Prince2与PMP区别

Prince2与PMP区别，PMP可免考Foundation

知识分享

多年来项目经理一直纠结于Prince2、PMP及IPMP认证证书之间，这三种项目管理权威认证，均有不错的表现，借助于AXELOS Prince2 Foundation免考最新政策，艾威整理了Prince及PMP知识领域的资料，先分享给广大网友。

2014年7月1日，AXELOS已经确认，除了PRINCE2 Foundation证书之外，也接受如下证书作为PRINCE2 Practitioner考试的前提条件：（请注意：如下证书需在证书有效期内）；这些证书包括PMI（PMP、CAPM）、IPMA（A\B\C\D）;

Project Management Institute (PMI)

Project Management Professional (PMP:emoji:)

Certified Associate in Project Management (CAPM:emoji:)

International Project Management Association （IPMA）

IPMA Level A:emoji: (Certified Projects Director)

IPMA Level B:emoji: (Certified Senior Project Manager)

IPMA Level C:emoji: (Certified Project Manager)

IPMA Level D:emoji: (Certified Project Management Associate)

关于 PRINCE2

PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments的缩写，意为“受控环境中的项目”）在英国就是事实上的标准。该标准最初为英国政府开发，目前在英国和全球的私营行业都得到了广泛应用。PRINCE2是公用的，为各领域的项目管理提供最佳实践指导。

PRINCE2是基于流程的结构方法论，强调了在理解和有效表述的情况下，8个特别的组成部分如何有效降低所有项目类型中的风险。虽然PRINCE2与PMBOK有着同样的基础，但PRINCE2将PMBOK诸多领域具体化并回答了“如何在我的项目中进行应用？”的问题。

PRINCE2的结构

PINCE2并不声称像PMBOK一样全面。正如所有项目方法论都必须做的那样，PRINCE2同样建立在PMBOK的原则基础上。PRINCE2对要素（“组成部分”）进行了精选并把注意力集中在这些要素上，认为组成部分对于项目的成功评估和完工至关重要。它构建了一个能将这些要素组合在一起从而降低整体项目风险的流程，并提供了对它们予以支持的技术。《PMBOK指南》对知识领域的整合是松散的、概括性的，而PRINCE2则提出了一种能将这些知识领域组织起来的有效途径。PRINCE2的本质是：“以这种方法使用这些要素，是降低项目风险并保证项目质量最有效的方法。”

PRINCE2的组成部分和流程跟PMBOK相容，但PRINCE2不包括PMBOK的所有知识领域和细节。PRINCE2关注关键领域，因此项目经理仍需要深入、充分地利用PMBOK 和其他资源，以完成项目管理工作。PRINCE2的目的是组织和补充项目管理知识。它假定使用这些方法进行学习和工作的人们所具备的经验水平足以使他们能够填补PRINCE2所

忽视的细节。在PRINCE2中，流程、组成部分和技术的规模和内容应当根据项目的规模和性质进行调整。

PRINCE2组成部分

PRINCE2由8个“组成部分”组成。它们是：商业论证、组织、计划、控制、风险管理、

PRINCE2流程概述

PRINCE2阶段

为了在正确的项目水平上提供恰当的决策关口，PRINCE2项目分解为多个Stage（阶段），跟PMBOK流程模型中的Phase（阶段）类似。PRINCE2提倡在任何工作开展之前，把项目作为一个整体来进行决策。PRINCE2将整体项目划分出开始、规划和收尾（“项目准备”、“项目启动”、“项目收尾”）并将它们与每个阶段的开始和结束活动（“阶段边界管理”）区分开来。

通过“阶段控制”和“产品交付管理”，开发工作的实际执行和控制（从可行性或要求开始）在每个阶段显露出来。通过“项目指导”（来自项目委员会的），项目监督贯穿整个项目。“规划”是普遍存在的流程，在项目的任何级别都按需采纳。

PRINCE2流程（有关各流程关系请参考附表2）

“项目准备”能够在受控条件下开始项目。它在项目周期中只出现一次，为项目管理、监督以及可行性评估提供基础。这个流程将产生项目委员会并确保资源要求被了解，并用于第一个阶段——“项目启动”。

“项目指导”贯穿整个项目，确定了项目委员会在项目监督方面应履行的责任。正如它在流程模型图中的位置一样，它位于很多其他流程的上方并与之进行互动。它为项目授权、每个阶段完成后批准项目继续进行和批准项目完成（都以商业论证为基础）提供了一种机制。“项目指导”是一个为项目经理提供输入、接收来自项目经理的信息和协助请求、并进行决策的结构。这是项目委员会发挥作用的唯一流程（除“项目准备”流程外，项目委员会在该流程中成立。）所有其他流程都在项目经理和小组经理的指导下进行。

“项目启动”在项目周期中只出现一次。它显示了如何管理整体项目，并将其放到一个叫做“项目启动文件”(PID)“合同”中。PID的目的是为项目的关键要素提供一份理解共识（类似于PMBOK规划流程产生的结果）。“项目启动”也要求项目委员会对项目的第一开发阶段做出资源承诺。

