管理学复习知识点全
第一章管理导论
一、管理的含义
管理是一个协调工作的活动过程，以便能有效率和效果地同别人一起，或通过别人一起实现组织目标的过程。
1管理的目的----实现组织目标。2、管理的核心----协调。3、管理的基础----组织。4、管理手段----计划、组织、领导和控制等管理职能。5、管理的效率和效果 a 效率=产出/投入：管理效率讲求的是管理方式即资源的利用问题，即正确地做事，目的是减少浪费。b 效果=有效产出/投入：管理效果讲求的是管理结果即目标的实现问题，即做正确的事，目的是高成就即实现组织目标。
二、管理的产生与发展
管理起源于原始社会人们的共同劳动与分工。□ 劳动形态：狩猎与采集□ 管理组织：氏族和部落，其首领就是最早的管理者。□ 管理内容：劳动与公共事务管理。□ 管理特征：处于自发状态，管理手段十分落后。
奴隶社会与封建社会的管理实践实现了突飞猛进□ 管理内容：除劳动管理与公共事务管理外，还因商品交换和国家的出现出现了经济管理、行政管理、军事管理等内容。□ 管理特点：管理从劳动中分离，管理内部开始分工，管理思想开始出现。
资本主义社会管理开始由自发走向自觉、由经验走向科学。□ 管理内容极为丰富，含经济管理、行政管理、军事管理、法制管理、公共管理等多方面的内容。□ 管理特征 a 计算机等数理学科在管理中得到广泛应用，使管理的水平空前提高。b 科学的管理理论开始形成。c 管理进一步同劳动分离，管理内部分工日益精细。
三、管理的职能与性质
1、管理的职能1、管理职能的产生与发展：法国著名管理学家亨利·法约尔于20世纪30年代在其所著的《工业管理与一般原理》一书中首次提出管理具有计划、组织、指挥、协调与控制五个职能，在其后的管理理论的发展过程中，以法约尔的五大职能为基础，不同的 学者分别按自己的观点从不同的角度对其进行修改和补充，以致在管理学的学科体系中形成了多个不同的管理职能派别。
2、现代管理理论一般将管理职能分为4个：（1）计划（2）组织（3）领导（4）控制
2、管理的性质1、管理的科学性：指人们通过对管理活动的客观规律的总结和提炼，已经形成了一整套科学的管理原理、原则及标准的管理模式、程序和方法，人们从事管理活动，必须遵从这些原理、原则和标准。即管理的科学性讲求的是管理的标准和管理的共性。
2、管理的艺术性：指管理活动应根据不同的环境和条件，因地制宜、因时制宜，灵活采用不同的管理方法。即管理的艺术性讲求的是管理的创造性和灵活性。
3、管理者的技能
管理者的技能分类
1、技术技能。指使用某一专业领域有关的技术知识完成组织任务的能力。如技术开发技能、财务核算技能、产品营销技能等。掌握途径：教育、学习和培训。
2、人际技能。指处理人际关系、与他人进行沟通的能力。该技能与先天因素如性格有关，而后天的学习和培训也是掌握人际技能的重要途径。
3、概念技能。指对复杂情况进行抽象和概念化的能力，也叫思维能力。该技能取决于个人的知识、经验、胆识等，其提高是一个渐进的、潜移默化的过程。 此外，美国管理协会将管理者的技能分为四个方面：（1）概念技能（2）沟通技能（3）效果技能（4）人际技能
4管理者的角色： 指管理者特定的管理行为类型。管理者要扮演三种类型十种角色。人际关系：1、挂名首脑 2、领导者3、联络者；信息传递：4、监听者 5、传播者 6、发言人；决策制定：7、企业家 8、混乱驾驭者9、资源分配者 10、谈判者
不同层次的管理者的角色重点不同。1、高层管理者的角色重点是：传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人。2、基层管理者的角色重点是领导者。 管理角色理论与管理职能的关系： 是同一问题的不同描述，管理角色可以归并到相应的管理职能之中。
五管理学的定义：指研究管理活动的客观规律与方法的科学。
管理学是门科学具有科学性： 所谓科学是指反映自然、社会和思维等事物客观规律的知识体系。即衡量一门学科的科学性的标准有两个： □ 反映事物的客观规律 □ 形成知识体系。
管理学一方面反映了管理活动的客观规律，另方面以管理的四大职能为框架已形成了较成熟的知识体系，故管理学是门科学。管理学研究对象的宽泛性决定了管理学研究的复杂性。管理学属于一门实践性很强的应用型学科。
管理学的社会性：管理学要为不同的生产关系和社会制度服务，即管理学有社会性。（包括：哲学、法学、行为科学、自然科学，政治经济学）
第四章社会责任与管理道德
一、社会责任、社会义务与社会响应：□社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的义务。前提：遵守法律，并追求经济利益。基础：管理道德。□社会义务是一个企业应承担的经济和法律义务，是法律的最低要求。□社会响应是企业适应变化的社会状况的能1 企业承担社会责任产生的影响：□社会绩效。作用是明显的，无异议。□经济绩效。这是争议的焦点。 从短期的财务收益看，社会责任与经济绩效可能成反比变化；但从长期的经济绩效看，社会责任与经济绩效成正比。
2 企业承担社会责任带来的利益□树立企业良好的形象□培养目标明确且讲奉献的员工队伍□得到政府和社会的更多支持。
由此，足以弥补企业承担社会责任所付出的成本。故从长远看，企业承担社会责任能带来良好的长期经济绩效。
3 共享价值观与管理绿色化
①、共享价值观：共享价值观是一个组织中能为全体员工所接受和承诺的价值观，它反映了组织赞同什么以及信奉什么，它影响着组织的运营方式和员工的行
为方式。当然，它也影响着组织所承担的社会责任。
（共享价值观：指导决策行动，塑造员工行为，影响营销效果，建立团队精神。）
②、管理绿色化：对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。 管理绿色化要经过四个阶段□法律方式阶段（浅绿阶段）□市场方式阶段□利益相关者关系阶段□活动家方式阶段（深绿阶段）：活动家方式考虑尊重和保护地球及自然环境。
4社会责任综述：社会责任的实质是管理者对谁负责。不同的管理者，受其道德水平的影响，愿意承担的社会责任多少不一样，实际上是组织共享价值观所体现的愿意对谁负责的问题，由此决定了它所处的社会责任阶段。
《阶段一（股东和管理层）→ 阶段二（雇员）→ 阶段三（具体环境要素）→ 阶段四（整体社会）》
三管理道德：道德是规定行为是非的规则或原则。
1四种道德观1、道德功利观：按成果或结果作为道德的评判标准来制定决策。2、道德权力观：将尊重和保护个人特权和自由作为道德的评判标准。3、道德公正观：管理者公平公正地加强和贯彻规则并遵守法律的道德观念。4、社会契约整合观： 根据实证因素和规范因素制定道德决策。
2管理者的道德困境：管理者按功利观制定决策简便易行，而依据权力或公正观标准制定决
策的难度要比功利观标准大，因其含有更多的模糊性。
3管理道德规范1、忠于职守2、遵纪守法3、实事求是4、团结协作5、尊重人才 4影响管理道德的因素
为原则；习俗阶段受外界环境的影响较大；原则阶段不受或少受外界环境的影响，具备道德的主体性。 ②个人特征 ：指个人的价值准则。该准则形成的途径：□个人早年的发展□后天的教育与培训。。。受两个因素的影响：a 自我强度（自信心）:衡量个人自信心强度的一种个性度量。□自信心强。该类人能克制冲动，遵循自己的判断。□自信心弱。该类人缺乏主见，受外界影响较大。b 控制点（自控能力）:衡量人们相信自己掌握命运即自我控制自我决策的能力。两种：□内在控制点。内在控制力强的人能控制自己的命运，对自己的行为负责，遵循自己的判断。□外在控制点。外在控制力强的人常常听天由命，更多地依赖外部力量。
我们鼓励和提倡内在控制。
③结构变量：1、组织设计。尽可能减少模糊性。2、上级行为。道德失范。3、合理的绩效评估系统。评结果还是手段。4、报酬分配方式及奖罚标准。公正问题。 ④组织文化：1、组织文化的内容和性质：一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。2、组织文化的强度。强文化支持高道德标准。
⑤问题强度：指道德对于管理者的重要性程度。1、危害的严重性。 2、对不道德的舆论。 3、危害的可能性。 4、效果集中度。 5、受害程度。 6、后果的直接性。
5 管理道德行为的改善 1、员工甄选：剔出道德上不符合要求的人。此处的难点是道德调查的方式及“德”与“能”的矛盾。2、道德准则和决策规则：道德准则一方面要尽量具体，向员工表明它们应以什么精神从事工作，另方面应足够宽容，允许员工有判断的自由。□做可靠的公民□不作任何损害组织的不合法或不恰当的事情□为顾客着想3、领导示范：□言传身教□通过领导的奖罚建立文化基调4、合理的工作目标：工作目标必须明确、合理，以防投机取巧或不择手段。5、道德培训6、独立的社会审计与监察：审计必须是独立的且非制度化的。7、正式的保护机制：建立一种保护那些处于道德困境的雇员能按自己的判断行事而不必担心受到处罚的机制。
6国际环境中的道德：1、人权2、劳工标准3、环境
第五章决策
一、决策
1决策的含义：决策指按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行动方案进行选择并执行选择结果的活动。 2 决策的特征：①目标性：任何决策活动都是为实现一定的目标而进行的，没有目标就不存在决策。
3决策程序：①识别问题，确定目标。□ 按问题的性质分·积极问题·消极问题；□ 按结构分·结构良好问题·结构不良问题。目标确定的步骤：鉴别和定义问题→分析问题→确定目标。②探索拟定备选方案：1、方案的要求：□ 整体详尽性□ 相互排斥性2、方案拟定：大胆探索、精心设计、发挥集体智慧。③评价选择方案：从技术、经济和社会效益等方面综合进行。评价：1、方案的可靠性。即风险大小。2、方案的可比性。□ 满足需要的可比性□ 收益的可比性□ 时间的可比性□ 耗费的可比性3、方案的不良影响和潜在问题。④ 方案的实施和追踪 ⑤评估决策效果 二、决策类型 1 决策按重要性分1、战略决策。指有关组织长远的、全局性的重大问题的决策。它主要是考虑组织远期的外部环境，一旦失误，损失难以挽回。2、战术决策。为实现战略决策目标而对一些局部问题进行的决策。它主要是考虑组织近期的外部环境，若失误，但发现及时可挽回损失。3、业务决策。为实现战术决策目标而对日常作业工作进行的决策。它主要是考虑组织的内部条件。 2 决策按层次分1、高层决策。由组织最高管理者进行的决策。2、中层决策。由组织中层管理者进行的决策。3、基层决策。由组织基层管理者进行的决策。 3 决策按约束条件分 1、肯定型决策。决策的各项条件比较确定，能预先知道各备选方案结果的决策。2、非肯定型决策。决策的各项条件不确定，各备选方案会出现多种状况，出现多种不同的结果，无法根据方案结果进行抉择的决策。3、风险型决策。决策的各项条件不确定，各备选方案会出现多种状况及结果，而各方案出现的概率可以预计，根据概率计算期望值并据此选择方案的决策。 4 决策按程序分1、程序化决策。面对结构良好性问题，对一些经常重复发生的事项按既有的程序和方法进行处理的决策。2、非程序化决策。面对结构不良性问题，对一些新的一次性出现的事项无法按现有的程序和方法进行处理的决策。 5 决策按解决问题的顺序分1、初始决策。指方案的初次选择。2、追踪决策。对初始方案的重新调整。（1）回溯分析。对初始方案的形成机制与环境进行客观分析，找出原因，采取措施。（2）非零起点。它是在初始方案已消耗一定资源的基础上进行的。（3）双重优化。□追踪方案要优于初始方案□在多种追踪方案中选最优者。 6 决策按敏感性分1、时间敏感性决策。讲求决策的速度。2、知识敏感性决策。讲求决策的质量。 三、决策的理性假设 1 决策的理性假设:一个完全理性的决策者，会是完全客观和合乎逻辑的，他会理性地定义问题，清晰和具体地确定目标，并坚持选择那些可能实现目标最大化的方案。 2 理性假设的内容: 1、问题清晰、目标单一。 2、方案的结果已知。3、有清晰和稳定的偏好。4、无时间和成本约束。 5、方案的选择按最大化（最优化）进行。 3理性假设的条件:1、问题简单2、目标清晰 3、方案有限4、时间压力不大 5、寻找和评价方案的成本较低6、有支持创新和敢于承担风险的组织文化。
4决策的有限理性:把问题的本质特征描绘为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。有限理性条件下，方案的抉择无法按最优原则而只能按满意原则进行。 5有限理性的原因 :1、决策者的信息收集有限2、决策者的知识和能力有限，能力包括预见能力和方案的设计能力。 6理性限制的克服 ：1、决策权力下放（适当的决策交给适当的人去做。）2、组织民主决策（包括专家参与和下属参与。）
7直觉决策：是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。直觉的形成要素：1、经验 2、感觉或情绪3、任知4、潜意识5、价值观。
四、决策风格：人们在决策方法上的差异表现为两个不同的维度：□思维方式。A 理性思维。讲逻辑、讲顺序。B 直觉思维。讲创造、讲整体。
