阿瑟只阐述了一些基本的评价方法，而未从本质上解决战略管理的前瞻性问题。我个人认为，企业战略管理尤其是中国国有大中型企业、企业集团的战略管理，就是用科学的方法明确企业发展的战略体系、目标体系，研究适合企业主导产业、主营业务发展的具体战略或阶段性商业模式，调动整个组织、团队和员工的积极性，有效控制企业发展过程中的各种风险，及时化解企业发展中面管理创新 Management innovation 企业战略管理浅论文/赵颉642009.03 临或凸现的重大危机，推动企业发展进入良性循环。

企业的战略盲点

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在“执行”于中国大行其道时，我们的战略好像已经不在话下了。事实果真如此吗长江商学院的齐大庆教授认为：非也！其实对于战略的理解，中国企业依然似是而非。我们过去的“成”，成在战略；我们现在的“困”，依然困于战略；我们未来的“盲”与“茫”，也还是在于战略。中国企业最自信的就是自己的战略，因为毕竟短短20年间，成就了许多着名企业家。而他们都坚信他们的成功并非完全偶然，相信自己对大局的判断，无论那是否是严格意义上的战略。所以，很少有哪个老总怀疑自己当初制定的战略。即使有问题，也往往认为都是出在执行层上。虽然近几年也有些大企业请麦肯锡作战略咨询，但私下也不得不承认：战略咨询本身并非是他们最主要的目的。甚至连海尔在评价联想的战略调整时依然认为，联想的问题也许并非是战略本身，而是出在执行不到位上。那么，中国企业对战略的领悟与制定，真比其执行能力更强吗还是我们对战略的理解似是而非当世界战略管理大师迈克尔·波特站在中国企业面前向我们诠释战略的真谛之后，人们在感叹自身功力浅薄之余，难免有些遗憾：我们离大师所举个案还相差太远，我们自己太缺少高水平的战略思考或案例分析。然而前不久，东方华达2004CFO （首席财务官）高峰会上中国学者自己对战略的独特想法与分析，引起了人们普遍关注。

战略与执行是割裂的在本次会上，长江商学院的齐大庆教授首先给商学院的专家教授做了个定位，说这些大学教授正是因为不会管理企业，才去给企业作战略管理咨询。他此言背后的意思是：目前许多国内企业有一个误区，就是往往将战略与战略执行割裂来做。其实，战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。而战略执行有两个先决条件：一是把握传承，二是合理控制。齐大庆这一观点，和我们通常的说法略有不同。我们谈到战略执行这一话题时通常总会首先想到人，以为有了优秀的人才，战略自然会得到顺利实施。其实这是不少企业在战略执行中的一个盲点，它可能会误导你忽视运营过程。因为，无论谁来执行，都绕不开这两个问题。按照齐大庆的观点，战略传承包括战略澄清和形成共识。企业内各阶层员工对战略的共识会对公司战略的成功执行产生重要影响。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗公司的时间和资源，致使战略目标无法实现。另外，战略是一种帮助我们从现状过渡到目的地的有效途径，但是战略也是一个假设，而不是保证。所以有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。否则，到了一个特定的时间点而相关条件发生变化时，你以为你还在向着既定的目的地走，这时就会非常危险。他举例说：德隆的产融结合曾做得很成功，但是后来随着中国宏观经济条件的变化，它的金融业务遇到了很大的挑战，但是它还是很固执地认

工程质量管理的盲点

试论工程质量管理的盲点摘要：建筑工程的农民工是完成建筑工程任务的基本元素，是最终实施者，但由于他们专业知识的严重缺乏和实际实施过程中的操作不规范，使得几乎所有的工程都存在这样或那样的质量问题。加之建设单位的管控无序，也使工程质量的下滑雪上加霜。因此，欲减少工程质量问题，提高农民工的专业水平，是当前建筑市场质量管理控制的盲点之一。提高施工现场操作者（农民工）的技术专业水平成为当前减少工程质量问题的必要因素。主题词：建筑工程质量管理盲点 abstract: migrant workers in the construction project is to complete the task of building works of the basic elements, is the ultimate implementers, but because they a serious lack of professional knowledge and practical implementation of the operation of the process is not standardized, making almost all of the project one way or anotherquality problems. combined with the construction unit control disorder, but also to the decline in the quality of the project worse. therefore, to reduce the quality of the project, improve the professional standards of migrant workers, is one of the blind spot of the current construction market, quality management control. the level of technical expertise to improve the