“规划”是PRINCE2其他几个流程的通用流程。通过确定项目所要求的交付成果、为制造这些交付成果所必需的活动和资源以及管理和质量要求，制定计划——所有这些都要与PID中所定义的控制要求相一致。对通用模块的使用，凸显了所有规划一致、连贯的理念。

“阶段控制”为项目经理对项目的日常管理提供了指导。它包括：工作授权和工作接收；问题和变更管理；状态收集、分析和报告；可行性因素；纠正措施；以及向项目委员会的升级汇报和其他资源问题。“控制阶段”是不断重复的，在项目的每个发展阶段都会重复出现。

“产品交付管理”是PRINCE2工作授权系统的一部分。它是技术工作人员（小组、个人和承包商）就需要执行的工作达成共识、报告工作进展、完工和交还的机制。每当进行工作包授权，它就会出现。

“阶段边界管理”对一个工作阶段结束到下一个阶段开始之间的工作移交进行管理。它包

括确保项目工作已按规定完成，向项目委员会提供信息供其评估项目的持续可行性（在“项目指导”流程中完成），为下一个阶段的工作制定计划并获得授权，记录经验教训。

“项目收尾”是一种将项目移交回组织的机制。它终止项目——无论是因工作完成还是提前终止。无论怎样，“收尾”都会为组织提供项目教训和项目经验记录。对于完成的工作来说，它的目标是确保（a）工作已经完成且令客户和管理层满意；（b）所有预期的产品都被移交给客户并通过验收；和（c）对项目产品支持和运行的安排都已到位。

PRINCE2没有“核心”和“促进”流程；所有要素和流程都被整合到一个单独流程中，这一流程澄清了它们之间的关系。

PRINCE2的优点

PRINCE2有许多鲜明且有用的特点，使其有别于其他项目管理方法。它的优势就在于其常识性步骤。下面列举的这些特点，每一个都通过非常明确的焦点或通过一种比PMBOK 更有见地的观点为PMBOK进行了补充。

组织和项目委员会

PRINCE2最重要的特点就是项目委员会的概念。PMBOK术语中使用“项目赞助人”这一综合概念提出赞助人应当在提供支持方面扮演的角色。PRINCE2则更为具体，它提倡项目委员会以一种清晰定义的方式为项目提供监督和支持。（虽然PRINCE2不强调任何特殊性——如项目委员会——但由于其可以最大程度减少项目整体风险，其特殊性显而易见。）在大多数项目中，“权力”（对资源的控制）都从“责任”（成功或失败的后果）中分离了出来：高级管理层拥有权力（但通常不对项目的成败负责），而项目经理却需要对此负责（却没有足够的权力对资源进行支配以确保完成工作）。PRINCE2提倡由项目委员会对项目负责，拥有项目，确保他们投入到项目中，完成工作。与此同时，随着项目的进程，项目委员会通过明确委托资源的方式将权力授予项目经理。PMBOK认为只有特定组织结构才能发生这样的情况；而PRINCE2确信大多数情况下均可执行。

PRINCE2提议由那些在项目可行性方面处于最佳决策位置上的人进行管理监督。项目委员会是由代表公司业务（该项目将会为整个组织带来何种收益）、用户（该项目在一定功能水平上的价值和可用性）和供应商（提供解决方案的人）的人员组成的。这些角色能够确保资源的可用性（如果他们处于适当的组织级别上），而且是项目经理解决项目中产生的问题时所需能够寻求的资源种类和级别。为项目经理的工作提供支持是项目委员会角色的一部分——使项目经理能够接触确保项目成功所需的组织部分，并对其拥有权力。

流程模型提倡在项目早期，即在“项目准备”流程中就确定委员会。PRINCE2认为，如果不能组建代表上述三方利益（公司业务、用户、供应商）的项目委员会，就不可能为项目提供足够的支持，使其成功。（这是PRINCE2为使工作最有效将必须做什么同为什么做与何时做结合在一起的一个范例。）

以商业论证为基础的决策

商业论证（受项目影响的业务的整体变更范围）是PRINCE2的一个组成部分，但其重要性无论怎样强调都不过分。项目委员会和项目经理对商业论证负责。项目委员会创建并拥有商业论证，项目经理则提供信息，使项目委员会能够对其进行评估，确保商业论证被纳入项目决策。在项目准备和启动阶段以及每个阶段结束时（见附表3），PRINCE2将——以商业论证为基础的——明确的进行/不进行决策观念发挥到了极致。

以产品为基础的规划

PRINCE2的首要要素是基于产品的规划技术——产品分解结构（PBS）——与PMBOK 的工作分解结构互相呼应，确定项目交付成果的组成部分。PRINCE2继续其着眼于交付成果的逻辑（因为交付物才是项目的目标，而不是活动），并为此技术提供一个额外的步骤：通过产品描述来对交付成果进行说明。PRINCE2建议产品描述（针对每一个有需要的产品/交付成果）包含这样几个重要特征：创造它的原因；组成材料；为创造它所需的原料来源和任务；完成后的外观；为创造它所需的资源和技巧；验收标准；以及我们如何确保它满足标准。

