基于WSR三维视野下的高水平运动队管理模式构建_廖生波
２０１３年７月体育与科学Ｊｕｌｙ ２０１３第３４卷 第４期（总第２０４期） Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｓｐｏｒｔｓ ａｎｄ Ｓｃｉｅｎｃｅ Ｖｏｌ．３４ Ｎｏ．４（Ｔｏｔａｌ Ｎｏ．２０４）
·研究报告·
基于ＷＳＲ三维视野下的高水平运动队管理模式构建＊
Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｏｆ Ｈｉｇｈ－Ｌｅｖｅｌ Ｓｐｏｒｔｓ Ｔｅａｍ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｍｏｄｅ ｂａｓｅｄ ｏｎ ｔｈｅＷＳＲ３Ｄ Ｖｉｓｉｏｎ
廖生波１，郑 超１
ＬＩＡＯ Ｓｈｅｎｇｂｏ１，ＺＨＥＮＧ Ｃｈａｏ１
摘要：以ＷＳＲ理论为支撑，结合我国高校高水平运动队的管理现状，在分析我国高校高水平运
动队管理体系、层次关系与结构体系的基础上，在系统阐述模式物理（Ｗ）、事理（Ｒ）与人理（Ｒ）三
大子系统的结构和操作关系的前提下构建了物理硬件设施（Ｗ）、事理规章制度（Ｓ）以及人力资
源系统（Ｒ）三维结构总体的ＷＳＲ高水平运动队管理模式，以期为建立一种适合我国高校高水平
运动队建设并与国际接轨的管理体制和运行机制提供理论参考。
关键词：高校体育；高水平运动队；ＷＳＲ理论；管理体制；运行机制
中图分类号：Ｇ８０８．１９２ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００４－４５９０（２０１３）０４－０１００－０５
Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｂａｓｅｄ ｏｎ ｔｈｅ ＷＳＲ ｔｈｅｏｒｙ ａｎｄ ｔｈｅ ｐｒｅｓｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ ｈｉｇｈ－ｌｅｖｅｌ ｓｐｏｒｔｓ ｔｅａｍｓ ａｔ
ｃｏｌｌｅｇｅｓ ａｎｄ ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｉｅｓ ｉｎ Ｃｈｉｎａ，ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ａｎａｌｙｚｅｄ ｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ，ａｎｄ ｈｉｅｒａｒｃｈｉｃａｌ
ｒｅｌａｔｉｏｎ ａｎｄ ｓｔｒｕｃｔｕｒａｌ ｓｙｓｔｅｍ ｏｆ ｈｉｇｈ－ｌｅｖｅｌ ｓｐｏｒｔｓ ｔｅａｍｓ ａｔ ｃｏｌｌｅｇｅｓ ａｎｄ ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｉｅｓ ｉｎ Ｃｈｉｎａ，
ｓｙｓｔｅｍａｔｉｃａｌｌｙ ｄｅｐｉｃｔ ｔｈｅ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ａｎｄ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｒｅｌａｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｔｈｒｅｅ ｓｕｂｓｙｓｔｅｍｓ ｏｆ Ｗｕｌｉ（Ｗ），
Ｓｈｉｌｉ（Ｒ）ａｎｄ Ｒｅｎｌｉ（Ｒ）（ｐｈｙｓｉｃａｌ ｔｈｉｎｇｓ，ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ ａｎｄ ｐｅｏｐｌｅ）ａｎｄ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ ｔｈｅ ＷＳＲ