B 模糊承受力低。追求一致性和顺序。（四种组合方式：） 2、分析型风格。决策过程较谨慎，能考虑较多的信息和较多的方案。 3、概念型风格。考虑较多的选择，关注长期结果，创造性强。
4、行为型风格。决策者关注下级的成就，与他人友好相处，通常用会议方式进行沟通。
五、风险计算（自己看）
第二章管理理论发展历史
一、古典管理理论。该理论又分三大派别：
科学管理理论。该理论的出现，标志着管理理科学的诞生。
产生背景：20世纪初科技的发展；生产力的进步；企业规模的扩大，管理工作出现复杂化。代表人物：[美]弗雷德里克·泰罗代表作：《科学管理原理》（1911年）主要内容：（1）作业管理理论：□核心：提高生产效率□目的：实现作业管理标准化
动作研究---时间研究---工具与环境研究---标准化作业---科学地选拔和培训工人---实行计件工资；（2）组织管理理论：□核心：提高管理工作效率□目的：实现管理业务制度化□内容：计划与执行职能分开；实行例外原则；实行职能制管理。（3）提出劳资双方为实现科学管理来一次心理革命。贡献与局限（1）贡献：□改变了管理的发展历史，使管理由经验走向科学□极大的提高了生产效率；（2）局限：□极端的把工人当经济人□局限于企业内部具体的基层作业问题的研究；□仅重视技术因素，而忽视社会及团体因素对管理的影响
泰罗的四条管理原则：1、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法用以代替老的经验方法；2、科学地选拔和培训工人；3、与工人们衷心地合作，以保证按科学的原则办事；
4、管理当局与工人在工作与职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
（除泰罗外，对科学管理理论作出贡献的还有弗兰克、莉莲·吉尔布雷斯夫妇及亨利·甘特等人。）
二、一般管理理论
1、代表人物：[法]亨利·法约尔代表作：《工业管理和一般原理》（1916年）
2、主要内容：
（1）提出企业的6大职能：技术、商业、财务、安全、会计和管理。并指出：管理职能是核心。（2）提出了管理的5大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（3）提出了14条管理原则：分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人服从组织、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神及团队精神。
3、贡献：在更高的层次上弥补了科学管理理论的不足，使管理科学更加系统化。
三、管理组织理论
1、代表人物：[德]马克斯·韦伯代表作：《社会组织与经济组织理论》，其核心观点是提出了“理想的官僚行政组织体系”。
2、主要内容：（1）揭示了组织与权威的关系并划分了权威的类型（权威类型：传
统权威；权威超凡权威；合理合法权威---组织
建立的基础）以合法权力为基础建立的组织的
特性是有较高的精确性、稳定性、纪律性和有
效性。------理想化
(2）归纳了理想官僚组织体系的基本特征：□
劳动分工□权威等级□正式地选拔□正式的规
则和制度□非人个性□职业定向3、贡献：适
应了传统封建社会向现代工业社会转变的需
要。
四、行为科学理论（人力资源方法）
从社会学、心理学的角度，从人的需求、动机、
行为的相互关系和社会环境等方面，研究人对
各项管理活动及其效果产生影响的一门科学。
基本模式：
（需求行为动机目标需求）
行为科学的产生背景：20世纪30年代，资本
主义社会阶级矛盾激化，劳资冲突加剧的结果。
行为科学的产生和发展可分为两个阶段：
1人际关系学说阶段（行为科学的早期阶段）：
时间：20世纪初-----20世纪40年代。此阶段，
西方很多学者开始研究人际关系问题。□罗伯
特·欧文工作条件与人际关系研究□雨果·明
斯特伯格激励方法研究□玛丽·帕克·福莱特
群体协调研究□切斯特·巴纳德权威问题研究。
此阶段，最有代表性、影响最广的是美国哈佛
大学管理学教授乔治·埃尔顿·梅奥。
1924----1932年，梅奥在美国芝加哥西
方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达8年的
人际关系试验，即著名的“霍桑实验”，主要
内容有：（1）工厂照明实验（2）继电气装配
室实验（3）电话线圈装配工实验
1933年，以霍桑实验为基础，梅奥发表了
《工业文明中人的问题》一书，其主要内容也
即霍桑实验的结论是：（1）工人是社会人（2）
非正式组织的存在（3）以满足员工需要为原则
建立新型领导方式。行为科学从古典
管理以“物”和“事”为主转移到以人为中心
的管理上来，为管理学的研究开辟了新的领域，
提供了新的思路
五、行为科学阶段：1947年，在美国芝加哥
召开了一次跨学科会议，会上把有关人的问题
的研究正式定名为行为科学。
1、研究内容□个体行为研究□团体行为研究
□组织行为研究。包括组织设计、组织变革与
创新、领导方式与风格等问题的研究。2、主
要理论：□人性假设理论。以道格拉斯·麦克
雷戈的X理论与Y理论为主要代表。
（即经济人
理论与社会人理论）□需求层次理论
该理论将人的需求分生理需求、安全需求、社
会需求、尊重需求与自我实现需求五个层次，
并认为人的需求是从低级向高级发展变化的。
□领导风格理论□激励理论
五管理科学理论（定量方法）强调将自然科学
（数学、运筹学、计算机等）的研究成果和方
法在管理中的大量利用，以实现管理的定量化、
科学化和精确化。1、主要观点：
□利用数学、运筹学等方法对管理问题进行
定量分析；□用计算机实现定量管理；□
广泛运用现代科技成就。
七、现代管理理论
该理论的时间跨度：20世纪50年代----现在；
20世纪50—60年代，在管理理论界出现了一
个“管理理论丛林”的局面。
1 管理过程理论：以美国著名的管理学者哈罗
德·孔茨为主要代表。□将管理工作按计划、
组织、领导与控制分为四个相互连接的过程；
□对各职能的内部规律进行研究。
2 系统理论：该理论主张将组织当作一个系
统，用系统的原理实施管理。系统理论认为，
现代企业是一个将输入转换为输出的转换系
统：
输入企输出
（人、财、物）业（产品、劳动、收入）
八权变理论：该理论主张管理应随机应变，
根据不同的环境灵活采用不同的管理方法和模
式，遵循不同的管理原理。即：管理= f（环
境）
环境变量包括：□组织规模□技术、任务的不
确定性□环境的不确定性□个人差异
九、决策理论：主要代表人物：[美]赫伯特·西
蒙。其代表作是《管理决策的新科学》（1960
年）。主要内容有：1、强调了决策的重要性。
（指出：管理的重心在经营，而经营的重心在
决策，故管理就是决策。）2、系统地提出了决
策准则。3、归纳了决策的类型、过程与方法。
4、分析了决策中组织的作用。
十、其他理论学派：□经验学派□艺术学派
□企业文化学派□信息中心学派□社会技术系
统学派
十二管理全球化：管理不再限于国界，有效
的管理者要适应不用的文化、不同的制度和不
同的技术，原因：大量跨国公司的出现。目前，很多
跨国公司70%以上的收入来自于国外的分公司，如麦
当劳、丰田、通用等公司。
十三劳动力多样化：□员工在性别、民族、种类方
面更具异质性□组织中具有多重性质的人。
由此对组织造成的影响是两方面的，一是花费较高的
成本；二是带来更宽广的视野和多种技能。管理
面临的挑战是将具有不同性质的员工融合起来，使组
织能包含多样化的群体。
十四、创业精神：指一个过程，即某个人或群体通过
有组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会、创
造价值和谋求增长。它包括发现机会和调动资源去开
发这些机会。其要点是：□对机会的追求。□创新。
通过变革、革新、转换和引入新方法，以形成新产品、
新服务或新方法。□增长。此为创新的目的。
十五、电子企业的管理：1、电子企业与电子商务：□
电子企业指通过电子连接与他的关键利益相关者开展
工作的方式，以便更有效率和效果的实现其目标的组
织。□电子商务指企业通过与其他利益方通过电子
方式进行交换与交易的任何形式。电子企业包含了电
子商务。电子企业的类型□增强型：在传统企业中
建立企业电子单元，如电子商务等。
□使能型：在传统组织中应用企业电子工具，如利用
互联网实现企业与顾客、雇员、供应商之间的交流。□
全能电子企业：企业的全部活动都基于互联网。
质量管理：全面质量管理的“全”包括质量管理的全过
程、全员、全面的方法、全面的内容，其根本指导思
想是满足顾客需求。
十六、学习型组织和知识管理
1、定义及相互关系□学习型组织是一个具有发展
持续学习和适应变革能力的组织。
□知识管理指培育一种学习文化，在这种文化中组织
成员能够系统的搜集知识和与其他成员共享之，以便
取得更好的绩效。知识已近
成为现代企业的重要资源，是现代企业主要的利润源
泉。创建学习型组织是有效实施知识管理的基础。
第十章控制
一、控制与控制系统
1控制的定义：监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。□控制标准：主要指计划，此外还包括各种定额。□控制的重要性：是保证计划目标得以实现的重要手段。□控制的直接目标：·限制偏差的积累·适应环境的变化
2 控制系统：一个完整的控制系统是由被控系统（S）、控制器（R）及信息反馈系统（I）三部分组成的。
控制系统有三种类型：1、市场控制系统□使用外在市场机制，如价格竞争和市场份额，在系统中建立控制标准所进行的控制。□适用：产品或服务较明确、市场竞争激烈的公司。2、官僚控制系统：强调组织权威，依靠高度规范化、正规化的制度、规范等作为控制标准，以保证员工的行为符合标准所进行的控制。
3、小集团控制系统：依靠共同的价值观、信念、传统习惯及规范等作为控制标准以调节员工的行为所进行的控制。
适用于团体合作频繁且技术变化快的企业。
二、控制程序
1 制定控制标准：控制标准必须简明、适用、可行并有前瞻性。1、确定控制对象—重大影响的重点项目。
2、选择关键控制点—重要操作与事项。
3、确定标准的制定方法：□经验估计法□统计分析法□工程计算法
2 衡量实际运行：1、衡量的方法□个人观察□统计报告□书面报告□口头汇报□抽样调查□召开会议2、衡量的项目：围绕构成好绩效的重要特征项进行，而不能偏向那些易于衡量的项目。可分为两类：□定量指标。如收入、成本、营业额、产品合格率、产品废品率等。□定性指标。如技术水平、管理水平、工作水平等。3、衡量的频度。频度要适中，不能过高或过低。4、建立有效的信息反馈系统。
3 标准与实际的比较：1、确定偏差量2、找出偏差的方向。即正偏差和负偏差。3、查明产生偏差的主要原因。
4 采取管理行动：1、确定偏差措施的实施对象□组织正在进行的活动—改进实际工作□原定的标准（计划）--调整2、纠正的方法：□直接纠正—立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。□彻底纠正—先弄清偏差产生的原因，再从偏差产生的地方开始进行纠正行动。3、纠正措施的要求□保证矫正方案的双重优化。a矫正方案的经济性（矫正费用＜偏差损失）。b从多种矫正方案中选最优者（□充分考虑原有计划实施的影响□应急性纠正与永久性行动并重。）
三、控制类型
1按范围分：1、管理控制—对组织活动的总体进行的控制。2、作业控制—对某项作业进行的局部控制。2按性质分：1、闭环控制--有信息反馈回
路的控制。一般适用于管理控制。2、开环控制
—无信息反馈回路的控制。一般适用于作业控
制。
3 按时间分：1、前馈控制（预先控制）。在实
际工作之前进行的控制。目的是保证输入要素
达到标准状态。2、同期控制（现场、事中控
制）。在系统运行中进行的控制。目的是保证
系统处于正常工作状态。3、反馈控制（事后
控制）。对系统运行结果进行的控制。目的是
预测未来，采取措施解决问题。
4 按使用的控制标准分：1、程序控制—按控制
标准为常量或随时间变化的函数进行的控制。
（Z=C 或Z=f(t)）
如质量控制、生产进度控制、经济发展速度控
制等。2、跟踪控制—按控制标准为随另一系统
的变量的变化而变化的函数所进行的控制。
（Z=f(x)）x为系统外的变量，如市场需求、用
户订货合同等。3、自适应控制—按控制标准为
系统前期的输出的函数所进行的控制。（Z=f(y)）
y为本系统前期的输出。4、最佳控制—按控制
标准为某一变量的极值所进行的控制。
（Z=maxf(x) 或Z=minf(y)）
5 按控制状态分：1、静态控制—间断获取信息
进行的控制。2、动态控制—连续不断的获取信
息进行的控制。
四、控制的基本方式
1 排除干扰方式：对系统可能产生干扰的因
素，在其进入系统之前先行排除，目的是保证
所有进入系统的要素达到标准。1、对输入可
能产生干扰的因素有：□劳动力□设备□
工艺□材料□外部环境因素2、局限：□因
素的无法排除性□因素的难以排除性□因素
的难以预料性3、使用前提：预先知道干扰因
素的产生。