这些特性形成并阐明了期望，帮助确保第一次就生产出正确的产品，而不是事后再改变想法。这些要素一起构成了产品变更的基线参照。PRINCE2透彻的产品描述有力地补充了PMBOK。这种对产品描述的强调有助于确保为范围管理、赢得价值管理和质量管理建立一个坚实且被认可的基础。产品描述明确了对时间和资源的估算以及风险管理，它们是工作包的核心。

问题管理

质量管理的一个核心原则是重要信息不应该丢失；PRINCE2也提醒我们，对于任何质量体系来说，对问题的管理都至关重要。PMBOK只是提到需要对存在的问题进行管理，但没有提供管理它们的机制或方法。PRINCE2推荐使用日志显示每个问题的详细情况：问题说明、评估、决策和状态。对于“何时”进行问题管理，PRINCE2特别强调在执行流程中（“阶段控制”）和每个阶段完成时（“阶段边界管理”）对问题进行识别、更新和审查。如果没有问题管理流程，任何项目方法都不会是一个“成熟的”项目管理方法。

工作包

工作包是PRINCE2工作授权体系中的定义要素：与生产一个或多个交付成果（产品）相关的信息包。它包含一个或多个产品描述，作为待进行工作的核心。PRINCE2的工作包也包含了一些对产品制造时可能受限制的细节，如时间和成本、接口和确认（在项目经理和用来交付工作包的资源之间）。工作包可以包含更多内容，比如：风险信息；建议（或要求）使用的工具、工作技术或标准；评估、检查或批准工作的方法；返回工作的方法；处理和报告问题和状态的方法。每个工作包是一个袖珍PID（项目启动文件），向工作执行者传达项目要求。当与其他PRINCE2工具一起使用时，工作包可在内容和正式程度上有所变化——可以是对承包商的口头指令到正式的书面指示。工作包为应当完成的工作提供了比PMBOK 更全面的描述，同时提供一种确保已完成的工作可在各个水平上满足期望值的机制。（PRINCE2也将工作包和相关的流程连接起来：“阶段控制”从项目经理的角度管理工作包；

“产品交付管理”则从工作执行者的角度管理工作包。）

例外管理

在PRINCE2中，处理例外情况的流程是执行之前在PID（项目启动文件）中定义的。项目委员会对项目不进行微观管理；他们提前就项目经理的判断权限达成一致，对项目经理的工作会产生更高的满意度。PRINCE2提供互动式的沟通：项目经理“采取纠正行动”和“上报项目问题”（“阶段控制”），项目委员会则“给予特别指导”（“项目指导”）。项目委员会通过“容许偏差”的概念来设置执行门槛，授予项目经理在同意的时间和成本限制下执行工作的权力。容许偏差对整个项目（“项目启动”）、以及项目的每个阶段（“阶段边界管理”）进行设定；项目经理在“阶段控制”时，对照容许偏差进行监控。

变更控制和配置管理

这两个特点都被确定为组成部分——按照PRINCE2的说法：“很多人忽视了这些，因为他们貌似很复杂，但其实它们可以很简单，而且在降低项目风险方面有重要的价

值。”PRINCE2使得这两者在“它们是什么”以及“如何使用它们”方面显得明白易懂。PRINCE2把二者结合在一起：变更控制解释和显示如何管理变更需求，而配置管理则管理归类、跟踪以及交付成果的实际变更。

对最简单的项目，变更控制的基本技术可以不加改变直接使用；在复杂的环境中则强化后使用。配置管理不只是管理变更。它提供特定的技术控制项目交付成果，包括使用配置记录和建议使用配置管理员。重要的是，变更控制和配置管理是任何完整的（通过ISO9001认证的）质量管理体系所必备的部分。由于PRINCE2符合ISO9001，所以它们被包含和整合在PRINCE2的其他部分之内。

质量审查

PMBOK花费大量时间进行质量控制，并运用无数的工具和技术。它们在很大程度上被导向了产品的自然环境。而实质上，所有内部的项目交付成果（管理项目本身所需要的那些）、和许多中间交付成果及以客户为中心的交付成果，都变成了以文本或图片为导向（报告、网站、规格说明等）。为了对这些产品进行质量控制，PRINCE2提供了一种极好的、经过测试的技术——质量审查。它将产品描述作为评估基础，列出了对这些交付成果的一致性进行评估所需的步骤和资源。很难找到类似的为处理这种具有挑战性的质量情况提供指导的技术。这种技术可以作为一个整体来提出，并可用于任何项目环境中（在PRINCE2很多方面共享的一种能力）。