高中生物盲点知识总结(第一)

高中生物盲点知识总结主编：巩丽芹王丽娜（前期）王亚妮姬广萍（必修1）许亮刘娟娟（必修2）李阿娜王晓蕾（必修3）

B C A 必修一分子与细胞 1、高尔基体的作用植物细胞的高尔基体．．．．与细胞壁的形成有关。动物细胞中与分泌物的形成有关。 2、蛋白质的合成和加工外分泌蛋白．．．．．的合成与加工分泌与核糖体、内质网、高尔基体这些细胞器有关；而胞内蛋白．．．．只考虑其合成场所核糖体，不考虑其加工过程（即认为与内质网、高尔基体无关）。如果问蛋白质的合成场所，只答核糖体。 3、质壁分离程度与吸水能力的关系在细胞保持生命活性的前提下，质壁分离程度越大，细胞的吸水．．能力越强。 4、渗透与扩散、自由扩散的联系和区别渗透作用是水分子等溶剂分子．．．．通过半透膜．．．的扩散。扩散是一种物质由高浓度区域向低浓度区域的物理运动，不管是否通过半透膜。自由扩散指物质通过简单的扩散进出细胞．．（物质进出细胞的方式之一）。三者的的关系可表示为： A 、 B 、 C 依次为扩散、自由扩散、渗透。B 、C 的交集指水等溶剂进出细胞。 5、协助扩散的例子协助扩散的例子有：葡萄糖进入红细胞、离子通道．．．．等。注：葡糖糖、氨基酸、离子等如果题干中不知道浓度关系，也不知是否消耗ATP ，一般认为是主动运输。 6、酶的特性相关实验试剂的选用验证温度对酶活性的影响，不能用过氧化氢（H 2O 2）作底物，原因是高温可使H 2O 2分解。验证PH 对酶活性的影响，不要用碘液检验实验结果，原因是碘能与NaOH 反应。 7、ATP 的结构简式 ATP 的结构中“A ”代表腺嘌呤与核糖结合而成的腺苷．．，ATP 去掉两个磷酸后

不矫情不失礼真诚好人脉第一课

不矫情、不失礼，真诚好人脉第一课有好人脉，除了在人生道路上不寂寞，更能在遇到困难抉择时，到处看见向你伸出的援手；当被需要的时候，也能成为他人的幸运星。好人脉根基于真诚与自在，能产生1+1>2的能量，帮助你冲破人生关卡，在一来一往的互动中，建立出深厚而长久的情谊。在1995年史丹佛大学（Stanford University）的新生欢迎会上，谢尔盖?布尔（Sergey Brin）奉命带着考虑入学的赖瑞?佩吉（Larry Page）参观校园，两人一开始话不投机、几乎对每件事都有不同的看法。然而，当两人相处了一段时间以后，敏锐又务实、扮演策略家角色的佩吉，邀请熟稔技术、鬼点子多又富道德感的布尔，与他一起编写一个大规模的网络搜寻引擎。 18年后的今天，这对好朋友共同努力的成果──Google，成为世上最广为人知的搜寻引擎，公司市值超过2500亿美元。这对搭档的创业故事之所以特殊，是因为过去我们常忽略英雄身边的伙伴。也是由两人搭档创业的社群网站LinkedIn，创办人暨执行董事长雷德?霍夫曼（Reid Hoffman）与班?卡斯诺查（Ben Casnocha）认为，只要深入研究任何名人的生活，会发现他们都获得来自朋友广泛地支持与协助。三大正向影响力，有助自我成长想一想，过去一年的成就与快乐时光，其中是否总少不了几个好友的身影？这些朋友，求学时，和你相互请益、一起学习；与你在职场上并肩作战、共同成长。每个生命阶段中，朋友永远是不可或缺的角色，伴你走过各种人生历程，而他们对你发挥的影响，也远比你所想得还要巨大。 1.朋友，帮助事业更上一层楼：全球500大企业之一的京瓷创人稻盛和夫在《稻盛和夫经营术》中，自述自己在创办京瓷时没有钱、没有经验，更没有技术与设备，「有的只是足以信赖的伙伴」。如当时投资他的宫木电机专务西枝一江，请他以技术出资的形式拥有股份，同时担任经营者。稻盛和夫认为，公司的阿米巴（小团体组织）经营形式，即是以人心为基础，彼此尊重、协助，最终成功开拓京瓷的事业。试想，以技术见长的本田汽车创办人本田宗一郎，如果没有销售搭档藤泽武夫相伴，本田汽车也无法从一家机车修理厂，发展为世界级的机车与汽车制造商；宸鸿光电董事长江朝瑞在面临破产难关时，要不是靠着前大同公司总厂长施国清的鼎力相助，及前戴尔亚太区供应链管理总经理方国健的投资，今日也无法带领宸鸿跃升市占率达60%的触碰面板界龙头。这些事业伙伴的成功，有的是相互砥砺、激发点子与才能；有的是能力与个性互补；有的则是在对方的事业低潮时伸出援手。无论是何种形式，朋友，都是帮助彼此攀上事业高峰的关键。着有《别自个儿吃饭》一书的作者启斯．法拉利（Keith Ferrari）指出，大部分人都要应付远超过能力所及的个人关卡和工作困境，「我们若是想追求自己能力所及的最高成就，就需要别人帮忙。」因为，拥有来自外界的声音，才能让我们看见自己未见的盲点，克服自己能力的缺陷，朝更远大的目标迈进。此外，《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）2009年也曾引述一篇麻省理工学院的研究，指出有广大个人在线社群网络的员工，生产力较一般员工高出7%；而拥有密切人际网络的的员工，生产力则高出他人30%，证明人际关系能助我们想得更透彻，执行时更专注。 2.朋友，让你追求更好的自己：除了携手迈向成功，朋友也是敦促你不断前进的重要动力。《人生是永远的测试版》提到，每个人都会