ｈｉｇｈ－ｌｅｖｅｌ ｓｐｏｒｔｓ ｔｅａｍ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｍｏｄｅ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｔｈｒｅｅ－ｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｏｆ ｐｈｙｓｉｃａｌ
ｈａｒｄｗａｒｅ ｆａｃｉｌｉｔｉｅｓ（Ｗ），ａｆｆａｉｒ ｒｕｌｅ ｓｙｓｔｅｍ（Ｓ）ａｎｄ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｓｙｓｔｅｍ（Ｒ）ｔｏ ｐｒｏｖｉｄｅ ｔｈｅｏ－
ｒｅｔｉｃａｌ ｒｅｆｅｒｅｎｃｅｓ ｆｏｒ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔ ｏｆ ｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ａｎｄ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ ｓｕｉｔａｂｌｅ
ｆｏｒ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｏｆ ｈｉｇｈ ｌｅｖｅｌ ｓｐｏｒｔｓ ｔｅａｍｓ ａｔ ｃｏｌｌｅｇｅｓ ａｎｄ ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｉｅｓ ｉｎ ｌｉｎｅ ｗｉｔｈ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ
ｓｔａｎｄａｒｄｓ ｉｎ Ｃｈｉｎａ．
Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｃｏｌｌｅｇｅ ｓｐｏｒｔｓ；ｈｉｇｈ ｌｅｖｅｌ ｓｐｏｒｔｓ ｔｅａｍ；ＷＳＲ ｔｈｅｏｒｙ；ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ；ｏｐｅｒａｔｉｏｎ
ｍｅｃｈａｎｉｓｍ
我国高校招收高水平运动员从无到有已经走过了２０多年的历程，在这二十年的发展历程中我国高校在竞技体育人才的培养与教育等方面都取得了一定的成绩。马克思主义理论认为事物的发生、发展必然经历一个不断认识、完善与提高的过程，我国高校在高水平运动队的管理方面也是如此，在这一过程中出现了“挂靠型”、“独立型”和“联合型”等多种高水平运动员的管理模式，这些管理机制在高水平运动队建设的初期阶段取得卓有成效的管理效果。但是随着教育的深入和社会的发展上述管理模式均暴露出了弊端。因此建立一套更为科学、规范、合理和更加人性化的管理体系成为了高校高水平运动队管理的当务之急［１］。从总体上来看已经有二十多年的历史，但是围绕高水平运动队的管理研究却略显滞后。
ＷＳＲ理论是“物理（Ｗｕｌｉ）、事理（Ｓｈｉｌｉ）和人理（Ｒｅｎｌｉ）方法论的简称”，该理论是由我国著名的系统科学家顾基发教授和朱志昌博士１９７４年在英国赫尔大学提出的，ＷＳＲ管理模式是由Ｗ（物理设施保障子系统）、Ｓ（事理规章制度子系统）和Ｒ（人理人力资源子系统）三个维度组成。ＷＳＲ理论是一种系统的方法论同时又是一种解决复杂问题的工具。更是集定性与定量分析的中国传统哲学思想和西方系统方法的综合统一。高校高水平运动队的建立和管理是一个系统工程，更是一个由多部门参与的复杂工程。为此本研究借鉴东方的管理哲学思维模式以系统科学理论为支撑构建出了高校高水平运动队ＷＳＲ三维管理系统模型。以期为高校高水平运动队的系统科学管理提供理论借鉴。
＊收稿日期：２０１３－０３－２０
作者单位：１．北京交通大学体育部，北京１０００４４。
１ 我国普通高校高水平运动队组织管理现状
１．１ 我国普通高校高水平运动队现行管理模式