剪裁PRINCE2

尽管PRINCE2 在体现每个独特项目的需求时才能被恰当使用，但其最新版本要求“应根据项目环境要求剪裁”PRINCE2。这种强调提醒从业者应始终谨记一点，机械的项目管理不会产生良好的成效。（如果PRINCE2 用户表示PRINCE2 篇幅冗长且墨守成规，这是因为他们在运用该方法时并未融会贯通，没有完全理解应如何有效地加以运用。）剪裁根据的内容包括：项目的规模、复杂性和风险；项目运营的组织环境（例如是单一组织还是多个组织）；企业标准；项目类型（如研发、敏捷开发）；现有管理结构。本手册的主要章节对这些因素进行了描述，并阐述了在进行剪裁时应强调的PRINCE2 特殊要素。

ISO9000和项目成熟度模型

许多组织已经开始关注通过提高他们的项目管理水平，达到成熟度模型（比如OPM3、能力成熟度模型及其他）。为了达到这一目的，他们不得不创造一种方法论对其组织的项目管理提供中枢。PRINCE2最初是按照与ISO9001相一致的要求建造的，所以对于所有成熟度模型所要求的项目管理开发，它成了一个很有价值——或核心的参照。它的“公开性”（不收费）意味着公司不必投资大量资金从零起点开始自行构建一个方法论，也不必从零售商那里购买（通常价格高昂）。

结合PMBOK和PRINCE2的优点

PRINCE2无意自立门户，它需要PMBOK的经验和深度来充实自己，因此学习PMBOK 并首先获得PMP就变得非常有意义。可是，项目经理获得PMP之后就经常问“我应从哪里开始？我该如何把这些结合起来以便真正运作一个项目？”此时PRINCE2就变得十分有用，因为它可以塑造并指导这种知识。这里有几种从PRINCE2中获得价值的方法。PRINCE2是以整合方式设计的，因此当一个项目经理将其完全利用时，他可以从中获得最大的好处。同时PRINCE2要素可被单独提出并直接应用到任何项目环境中。这两种途径都不需要脱离PMP或PMBOK环境。

因其对项目管理独特的方法和见解而使用它。阅读PRINCE2手册，或者阅读手册并参加PRINCE2培训课程。领会作为一个整体“包”是如何工作的。特别留意那些最易被移植到你现有环境中的要素。最为直截了当的要素是：产品描述、变更控制、问题管理、质量审查和工作包（都在“PRINCE2的优点”中进行了讨论）。这些都不需要项目之外的权威给予“许可”，因而它们很容易被项目经理加以实施。它们甚至可被项目小组使用或在子项目中使用。当这些方法和技术已经开始被项目中的利益相关者和其他人所接受时，考虑使用PRINCE2的其他方面。

由于PRINCE2是一种整合方法，如果你在第一轮中将PRINCE2的大部分方法用于一个特定的方面，你可以用一种即插即用的方式增加其特点。如在实施中，项目委员会等特点可能会很强大，但要求利益相关者加大买入和投入力度才能成功——因此应推迟这些特点，直到管理层显示出更大兴趣。

由于它是公认的、低成本，将它作为贵公司的方法论来使用。了解PRINCE2并考虑将它作为贵公司新项目管理方法的核心来使用——也许跟“PMBOK与PRINCE2合而为一”差不多。向管理层推荐它，根据它在全球实施的可信性和公开性（免费）来推荐。提醒管理层：以整合方式使用时，它将在贵公司未来实行“成熟度”计划时提供支持。提议由一个小组建立一套根据PRINCE2创建的项目管理方法论，以促进理解并计划如何将其整合到贵公司组织环境中。您的核心团体应考虑使自身通过PRINCE2认证，这样就可以确保你们的小组都了解如何最有效地使用它。（您也将成为未来一切PRINCE2项目下的项目办公室/资源小组成员。）请谨记：您需要用大量的PMBOK知识来充实这个方法论以便能使其变得完整，所以当您学习PRINCE2的时候，要多去思考如何才能将二者结合起来。使用PRINCE2时未必不能加以改变——尽管遵循“纯粹的”PRINCE2将帮助确保贵公司将来符合“成熟度”认

证要求。

将PMBOK和PRINCE2结合使用，您就可以利用当今世界上最受尊崇的两种项目管理方法的优势并得到它们的精华！

PRINCE2是AXELOS的注册商标。

PMBOK、PMI和PMP是美国项目管理协会的注册商标和服务商标。

IPMA（level A-D）是欧洲项目管理协会的注册商标

本文稀疏讲解了项目管理的两大知识体系（PMBOK、Prince2）之间的对应关系，两种项目管理方法论各有所长，在企业项目管理进程中均具有无法取代的效能，今天AXELOS 以开放的姿态向全球发出的PMP、CPMP、Ipma（A\B\C\D）认证证书持有者可免考Prince2的政策，将为项目经理了解Prince2，掌握受控项目管理环境下的项目管理方法论铺平了道路。