2补偿干扰方式：对进入系统的干扰因素采取
补救措施，使系统的活动仍能按计划进行。1、
原因：排除干扰方式的局限。2、须具备的条
件：□能预先知道干扰因素的存在及输入与输
出的函数关系。□有足够的信息和丰富的专业
知识。□干扰因素不多、发生不频繁。
3 平衡偏差调节方式：平衡实际输出与计划标
准输出间的偏差进行的控制。1、特点：不需
要过多的信息量。2、须具备的条件：□信息
的收集、处理及传递必须及时。□平衡的器具
及措施必须反映及时和有效。
五、有效控制系统
1 有效控制系统的基础：1、科学的计划：计
划为控制提供标准，没有计划就无法控制；计
划不科学，就无法进行有效的控制。2、准确
及时的信息：信息贯穿到控制的每一个环节，
离开了信息，控制就失去了耳目而无法进行；
信息不准确和及时，就无法进行有效控制。3、
明确的责任制度：控制涉及到组织管理的每一
个环节，因此每一个员工要有明确的控制职责。
控制的最理想境界是自律。4、系统的组织结
构：组织结构是控制系统得以有效运行的组织
保障。（1）要设置专门的控制管理机构以及灵
敏的信息管理系统。（2）加强组织内的沟通。
控制需要协调，而协调离不开沟通。
2 有效控制系统的特性：1、准确及时的信息。
2、系统具有灵活性和经济性
3、系统的可理解
性4、标准的合理性和可行性5、系统的战略
性（选择控制项目时的战略高度）6、强调例外
7、多重标准8、合理的纠正行动
3 有效控制系统的权变因素（影响因素）：1、
组织规模□小规模的组织。非正式的个人控
制为主。□大规模的组织。以正式的规章制度
作为主要控制途径。2、职位和层次□高层次
的管理。因要对多个单位的不同目标进行控制，
故需要多种标准进行控制。□低层次的管理。
控制的标准少且易于衡量。3、分散程度（集
权化程度）□高度集权化。可以减少控制的
数量。□高度分权化。需要增加控制的宽度和
数量。4、组织文化□自主、信任、开放的组
织文化。以自我控制为主。□信任度低、靠威
胁的组织文化。以正式的外部控制为主。5、
活动重要性□重要的活动。用复杂而广泛的
控制。□非重要活动。用松散的、非正式控制。
第五节控制的基本方法：1 预算控制2 审计
控制3 模式控制4 统计控制5 进度控制6 库
存控制
第三章管理环境与管理
创新
□管理万能论：管理者为组织的中流砥柱，它能克服
任何障碍去实现组织目标，组织的绩效完全由管理者
决定。即管理者是全能的。□管理象征论：管理者影
响结果的能力受很多约束，面对很多无法控制的因素，
管理者往往表现为软弱无力。实际情况是两种状况的
结合。首先，管理者不可能是万能的，因其能量的发
挥要受两方面的约束：□内部约束----组织文化□外
部约束----组织环境。。其次，管理者并非软弱无力，因
为管理者在一定程度上可以改变或影响这些约束条
件。
一、组织文化与管理环境
1.组织文化的定义：指一个组织的信念和价值体系，
即组织在长期的发展过程所形成的行为方式、传统习
惯和价值观念，其核心是价值观念。（1）组织文化是
种感知—看、听和经历。（2）组织文化有共性—员工
用相似的语言描述组织文化。（3）组织文化是种描述
性的术语—与员工如何看待组织有关，而非评价。
2、组织文化的内容（1）物质文化。如厂容、厂貌及
其他物质面貌。（2）制度文化。如规章制度等。（3）
精神文化。如价值观念、理想信念、经营思想等。物
质文化是表层的，外显的；而精神文化是深层的，内
隐的，是渗透在员工心灵之中的一种意识形态。
3、组织文化的维度：□关注细节；□成果导向；□员
工导向；□团队导向；□进取心；□稳定性；□创新
与风险承受力。·所有维度均有从低到高的变化·维
度的高低由组织的基本价值观和信念所决定·一个组
织的文化特征由最强的维度所决定
,4组织文化的作用及其影响：组织文化具有灵魂作用、
凝聚作用、约束作用。组织文化对计划、组织、领领
与控制等管理职能产生直接影响：①计划：计划包含
的风险度；计划的主体是个人还是团队；管理者参与
环境扫描程度。②组织：员工拥有的自主权大小；依
个人还是团队完成任务；部门间的相互联系程度。③
领导：管理者对员工的关心程度；管理者与员工的沟
通程度；领导方式与风格选择。④控制：员工自律与
外控方式的选择；绩效评估标准的选择；预防控制的
使用。
二、组织文化建设的核心
1、创建道德的文化：□支持高道德标准的强文化会对
员工的行为产生强大的正面影响。□风险容忍度高、
中低水平的进取心以及看重结果的同时也重视手段的
组织文化，最可能塑造高道德标准。2、创建创新的文
化：□创新的关键是：参与、沟通、创造、多样化。
□创新文化的特点：挑战与参与、自由、信任和开发、
幽默、冒险。3、创建回应顾客的文化4、创建新的精
神境界□目的是树立员工的精神支柱，弥补员工的信
仰缺失□特征：明确的目的、关注个体发展、信任与
开放、授权、容忍员工表达自己。
三、管理环境指对组织绩效起潜在影响的外部机构、力量或因素。
环境类型1、按影响程度分（1）一般环境。指对所有组织都产生间接影响的环境，也叫间接环境。
□政治法律环境□社会文化环境□经济环境□技术环境□自然环境（2）具体环境。指直接对某一特定组织产生影响的环境，也叫直接环境。□供应商：材料、设备、工具、资本、人力等的供应者及劳动服务机构。□顾客：个体或组织，最终产品消费者或中间商。□竞争者：现有或潜在竞争者。□政府：中央或地方政府。□公众压力集团：消协、新闻媒体、环保等机构。 2、按环境的复杂程度分（1）简单环境。即环境要素少。（2）复杂环境。即环境要素多。
3、按环境的变动性分（1）静态环境。即环境要素变动性小。（2）动态环境。即环境要素变动性大。
五、利益相关者关系管理
1、利益相关者的含义：利益相关者指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。-----顾客、社团、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会及雇员等。利益相关者与具体环境要素的区别：前者是从组织与相关者双向相互影响的角度分析的；后者则仅从外部具体环境要素对组织的单向影响的角度定义的。
2、管理利益相关者关系的重要性（1）减少外部环境的冲击。（2）处理好组织与外部各方的关系，树立组织的良好形象，提高组织的声誉。
3、利益相关者关系管理的步骤（
1）确定利益相关者。（2）确定利益相关者的特殊利益或利害关系。（3）确定关键相关者。（4）采取具体的管理对策。
协议。□跨区域管理：组织与其开展互动合作。□扫描和监控：组织跟踪了解相关者的动向，不采取具体措施。□利益相者管理：开展直接的利益相关者管理----营销调研、鼓励供应商间的竞争、设立政府关系部门、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等。
六、国际环境中的管理
1. 进入国际环境的全球观：□民族中心论（母国取向）。该观念认为本国拥有别的民族所不具备的文化、技术、知识和经验，故不放心让国外员工掌握关键的决策技术和权利。□多国中心论（东道国取向）。该观念认为东道国员工知道经营业务的最佳工作方式，故给予国外机构独立经营的权力。□全球中心论（全球取向）。该观念认为无论是东道国还是母国都有优秀的人才，故应不受国际的限制寻求最佳的方式和人才。现代组织参与国际经营应有全球中心论的观念，但其难度较大，管理者必须同时具备当地知识和全球知识。
2.国际性公司----跨国公司：□ 多国公司。指同时在两个或两个以上的国家从事重要的经营活动，但以本国为基地对国外经营进行分权管理的跨国公司。 □ 全球公司。指同时在两个或两个以上的国家从事重要活动，并将管理权与决策权集中在母公司的跨国公司。
多国公司不实行集中管理，而是在东道国雇用当地员工，产品和市场战略完全依东道国的文化特点来制定。
跨国公司是企业国际经营的高级形式。
3.区域性贸易联盟：此种联盟为多国公司与跨国公司的国际经营提供了舞台，创造了十分便利的条件。□ 欧盟（EU ）□ 东盟（ASEAN ）□ 北美自由贸易协定（NAFTA ）
4国际经营中的跨文化研究：a 管理好跨国公司中来自于不同国家和地区、有着不同民族文化背景的员工是跨国公司能否有效经营的关键之一。b 同一民族内不同组织的组织文化有一定的共性，但不同民族的民族文化有较大差异。民族文化对员工的影响要大于组织文化。c 不同国家和地区的民族文化的差异很多，而以下几点是主要的（霍夫斯泰德评价框架）：1、个人主义与集体主义。如美国人重视个人英雄主义，而中国人重视集体主义。2、权力差距。□权力差距大的地方，人们敬畏权力。□权力差距小的地方，人们不太敬畏权力，尽可能追求平等。3、不确定性规避（风险承受力）。□低不确定性规避。人们对风险的承受力强。□高不确定性规避。人们承受风险的能力差。4、生活的数量和质量。□注重生活数量，表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。□注重生活质量，表现为重视人际关系，以及对他人幸福的敏感和关心。 此外，民族文化的差异还体现在对工作的态度、时间观念、管理科学方法的使用及人本管理等方面。 七、变革
1 管理变革的原因:是组织内外环境力量变化的结果。外部力量:a 市场的变化。如新竞争者的出现必然导致竞争战略的变革。b 政府法规的调整。c 技术的进步。这必然带来技术的变革与创新。c 经济的变化。如价格、利率、汇率、税收等因素的调整。内部力量。a 组织战略的调整。b 劳动力的变化。c 新设备的引进。d 员工工作态度的变化。 2变革的类型
风平浪静式变革。组织如同在风平浪静的海洋中航行的船，按既定的目标保持前进，只是遇到风暴时才有变化，变革只是对组织平衡状态暂时打破的偶然事件。□变革过程：解冻、变革、冻结。。。解冻的措施：·增强驱动力·减弱阻力，□适用于简单稳定的环境
急流险滩式变革。组织如同在不断出现险情的河流中航行的小木筏，船工不知河流的构造，不了解最终目的地，变革是种自然状态，变革管理是个持续的过程。□适用于复杂动态环境。 上述两种形式可能在一个组织中同时出现，即为混合变革形式。
3变革阻力。产生原因：1、不确定性。2、关
心个人得失。人们为取得现状所作的投资越多，反对变革的力度就越大。3、善意的阻力。认为变革并不符合组织的目标和最佳利益，因此反对变革。变革阻力的克服策略：1、教育与沟通。适用于信息失真、沟通不良、员工相互信任的情况。2、参与。让反对变革的人参与变革决策。3、促进与支持。提供一系列支持性措施减少阻力。4、谈判。阻力集中在少数有影响的人中时采用。5、操纵与合作。□ 操纵—将努力转换到施加影响上（如有意歪曲事实而使变革变得有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息等）。□ 合作—“收买”反对派领袖人物参与变革决策以减少阻力，□ 强制。即直接对变革抵制者使用威胁力和控制力。
4、管理变革的内容及方法：①、结构变革（此处主要指组织结构的变革）。1、组织设计变革。2、组织结构要素（复杂性、正规化、集权化等）的变革。②、技术变革。1、引入新的设备、工具或操作方法。2、自动化设备取代人力。3、扩大计算机的使用范围。③、人的变革。即促进组织人员内部或相互关系的改革。④、组织文化变革。组织文化具有稳定性，故其变革的阻力比其他变革要大。但组织文化具有可塑性，故其变革仍是可能的。组织文化的变革最为可能情况： 1、大规模危机的出现。2、领导职位易人。3、组织新而小。4、组织文化弱。
八、 管理创新：创新指形成创造思想并将其转化为有用的产品、服务或作业方法的过程。 变革与创新是目的与手段的关系：
创新（手段，具体行动推进和实现变革）→ 变革（目的，使事情发生变化） 1、 改善组织结构因素。□构建有机式组织。□拥有富足的资源。□加强沟通。2、强化组织文化。□接受模棱两可□容忍不切实际□减少外部控制□接受风险□容忍冲突□注重结果甚于手段□强调系统开放3、培养富有创新精神和能力的员工。□创新知识和能力的培训□提高员工的高工作保障□鼓励员工成为创新的能手□管理者要有较长时间的任期
一、激励
1 需要、动机与行为：1、需要：使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是人们对某种目标的渴望。2、动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望---驱使人们产生某种行为的内在力量。动机的形成有两个条件：□ 人们内在的需要和愿望□ 外部提供的诱导和刺激3、行为：人们为了实现某种目标而采取的具体行动。此处的目标既包括个人目标，也包括组织目标。
2 激励原理：激励指通过激发人的需要和动机，使其潜在能力充分发挥从而实现组织目标的一个诱导、控制过程。
3 激励理论
①人性假设理论：1、X 理论----对人的本性的一种消极假定。该理论认为人天生就是自私自利、无雄心大志、不喜欢工作、不愿意承担责任的。故对这类人的管理方式是：□严格控制□物质刺激。2、Y 理论-----对人的本性的一种积极假定。该理论认为工人可以自我指导、能够接受甚至主动承担责任、把工作视为一种自然而然的活动。故对这类人的管理方式是：□让员工参与决策□为员工提供富有挑战性和责任感的工作□建立良好的人群关系。