我国的高校高水平运动队建设虽然经历了二十多年的发展，但是相对于发达国家而言仍然处于初级阶段，这与我国的
教育体制和竞技体育管理体制有着密切的关系［
２］
。高水平运动队不仅仅是竞技成绩的“高水平”还应该是管理体制、竞赛体
制、竞技成绩、招生就业体制等一些列的高水平的集中展现。但是我国高校的高水平运动队建设距离真正的高水平还有较大的差距，这一差距不仅仅表现在运动成绩上的差距更体现在组织管理水平上的差距。就目前的管理状况而言，我国高校普遍实行的高水平运动队管理模式是一种分合结合的“联合型”管理体制，见（图１
）
。图１ 高校高水平运动队分合管理模式
所谓“
分”是指在所属高校领导的统一部署下，由校级的各个职能部门分工负责管理，
“合”是指各个部门在完成本职工作的前提下还要相互协调沟通，实现联合型统一管理，力求实现
预期目标［
３］
。１．２ 我国高校现行管理模式存在的主要问题
我国高校高水平运动队的管理模式在当前阶段为我国高水平运动队的建设做出了一定的贡献，但是这一管理模式由于其内在的不完善也导致弊端日益彰显。这种传统的高水平运动队管理体制主要存在以下三个方面的弊端：
第一，缺乏外部环境对管理体制的创新和激励。传统的高校高水平运动队组织管理模式比较僵硬，缺乏足够的弹性和灵活性，表现是在体制、组织和具体操作等各个方面都强调指令性，而没有发挥自主积极性。这种外部环境使得我国普通高校的高水平运动队缺乏独立创新意识。各所高校都只是被动地接受国家相关部门制定的政策或是下达的指令
［４］
，这直接导致运动队的管理
者、教练员、运动员都是在积极性缺乏的情况下，应对各种考核指标体系。第二，
内部管理组织过于原始，较为单一。我国普通高校高水平运动队的内部组织体系，基本上是以教练员为管
理主体的系统［５］
。在这个管理和训练系统中，身兼数职的教练员发挥着关键性的作用［６］
。在微观层面，教练员的职责过于繁
多，日常训练计划的制定与实施，队员的心理状态和生活状态，场地器材保障等都要求教练员全权负责。有的高校一个代表队实际只有一到两名教练，
因此教练员要集体能、技术、情报搜集等多个训练领域的角色于一身。在宏观层面，教练员由于身兼管理、训练等主要职责，因此对高水平运动队的管理责任重大，往往在实际的训练实践中造成了身体透支，压力过大等问题。但是在这一过程中的场地管理人员、领队以及运动员只是完成教练员分配的工作内容，因此也往往会出现倦怠心理。第三，管理理念的缺失和管理创新的不足。中国传统管理思想对
我国普通高校高水平运动队的管理理念影响较大［
７］
。在我国从古至今，都是强调管理者的个人魅力，管理者的无上权威。受此影响，我国普通高校高水平运动队的管理，也强调管理者的权威，而忽略个人的自主创新意识，导致运动队缺乏自主性，过度依赖政府、学校或教练员。
２ 我国普通高校高水平运动队ＷＳＲ管理模式构建
２．１ ＷＳＲ管理模式设计原理
ＷＳＲ、ＴＳＩ（Ｔｏｔａｌ Ｓｙ
ｓｔｅｍｓ Ｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎ）和ＴＯＲ（Ｔｅｃｈｎｉｃａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，Ｐｅｒｓｏｎａｌ ｐｅｒｓｐ
ｅｃｔｉｖｅ）理论被国外学者一致列为整合系统方法论的一类。ＷＳＲ理论认为传统的系统分析方法比较适合解决结构化问题和机械性的还原问题，一些社会问题和管理方面的问题只靠传统的方法解决是不够的，因此物理、事理和人理三者的巧妙配置成为了解决问题的有效途径，而“明事理、懂物理、通人理”就成为了ＷＳＲ方法论的实践准则。正是因为ＷＳＲ方法论在解决复杂管理问题上的独特优势，以ＷＳＲ理论为支撑解决高水平运动队的管理问题成为新时期高水平运动队管理的模式革新。ＷＳＲ方法论的认知体系是东方传统哲学思想和西方系统科学管理的统一，ＷＳＲ的方法体系是在认知的基础上结合系统科学实践方法而形成的科学、合理的管理方案。ＷＳＲ方法体系在高水平运动队的管理过程就是物理、事理、人理合理运用的实践设计过