本文来自于艾威培训

项目管理英文词汇

项目管理英文词汇 ABC Activity Based Costing 基于活动的成本核算 ABM Activity Based Management 基于活动的管理 ACWP Actual Cost of Work Performed 已完成工作实际成本 ADM Arrow Diagram Method 箭线图方法 ADP Automated Data Processing 自动化数据处理 ADR Alternative Dispute Resolution 替代争议解决方案 AF Actual Finish Date 实际完成日期 AFE Application for Expenditure 支出申请 AFE Authority for Expenditure 开支权 ALAP As-Late-As-Possible 尽可能晚 AMR Advanced Material Release 材料提前发布 AOA Activity on Arc 弧线表示活动双代号网络 AOA Activity on Arrow 箭线表示活动双代号网络 AON Activity on Node 节点表示活动单代号网络 AOQ Average Outgoing Quality 平均出厂质量 AOQL Average Outgoing Quality Limit 平均出厂质量限度 APMA Area of Project Management Application 项目管理的应用领域APR Acquisition Plan Review 采购计划评审 AQL Acceptable Quality Level 可接受质量水平 AS Actual Start Date 实际开始日期 ASAP As-Soon-As-Possible 尽快 ATP Acceptance Test Procedure 验收测试过程 AUW Authorized Unpriced Work 批准的未定价工作 BAC Budget at Completion 完工预算 BAC Baseline at Completion 完成/完工基线 BATNA Best Alternative to Negotiated Agreement 协议外最佳方案BCM Business Change Manager 商业变更经理 BCWP Budgeted Cost of Work Performed 已完工作预算成本 BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled 计划工作的预算成本 BEC Elapsed Cost 计划工作的预算成本 BOOT Build, Own, Operate, Transfer 建造拥有经营转让 BPA Blanket Purchase Agreement 一揽子采购协议 BSA Balanced Scorecard Approach 平衡记分卡方法 C/SCSC Cost/Schedule Control System Criteria 成本控制系统标准? C/SSR Cost/Schedule Status Report 成本/进度状态报告 CA Control Account 控制帐目 CAD Computer Aided Drafting/Design 计算机辅助制图/设计 CAM Cost Account Manager 成本帐目经理 CAM Computer Aided Manufacturing 计算机辅助制造 CAM Control Account Manager 控制帐目经理 CAP Cost Account Plan 成本帐目计划

Prince2与PMP区别

Prince2与PMP区别，PMP可免考Foundation 知识分享 多年来项目经理一直纠结于Prince2、PMP及IPMP认证证书之间，这三种项目管理权威认证，均有不错的表现，借助于AXELOS Prince2 Foundation免考最新政策，艾威整理了Prince及PMP知识领域的资料，先分享给广大网友。 2014年7月1日，AXELOS已经确认，除了PRINCE2 Foundation证书之外，也接受如下证书作为PRINCE2 Practitioner考试的前提条件：（请注意：如下证书需在证书有效期内）；这些证书包括PMI（PMP、CAPM）、IPMA（A\B\C\D）; Project Management Institute (PMI) Project Management Professional (PMP:emoji:) Certified Associate in Project Management (CAPM:emoji:) International Project Management Association （IPMA） IPMA Level A:emoji: (Certified Projects Director) IPMA Level B:emoji: (Certified Senior Project Manager) IPMA Level C:emoji: (Certified Project Manager) IPMA Level D:emoji: (Certified Project Management Associate) 关于 PRINCE2 PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments的缩写，意为“受控环境中的项目”）在英国就是事实上的标准。该标准最初为英国政府开发，目前在英国和全球的私营行业都得到了广泛应用。PRINCE2是公用的，为各领域的项目管理提供最佳实践指导。 PRINCE2是基于流程的结构方法论，强调了在理解和有效表述的情况下，8个特别的组成部分如何有效降低所有项目类型中的风险。虽然PRINCE2与PMBOK有着同样的基础，但PRINCE2将PMBOK诸多领域具体化并回答了“如何在我的项目中进行应用？”的问题。 PRINCE2的结构 PINCE2并不声称像PMBOK一样全面。正如所有项目方法论都必须做的那样，PRINCE2同样建立在PMBOK的原则基础上。PRINCE2对要素（“组成部分”）进行了精选并把注意力集中在这些要素上，认为组成部分对于项目的成功评估和完工至关重要。它构建了一个能将这些要素组合在一起从而降低整体项目风险的流程，并提供了对它们予以支持的技术。《PMBOK指南》对知识领域的整合是松散的、概括性的，而PRINCE2则提出了一种能将这些知识领域组织起来的有效途径。PRINCE2的本质是：“以这种方法使用这些要素，是降低项目风险并保证项目质量最有效的方法。” PRINCE2的组成部分和流程跟PMBOK相容，但PRINCE2不包括PMBOK的所有知识领域和细节。PRINCE2关注关键领域，因此项目经理仍需要深入、充分地利用PMBOK 和其他资源，以完成项目管理工作。PRINCE2的目的是组织和补充项目管理知识。它假定使用这些方法进行学习和工作的人们所具备的经验水平足以使他们能够填补PRINCE2所 忽视的细节。在PRINCE2中，流程、组成部分和技术的规模和内容应当根据项目的规模和性质进行调整。 PRINCE2组成部分 PRINCE2由8个“组成部分”组成。它们是：商业论证、组织、计划、控制、风险管理、