企业战略管理-复习笔记.docx

企业发展中企业家的困惑 ①企业永不停息扩张，不知什么时候停下来； ②面对许多机会，不知道哪一个属于自己。 ?盲点：战略管理的逻辑 ①下属总不能理解口己的意图，不能站在口己的角度来思考他们的工作； ②面对市场变化，自己的下属显得非常低能。 ?盲点：战略是高层管理的专利 ①血对…套套的战略管理理论总是觉得无法解决自己的战略问题； ②在中国不规范的市场上是怎样进行战略管理。 ?盲点：战略管理是大企业的问题 ?企业需要战略 ①企业面临环境变化； ②企业生命周期的挑战； ③3C使得企业越來越难获胜。 ?战略管理遇到的挑战 ①竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼保护住自己的竞争地位； ②21世纪的竞争局面：技术进步与扩散加快；交通与信息使区域边界打破。 1战略与战略管理概论 1.1战略概述一、概念（1）&& ?从战略内容來定义战略 ?战略是为了提升企业未來市场价值，开发核心能力和获得竞争优势而采取的一系列整合和协调行为的动态统筹。（2）早期多样化宦义 ?明茨伯格的5p战略综合定义 ①战略是一种计划（Pbn） 1?是有意识的、正式的、有预计的行动程序； 2.计划在先，行动在后，战略是企业经营活动Z前制定的； 3.管理者要进行有意识的领导。 ②战略是一种计谋（策略）（Ploy） 1.战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在实现预测的目的： 2.威胁通常是由企业发生的一些市场信号所造成的。 ③战略是一种模式（Pattern） 1.战略是一段时期内一系列行动流的模式； 2.战略体现为从战略制订到战略完成的一系列行为； 3.战略作为-?种计划与战略，作为一种模式，两种定义是独立的； 4.战略重在行动，战略也可以是自发形成的。预想的战略一深思熟虑的战略一实现的战略未实现的战略浮现的战略（自发形成的）

盲点信息系统技术解析

盲点信息系统技术解析 Blind spot information system of V olvoThe main security card has been the most care is doing the best areas for volvo. So, in improving the safety design.Design, they are also spare no effort to innovation. In order to ensure the structural strength of the vehicle, sometimes also forThe appearance of the vehicle has more stalwart figure, therefore, in the design is very easy to be A, B, or CThe D column design relatively coarse, so, in driving on the way, also prevents certain sight, thus become a submarineIn danger. Because of these positions are drive is difficult to see, so they are also called blind spot.Therefore, the V olvo research center of active safety developed a can on the body side and back into theSystem for all-round monitoring, called BLIS (blind spot information system). Through the camera mounted in the car,It can detect region into a 9.5*3.0 meter. When a vehicle to enter this area, and vehicleThere