程［
８］
。高水平运动队管理中的认知体系和方法体系不是始终不变的，而是一个开放的系统，这一系统能够随时根据情况变化进行调整。管理方法认知体系的开放性主要体现在两个方面，这一认知体系首先需要不断地从ＷＳＲ理论进展中吸取新
的营养；
其次还需要根据实践中的信息反馈做出必要的修正。而方法体系的开放性主要表现在动态发展的特征之中，方法体系建立的本身就是一个不断循环的过程，在这一过程中随着环
第４期
境的改变原有的方法已经不能适应高水平运动队的管理实践，于是原有的方法就会被淘汰，新的方法应用于管理实践，这种不断更新优胜劣汰的方式必然会推动高水平运动队的与时俱进，始终适应环境变化所带来的管理需求。此外连接认知体系和方法体系的管理信息系统同样具有重要的作用，认知体系对运动队设施与条件、运动员与教练员情况、管理知识信息等信息的使用过程是联系管理组织的核心，将贯穿整个ＷＳＲ的管理过程。利用具体问题和相关信息进行问题的处理过程则是方法体系的范畴。因此高校高水平运动队的管理借鉴ＷＳＲ方法论将是以充足信息为纽带的科学管理模式。２．２ ＷＳＲ三维管理模式框架设计
将ＷＳＲ管理方法模型引入到高校高水平运动队中，将高校高水平运动队管理涉及的各项事宜按物理—事理—人理进行归类，构建高校高水平运动队ＷＳＲ三维系统化管理模式，
如（图２
）
。图２ ＷＳＲ三维系统化管理模式
高校高水平运动队ＷＳＲ三维系统化管理体系由三个部分
构成，分别为：Ｗ（物理）主要是指高校高水平运动队物资条件方面的保障；Ｓ（事理）主要是指高校高水平运动队所推行的各项管理规章制度；Ｒ（人理）主要是指高校高水平运动队的人力资源。根据不同高校的运动队实际情况，
这三个方面的子系统可以向外无限伸展，且都具有完全的开放性。这三个子系统之
间存在密不可分、充分互动的关系。其一，各子系统随时都在和外部环境之间进行信息和物资之间的交换；其二，各子系统之间也有充分的互动，子系统两两之间也都有信息和物资之间的交换。通过这两个层面的信息和物资之间的交换，子系统和外部环境之间也会发生一些变化，即：一部分子系统的内容可能被淘汰掉，而某些外部环境中的内容也可能进入到子系统中。这种统分结合的动态发展体制主要通过部门的整合和人
员的整合来实现，最终表现为相对稳固的结合［
９］
。图３ ＷＳＲ三维立体结构系统化管理模式
在图３的模型中，各部门必须不断处理来自各方面的信息，从而在环境发生变化时及时调整每一个坐标的伸展，实现各子系统之间的相互关系的动态平衡，以达到整个管理系统的相对稳定状态，形成新的有序的结构体系。ＷＳＲ三维系统化管理在高水平运动队管理中的运用就是从不平衡到平衡的反复调节的动态发展过程。这就是系统动态发展的必然过程，在这一过程中不平衡成为进步的必然因素。因此，ＷＳＲ管理模式在高校高水平运动队运用过程中的动态发展问题就得到了解决。
２．３ Ｗ（物理）子系统结构设计与操作要点２．３．１ Ｗ子系统结构设计
本文采用日本东京大学ＩＳＨＩＫＡＷＡ教授设计的鱼骨
图［１］［１２］
，对高校高水平运动队“ＷＳＲ三维系统管理模式”
中Ｗ（涉及物资设施子系统）、Ｓ（涉及规章制度子系统）、Ｒ（
涉及人力资源子系统）进行分析，找出问题的所有影响原因，然后以这些原因为线索，针对问题的实际情况来寻找创新方法
。
图４ Ｗ（物理）子系统鱼骨图分析［
１］［１２］
如图４所示，
普通高校高水平运动队相关的物资设施子系统主要包括以下三个因素：第一，基础设施，包括训练场地和运动员的居住场所。比如场地和住所是否满足训练和生活的需要；第二，训练装备，包括训练中的各种器材、装备、服装等等；第三，信息网络基础设施。这是发送内部指令与搜集来的外部管理信息和执行管理的网络指南。２．３．２ Ｗ（
物理）子系统的操作要点首先，在传统的高校高水平运动队管理中，物理子系统中的各种因素之间是笼统的机械相加，而没有条理化。而在ＷＳＲ