《项目管理精华》读书笔记

《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎

不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。

项目管理术语中英文对照

项目管理术语中英文对照 项目管理术语中英文对照 ACWP Actual Cost of Work Performed 已执行工作实际成本 AD Activity Description 工作描述 ADM Arrow Diagramming Method 箭线图示解法 AF Actual Finish Date 实际完成日期 AOA Activity-On-Arrow 双代号网络图 AON Activity-On-Node 单代号网络图 AS Actual Start Date 实际开始日期 BAC Budget At Completion 在完成时的预算 BCWP Budgeted Cost of work Performed 已执行工作预算成本BCWS Budgeted Cost of work Scheduled 计划完成工作预算成本CCB Change Control Board 变更控制委员会 CPFF Cost Plus Fixed Fee 成本加固定费用（合同） CPIF Cost Plus Incentive Fee 成本加奖励费用（合同） CPI Cost Performance Index 成本执行指数 CPM Critical Path Method 关键线路法 CV Cost Variance 成本偏差 DD Data Date 数据日期 DU Duration 持续时间，工期 EAC Estimate At Completion 在完成时的估算 EF Early Finish date 最早完成日期 ES Early Start date 最早开始日期 ETC Estimate (or Estimated) To Complete 到完成时的估算 EV Earned Value 挣值法 FF Free Float or Finish-to-Finish 自由时差，或完成到完成关系FFP Firm Fixed Price 完全固定总价合同 FPIF Fixed Price Incentive Fee 固定价加奖励费用 FS Finish-to-Start 完成到开始关系 GERT Graphical Evaluation and Review Technique 图示评审技术IFB Invitation For Bid 邀标 LF Late Finish Date 最晚完成日期 LOE Level of Effort 投入水平 LS Late Start date 最晚开始日期 MPM Modern Project Management 现代项目管理 OBS Organization(al) Breakdown Structure 组织分解结构 PC Percent Complete 完成百分比 PDM Precedence Diagramming Method 优先图示法 PERT Program Evaluation and Review Technique 计划评审技术

Prince2项目管理模板 A16 计划

Created/updated 04/11/19 PRINCE2?-计划 备注：该文件自打印之日起有效 版本历史 批准 文档分发

概述 目的计划是通过现实计划范围规定的主要产品、需要的活动和资源，来提供目标何时及怎样达到的文件。 例外计划与其所替代的计划的层次一致。 项目计划提供了带有计划成本的商业论证，并确认了管理阶段和其他的主 要控制点。它是项目管理委员会用来监督项目进展的基线文件。 阶段计划包括阶段特指的产品、资源、活动和控制方法，是监督项目阶段 进展的基线文件。 小组计划（如果有）应该符合分配给小组经理工作包所附的进度计划。 计划应该不仅包括创建产品的活动，还应包括管理产品创建的活动-包括保 证活动、质量管理、风险管理、配置管理、沟通和其他必须的项目控制方 法。 目录计划包含以下主题： 计划描述 (3) 计划前提 (3) 外部依赖 (3) 计划假设 (3) 包括的经验教训 (3) 监督和控制 (4) 预算 (4) 容许偏差 (4) 产品描述 (4) 进度表 (5) 建议计划来源于：项目概述文件；质量管理战略（包括在计划中的质量管理活动）；风险管理战略（包括在计划中的风险管理活动）；沟通管理战略（包 括在计划中的沟通管理活动）；配置管理战略（包括在计划中的配置管理活 动）；可获取的资源；登记单和记录单 计划可采用多种格式，包括：独立文件或项目启动文件的一部分；文件、电 子表格、演示幻灯片或心智图；项目管理工具中的条目 进度表可能以产品核查清单（计划范围内交付产品的列表，加上相应的初步 完成、质量检查、批准等关键状态日期）形式，或以项目计划工具输出的文 件形式出现。 应遵守以下质量标准： ?计划是可实现的 ?估算是基于谁将承担这些工作、或历史数据是什么这些资源的咨询 ?小组经理认可他们那部分的计划是可实现的 ?计划的详细程度恰到好处（不多也不少） ?计划符合公司或项目群所要求的标准 ?计划吸取了以前项目的经验教训 ?计划符合法律法规 ?计划包括了管理和控制活动（例如质量管控），也包括创建项目范围内产品的活动 ?计划能够支持质量管理战略、配置管理战略、风险管理战略、沟通管理战略和项目方法 ?计划能够支持项目启动文件中所定义的管理控制方法

(完整版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)

项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度

项目管理中常用英语 (2)