Q-XL-QA-013《盲点测试管理规范》 C1

版本：C/1 页码：1/5 《盲点测试管理规范》职责编制审核批准责任人陆俊杨俊涛夏海涛签名日期会签栏部门?行政部□财务部?销售部□运营部□开发部签名日期部门■品质部■制造部签名日期 ■：会签部门?：非会签部门保管部门会签部门文件生效日期

版本：C/1 页码：2/5 文件变更履历版本修改号编制/ 变更人变更类型变更内容概要日期页数增加修改删减 C0陆俊√首次发行2014.6.10共4页C 1 陆俊√修改7.0作业内容2015.4.6 共4页

版本：C/1 页码：3/5 1.0 目的：为确保检验人员能将不良品挑出，使出货品质符合客户要求，指导、考核检测人员的检验能力。 2.0 范围：所有检测人员。 3.0 指导原则: 无 4.0 名词定义： 4.1 盲点测试：挑选盲测样品30pcs（含不良品10pcs、良品10pcs、限度品10pcs）对产线及QC检查人员检查，评估检验人员对不良品的检出能力。 4.2 不良品：超过标准的产品，含外观不良和电性不良。 4.3 良品：正常OK的产品。 4.4 限度品：介于良品与不良品之间的不良程度，含限度OK品、限度NG品。 5.0 职责与权限: 5.1 品管部：正确地按此规范指导、考核检验人员。 5.2 检测人员：正确地按本规范所规定的相关内容进行工作。 6.0 作业流程：无 7.0 作业内容： 7.1 检测人员：产线外观检测人员、电测检测人员及QC全体检查人员。 7.2 检测规则：取盲测样品10pcs，按不同岗位需要分配，并记录与《盲点测试考核记录表》中。 7.3检测频率：每月由品质IPQC对生产检验人员（外观检查岗位、电测检查岗位）、品质全体检验人员进行一次盲点测试考核。 7.4 检测方案：生产检验人员与品质检验人员按照各自的盲测方案进行考核。 7.4.1 生产盲测方案：抽取10pcs盲测样品（含良品、不良品、限度品），由生产检验人员对此检查，确认是否能正确挑选出不良并正确判定，写出不良明细。 7.4.2 品质盲测方案：抽取10pcs不良样品（含良品、不良品、限度品），由品质检查人员对此检查，

传播学概论基础知识吐血大整理(修订版)

传播学概论基础知识吐血大整理（修订版）第一章 1.传播的三种定义 ①共享说 ②劝服说 ③反应说（生理学原理来自俄罗斯生理学家巴甫洛夫） 2.信息、符号、媒介的概念 ①信息：产生于主体对客体的认知过程中，如果获悉的某一事物的表征，使人感到对这件事物的不确定性减少了，那么这种表征就是信息。 ②符号：指有意义的代表物或象征形式。符号是信息的外在形式。 ③媒介：信息、知识的载体。也包括与媒介相关的媒介组织。 3.媒介技术发展的四个时代口语媒介→文字媒介→电子媒介→网络媒介 4.传播的四种类型自我传播、人际传播、组织传播、大众传播 5.印刷术的影响 1、印刷品数量增多，广泛传播、廉价供应 2、促进知识和思想的传播与扩散 3、导致了近代报刊的产生 4、形成生机勃勃、自由平等的公共文化，为民主政治创造了环境。

第二章一、施拉姆 1、创立传播学博士课程的时间：1943 2、传播研究所的时间：1947 二、拉斯韦尔 1.5W模式传者（控制分析）内容（内容分析）媒介（媒介分析）受者（受众分析）效果（效果分析） 2.传播三功能说社会雷达（环境监视）、使社会各部分适应、环境传承社会遗产三、拉扎斯菲尔德 1.伊利县研究背景：伊利县位于大城市克利夫兰和托莱多之间，人口4.3万，主要为工人和农民。居民多阅读克利夫兰日报、收听克利夫兰、托莱多及全国广播公司的节目；在历届总统选举中，此县投票结果与全国大选结果相近，具有典型性；调查从5月开始，到11月罗斯福击败威尔基结束。调查结果：大众传播对改变选民投票意向并没有什么用。 2.二级传播论选民中存在一些意见领袖，大众传播内容基本上是从大众传媒流向意见领袖，然后由他们传给他们想要影响的人们，即人际传播扩大了大众传播内容的传播范围，且比大众传播更有