三维系统化管理模式中，通过物理子系统能够对各类管理信息进行条理化、系统化的处理，可以弥补高校高水平运动队传统管理办法的不足。在“
物理”子系统中，运动队的场馆器材在运动队的发展过程中起到了重要作用，它一方面是训练竞赛的物质基础，
另一方面在训练竞赛中也辅助保持运动员的体力。目前我国高校中均聘有场地、器材和信息网络管理人员来对场地器材进行合理的管理。然而，如果能在此基础上建立一支定期的评估专家组，
进一步扩充资金融通渠道，改进管理相关设施，可以更有效地发挥物资因素在系统中的作用。此外，将更先进
体育与科学 第４期
的信息搜集和处理设备及时纳入到我国普通高校高水平运动队管理体系中，可以更有效地促进其良好发展。其次，运动队的资金支持也是一个非常重要的方面。运动场馆、运动器材都离不开资金作为保障。因此，资金融通渠道的扩充对系统建设有重要影响。所以，高校高水平运动队需要建立多方渠道来筹集足够的资金。目前，最为直接的资金来源就是校方拨款，其次是企业赞助。物理系统最为重要的目标是确保运动训练的完成和保障运动员身心全面发展。人力资源的思想理念应该始终贯穿于ＷＳＲ系统，以运动员的自身需求为出发点。因此，在运动队的训练或竞赛过程中，ＷＳＲ三维管理系统始终强调运动员与器材管理人员、教练员、助教之间要有充分的信息交流，通过充分的沟通和配合最终达到运动场地器材、运动所需各种设备的有效使用的目标。总而言之，训练竞赛物理子系统的管理体系主要内容是管理制度、方法和措施的制定，其指导思想为认知体系，量化评估为保障手段，人力资源是其主要目标，它理顺了我高校高水平运动队“ＷＳＲ三维系统化”管理的理念，有效的弥补了传统管理模式之不足［１０］。
２．４ Ｓ（事理）子系统机构设计与操作要点
２．４．１ Ｓ（事理）子系统结构设计
结合ＷＳＲ三维管理理论，利用鱼骨图的方法分析普通高校高水平运动队的规章制度子系统的影响因素，如（图５）
。
图５ Ｓ（事理）子系统鱼骨图分析［１］［１２］
我国普通高校高水平运动队相关的事理子系统主要包括
以下因素：第一，训练方式的理性。运动员在训练比赛的过程
中能够结合自身优势，并且清醒地判断比赛态势，合理地运用
技战术是取得比赛胜利的关键；第二，训练计划的理性。训练
计划应该是基于运动员自身的体能，并且应保证运动员对文化
课程的学习，在这点上运动员与教练员之间应通过沟通来制定
计划；第三，文化课程学习的理性。高水平运动员不仅要提高
体育专项技能，同时也要进行相应专业的文化课学习，从而提
高文化素质和专业技能，为日后不再从事体育运动的队员寻找
工作奠定基础；第三，合理的奖惩制度。高水平运动队的奖惩
制度是约束教练员和运动员的关键，这在一定程度上也调动了
参赛的积极性和主动性。
２．４．２ Ｓ（事理）子系统的操作要点
首先，训练计划与训练方案的科学性与合理性，在一定情
境下决定了高校高水平运动队的成绩是否优异。ＷＳＲ管理方
法的事理子系统遵循体育训练的基本规律，对训练时间和训练
方法等因素进行有效的控制，通过这种控制来实现运动员在训
练过程中有效的战术培养，并使运动员更为深入地理解竞技比
赛规律。而且，在运动员的训练过程中，理论学习也成为了
ＷＳＲ三维管理体系所要求的环节，良好的理论素养对运动员比
赛中技战术的实践运用也同样具有促进作用。其次，高校高水
平运动员的生活方面与普通院系学生也有明显的不同。比如，
高校高水平运动员的体力消耗比其他院系的学生更高，因此在
其日常饮食中要摄取更多的营养和热量。为此，“ＷＳＲ三维系
统化管理模式”其Ｓ（事理）子系统将对高水平运动员日常生活
的管理做出具体的要求。如：高校应该针对自己的实际情况，
定期对大学生运动员进行营养状况的检测，并针对性地提供营
养补助。再者，要结合学校或运动队自身的财力状况制定高校
高水平运动队的奖惩制度，对表现突出的高水平运动员进行及
时奖励，督促高水平运动员在校期间刻苦学习提高文化水平、
努力训练提高体育技能，并争取创造优异运动成绩。这两者的