项目管理中常用英语(转载学习) 工程项目管理常用英语工艺包 proｃess pａckage 工艺设计ｐrｏcｅss dｅsiｇn 工艺发表 prｏcess ｒelｅａse 工艺预发表ｉnitial proｃｅss releaｓe 工作范围;项目任务范围 scｏpe ｏｆ worｋ; pｒoject scopｅ 工作包 wｏrk paｃkage 工作项ｗｏrk ｉtem 任务单项 line itｅm 分解结构 brｅaｋdoｗｎ stｒucｔuｒe 工作分解结构ｗork ｂrｅaｋｄｏｗn strｕcturｅ 组织分解机构ｏrgaｎiｚatｉｏnａｌｂrｅａkdoｗn sｔrｕctuｒe 项目大项工作分解结构ｐroｊect summaｒｙ work bｒeakｄoｗn structure 承包商标准工作分解结构;工程公司标准工作分解结构 cｏｎｔｒaｃtor's st ａnｄard ｗork brｅakｄｏｗn struｃｔｕrｅ 责任分工矩阵 responsiｂｉlity assｉgnmｅｎt mａｔrix 风险ｒiｓk 风险分析risk aｎalｙsis 风险备忘录ｒisk memoraｎdｕm 公司本部 home office 公司本部服务 hｏme ofｆiｃe ｓeｒvｉｃe 公用工程utilｉty 计划plan

项目计划prｏｊｅct plan (项目)设计计划 (prｏｊeｃt)enginｅerｉng plan (项目)采购计划 (project)procｕremenｔplan (项目)施工计划(ｐrojecｔ)construcｔion plａn (项目)开车计划 (prｏject)ｓtａrｔ-up plan 专利 paｔent 专利权 patｅnt riｇhｔ 产权技术prｏpｒietary technoｌｏｇy 专利技术 liｃｅnseｄ technｏlogy 专有技术;技术诀窍 knｏw－how 许可证 licensｅ 专利商;许可方 licensoｒ 受许可放;受让方 lｉceｎseｅ (技术)转让费;提成费royalty 许可证费 licｅnsｅ fee 专有技术费ｋnoｗ-ｈoｗfee 专业 diｓciplｉnｅ 工艺 proceｓｓ desｉgn ; proceｓs engiｎｅering 系统 sysｔems engｉnｅering 设备eｑuiｐmeｎt enｇｉｎｅeｒing 布置 pｌant lａyout ｅngineerｉnｇ 管道设计 pipｉnｇ desｉgn 管道机械ｐipｉng ｍecｈａnｉcal ｅｎgｉnｅｅrｉng

项目管理方法

PRINCE 2项目管理方法 项目管理向来就是一个充满挑战的管理，管理人员必须在事先确定好的人力、物力、财力、时间约束的基础上，产出预期质量的项目结果。 PRINCE是Projects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的缩写，它是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法，是组织、管理和控制项目的方法。自出现伊始，PRINCE就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发PRINCE的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。PRINCE 2是1996年推出的版本。 PRINCE 2的管理流程 PRINCE 2提供覆盖整个项目生命周期的、基于过程的、结构化的项目管理方法，共包括8个过程，即 项目指导(Directing a Project，DP)、 启动项目(Starting up a Project，SU)、 项目准备(Initiating a Project，IP)、 管理项目阶段边界(Managing Stage Boundaries，SB)、 阶段控制(Controlling a Stage，CS)、 管理产品交付(Managing Product Delivery，MP)、 项目收尾(Closing a Project，CP)、 计划(Planning，PL)。 这8个过程每个都描述了项目为何重要、项目的预期目标何在、项目活动由谁负责以及活动何时被执行等问题。 PRINCE 2带来的好处 当我们做任何事情时，我们都需要知道一些问题的答案，比如，我们在做何事？什么时候开始？我们需要什么？能否按时完成？这些问题通常是我们开始一个项目时需 要回答的，问题的答案正是构建项目管理的重要组成部分——定义我们想做的事以及我们能够实现的最好方式。 然而，现实中项目失败却经常发生。PRINCE 2借鉴和综合了业界成功的项目管理实

系统集成项目管理工程师教材笔记精华归纳整理

教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同

第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制

1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容

项目管理(全英文)试题-有翻译

一、名词解释（5*2=10） PMI, Project Management Institute, 美国项目管理学会 PMP, Project Management Professional, 项目管理专业人员认证 PMBOK, Project Management Body of Knowledge, 项目管理知识体系 PLC, project life cycle, 项目生命周期 RFP, Request for proposal, 需求建议书 WBS, Work Breakdown Structure, 工作分解结构 CPM, Critical path method, 关键路径法 PERT, Project Evaluation and Review Technique, 计划评审技术 AOA, Activity-On-Arrow, 双代号网络图法 AON, Activity-on-node, 单代号网络图 CPI, Cost Performance Index, 成本绩效指数 (挣值(EV)/实际成本(AC)) RAM, Responsibility Assignment Matrix, 职责分配矩阵 P&L, Profit and loss损益 VAT, value-added tax, 加值税、增值税 QA, Quality Assurance, 质量保障 二、填空题（5*2=10）。 1. A project is an endeavour to accomplish a specific objective through a unique set of interrelated tasks and the effective utilization of resources. 1.项目是努力完成一个特定的目标，通过一套独特的相互关联的任务和资源的有效利用。 2. A project manager is responsible for planning the work and then work the plan.项目经理负责规划工作，然后工作计划。