对企业战略管理的理解和认识

对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈一、企业战略管理的概述企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。二、战略分析环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括

猎头推荐的人才应当具备七大基本素质

“猎头”（headhunting），是指帮助优秀的企业找到所需要的优秀人才，“猎头”又称作高端人才寻访。猎头与一般的企业招聘、人才推荐、职业介绍服务有着很大的不同，它追寻的目标对象始终是那些受教育程度高、实践经验丰富、业绩表现出色的专业人才和管理人才。那么，在猎头顾问眼中，哪些是优秀人才必须具备的基本素质？第一，责任意识。只有具备了责任意识，才能主动承担更多的工作，在工作中善始善终，在出现问题时先从自身寻找改进的方向，而不是责怪、推诿。有了责任感，才能郑重地兑现承诺，坚守职业道德，对企业忠诚。第二，目标意识。优秀的人才往往比普通的员工具备更加强烈的职业目标感，由此产生自发的动力去积极主动地开展工作。不懂得主动设定上级认可的工作目标并落实到行动的人，往往难以得到职业生涯的提升。第三，服务意识。每一位员工都是企业对外服务的窗口和标杆，缺乏对客户的服务意识，甚至“自我意识”过于强烈，就会严重影响企业服务客户的能力；而缺乏对内部客户的服务意识也会对讲究团队合作的企业形成致命伤。第四，沟通意识。优秀的人才都具备积极与上级沟通的意识，定期或不定期地向主管主动汇报工作进程与结果，而不是等着上级来询问或布置。同时，他们也会主动与下属沟通，了解工作进度，把控项目推进方向，及时关心下属的心理状况。缺乏主动沟通往往会造成上下级之间的不默契，从而影响企业的效率和效能，也影响个人在公司内部的绩效评定。第五，协作意识。优秀的人才在遇到冲突时能够做到对事不对人，强调事实，而非感情用事；他们更注重引导程序，而不是主导结果，同时尊重少数意见，避免盲点，寻求共识，达成一致。第六，礼仪意识。职业化的礼仪是内在心态、意识和素质的外在体现。职业化的礼仪意识要求职场人士要从仪容、表情、举止动作、服饰、谈吐和待人接物六个方面展现职场人士的形象，从而进一步体现企业的良好形象。第七，学习意识。优秀的人才往往会不断进行知识和技能的更新积累，通过阅读、参加培训、工作实践、向先进者学习、辅导他人、自我反省等多层次的学习保持知识结构的与时俱进，跟上企业的要求、时代的发展。同时，优秀的人才也会积极思考自己的职业道路，确立发展的目标和方向，在实践中进步。

(战略管理)策略盲点

策略盲点行为经济学的论点是否能解释为何优秀的主管会支持错误的策略？经过近四十年的发展，企业策略理论已变得非常普及。从波特（Michael Porter）、明兹博格（Henry Mintzberg）等策略大师以降，众多学者专家发表了无数论文，分析订定策略的原则。高阶主管也都训练有素，知道如何依循原则订定好的策略。许多大企业甚至设有策略部门，负责制定策略。尽管如此，企业界却不时传出因采行策略不当而失败的案例。原因为何？企业领导人既然能随时获得相关知识与方法，为何仍会失败呢？作策略分析时依据的假设不正确、经理人的野心太大，及企业本就存在某些缺陷等，都是可能的原因。本文不想一一研究所有原因，仅针对某个可能影响所有策略制定者的因素，作深入的探讨，该因素即为人脑。人脑是一个令人惊叹不已的器官。透过「人脑图谱技术」（brain mapping techniques），科学家发现更多与人脑内部运作有关的知识，增进对人脑能力的了解。然而人脑并不如一般人理解般是个理性的计算器器，经过数千年的演进，人脑已发展出抄快捷方式、化繁为简的能力，但也养成一些偏见与一些基本坏习惯。人脑帮助早期人类在非洲大草原存活下来（「如果你看到某个野生动物，大家都在后面拼命追赶牠，那一定是可填饱肚子的东西。」）。但人脑亦为今日人类带来一些问题。除了天生的一些缺陷外，人脑也受教育及社会化的影响，而衍生出另外的盲点。不论原因为何，人脑的确有可能误导我们作出不理性的决策。不少社会科学家，尤其是行为经济学家，已透过严谨的实证研究发现，现代经济学的基本假设「人类是纯理性的经济决策者」与事实不符，从而证实人脑的确有其基本盲点。大多数企业策略的理论，都以个体经济的理性世界为基础，但现在已是策略制定者检视行为经济学所提不同于传统观念的时候了。