时间安排存在着冲突和争议，ＷＳＲ管理系统要求，各大学首先
要制定特殊教学计划，应该针对高水平运动队的特点，与学校
教务主管部门及相关的学院或系进行有效的沟通。以此为基
础，制定出切实可行的教学方案。
２．５ Ｒ（人理）子系统结构设计与操作要点
２．５．１ Ｒ（人理）子系统结构设计
利用鱼骨图方法分析普通高校高水平运动队的人力资源
子系统影响因素，绘制如下鱼骨分析图（图６）
。
图６ Ｒ（人理）鱼骨图分析［１］［１２］
在高校高水平运动队的“ＷＳＲ三维系统化”管理模式中，Ｒ
（人理）处于核心位置，比物理和事理都重要。Ｒ（人理）是指人
与人之间的关系及互动的过程。具体到高校高水平运动队的
管理过程之中，体现为高校高水平运动队人力资源管理子系统
中所涉及的各种人际关系，具体包括：第一，运动员之间的人际
关系，以及运动员之间所营造的和谐的生活环境；第二，上级管
理部门和运动员及教练员之间的关系，主要是对运动员和教练
员的管理；第三，教练员与运动员之间的关系，主要是教练员对第４期
运动员的管理以及教练员与运动员之间的相互沟通交流。２．５．２ Ｒ（
人理）子系统的操作要点“Ｒ鱼骨图分析”
显示出了在传统的高校高水平运动队管理中，人力资源子系统产生问题的原因。针对这些问题，应采取以下的具体的管理措施进行解决。首先，应该制定有效的评估体系对人力资源队伍进行科学的管理和评估。教练员负责训练竞赛的组织和相应的指导，运动员按照教练员的指导进行具体的比赛实施。对教练员的评估应主要包括训练计划、授课情况、训练科研以及所带运动队等几个方面，评估体系应根据教练员的具体工作内容及通过训练要达到的成绩来设定，并进行量化考评。其次，高水平运动队的管理中还要对运动员的招生、学习、学籍、训练、生活、就业等进行系统管理，这一管理过程要兼顾大学生和运动员的双重身份，因此文化课专业知识的学习和体育训练都不可或缺。高水平运动队的管理需要协调好各方面的关系，这就需要在系统认知体系的指导下，将人力资源管理子系统的思想贯穿到整个系统的管理过程中去。从高校高水平运动队的组建到取得一定的成绩，每一个管理细节都应该进行系统性分析，在充分收集处理来自各方面信息的基础上，
分析和判断实施方案的可行性与现实性。高校高水平运动队管理体制应该清晰地分清层级关系，并保证信息流动的畅通。“体育教学院系负责安排高校高水平运动队的具体训练组织及竞赛，并根据运动员学生的反馈信息向各个不同部门发出请求，然后各个部门根据这些请求及时做出相应调整，以使其管理职能能够保证整个系统协调运转”［１１］
。最后，建立合理的奖惩制度是高水平运动队管理和动机激励的关键。建立合理的奖惩制度对高水平运动队进行管理，建立合理的教学、课程设置、
队伍管理等多方位管理规章制度，按照制度的约束进行严格管理，着力解决高水平运动员的学训矛盾。
３ 结语
我国的体育发展是以竞技体育为主导的发展模式，而举国体制成为了竞技体育发展的重要保障，
但是随着竞技体育的发展举国体制的弊端也日益显现，
于是走“体教结合”式的发展道路并提倡普通高校开办高水平运动队成为解决运动员教育和培养问题的主要路径。在今天看来我国普通高校招收高水平运动员已经走过了二十多个春秋，在这二十多年里高水平运动员为高校的教育发展和我国竞技体育实力的提升都做出了不小的贡献。但是随着体教结合之路的深入，
普通高校招收高水平运动员的过程中所暴露的管理弊端也日益凸显，于是探索一
条适应新时期高水平运动队的管理体制，对高水平运动队进行科学化的管理成为新的课题。因此本研究在借鉴已有研究成果的基础之上，以ＷＳＲ三维管理理论为支撑构建了涵盖物理
设施保障、事理规章制度和人理人力资源管理三维一体的管理体系，以期望为高水平运动队的管理和科学发展提供理论参考。但是，针对当前我国普通高校高水平运动队“ＷＳＲ三维系统化”
管理模式现状，还有诸多方面不够完善，建议从高校高水平运动队的管理实际情况出发，不断地在系统中引入新的管理思想与方法，