个为高级需求，通过内部使人得到满足。□人的某一层次的需求大致满足了，该需求就不再起激励作用，人就会追求高一层次的需求，高层次的需求再起激励作用。
③双因素理论（激励—保健理论）：1、基本原理：人们对工作的态度决定了任务的成功与失败。而态度分：□满意------调动人的积极性□不满意----挫伤人的积极性。对满意和不满意之间的关系，有两种不同的认识：□传统观念认为满意和不满意是互为对立的两面。
予以解决但只能消除不满，而无法使其满意的因素叫保健因素；只有那些使人满意从而调动积极性的因素叫激励因素。（1）保健因素□监督□公司政策□工作条件□工资水平□人际关系□个人生活□与下属关系□地位□稳定与保障（2）激励因素□成就□认可□工作本身的因素□责任□晋升□成长。-------需求层次理论中的前三层都属于保健因素，后两层才属于激励因素。
④三种需要理论：1、成就需要—达到标准、追求卓越、争取成功的需要。2、权力需要--影响或控制他人且不受他人控制的欲望。3、归属需要--建立友好人际关系的需要。。。□高成就需要者喜欢的工作是：·能独立负责·可获得信息反馈·中等风险度□高成就需要者不一定是优秀的管理者，最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。□员工可以通过训练来激发他们的成就需要。
⑤强化理论：人们的行为既有内在动力，又受外部因素的控制。控制行为的因素称为强化物，是在行为结果出现之后紧接着的一个反应。即：行为=f(结果)。强化的措施有：1、正强化—奖励符合组织目标的行为。2、惩罚—惩罚不符合组织目标的行为。3、负强化--通过制度约束，警告和规避不符合组织目标的行为。---事前控制。4、忽视—对不符合要求的行为冷处理，达到无为而治的效果，让其自然消退。
⑥平理论：人们习惯于将自己的贡献与投入的比例与他人或某参照物进行比较，以发现是否公平。QA/IA=QB/IB.试中Q 指报酬，I 指投入，A 指某人，B 指参照物。参照物可以是指他人、制度，也可以是自我。 如果等式左边小于右边，则A 某会要求：□ QA ↑□ IA ↓□ QB ↓□ IB ↑或者□离职□换一个参照物
⑦期望理论：个人努力→个人成绩→组织奖赏→个人目标a 激励力=效价×期望值；b 效价—目标价值；c 期望值—实现概率。期望值大小取决于个人两个主观判断：□个人对努力→绩效的可能性判断□个人对绩效→预期报酬的可能性判断
⑧综合激励理论：自己看
4 激励对策：包括三大方面，即精神激励、物质激励和工作激励。具体的对策有：1、认清
个体差异：根据不同的人采取不同的激励方法。2、才职相称：让人的能力与其担任的职位相匹配，能起到较好的激励作用。如高成就需要者给其安排中等风险、有信息反馈、能独立负责的工作，能调动其积极性。3、目标激励：科学合理的目标能起到较好的激励作用。三点要求：□尽可能具体□有挑战性□有信息反馈。4、榜样激励：树立先进模范人物作为榜样能激励员工。5、公平的奖励：奖励必须个别化、差异化；奖励与绩效挂钩；奖励与处罚相结合，以奖励为主-----胡萝卜加大棒；建立公平的奖励评估系统和制度。6、工作激励：（1）工作轮换：为克服工作专业分工过细的弊端，让员工从一个专业工作岗位换到另一岗位，以此给予他们更多的工作体验。（2）工作扩大化：增加一项职务所完成的不同任务数目，通过提高工作的多样性激发员工的工作热情。（3）工作丰富化：允许员工对他们的工作施加更大的控制，获准去做过去由其主管完成的任务。（4）工作时间灵活化：□压缩工作周□弹性工作制。
二、沟通
1 沟通：沟通指意义的传递与理解。□ 意义传递指信息交流，传递是基础。□ 理解是沟通能否成功的关键。
2 沟通类别：
①人际沟通与组织沟通：1、人际沟通：人与人之间的信息交流。2、组织沟通：组织中通过各种网络、系统进行的信息交流。
②正式沟通与非正式沟通：1、正式沟通：通过正式的组织系统进行的信息交流。2、非正式沟通：通过正式组织系统以外的系统进行的信息交流。正式沟通的信息准，而非正式沟通的速度快。作为正式沟通的补充，非正式沟通的主要作用是：□满足员工社交需要□有利于改进组织绩效，因其速度快
③上行沟通、下行沟通与平行沟通：1、上行沟通：利用组织的直线指挥链由下向上进行的信息交流。其沟通效果取决于：□沟通技巧□组织文化2、下行沟通：利用组织的直线指挥链由上向下进行的信息交流。下行沟通的效果主要取决于组织结构设计的科学性和合理性。3、平行沟通：各横向部门间的信息交流。平
行沟通的效果主要取决于：□在分工协作基础上部门设计的合理性□组织管理规范化、制度化程度
④单向沟通与双向沟通：1、单向沟通：信息发送者与信息接受者的地位保持不变。单向沟通速度快，适用于需要快速传递信息的情景。2、双向沟通：信息发送者与信息接受者的地位交替变化。双向沟通的信息较准，适用于需要准确传递信息的情景。不足之处是心理压力大。
3沟通方式1、口头沟通：（1）方法：□ 演讲□ 谈心□ 召开会议□ 电话沟通（2）优点：□ 加深信息的理解和接受□ 提高信息反馈的效果（3）缺点：□ 沟通的范围有限□ 易受沟通的时间限制□ 缺乏反复性2、书面沟通：（1）方法：□ 传递文件□ 信函□ 出版物□告示板□ 电子邮件（2）优点：□ 具有权威性和严肃性□ 增强信息的理解（3）缺点：□ 应变性差□ 仅适用于单向沟通（4）使用范围：需反复强调，内容量大，涉及面广的信息交流。3、混合沟通：将书面沟通与口头沟通结合起来的沟通方式。（1）方法：□ 大型报告会 □ 重要的座谈会（2）优缺点：能发挥书面与口头沟通两者的优点，而不足之处是沟通费用较高。4、电子媒介：利用计算机网络进行的信息交流。1）优点：□ 范围广□ 速度快（2）缺点：主要缺点是信息交流的深度不够。5、非语言沟通：这是指不经由语言表达的沟通。（1）体态语言：□ 手势□ 面部表情□ 其他身体动作（2）语调：指对传达意义的某些词汇或短语的强调。
4有效沟通障碍：1、信息发送者的障碍:□技能□知识□态度□民族文化2、信息传递中的障碍：□技术手段□沟通层次3、信息接受者的障碍：□过滤□理解□信息过量□沟通环境□情绪□防卫
5 沟通障碍的克服：1、运用反馈：□让接受者复述□不懂时提问□行动反馈2、简化语言：□语言精简、准确□沟通语言要与沟通对象一致□沟通语言要与沟通内容一致3、积极倾听：倾听应遵守有效聆听要素：不要多说、共情、目光接触、赞许点头及恰当的表情、提问、避免分心的举动、复述、避免中途打断说话者。 同时要克服以下不良聆听习惯：□对谈话主题不感兴趣□被对方说话的姿势所吸引而忽视内容□听到不合意的内容就激动□只注重事实而忽视原则和推论□心不在焉□注意力不集中，分心于它事□不懂时不提问、不反馈□被对方的感情语言所分心□不爱动笔作记录4、抑制情绪5、注意非语言提示
第六章计划
一、计划1指根据组织内外环境条件的要求确定组织目标，并制定行动方案以保证目标实现的一系列管理活动。 2计划工作：包括定义目标，制定全局战略以实现这些目标，开发一个全面分层的计划体系以综合和协调各种活动。包含两大内容：·做什么---目标。·怎么做---手段，即战略和计划体系。 3计划的目的：1、指明活动方向。2、降低风险。（减少冲击）3、提高管理效率。（减少浪费）4、促进控制。 4计划与绩效：□ 计划特别是计划的质量与组织绩效密切相关。即高质量的计划能促进组织绩效的提高。□ 计划不是决定绩效的唯一因素，计划也不是一定能够带来好绩效。受到影响的因素：·环境 ·时间结构。 二、计划的种类
1 计划按重要性分--1、战略计划:战略计划是有关组织全局的长远的重要问题的谋划。它主要解决做正确的事的问题，即做什么、为什么做的问题。它的时间跨度长、范围广、内容抽象、方案是一次性的，而且计划的前提条件不确定。2、运营计划（作业计划）:运营计划的特点与战略计划相反，它主要是解决正确做事的问题，即由何人、何时、何地、用何办法、消耗何资源做事的问题。运营计划是战略计划的具体化。
2 计划按时间分--1、长期计划：长期计划是时间较长（一年以上）的发展规划. 它主要是为了解决组织活动能力的再生与扩展问题，即形成发展能力。战略计划属于长期计划，但长期计划不一定是战略计划。2、短期计划：短期计划是时间较短（一年以内）的一种运营规划，它主要是利用已经形成的能力，目的是提升组织的运行效率和生存能力。
3 计划按空间范围分--1、综合计划：有关组织发展的全面规划，它既可以是战略性的，又可是战术性的。2、专业计划--某专业领域的活动安排，它既可以是长期的，也可以是短期的。专业计划是综合计划的具体化，是实现综合计划的手段。
2、具体计划：具体计划有明确的目标，不存在模棱两可，即必须有明确的目标、明确的方案和明确的计划步骤。
5 计划按使用的次数分--1、单一用途计划（一次性计划）：一次性使用的计划，如项目计划、工作计划和预算等。2、常用计划（持续计划）：能在多次行动中重复使用的计划，如政策、规则和程序等。 三 计划的权变因素 1、组织规模和层次：（1）组织规模：大规模的组织比小规模的组织所需要的计划要多。（2）组织管理层次：□高层。以指导性的战略计划为主。□基层。以具体的运营计划为主。
4、计划的许诺：许诺即对未来的承诺。许诺越大。计划期限越长。 四、计划工作流程
1 收集资料，确定计划的前提条件。前提条件指组织的内外环境条件。这实际上是个机会预测过程。
2 确定目标和实现目标的总体行动方案。1、估量计划，确定目标。2、进一步调查研究，确定计划的具体前提条件。3、拟定方案并选择满意方案。
3 分解目标。目的是形成合理的目标结构。1、目标的空间分解2、目标的时间分解
4 综合平衡。平衡原理揭示：若系统的各部分不平衡，则系统的功能只能由能量最小的部分所决定。主要内容：1、计划与任务的平衡；2、计划与资源的平衡；3、计划与能力的平衡。
5 编制并下达执行计划。执行计划包括单一用途计划和常用计划。
五、目标管理：目标管理指组织自上而下的制定一定时期的工作目标，并自下而上地保证目标的实现所进行的一系列组织管理工作的总称。 1 目标管理的实质和特点：目标管理的实质是要在管理过程中实现自主管理、自主控制。它不是用目标来控制员工，而是用目标来激励员工。相对于传统的计划管理方式，目标管理的特点是：1、参与式确定目标。各级目标的制定是通过上下协商的方式进行的，以实现目标制定者与目标执行者的统一。2、分权管理。重点强调目标的实现。3、自我检查与评价 2目标的特点：（1）层次性（2）网络性（3）多样性□ 贡献目标□ 发展目标□ 利益目标□ 市场目标□ 财务目标□ 各项作业管理目标 3目标的要求：（1）体现结果（2）水平适当（3）尽可能具体（4）尽可能定量化、形象化（5）具有挑战性（6）书面的且是与员工沟通过的 4目标的设立步骤（1）审视使命（2）评估资源（3）形成书面目标（4）评估结果 5目标管理的步骤：1、目标的制定与展开2、目标的实施（注意以下几点：（1）逐级授权（2）加强指导和帮助（3）组织支援和协调）3、成果评价（1）成果评价的依据□目标完成程度□目标复杂程度□完成目标的努力程度，一般情况下仍以第一个依据为主，且上级目标完成程度所占的比重应大于下级。（2）评价程序□自我评价□群众民主鉴定□上级帮助总结 6目标管理的实施条件：1、相对稳定的环境2、组织文化的支撑六、滚动计划法
1滚动计划法含义：滚动计划法指按“近细远粗”的原则制定一定时期的计划，然后根据计划的执行情况和客观条件的变化对尚未执行的计划进行调整和修订，并逐期向前滚动，将计划期不断延伸的计划方法。其可以较好的克服传统分段编制法的不足，也可克服目标管理难以适应环境复杂多变的问题。
2滚动计划法的使用范围是：1、从时期上看，适用于长期计划的编制。2、从内容上看，适用于连续性强，能按期不断滚动的计划工作。
七、计划的定量方法 1 定义：量本利分析法又叫盈亏平衡分析法,指利用产品产量、成本和利润之间的关系进行产销量计划优化安排的一种计划方法。 2基本原理 产品总成本（C ）分：□ 固定成本（F ） □ 变动成本（QV ） C=F+QV 设R 为产品总收入,P 为产品单价，E 为利润：R=PQ E=R-C=PQ-F-QV 3盈亏平衡点的确定 ：盈亏平衡点指产品总收入与总成本相等时的产销量或销售额。 1、用产销量表示：令 R=C PQ=F+QV Q*=F/(P-V) 2、用销售额表示： PQ*=PF/(p-v) R*=F/(1-v/p) 试中 P-V 叫单位边际贡献，1-V/P 叫单位边际贡献率。 4目标销售量（额）的确定 1、目标销售量：QE=(F=E)/(P-V) 2、目标销售额：RE=（F+E ）/(1-V/P) 以上分析都假定P 和V 是一定的，不随环境条件的改变而变化。 网络计划法 1含义：通过网络图的形式反映和表达计划的安排，并据以选择最优方案，对生产或工作的进度和费用实施控制的计划方法。 2适用范围是：1、一次性的大规模工程项目。此为网络计划的主要使用范围。2、企业内部的下列活动也可用网络计划进行安排：□ 新产品试制 □ 生产线的安装 □ 大型设备的维修 □ 单件小批生产计划的的安排3、组织工作计划的安排 3网络图的构成：1、活动。工程项目中在工艺技术和组织管理上相对独立的工作、作业或任务。网络图中活动用一条箭线表示：2、事件（结点）。相邻活动在时间上的分界点，用○表示。3、路线。从网络图的起点结点开始，顺箭线方向连续不断地到达终点的一条通路。一张网络图往往有多条路线，其中周期最长的路线称为关键路线。关键路线用粗线、双线或有色线表示。 4 网络图的绘制规则1、任意相邻两结点之间只能连一条箭线，并仅以表达一项活动。2、不允许出现封闭的循环路线。3、不允许出现缺口。4、平行活动必须用虚箭线。5、网络图中结点必须编号，且箭尾结点编号必须小于箭头结点编号。 5网络图的绘制步骤：1、调查研究（重点是：□ 项目的工艺流程 □ 各环节的资源消耗）2、进行工程项目的分解（弄清：□ 紧前活动 □ 紧后活动 □ 平行活动）3、按规则绘图。第五章决策