注重四个强化实施无盲点管理全力以

注重四个强化实施无盲点管理全力以赴确保围垦造堤工程“零事故一、强化领导，构建层层互保的安全生产领导体系一是坚持领导挂帅。针对围垦造堤工程施工点多面广，水陆同步作业，工程采石量大，安全生产责任较重的情况，他们在施工准备期间，就成立了由园区管委会一把手及投资方、监理方、施工方的法人代表组成的工程总指挥部，既从宏观上实施安全生产指导、管理，又从微观上检查、考核各作业点的安全生产运行状况，查找工程施工过程中的安全隐患，有效地预防了生产安全事故的发生。二是健全组织机构。工程总指挥部下设办公室、技术组、安全组、评优组和协调组等各职能小组，由管委会、投资方、监理方和施工方四方单位分别派员组成，并明确了机构的职责。四方单位根据工程总指挥部的要求，分别成立工程指挥部。指挥部有安全组、分管安全专职副指挥，监理方有专门分管安全的监理人员，施工方有安全科，班组有安全员，园区安全生产监督机构有工程监管联络员，安全组织机构健全，发挥出指挥灵便、措施同步、协同良好的重大作用。三是完善管理网络。根据工程总指挥部的安全生产目标管理要求，管委会与投资方、建设单位分别签订了安全责任状，建设单位与施工班组、施工班组与现场人员人员也分别签订安全责任书，将安全生产责任制层层落实到施工人员，实现了总指挥部、管委会、投资方、施”工队齐抓共管的“横向到边，纵向到底”的安全生产管理网络。由管委会、投资方、施工方抽调精干力量，建立安监员制度，在总指挥部直接领导下负责日常工作。划分安监员安全责任区，将安全监督责任落实到每名安监员身上，做到了人人身上有压力、有动力，形成了“安全重担大家挑，人人肩上有指标”的良好局面，使安全工作逐步实现规范化、制度化。明确安全生产员、安全生产责任人，达到了每个班组、每个作业地点都有安监员在现场监督安全生产，形成了群策群力、群防群管抓安全的格局，构建了“上下互通、层层互保、全员覆盖”的安全生产管理网络。二、强化责任，构建奖惩分明的安全责任管理体系

企业战略管理笔记重点

1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。 10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略

行政管理学考试参考答案()

行政管理学考试复习题一、简答题 1、简述行政权力的类型从不同的角度，行政权力可分为不同的类别。根据行政权力的地域管辖范围，可分为中央行政权力和地方行政权力。根据行政权力所涉及的事务范围，可分为综合行政权力和专业行政权力。根据行政权力管理的对象，可分为内部行政权和外部行政权。根据行政权力的功能，则可分为七大类：行政决定权、行政命令权、行政执行权、行政强制权、行政处罚权、行政监督权与行政立法权。 2、简述政府职能的构成关于政府行政职能的构成，有多种不同的分类标准。一般情况下，我们对行政职能最经常的分类标准主要依照行政职能的作用领域和行政职能的过程及作用方式进行划分，可分为行政管理的基本职能和行政管理的运行职能，基本职能包括政治、经济、文化、社会职能，运行职能包括计划、控制、组织、领导、协调职能。 3、简述政府公共关系的特征（1）政府公关主体的权威性。 ?来源于政府所拥有的公共权力。 ?政府这种权威性和唯一性决定政府在公共关系活动中地位的优越性。 ?政府的权威性使之习惯于采用强制手段来推行其“产品”（最主要的是公共政策），容易满足于提供常规性的服务，容易疏于研究公众的意愿和满意度，造成政府与公众间缺乏有价值和有效的交流、沟通和相互制约。?公共行政人员也容易产生官僚主义、主观主