进一步结合我国竞技体育人才多元化培养的需要，使这种模式能够不断得到丰富和完善，从而为促进我国普通高校高水平运动队的科学发展做出贡献。
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毉毉
１２－１８．
２
０１４年世界体育社会学大会将于２０１４年７月９日至１３日将首次落户中国，北京大学主办。本次大会的主题为“体育社会学与社会变革的挑战”。当今的世界已经进入了历史发展的快车道，风云瞬息万变：世界多极化和经济全球化趋势继续增强，全球金融危机仍深不见底，阿拉伯地区社会争斗愈演愈烈，非洲和世界其他国家也在面临着对传统权威的诸多挑战。体育，作为重要的教育和娱乐工具，是社会的重要组成部分。体育，作为一门世界通用的语言，有潜力成为搭建身体、社会、经济发展的有效桥梁。除此之外，体育还可以成为社会变革的有力媒介，增强社会凝聚力，缩小文化代沟，促进经济发展，化解冲突，构建健康生活方式，共同推动社会公平正义和教育事业的发展。
２０１４年世界体育社会学大会摘要提交已经开始，摘要提交截止日期是２０１３年１２月１０日。更多的
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体育与科学 第４期
工程项目管理模式比较
工程项目管理模式比较 （1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨 询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关 系如图1所示。 图1 国际上传统的项目管理模式 该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系， 业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再 进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业 主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般 都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业 主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项 目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和 承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。 传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计 要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点 是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索 赔。
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
建设工程项目管理模式的发展
建设工程项目的招投标、合同管理与建设工程项目的管理模式有着不可分割的关系。鲁布革引水工程的总分包管理模式是当时国际上广泛采用的所谓传统模式，但随着建设项目规模日益庞大，技术含量日益增高，因而近年来出现了若干新的管理模式。 一、传统模式 传统模式，又称通用模式。世界银行和亚洲开放银行及国内外很多工程都采用这种模式。这种模式一般由业主、工程师和（或）建筑师、承包商（总包商）三方组成。工程师和（或）建筑师相当于我国的监理工程师。承包商主要承担工程的施工。有时承包商还与一个或多个分包商签订合同，业主、承包商和（或）分包商于供应商签订合同；业主与金融机构签订贷款协议。