一、决策
1决策的含义：决策指按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行动方案进行选择并执行选择结果的活动。
2 决策的特征：①目标性：任何决策活动都是为实现一定的目标而进行的，没有目标就不存在决策。②普遍性：决策是我们任何一个人随时随地都要从事的一项工作。对组织管理而言，决策渗透到管理的各项职择。④动态性：确定的决策目标及选定的决策方案并非一成不变，而应随环境变化进行不断的调整。 3决策程序：①识别问题，确定目标。□ 按问题的性质分·积极问题·消极问题；□ 按结构分·结构良好问题·结构不良问题。目标确定的步骤：鉴别和定义问题→分析问题→确定目标。②探索拟定备选方案：1、
方案拟定：大胆探索、精心设计、发挥集体智慧。③评价选择方案：从技术、经济和社会效益等方面综合进行。评价：1、方案的可靠性。即风险大小。2、方案的可比性。□ 满足需要的可比性□ 收益的可比性□ 时间的可比性□ 耗费的可比性3、方案的不良影响和潜在问题。④ 方案的实施和追踪 ⑤评估决策效果 二、决策类型
1 决策按重要性分1、战略决策。指有关组织长远的、全局性的重大问题的决策。它主要是考虑组织远期的外部环境，一旦失误，损失难以挽回。2、战术决策。为实现战略决策目标而对一些局部问题进行的决策。它主要是考虑组织近期的外部环境，若失误，但发现及时可挽回损失。3、业务决策。为实现战术决策目标而对日常作业工作进行的决策。它主要是考虑组织的内部条件。
2 决策按层次分1、高层决策。由组织最高管理者进行的决策。2、中层决策。由组织中层管理者进行的决策。3、基层决策。由组织基层管理者进行的决策。
3 决策按约束条件分 1、肯定型决策。决策的各项条件比较确定，能预先知道各备选方案结果的决策。2、非肯定型决策。决策的各项条件不确定，各备选方案会出现多种状况，出现多种不同的结果，无法根据方案结果进行抉择的决策。3、风险型决策。决策的各项条件不确定，各备选方案会出现多种状况及结果，而各方案出现的概率可以预计，根据概率计算期望值并据此选择方案的决策。
4 决策按程序分1、程序化决策。面对结构良
的程序和方法进行处理的决策。2、非程序化决策。面对结构不良性问题，对一些新的一次性出现的事项无法按现有的程序和方法进行处理的决策。
5 决策按解决问题的顺序分1、初始决策。指方案的初次选择。2、追踪决策。对初始方案的重新调整。（1）回溯分析。对初始方案的形成机制与环境进行客观分析，找出原因，采取措施。（2）非零起点。它是在初始方案已消耗一定资源的基础上进行的。（3）双重优化。□追踪方案要优于初始方案□在多种追踪方案中选最优者。
6 决策按敏感性分1、时间敏感性决策。讲求决策的速度。2、知识敏感性决策。讲求决策的质量。
三、决策的理性假设
1 决策的理性假设:一个完全理性的决策者，会是完全客观和合乎逻辑的，他会理性地定义问题，清晰和具体地确定目标，并坚持选择那些可能实现目标最大化的方案。
2 理性假设的内容: 1、问题清晰、目标单一。 2、方案的结果已知。3、有清晰和稳定的偏好。4、无时间和成本约束。 5、方案的选择按最大化（最优化）进行。 3理性假设的条件:1、问题简单2、目标清晰 3、方案有限4、时间压力不大 5、寻找和评价方案的成本较低6、有支持创新和敢于承担风险的组织文化。
4决策的有限理性:把问题的本质特征描绘为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。有限理性条件下，方案的抉择无法按最
5有限理性的原因 :1、决策者的信息收集有限2、决策者的知识和能力有限，能力包括预见能力和方案的设计能力。 6理性限制的克服 ：1、决策权力下放（适当的决策交给适当的人去做。）2、组织民主决策（包括专家参与和下属参与。）
7直觉决策：是一种潜意识的决策过程，基于决策者
的经验，以及积累的判断。直觉的形成要素：1、经验 2、感觉或情绪3、任知4、潜意识5、价值观。
四、决策风格：人们在决策方法上的差异表现为两个不同的维度：□思维方式。A 理性思维。讲逻辑、讲顺序。B 直觉思维。讲创造、讲整体。□模糊承受力。A 模糊承受力高。能同时处理多种不同的想法。B 模糊 只考虑较少的信息和评估较少的方案。
2、分析型风格。决策过程较谨慎，能考虑较多的信息和较多的方案。
3、概念型风格。考虑较多的选择，关注长期结果，创造性强。
4、行为型风格。决策者关注下级的成就，与他人友好相处，通常用会议方式进行沟通。
五、风险计算（自己看）
第七章组织
一、 组织概述：□ 组织工作。指组织结构的创建与运行过程。□ 组织结构。组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。（目标的一致性 ·系统性 ·有序性）
1组织工作的目的1、任务分解2、职责委派3、协调任务4、部门设计5、关系设定6、建职权线7、分调资源
2组织的分类：①按性质分□政治组织□行政组织□经济组织□教育组织□军事组织□学术组织□宗教组织②按规模分□大型组织□中型组织□小型组织③按制度规范分□正式组织□非正式组织④按运行机理分□机械式组织。一种刻板的严密控制的组织结构。
二、组织设计 1 组织设计要素：指组织设计要解决的一些重要问题。 2 工作专门化：工作专门化的理论依据和基础是劳动分工理论，它是指将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一步，即个人专门从事某一部分的活动而非全部活动。
□工作专门化可以提高生产效率和经济绩效。□现代组织设计仍需做好工作专门化，但物极必反,过细的分工常会带来一系列弊端;
3 部门化：将若干职位组合在一起以形成专门化的工作单位的过程，是工作专门化的深化。 1、部门化的方式：□职能部门化□产品部门化□顾客部门化□地区部门化□过程部门化 2、部门化的新趋势：□顾客部门化受到高度重视□工作团队越来越盛行。
4指挥链：:指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线。一条完整的指挥链必须包含三个基本要素：1、职权。指管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。职权又分：□直线职权。即主管指挥下属的权利。□参谋职权。即某些专业管理人员享有的建议、协商权。2、职责。指完成任务的期待或义务。职责有最终职责和执行职责。上级给下级授权的同时，必须授予下级相应的执行职责，但最终职责不下授。3、统一指挥。指一个下级只服从一个上级的领导。这就要求上级不能越级发布命令，下级也不能越级接受命令，即一个下级只对一个上级负责。统一指挥是组织设计应遵循原则，是社会化大生产的必然要求。但过于强调统一指挥在某些情况下会造成一定的不适应性，因为：·影响分权·影响自主管理与控制，其结果会妨碍组织绩效。
5管理幅度：管理幅度指一名主管直接管理的下属人数。（1）管理幅度必须适中，过大或过小都不利于提高管理效率和效果。扩大管理幅度，可减少管理层次，减少管理人员，节省员工工资及其他管理费用；但过大会导致效率降低，造成领导精力不济。（2）在组织规模一定下，管理幅度与管理层次成反比变化。即管理幅度=组织规模/管理层次（3）影响管理幅度的因素：□工作能力，□工作内容和性质，包括·下属工作的相似性·主管所处的管理层次·计划的完善程度·非管理事务的多少，□工作条件，包括·助手配备情况·信息手段·工作地点，□环境，主要指工作环境。（4）未来管理幅度有扩大趋势□可以降低成本，提高决策效率，增强组织灵活性，更接近顾客及向员工授权。□要求：培训员工，增强它们的自主管理能力；设计合理的组织结构。□原因：信息技术的发展。□结果：组织结构的扁平化。 6集权与分权 ：集权是指权力的集中化，即把决策的权力集中到组织的高层；分权则指权力的分散化，即把决策权力分散到组织的中基层。1、集权与分权的优缺点：现实中不存在绝对的集权和分权。（1）集权的优点：□有利于统一指挥，□有利于合理利用资源，□有利于加强横向协调。（2）集权的缺点：□不利于调动下属积极性□高层管理者陷入日常事务之中□降低组织的适应能力□降低决策质量，分权的优缺点与集权相反。
授权：授权指上级管理者随职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。（授权要注意：□权责对等，按责授权。□不越级授权。□确认监控权。不逃避责任，不放任自由。）4、正规化：组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。正规化程度越高，越有利于组织活动的稳定及保持良好的工作秩序。但同时又限制了员工的自主性和创造性，不利于组织的变革和创新。
三、组织设计的权变因素（影响因素）
1 战略：战略决定了组织目标，故战略与组织结构是目的与手段的关系，战略的变化必然会导致组织结构的变化。1、组织采用单一品种战略---多品种战略---多角化战略，其组织结构就越来越复杂化、正规化。2、现代三大战略类型相匹配的组织结构也是不同的：□创新战略---有机式结构。□成本领先战略---机械式结构。□模仿战略---上述两种结构的结合。
2 规模：1、大规模的组织，倾向于按机械式
组织设计。2、小规模的组织，倾向于按有机式组织设计。
3 技术：技术对组织结构的影响是多方面的，如：1、信息技术：信息技术的发展使得组织结构日益扁平化。2
、生产技术：英国学者琼·伍德沃德将企业的生产技术按批量和技术的复杂程度分为三类：□单件生产□大批量生产□连变性将企业所适用的技术分为：□常规技术。适合于机械式组织。□非常规技术。适合于有机式组织。
4 环境：1、简单稳定环境，可按机械式组织设计。2、复杂动态环境，须按有机式组织设计。
四、传统组织结构
1 直线制结构（简单结构）：由组织的直线指挥链所形成的组织系统。特点：除了行政直线系统外，没有职能专业管理。□ 优点：有利于统一指挥，责任明确，信息沟通顺畅，决策迅速，管理灵活。□缺点：未发挥专业管理作用,加重行政主管负担。
2 职能制结构：在直线指挥系统的基础上，增加专业职能管理系统所形成的组织结构。□ 优点：能发挥专业管理作用，使高层主管集中精力从事重大问题的决策。□ 缺点：不利于统一指挥，责任不明确，决策迟缓，灵活性不够。
3 直线职能制结构：由直线指挥链与专业职能管理结合起来所形成的一种组织结构。
4 事业部制结构：在公司最高主管下按产品、地区或顾客等设立若干事业部以实现分权管理的组织结构。1、事业部的划分：（1）按产品划分（2）按地区划分（3）按顾客划分2、事业部制的特点：集中政策、分散经营。各事业部自主经营、自负盈亏、独立核算。3、三个中心：□ 投资决策中心---公司总部 □ 利润中心---事业部 □ 成本中心---工厂4、优缺点：（1）优点：□ 调动各事业部的积极性。□ 便于组织专业化生产，采用先进的生产组织形式。□ 利于培养高层次的管理人才。（2）缺点：□增加了管理层次。□降低了管理效率。□增加了管里成本。
现代组织结构：现代组织结构发展的一个基本趋势之一就是组织的无边界化，即组织的内外边界被打破，或变得模糊，实质是组织内外之
间的联系更加紧密，组织之间以及组织内各部门之间的界限难以清晰划分。
1工作团队：为了打破部门界限，由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。1、特点：□ 打断了原有的直线指挥链□ 打破了原有的部门划分□ 给团队及其员工充分授权。2、类型：□ 职能型团队：同一职能领域的员工组成的专业工作团队。□ 跨职能团队：由不同专家组成的综合工作团队。□ 自我管理工作团队：自我安排计划，自我分配任务的团队。□ 虚拟工作团队：用计算机把分散的成员联合起来的团队。3、工作团队的功能：□ 激发团队精神□ 增强灵活性□ 使管理者更多地从事战略管理□ 提高工作绩效4、高效工作团队的标准：□ 清晰的目标□ 相关的技能□ 相互信任□ 统一的承诺---忠诚感和信任精神 □ 良好的沟通□ 恰当的领导---领导是教练、后盾.