义、命令主义等违背公关原则的倾向。 ?政府组织容易滋生漠视其他社会个体和组织的优越感。（2）政府公关主体的对象的复杂性 ?政府公关的对象，即行政管理工作中信息沟通与传播的公众对象。 ?政府自身的权威性与合法性来源于公众的认同；政府事务的公共性决定了工作对象的公众性；政府事务的复杂性决定了传播对象的复杂性。 ?要增强政府公关意识，核心是提高公众地位；提高公众地位，可从政府内限制行政权力入手，也可从健全公众对行政权力监督与制约的法律与制度入手，从加强社会监督和舆论监督力度入手。（3）政府公关传播的优越性 ?政府的组织传播严密有效。政府的信息通过强大的组织传播系统，以行政命令、公文、会议、内部网络等形式在政府内部流动，并借助公共权力，通过政府公告等形式向社会公众传播。 ?政府控制着大众传播媒体，把握国内社会舆论的绝对主导权。 ?在网络环境下，电子政务的推行使政府网络公关成为可能。 (4) 政府公关目标的独特性 ?促进公众认知。 ?提高政府美誉度。 ?提高社会效益 4、基于开胸验肺案例，简述当前行政体制改革面临的挑战。 2009年中国发生了一件社会各方在认知上不得不做出反省的事件－“开胸验肺”。基于“开胸验肺”案例与历次行政体制改革并从行政伦理

企业战略管理学习心得和总结

企业战略管理学习心得和总结物流管理11303 曾令吾 “战略”一词早已存在，它源于战争和军事活动，它是战争实践、军事活动的理论概括，是指导战争全局的计划和策略，也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范，并被世界各国运用至今。?在人类社会的不断发展中，人们逐步把战略应用于广泛的领域，引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动，为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划，在经济活动领域中，指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的，或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期，美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势，以确定企业目标作为决策的出发点，建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》，研究以战略计划推向战略经营，分析了环境、战略、组织三者间的对应关系，进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代，战略管理得到了较大发展，经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位，从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。?尤其是当今经济全球化的深入和发展，企业不再仅仅只关注于国内市场，而且要更加关注与国际市场，经济全球化使得资本，劳动力在全球的范围内自由的流通，国际分工进一步细化，任何一个企业不可能单独的存在，任何一个企业的发展与衰弱都会影响到其他的企业。全球化使资源和要素在全球范围内自由无阻的流通，为企业的发展带来的机遇，同时全球化下竞争的加剧和危机广泛传播，也为企业带来了挑战。因此战略管理对于企业来说至关重要。通过这门课，自己也学到了很多关于战略管理的知识，一个企业要发展壮大，首先要选择和制定合理的战略，而制定合理的战略，先要对企业进行战略环境分析，其中包括企业的外部环境分析和内部环境分析，企业的内外部环境分析在企业中处于首要地位，通过环境的分析才能找到自己在竞争市场中处于什么样的位置，以及自己有哪些优势和不足，其中最重要的是生产什么样的产品，进入什么样的市场。其中外部环境分析包括宏观环境分析，行业结构分析，竞争对手分析和客户分析，每一种分析都包含着丰富的思想和内涵。宏观环境分析分为政治法律因素，经济因素，社会文化因素，科学技术因素，人口和自然环境因素。一个企业想进入另一个市场考虑的因素也是挺多的，政治法律来讲，要考虑到一个国家的执政者，政治环境是否宽松，政局是否稳定，制定何种政策，颁布什么样的法令，这些都会影响到对于另一个市场的选择；其次经济因素，进入另一个市场，也要考虑到另一个国家的经济发展水平，包括经济开放程度，经济发展水平；同时社会文化因素也尤其重要，不同地区有不同的风俗与习惯，进入另一个市场时要考虑到不同消费者之间的信仰与习惯；科学技术因素，考虑到一个国家的发展程度，同时也涉及到一个国家的人口与自然环境。行业结构分析涉及着名的波特五力模型，现有产品的竞争，潜在进入者的威胁，替代者的威胁，供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价的能力。1，潜在进入者：