项目管理专业英语-项目范围管理

Project Scope Management 项目范围管理 Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required,and only the work required,to complete the project successfully5.Project scope management is primarily concerned with defining and controlling what is and is not included in the project. 项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目之内的过程。 5.1 Scope Planning–creating a project scope management plan that documents how the project scope will be defined,verified,controlled,and how the work breakdown structure（WBS）will be created and defined. 5.1 范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 5.2 Scope Definition–developing a detailed project scope statement as the basis for future project decisions. 5.2 范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 5.3 Create WBS–subdividing the major project deliverables and project work into smaller,more manageable components. 5.3 制作工作分解结构——将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 5.4 Scope Verification–formalizing acceptance of the completed project deliverables. 5.4 范围核实——正式验收已经完成的项目可交付成果。 5.5 Scope Control–controlling changes to the project scope. 5.5 范围控制——控制项目范围的变更。

项目管理必备笔记

2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②

项目管理专用中英文术语词汇

项目管理专用中英文术语词汇 1、活动，Activity 2、活动定义，Activity Definition 3、活动描述/说明，AD=Activity Description 4、活动历时估算，Activity Duration Estimating 5、箭线网络图（双代号网络图），AOA=Activity-On-Arrow 6、节点式网络图（单代号网络图），AON=Activity-on-Node 7、已执行工作实际成本，ACWP=Actual Cost of Work Performed 8、实际完成日期，AF=Actual Finish Date 9、实际开始日期，AS=Actual Start Date 10、行政收尾，Administrative Closure 11、箭线，Arrow 12、箭线图示法，ADM=Arrow Diagramming Method 13、逆推计算法，Backward Pass 14、横道图，Bar Chart 15、基准计划，Baseline 16、完工预算，BAC=Budget At Completion 17、概算，Budget Estimate 18、已执行预算成本，BCWP=Budgeted Cost of Work Performed 19、计划执行预算成本，BCWS= Budgeted Cost of Scheduled 20、日历单位，Calendar Unit 21、变更控制委员会，CCB=Chang Control Board 22、沟通规划，Communications Planning 23、并行工程， Concurrent Engineering 24、意外费用，Contingencies 25、意外准备金，contingency Allowance 26、意外规划，Contingency Planning 27、意外储备，Contingency Reserve 28、合同，Contract 29、合同管理，Contract Administration 30、合同收尾，Contract Close-out 31、控制，Control 32、控制图，Control Chart 33、纠正措施，Corrective Action 34、费用预算，Cost Budgeting 35、费用控制，Cost Control 36、费用做算，Cost Estimating 37、质量成本，Cost of Quality 38、费用绩效指数，CPI=Cost Performance Index 39、费用偏差，CV=Cost Variance 40、赶工，Crashing 41、关键工序，Critical Activity 42、关键路线，Critical Path 43、关键路线法，CPM=Critical Path Method

项目管理 -英文版

Project Management ASSESSMENT PROJECT: Whether BIM will shake the status of the project manager STUDENT: LV LEI ASSESSMENT CRITERIA: % MARK Content Critical Analysis Structure and Presentation Referencing 40 30 15 15 CHECKLIST OF SPECIFIC ATTRIBUTES Quality of advice/assembly of data: Excellent Good Satisfactory Room for improvement Poor Clarity of argument/recommendation: Excellent Good Satisfactory Room for improvement Poor Structure of assignment: Excellent Good Satisfactory Room for improvement Poor Presentation: Excellent Good Satisfactory Room for improvement Poor ASSESSORS COMMENTS/FEEDBACK: Please discuss any queries with your tutor ASSESSOR: DATE:

Whether BIM will shake the status of the project manager 1 Introduction In recent years, BIM (Building Information Modeling) has been widely used in the field of construction and achieved good results, which has an impact in many aspects of project management and also put forward some new requirements for the abilities and training methods of the project manager. The article analyses the application and development of BIM, the occupational characteristics of the project manager firstly, and then analyses the question that whether BIM will shake the position of the project manager or not, and gives the answer finally. 2 The application and development of BIM BIM (Building Information Modeling) is the related detailed expression of the project based on the foundation of three dimensional digital technologies and the construction data model of the relevant information of construction engineering project. The application of BIM is used to solve the problem of description in the construction work, is the foundation for designer and engineering technical personnel to responding to a variety of architectural information and working together. BIM is the digital method used in design, construction and management, this method supports the integrated management environment of construction engineering, and can make the construction work improve efficiency significantly in the whole life cycle and reduce risks. Besides, the structure of BIM is a composite structure contained data model and behavior model, which means that it not only contains data model that related to geometry graph and data, but also contains behavior that related to management, the two parts combined together, so as to be used in simulating the behaviors of the real world. For example, simulating the structural stress conditions and the heat transfer condition of retaining structure. Of course, the behavior simulation relates to the quality of information closely. The application of BIM can support the continuous application and the real-time application of all kinds of information existed in the project, these information are

项目管理学习笔记

一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系：

10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率 贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率 净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间