2矩阵制结构：为完成某些临时性的项目，在原有部门结构的基础上，增设一些项目管理小组，两者结合所组成的一种类似矩阵形式的组织结构。1、特点：□ 各职能部门是固定机构，而项目小组是临时机构，项目小组成员从各职能部门抽调，任务完成后项目小组解散。□ 打破了原有的职能分割，加强了横向协调和沟通。2、优缺点：（1）优点：□ 机动灵活，较好的适应了环境多变的要求。□ 有利于提高工作质量（2）缺点：易形成多头领导的局面。
3学习型组织： 所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的组织。1、现代组织必须具备两种能力：□ 应变和适应能力□ 有远大理想，创造未来的能力2、学习型组织的特征：（1）组织设计现代化：□ 无边界组织□ 工作团队□ 授权管理（2）信息共享：□ 信息是开放的□ 信息是及时和准确的（3）新型领导力：□ 为员工学习建立共同愿景□ 为员工学习创造协作的氛围（4）现代组织文化：□ 强调互动□ 团队意识□ 关爱和信任3、学习型组织的五项修炼：□ 系统思考□ 自我超越---潜意识的自我超越□ 改善心智模式----思维方式□ 建立共同愿景----期望的未来景象和意象。□ 团队学习----五项修炼的基础
4虚拟组织：以信息与知识共享为理念，以各自的核心能力为基础，以充分利用企业外部资源为目的，由两个以上的企业组织所组成的一种网络式的企业群。1、虚拟组织产生的原因：经济全球化条件下，企业必须取得并保持自己的市场优势。□ 传统企业。靠内部资源的有效整合取得市场优势。□ 现代企业。靠充分利用外部资源---其它企业的核心能力取得市场优势。2、虚拟组织的特点：□ 非实体性□ 计算机网络连接□ 反应迅速□ 组成广泛3、虚拟组织的类型：□ 项目型□ 产品型□ 服务型4、虚拟组织的基础与条件：□ 建立知识与信息共享的理念□ 紧密合作的愿望□ 较高的管理控制水平
5扁平化组织：信息技术的发展使得组织的中间管理层次减少，主管的管理幅度扩大，组织由原来的多层次的层级结构向扁平式发展。扁平化组织是打破内部纵向边界的有效方式。
凝聚力
。
第八章领导
一、领导与领导者
1 领导的定义：领导可以作为一个名词，即领导者；也可作为一个动词，即领导工作或领导者的行为。 2领导者与管理者的区别：□管理者仅指有职权的人，而领导者除包含管理者外，还包含哪些无职权但有个人影响力的人。□管理者是组织任命的，而领导者既可是组织任命的，也可以是自发产生的。□管理者必须履行一定的管理职能，而领导者不一定。 3 领导行为（工作）。领导者在与其部属相处中指导和动员他人的思想和行为的过程。
指导和影响群体和组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。
4 领导的功能：1、组织功能。主要是指挥和引导。2、激励沟通功能。3、控制功能。
二、领导风格
1 基于权力运用的领导风格：（1）专制式：由上级安排一切，做出所有决策，下级只是服从。（2）民主式：让下级参与决策，下级有权安排工作，上级不是单纯命令。（3）放任式：上级极少运用权力控制下级，让下级自主决策。2、利克特的四种领导方式：（1）专制---权威式（2）开明---权威式（3）协商式（4）群体参与式
2 基于态度和行为倾向的领导风格：□ A （1-9）型---乡村俱乐部型。□ B （9-9）型---团队型。□ C （9-1）型---任务型。□ D （1-1）型---贫乏型。□ E （5-5）型---中间型
3 基于权变的领导风格：没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。
1、菲德勒模型（最难共事者模型） 该模型分三步建立：（1）领导方式的测评：设计一个调查表，让领导对最难共事的下属进行打分（评价），由打分的高低判别领导者的领导风格。（2）划分工作情景因素：□领导与成员关系（好与坏）□任务结构（明确与不明确）□职位权力（强与弱）（3）分析领导方式与工作情景的最佳匹配：工作情景分有利、不利与中等三种类型。情景的有利性指在既定情景下使领导者能够对群体施加影响的程度。
□在工作情景最有利与最不利条件下，用任务取向型风格；在工作情景中等条件下，用关系取向型风格，
□菲德勒认为领导风格是难以改变的，故当领导风格与情景不匹配时，只有：·替换领导者以适应情景·改变情景以适应领导者。 2、赫塞—布兰查德的情景领导理论：又叫领导方式寿命周期模型，由科曼提出，后经上述两人加以发展。该理论认为，“双高”方式并非总是有效，“双低”方式并非总是无效，关键是要看下属成熟度。
下属成熟度分：□工作成熟度：下属的知识、经验和独立性等。□心理成熟度：下属的工作意愿和动机等。 3、路径—目标模型：有效的领导者通过指明道路与路
径可以帮助下属实现他们的目标，并通过为下属清理路程中的各项障碍和危险使下属的历程更为容易。基本含义是：领导者通过指导、帮助和支持下属为下属指明道路，确保下属的目标与组织总目标一致。（1）指明路径的领导行为：□指示型领导□支持型领导□参与型领导□成就取向型领导（2）确定情景因素：□环境变量。·任务结构·正式职权系统·工作群体□下属个人特点?控制点?经验?认知能力（3）三、领导类型
1 事务型领导与变革型领导：
1、含义：事务型领导者是致力于维持现状的守业式的领导者，其目的是为了维持秩序，使企业系统能高效、稳定的运行下去。变革型领导者是勇于突破现状的、企业家式的、创业型的领导者，其目的是为了带来有用的变革，使组织能以新的方式做以前未做过的事情。
2、区别（1）管理使命。事务型领导者的管理使命是维持现状；而变革型领导者的使命是突破现状。（2）管理带来组织僵化，无革新性，无法应对市场需求和竞争及技术环境的变化。（2）过于强调变革型领导会导致组织处于失控状态，无法按时交货，无法达到预算目标，各种承诺无法兑现，从而使组织沦入一种难以为继、昙花一现的命运。
2魅力型领导与愿景规划型领导1、魅力型领
导：热情而又自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。（1）魅力型领导的人格特点：□ 有愿景目标□ 能生动清晰地描述目标□ 勇于前进□ 敏感□ 超出常规（2）领袖魅力的形成----学习和培训（3）适用环境：□ 含意识形态的工作任务。如政治、宗教活动等。□ 下属处于高压或不确定的环境。如战争时期。2、愿景规划型领导：通过设计一个现实而又诱人的前景目标，聚集各方技能、才干和资源以推动人们奔向未来的领导。（1）原景的要求：□ 有引人注目的鲜明形象□ 符合时机与环境□ 有挑战性但能达到（2）愿景规划型领导者要具备技能和品质：□ 向他人解释愿景的能力（口头或书面）□ 用行动表达愿景的能力□ 在不同环境中施展并运用愿景的能力
3 团队领导：团队领导者与传统领导者的主要区别在于团队领导要放弃传统的职权，依靠与团队的沟通以及对团队的辅导、推动而不是命令和控制实现对团队的管理。1、团队领导者的主要管理内容：（1）对团队外部事务的管理（2）对团队进程的推动2、团队领导者应扮演的角色：（1）对外联络官□ 组织内部的上级管理层、其他工作团队等。□ 组织外部的客户、供应商等。（2）困难处理专家（3）冲突管理者（4）教练
四、领导体制与领导班子建设
1 领导体制：处理组织内部各领导机构的责、权、利关系，明确其地位和作用的领导制度。
2 领导体制的类型：1、一长制：组织的所有管理权限由一人行使，并由其承担所有责任的领导制度。也叫首长制。□ 优点：指挥统一，责任明确，决策迅速。□ 缺点：容易导致决策失误，可能出现滥用职权的现象，领导者陷入日常事务而无法集中精力从事重大问题的决策。□ 适用于规模较小的组织。2、委员会制：由一个领导集团行使组织的全部管理权限，并由领导集体承担全部管理责任的领导制度。3、双轨制：由一长制与委员会制相结合所形成的领导体制。双轨制将组织的管理活动分作业性和战略性两类。□ 作业性的管理活动，用一长制。□ 战略性的管理活动，用委员会制。4、参谋制：在一长制的基础上，设置决策参谋机构，协助最高行政领导进行决策的领导体制。□ 优点：主要是保留了行政领导人指挥统一，责任明确的优点，同时也避免了双轨制中行政领导与委员会相互干涉的问题。□ 参谋机构无法定的决策权力，行政领导如果不重视他们的意见，参谋机构就形同虚设。
3领导体制的影响因素：1、组织性质2、组织规模3、领导素质4、国家政策
4领导班子建设：1、坚持领导班子的“四化”标准2、责权利结合，能上能下3、优化领导班子结构□ 年龄结构□ 知识结构□ 技能结构·智慧型·组织型·实干型□气质结构4、增强领导班子的凝聚力
管理学基本知识
管理科学 管理科学是研究管理理论、方法和管理实践活动的一般规律的科学。管理科学的初创阶段，始于19世纪末至20世纪初。首先，由美国工程师费雷德里克?泰罗创造出"标准劳动方法"和劳动定额，被称为"泰罗制"，并于1911年发表了他的代表作《科学管理原理》，泰罗被誉为"科学管理之父"。与"科学管理理论"同期问世的还有法约尔的"管理过程理论"和韦伯的"行政组织理论。"这三种理论统称为"古典管理理论。" 管理的概念:一个组织有计划、组织、领导、控制、对资源进行合理配置和使用以实现目标的过程，就叫管理。 管理科学的第二个里程碑是"行为科学理论"。它产生于本世纪20年代，创始人是美国哈佛大学教授乔治?奥尔顿?梅奥和费里茨?罗特利斯伯格等。后来，行为科学在其发展过程中，又形成一些新的理论分支。现代管理理论是以"系统理论"、"决策理论"、"管理科学理论"等学派为代表，其特点是以系统论、信息论、控制论为其理论基础，应用数学模型和电子计算机手段来研究解决各种管理问题。 管理学的分类 管理学是一门多分枝的学科体系?按照不同的研究对象，管理学细分为很多分枝学科。按照教育部学科分类目录，管理学下设管理科学与工程（可授管理学、工学学位）， 工商管理（会计学，企业管理，财务管理、市场营销、人力资源管理，旅游管理，技术经济及管理）， 农林经济管理（农业经济管理，林业经济管理） 公共管理（行政管理，社会医学与卫生事业管理，教育经济与管理，社会保障，土地资源管理（图书馆、情报与档案管理，图书馆学，情报学，档案学）。 我国著名学者提出了中国管理科学“三个基础，三个层次和三个领域”的学科结构理论。即 三个基础 三个基础是数学、经济学和心理学.数学是管理科学中数量分析方法的基础，最常使用的是统计学（包括数理统计、回归分析、非参数统计等）、组合数学（主要研究存在性、计数、优化等问题）、数学规划（包括线性规划、非线性规划、整数规划、动态规划、目标规划等）、随机过程、离散数学及模糊数学等。 经济学是管理科学中各类决策的出发点和依归，最常使用的是理论经济学（主要包括微观经济学和宏观经济学）、应用经济学（例如工业经济学、劳动经济学、区域经济学、国际经济学等）及计量经济学等。 心理学是研究人的心理活动和行为表现的科学，它是管理科学中研究人际关系、
管理学基础知识点整理
管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。
质量管理学重点
1、质量：根据国家标准GB／T 6583—94，质量被定义为“反映实体满足明确或隐含需要的能力的特性总和”。 2、实体：可单独描述和研究的事物，它可以是活动和过程，也可以是产品，也可以是组织、体系、人以及上述各项的任何组合。 3、产品：某一活动和过程的结果。 4、产品质量：反映产品满足明确或隐含需要的能力的特性总和。 5、真正质量特性：直接反映顾客对产品期望和要求的质量特性。 6、代用质量特性：企业为了满足顾客期望和要求，相应地制定产品标准、确定产品参数来间接地反映真正质量特性。 7、过程：将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。 8、质量环：从最初识别需要到最终满足要求和期望的各阶段中影响质量的相互作用活动的概念模式。又称为质量螺旋或产品寿命周期。 9、质量管理：国家标准GB／T 6583—94给质量管理下的定义是：“确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。”10、质量管理学：关于质量的一般规律、理论和方法的知识体系。通俗地说，就是研究产品质量产生、形成、实现过程客观规律的学科，既涉及经济学、管理学等社会科学，又涉及数学、数理统计等自然科学，并且与社会发展密切相关，因此属于“边缘学科”。11、五方受益者：顾客、职工、所有者、供方、社会。12、全面质量管理：国家标准(CB／T6583—94)《质量管理和质量保证——术语》中对全面质
量管理的定义是：“一个组织以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”具体地说，全面质量管理就是以质量为中心，全体职工以及有关部门积极参与，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品，使组织、全体成员和社会均能受益，从而使组织获得长期成功和发展。13、三全一多样：对全面质量管理的基本要求的概括。它是指：全员的质量管理、全过程的质量管理、全企业的质量管理和多方法的质量管理。14、标准：国家标准GB／T 39351—83对标准所下的定义是：“标准是对重复性事物和概念所做的统一规定，它以科学、技术和实践经验的综合为基础，经过有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定的形式发布，作为共同遵守的准则和依据”。15、标准化：国家标准GB／T 3951—83对标准化下的定义是：“在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。”16、质量信息：反映企业产品质量和产供销各个环节的基本数据、原始记录以及产品使用过程中反映处理的各种情报资料。它是质量管理的耳目，也是一项重要的资源。17、产品责任：制造者、销售者对用户使用该产品造成的伤亡、损害事故所应承担的法
公共管理学基础知识
公共管理学 第一讲公共管理学概论 问题： 1.公共管理与私营部门管理之间的区别。 2.公共管理学对传统行政学的突破。 3.公共管理学产生的时代条件。 4.公共管理学的内涵。 5.公共管理学在中国发展中的地位。 一、公共管理学的内涵。 (一)公共管理学的核心问题是如何处理“公共物品”和“公共事物”。 “公共物品”是属于大众所有的物品。 “公共物品”的特性： 1）非竞争性。是指人个消费物品或事物在由一个人消费的时候，并不影响和减少其他人的消费。 2）非排他性。是指阻止一个人的消费享用该产品，代价是非常大的。 “公共物品”是指涉及社会公众整体的生活质量和公共利益的一系列活动以及这些活动的实际结果。 (二)管理。是指在一定的环境之中，管理的主体为了达到特定的目的而用一定的职能和手段 对管理的客体加以调节控制的过程。 公共管理。是指政府为代表的公共部门依法通过对社会公共事物的管理，以保障和增进 社会公众利益的职能活动。 公共管理有五个内涵。 1)公共的主体是政府和其他公共部门而不是私人或其他组织。 2)公共管理对象是公共事物。公共事物的特征有：a.公共事物与公共利益有直接关系； b.公共事物管理的受益对象是社会公众。 3)公共管理是永恒存在的。具体的内容随着时代的变迁而调整。 4)公共管理来自于民众的授权并负有直接的社会责任，因此必须依法进行，并且工作 绩效不能简单以利润或效率作为标准。 5)公共管理具有公共性决定了社会公众对公共管理部门拥有更多的制约权。 二、公共管理的具体类型。“三分法”。a.公共政策。是政府制定的，以便于管理。b.政府管理。 处理公共事物，提供公共产品和服务。包括行政机关，立法机关，司法机关等。c.非政府组 织管理。是指除政府门部外其他公共部门处理公共事物，提供产品和服务的活动。 公共管理学。是一门运用包括管理学，经济学，政治学，在内的多学科的理论和方法；研究公共管理部门和公共管理过程及其规律的科学；是关于促进以政府为核心的公共组织，更有效的提供公共物品和公共服务以霎时和公平分配社会公共利益的知识体系。 三、公共管理学的特点。 1.公共管理学是一个整合的概念。延续了公共行政和公共政策方面的内容，以及企业管理方面 的内容。 2.公共管理学在不改变公共部门公共性的情况下，将私部门的管理手段和方法运用于公部门。 3.公理管理重视与外界环境关系，强调以最高领导者的战略设计和政策设计为核心。 4.公共管理并不等于政府管理，而是意味着一种新的治理方式。 5.公共管理强调的是价值调和与责任。“效率，效能，公平，经济。” 6.公共管理关注和重视的是政府的改革与再造。建立服务型政府，比如电子，生态，高效及法 制等。