人性的弱点全文分析

对于人性的弱点的分析一.卡瑞尔万能公式 1.不要抱怨、批评、责怪他人(不要叹气) 2.真诚的赞赏他人 3.首先想到他人需求 4.保持自我本色，不要盲目模仿 5.养成良好的工作习惯 6.放松自己,消除疲劳 7.不要对事物有疲倦感，而要对其充满兴趣 8.算算你有的幸福而不是烦恼 9.对于别人的批评、不要理他，没人会理一条死狗 10.对于批评不要老是记在心上 11.真诚的关心别人 12.微笑保持微笑 13.记住他人的姓名不要忘记 14.做一个善于聆听的人 15.谈论别人感兴趣的事而不是谈论自己(有幸酸史或者成就的人都喜欢讲讲当年) 16.让别人感到他自己的重要(自重感,真的很重要) 17.不要和人争辩,辩论没结果 18.对别人的意见表示尊重 19.错了就迅速的承认，不要别人先说出来。（会带来意想不到的收获) 20.对人要友善（但是注意不要犯傻) 21.让别人先说“是，是的。” 22.让别人多说话（如果别人想说话,那就多让别人说话) 23.让别人觉得你和他的意见一致 24.真诚的尽力从对方的角度看事情（我觉得这是最重要的） 25.理解对方的欲望和想法 26.激发他人高尚的动机 27.表演你的意图(注意是表演） 28.缺乏竞争，向别人挑战(这很有趣） 29.不要吝啬你的称赞，还要真诚的欣赏 30.间接指出别人的错误(过于直接很有可能伤到对方) 31.要指责别人时先想自己 32.以提问的方式来代替命令 33.保全他人的面子（包括小孩） 34.称赞他人每一个进步即使十分微小(但是不要有嘲笑的感觉） 35.对方乐于做你所建议的事 36.不要喋喋不休,不要唠叨,特别是微小的事 37.不要改造任何人，特别是妻子，只有适应或者分 38.伴侣更需要你诚心的欣赏,关心与关注 39.注重看似小的事(我认为特别是性格) 40.对你的伴侣要有礼貌,不能老是过于随便

HR管理盲点—从关注事到关注人

HR管理盲点—从关注事到关注人从学习人力资源管理理论知识，到参加的人力资源管理实践，对于人力资源管理的理解通常不外乎按模块划分：规划、招聘、培训、考核、薪酬、劳动关系、员工关系等等。我觉得这样划分固然便于理解和开展人力资源管理工作，但是同时存在很大的盲点——过多关注事，忽视对人力资源的关注、对员工个体的关注，对人的关注。说来惭愧，学人力资源，做人力资源，但未真正有效做到管理开发甚至运营企业人力资源。原因除了上面提到从业者模块化的知识体系、工作惯性；当然还和目前企业所处的环境、阶段，人力资源基础性和事务性工作的缺位和繁重等等相关。人力资源管理为什么要非常关注人，我先从几个层面谈： 1.从公司层面说，没有人就没有组织存在和组织的未来，而管理又是通过人的工作实现组织目标。 2.从人力资源管理部门层面说，作为链接员工和公司的桥梁，要实现部门价值，要平衡双方，需要了解每个员工，因为我们的工作对象就是人，本身各个模块都是围绕人开展工作；当然了解是有程度角度差别的，比如对于新员工要从试用期表现多了解，对于新任领导要从领导管理能力上评价，等等。 3.从从业者个人发展层面说：了解员工并能够建立关系，对于开展相关工作和职业提升都是有百利无一害的。再从具体事务方面谈： 1.晋升提拔：当老板要提拔某人时，你作为HR，就要发挥知人善任的作用，告诉他谁适合，优点缺点是什么，选择他的原因又是什么。 2.企业文化：人力资源者是塑造和推动企业文化氛围，营造良好工作环境的主要角色，而这需要通过了解员工的特点、需求、喜好等来开展，比如建立兴趣小组、组建球队。 3.咨询建议：用人更多是部门管理者的日常工作，但是在很多情况下需要你的角度、全局观和专业建议 4.关注生活：关注人不光要关注他的工作，还要关心他的生活，因为生活同样会影响他的工作。