《管理学基础》知识点
《管理学基础》知识点 《管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行
的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理 理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管 理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活 动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成与发展 管理学形成与发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体 系 2）人际关系学说和行为科学理论：
30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派 （塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则： 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；
管理学知识点整理版
第一章管理与组织导论 管理者为什么很重要？ 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。 谁是管理者？ 管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。 管理者的划分 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。 （主管、区域经理、部门经理、办公室主任） 中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、 事业部主任） 高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官） 管理者在哪里工作？ 组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心 设计的结构 管理者做什么？ 管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。 效率和效果 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。
li 实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活 安排各项工作，以实现组织目标。寵做野站 同他人合作并通过他人去实现目标。 对员工的工作进行监控、比较和纠正 管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定 1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2?信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者 管理者需要的技能 1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。 2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力 3. 概念技能：对组织面N 临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力 作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层 次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要 求会增加，而人际技能 的要］求就各个层级的管理者大致相同 管理职能 计划：设定目标，确定 动。 组织 领导 控制
自考质量管理学章节重点完整版
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一、质量与质量管理导论 1、当代管理环境：a. 日益剧烈的变化 b.掌握主导权的顾客 c.无所不在的竞争 2、变化的领域：a.政 治领域 b.经济领域 c. 技术领域 d.社会文化领域 3、质量：一组固有特 性满足要求的程度。4、质量特性的分类：a.技术或理化方面的特性b.心理方面的特性 c.时间方面的特性d.安全方面的特性 e.社会方面的特性 5、过程：是指一组将 输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 6、产品：即过程的结果。 7、产品的类型：a.服 务 b.软件 c.硬件 d.流 程性材料 8、顾客：是接受产品 的组织或个人。 9、供方：是提供产品 的组织或个人。 10、不良：是指损害产 品适用性的任何缺陷或 差错。 11、顾客满意：是指顾 客对其要求已被满足的 程度的感受。 12、顾客不满：是指顾 客因产品的不良而产生 烦恼、抱怨、投诉的这 样一种状态。 13、狩野纪昭三种主要 类型的质量特性：a.魅 力特性：指如果充足的 话会使人产生满足，但 不充足也不会使人产生 不满的那些特性。b.必 须特性：是即使充分提 供也不会使顾客感到特 别的兴奋和满意，但一 旦不足却会引起强烈不 满的那些质量特性。c. 线性特性：是指那些提 供得越充分就越能导致 满意，而越不充分就越 使人产生不满的那些特 性。 14、朱兰质量概念的两 种理解：a.“质量”意味 着能够满足顾客的需要 从而使顾客满意的那些 产品特征。 b.“质量” 意味着免于不良，即没 有那些需要返工或会导 致现场失效、顾客不 满、顾客投诉等的差 错。 15、促使重视质量的主 要原因：a.各国政府对 质量的管制 b.消费者权 益运动日益高涨c.在质 量方面的国际竞争日益 增强 16、管理：是指一定组 织中的管理者，通过实 施计划、组织、领导和 控制来协调他人的活 动，带领人们实现组织 目标的过程。 17、质量管理：就是为 了实现组织的质量目标 而进行的计划、组织、 领导与控制的活动。 18、质量管理三部曲 (朱兰三部曲)：a.质量 计划 b.质量控制 c.质 量改进 19、质量计划、质量控 制、质量改进的关系： 质量计划、质量控制和 质量改进这三个管理过 程构成了质量管理的主 要内容。质量计划旨在 明确组织的质量方针和 质量目标，并对实现这 些目标所必需的各种行 动进行规划和部署的过 程。质量控制也就是实 现质量目标、落实质量 措施的过程。质量改进 是指实现前所未有的质 量水平的过程。
管理学基础知识点总结
管理学基础 知识点总结 组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。 管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。 组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。 效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革
组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。 管理类型 基层管理者：处于管理层基底层的是基层管理者，通常称为主管。他们的职责是对从事具体的的产品生产或服务活动的非管理人员进行日常监督管理。 中层管理着：监督基层管理者，负责寻求运用人力及其他资源已实现组织目标的最佳办法。 （改善评估）中层管理者一个重要的工作内容是开发和改进有助于提高组织 效率和效益的技能和诀窍。 高层管理者：负责确立组织目标。对组织的成败富有根本的责任。 信息技术与管理角色和技能 明茨伯格界定的管理角色：决策型角色信息型角色人际关系的决策 管理技能：概念技能人际技能技术技能 1、概念技能(conceptual skills)是指分析和诊断情况、辨别原因和结果的能力。由于高层 管理者的主要职责是计划和组织，他们应拥有最佳的概念技能。 2、人际技能(human skills），或“人际交往技能”，包括理解、改变、领导、控制其他个 人和群体行为的能力。 3、技术技能(technical skills)是指在组织中发挥某一角色作用的、与特定工作岗位有关的 专业知识和技术。 决策
管理学知识点总结94715
管理学大纲知识点总结最新版 管理与管理者 了解： 1.管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理工作的重要性（必要性） 合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 管理学的内容体系（见教材） 管理学的重要性 对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。 对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。 对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。 对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 管理性质的二重性 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 管理职能及之间的相互关系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据； 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 掌握和运用： 各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务： 对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
00153质量管理学复习资料总结归纳重点-(1)
00153质量管理学复习资料总结归纳重点-(1)
质量管理复习资料 第一章 1、“3C”是指变化、顾客和竞争。 2、质量：一组固有特征满足要求的程度。 3、质量特性可以区分为以下几类：①技术或理化方面的特性。这些特性可以用理化检测仪器精确测定。例如机械零件的耐磨性、汽车的耗油量；手表的防水、防震；②心理方面的特性；③时间方面的特性；④安全方面的特性；⑤社会方面的特性。 4、国际标准化组织把产品分成了四大类①服务②软件③硬件④流程性材料 5、狩野纪昭讨论了三种主要的质量特性：① 魅力特性指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会产生不满的那些特性。② 必须特性是指即使充分提供也不会使顾客感到特别兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性；③线性特性是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。例如，商场售货员的服务态度。 6、“大质量”观认为①产品是所有类型的产品；②过程包括制造、支持和业务在内的所有过程；③质量被视为经营问题；④顾客是所有受影响的人，不论内外。 7、促进重视质量的主要原因有：①科学技术的增长在改变人类社会生活方式的同时，更提出了对质量重视的严格要求；②政府对于质量的管制；③消费者权益运动日益高涨；④在质量方面的国际竞争日益增强。 8、质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证改进使其实施的全部管理职能的所有活动。 9、在质量管理活动中频繁地应用着三个管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进。这些过程称为“朱兰三步曲”。在质量管理“三步曲”中，质量计划明确了质量管理所需要达到的目标及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础。 10、全面质量管理（TQM）是现代质量管理发展的最高境界。ISO8402：1994将其定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满足和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。 11、开展全面质量管理可以取得多方面的成效。包括高质量、低成本、高收益、顾客忠诚和员工的活性化。主要表现在：①高质量是全面质量管理最直接的成效；②高质量会意味着更低的成本；③高质量会带来更高的收益；④全面质量管理为组织造就忠诚的顾客；⑤全面质量管理还为组织造就了活性化的雇员。 12、当前，质量正在日益成为企业生存与发展的关键，也是企业关注的焦点。 13、质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。 14、质量成本可分为内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本。 15、内部故障成本是交货前发现的不良有关的成本。包括：①废品损失；②返工费；③复检和筛选费；④停工损失；⑤不合格品处理费等。 16、外部故障成本是产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。包括：①保修费；②索赔费；③诉讼费；④退货费；⑤降价费等。 17、预防成本是指为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。在质量成本中，预防成本与内部故障成本成反比。 18、质量成本计算方法有：①质量成本法，这一方法着重于质量成本分析；②过程成本法；③质量损失法 19、质量管理的发展经历了三个发展阶段①质量检验阶段②统计质量控制阶段③全面质量管理阶段。1956年美国的费根堡姆首先提出“全面质量管理（TQC）”概念。 20、全面质量管理阶段的主要特点是“三全”管理。即全过程、全员和全面的质量。 第二章 1、朱兰主编的《质量控制手册》被人们称誉为“质量管理领域中的圣经”。 2、休哈特开创了统计质量控制这一领域，被人们称为“现代质量控制之父”。 3、石川馨在质量管理领域的贡献之一是开发了在欧美被称为石川图的因果图。 4、美国马尔科姆?波多里奇国家质量奖准则中体现了11种核心价值观：（1）具有远见的领导（2）顾客驱动的卓越（3）组织的和个人的学习（4）对雇员和合作伙伴的重视（5）敏捷性（6）注重未来（7）管理创新（8）基于事实的管理（9）公共责任与公民义务（10）注重结果与创造价值（11）系统的视野。 5、ISO9000族标准的主要核心标准有：①ISO9000：2000《质量管理体系——基础和术语》②ISO9001 ：2000《质量管理体系——要求》③ISO9004：2000 《质量管理体系——业绩改进指南》ISO19011：2002《质量和（或）环境管理体系审核指南》 6、质量奖、TQM、ISO9000之间的关系。①TQM或全面质量管理是一个最大的概念。通过设立国家质量奖来提升企业竞争力的做法为许多国家所采用，其中最具代表性的便是日本的戴明奖、美国的马尔科姆·波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖。这些奖项均体现了全面质量管理的概念和原则。从一定意义上讲，称为“卓越绩效模式”的各种评奖准则可以看作TQM的具体实施细则。②卓越绩效标准与ISO9000族标准之间的关系实际上涉及两个方面的问题，即与ISO9001的关系与ISO9004的关系。就基本目的而言，ISO9000族标准的目的旨在促进企业间及国际间的贸易活动。③ISO9001是关于质量体系要求的一个标准，用于双方合同或第三方认证的场合。与这一角色相对应，ISO9001只是关注那些最直接地影响着产品质量的职能。它不涉及经济效果和成本效率这样的问题，而只是涉及那些直接影响产品质量的特定的人事方面和特定的销售及营销方面。因此，ISO9001的范围比卓越绩效模式或是质量奖的范围要窄。 7、质量管理的八项原则：①以顾客为关注焦点。“组织依存于顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望”。②领导作用。“领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。”③全员参与。“各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他
《管理学》知识点梳理-最新版
1..管理的定义及内涵（特征、要素） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 （二）管理应当是有效的 （三）管理的本质是协调 （四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色） 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能及含义 （一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用） 内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 （2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 （3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 评价：（1）贡献 ?第一次使管理从经验上升为科学 ?讲求效率和调查研究 ?计划和执行相分离 （2）局限性 ?把工人看作“经济人” ?仅重视技术，不重视人 ?内容窄，局限于车间管理 6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）） 经营的六项职能 ?技术活动:生产,制造 ?商业活动:购买,销售 ?财务活动:筹资,投资 ?会计活动:记帐,盘点 ?安全活动：保护财产和人员 ?管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制 十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、 集体精神 管理要素（职能） ?计划：预测未来和制定行动方案 ?组织：建立企业的物质与人的双重结构
(完整版)00153质量管理学复习资料总结归纳重点(1)
质量管理复习资料 第一章 1、“3C”是指变化、顾客和竞争。 2、质量：一组固有特征满足要求的程度。 3、质量特性可以区分为以下几类：①技术或理化方面的特性。这些特性可以用理化检测仪器精确测定。例如机械零件的耐磨性、汽车的耗油量；手表的防水、防震；②心理方面的特性； ③时间方面的特性；④安全方面的特性；⑤社会方面的特性。 4、国际标准化组织把产品分成了四大类①服务②软件③硬件④流程性材料 5、狩野纪昭讨论了三种主要的质量特性：① 魅力特性指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会产生不满的那些特性。② 必须特性是指即使充分提供也不会使顾客感到特别兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性；③线性特性是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。例如，商场售货员的服务态度。 6、“大质量”观认为①产品是所有类型的产品；②过程包括制造、支持和业务在内的所有过程；③质量被视为经营问题；④顾客是所有受影响的人，不论内外。 7、促进重视质量的主要原因有：①科学技术的增长在改变人类社会生活方式的同时，更提出了对质量重视的严格要求；②政府对于质量的管制；③消费者权益运动日益高涨；④在质量方面的国际竞争日益增强。 8、质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证改进使其实施的全部管理职能的所有活动。 9、在质量管理活动中频繁地应用着三个管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进。这些过程称为“朱兰三步曲”。在质量管理“三步曲”中，质量计划明确了质量管理所需要达到的目标及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础。 10、全面质量管理（TQM）是现代质量管理发展的最高境界。ISO8402：1994将其定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满足和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。 11、开展全面质量管理可以取得多方面的成效。包括高质量、低成本、高收益、顾客忠诚和员工的活性化。主要表现在：①高质量是全面质量管理最直接的成效；②高质量会意味着更低的成本；③高质量会带来更高的收益；④全面质量管理为组织造就忠诚的顾客；⑤全面质量管理还为组织造就了活性化的雇员。 12、当前，质量正在日益成为企业生存与发展的关键，也是企业关注的焦点。 13、质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。 14、质量成本可分为内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本。 15、内部故障成本是交货前发现的不良有关的成本。包括：①废品损失；②返工费；③复检和筛选费；④停工损失；⑤不合格品处理费等。 16、外部故障成本是产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。包括：①保修费；②索赔费；③诉讼费；④退货费；⑤降价费等。 17、预防成本是指为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。在质量成本中，预防成本与内部故障成本成反比。 18、质量成本计算方法有：①质量成本法，这一方法着重于质量成本分析；②过程成本法；③质量损失法 19、质量管理的发展经历了三个发展阶段①质量检验阶段②统计质量控制阶段③全面质量管理阶段。1956年美国的费根堡姆首先提出“全面质量管理（TQC）”概念。 20、全面质量管理阶段的主要特点是“三全”管理。即全过程、全员和全面的质量。 第二章 1、朱兰主编的《质量控制手册》被人们称誉为“质量管理领域中的圣经”。 2、休哈特开创了统计质量控制这一领域，被人们称为“现代质量控制之父”。 3、石川馨在质量管理领域的贡献之一是开发了在欧美被称为石川图的因果图。 4、美国马尔科姆?波多里奇国家质量奖准则中体现了11种核心价值观：（1）具有远见的领导（2）顾客驱动的卓越（3）组织的和个人的学习（4）对雇员和合作伙伴的重视（5）敏捷性（6）注重未来（7）管理创新（8）基于事实的管理（9）公共责任与公民义务（10）注重结果与创造价值（11）系统的视野。 5、ISO9000族标准的主要核心标准有：①ISO9000：2000《质量管理体系——基础和术语》②ISO9001 ：2000《质量管理体系——要求》③ISO9004：2000 《质量管理体系——业绩改进指南》ISO19011：2002《质量和（或）环境管理体系审核指南》 6、质量奖、TQM、ISO9000之间的关系。①TQM或全面质量管理是一个最大的概念。通过设立国家质量奖来提升企业竞争力的做法为许多国家所采用，其中最具代表性的便是日本的戴明奖、美国的马尔科姆·波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖。这些奖项均体现了全面质量管理的概念和原则。从一定意义上讲，称为“卓越绩效模式”的各种评奖准则可以看作TQM的具体实施细则。②卓越绩效标准与ISO9000族标准之间的关系实际上涉及两个方面的问题，即与ISO9001的关系与ISO9004的关系。就基本目的而言，ISO9000族标准的目的旨在促进企业间及国际间的贸易活动。③ISO9001是关于质量体系要求的一个标准，用于双方合同或第三方认证的场合。与这一角色相对应，ISO9001只是关注那些最直接地影响着产品质量的职能。它不涉及经济效果和成本效率这样的问题，而只是涉及那些直接影响产品质量的特定的人事方面和特定的销售及营销方面。因此，ISO9001的范围比卓越绩效模式或是质量奖的范围要窄。 7、质量管理的八项原则：①以顾客为关注焦点。“组织依存于顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望”。②领导作用。“领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。”③全员参与。“各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益”。④过程方法。将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。”⑤管理的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高组
管理学基础知识要点
第3章计划 1．简述计划工作的基本特征。 （1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。 （2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。因此,计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。 （3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 （4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。 2．计划的种类有哪些？ 根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。 按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。 按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。 第4章目标管理 1．企业目标的特征是什么？ 企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。其主要特征为： （1）目标是企业经营思想的集中体现。 （2）目标具有多重性。 （3）目标具有层次性。 （4）目标具有变动性。 2．确定企业目标的原则是什么？ （1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。 （2）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。 （3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。 （4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。 （5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。 3．目标管理具有哪些特点？ 与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：
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管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：
自考质量管理学复习重点
定义强调与“用途有关的要求”，显然， 视为体系(系统)或过程或活动。如：我
们研究一个组织的质量管理体系，把产品实现看作一个过程，把设计和开发看作一项活动等。 6、质量管理体系基础：(1)原理1-质量管理体系的理论说明(2)质量管理体系要求与产品要求(3)质量管理体系方法(4)过程方法(5)质量方针和质量目标(6)最高管理者在质量管理体系中的作用(7)文件(8)质量管理体系评价(9)持续改进(10)统计技术的作用(11)质量管理体系与其他管理体系的关注点(12)质量管理体系与优秀模式之间的关系 7、质量职能和质量职责既有联系又有区别。质量职能是针对全过程控制需要提出来的质量活动属性与功能，是质量形成客观规律的反映，具有和相对稳定;而质量职能则是 为了实现质量职能，对部门、岗位与 个人提出的具体质量工作分工，其任 务通过责、权、利予以落实，因而具 有人为规定。可以说，质量职能是制 定质量职责的依据，质量职责是落实 质量职责的方式或手段。质量管理的 主要任务就是要把散布在各个质量职 能部门中的质量职能通过质量职责有 机地联结起来，协同一致实现组织的 质量目标。 8、为了表述产品质量形成的这 种规律性，美国质量管理专家朱兰曾 经提出了一个质量螺旋模型。就是表 述影响质量的相互作用活动的概念模 式，是一条螺旋式上升的曲线，该曲 线把全过程中各质量职能按逻辑顺序 串联起来，用以表征产品质量形成的 整个过程及其规律性，通常称之为“朱 兰质量螺旋”，它反映了产品质量形成 的客观规律，是质量管理的理论基础。 9、“朱兰质量螺旋”，可以看到： (1)产品质量形成过程包括13个环节 (质量职能)：市场研究、产品计划、设 计、制定产品规格、制定工艺、采购、 仪器仪表配置、生产、工序控制、检 验、测试、销售、售后服务。(2)产品 质量的形成和发展是一个循环渐进的 过程(3)产品质量系统目标的实现取决 于每个环节质量职能的落实和各环节 之间的协调(4)质量系统是一个开放系 统，和外部环境有密切联系(5)产品质 量形成全过程中的每一个环节均需依 靠人员的参与和完成，人的质量及对 人的管理是过程质量及工作质量的基 本保证。它有异曲同工的常见表述还 有质量循环图和质量杯。 10、质量管理的发展历程：(1) 质量检验阶段。这种有人专职制定标 准、有人负责实施标准、有人按标准 对产品质量检验的“三权分立”的质量 管理是质量检验阶段的开始，是一种 历史的进步，现代意义上的质量管理 便从此诞生。但这一阶段的质量管理 仍属“事后把关”性质，查出了废次品， 既成事实的损失已无法挽回，而且采 取全数检验的办法把关，量大面广， 耗费资源，增加成本，不利于生产率 的提高;最后，某些产品检验属破坏性 检验，如炮弹的射程检验、胶片的感 光度检验等，检验一个就损坏一个， 全数检验是根本行不通的(2)统计质量 管理阶段。1926年美贝尔电话研究室