双方的合同关系如图 图1-2-1-1 传统项目管理模式 采用传统模式时，业主一般先与设计单位签订合同，做好全部设计或一部分设计后进行施工招标、施工和竣工验收等，往往使项目的建设周期拖得较长，对业主回收投资不利，而且由于设计与施工分开，设计变更较多，也会导致工期拖长，工程费用增加。 二、工程总承包模式 为了克服传统模式的上述缺点，业主可以把建设工程项目的勘察、设计、施工和物质采购等委托一个承包单位，这就是工程总承包模式。建设工程项目总承包又以下几种方式： 1. CM模式 CM模式，又称"建设项目经理或管理模式"（Construction Manager or Construction Management Approach），这种模式起源于20世纪70年代美国。如图 图1-2-1-2 CM快速跟进项目管理模式 CM模式的特点如下： (1) 业主选择对其项目又设计、施工、管理和财务经验的公司，与之签订CM服务合同，任命CM经理，由其承担工程的监督、协调和管理工作。 (2) 一般由业主、CM经理及A/F［建筑师和（或）工程师］共同负责组织和管理该工程的规划、设计与施工。这样CM经理可以根据其经验对规划、设计、施工全盘考虑，并提出建议和协调，达到节省投资的目的。 (3) 项目总体方案确定后，即将工程设计分为几个项目进行。每个分项目的设计完成
浅析高速公路互通式立体交叉的安全因素
浅析高速公路互通式立体交叉的安全因素 邱英姿 （福建省交通规划设计院，福州350004） 摘要从选型、位置、出入口、连续性及标志牌的设置等方面来分析高速公路互通式立体交叉的安全因素，为互通式立交设计提供参考。 关键词高速公路互通式立体交叉安全因素 随着经济和科学的发展，我国的交通事业正以迅猛的姿势不断地发展壮大，而高速公路的建设是交通发展的一个重要体现。高速公路在满足人们的出行需求的最基本的要求下，更需要满足安全、快捷、舒适的高层次要求，追求与自然环境和社会环境的和谐统一，而安全是公路设计和建设需考虑的首要因素。 互通式立体交叉是高速公路与高速公路、一级公路以及其他公路相交实现交通转换的大型结构物，它是高速公路路线布设的一个重要的控制点，许多时候，它也是沿线城镇及路线的标志性建筑，来自各个方向的交通源都要通过它来实现交通转换。互通式立交在高速公路中扮演着重要的角色，它的运行方向的复杂性以及匝道指标低而产生的对行车速度的限制，都使得互通式立交成为交通事故的多发地，因此，对于我们设计人员来说，就应该特别注意互通式立交设计的安全因素。 互通式立交设计的安全因素体现在以下几个方面： （1）交叉形式和位置的选择。 互通式立体交叉是高速公路控制出入的主要道口，它是利用桥跨结构物和匝道从空间上进行交通分流。其形式的选择，应根据相交公路的功能、等级、交通量大小及流向、地形条件，并配合平、纵面线形，同时考虑工程量大小，设计为经济、适用的互通立交形式，以期最大限度地满足交通安全和畅通的要求。在互通立交形式中，主要是左转匝道的设计，一般较为迂回。如主要交通源为左转时，应采取对策，尽可能地获得短捷通畅的效果。 互通式立体交叉位置的选定，应以现有公路网或已批准的规划为依据，选择地形平坦开阔、地质良好、拆迁较少以及两相交公路均具有较高的平、纵线形技
建设项目管理模式现状及其整合对策
建设项目管理模式现状及其整合对策 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
我国建设项目管理模式现状及其整合对策本文分析了我国建设项目管理模式的现状，分析了我国建设项目管理模式存在的问题，在此基础上，提出了对我国建设项目管理模式进行整合的对策。 改革开放以来，中国的经济一在快速发展，经济全球化对中国经济的影响导致中国必须加入世界经济的大市场.中国建筑业是最早受到国际惯例冲击的行业.1982年鲁布革水电站引水隧道工国的国际招标（世界银行贷款项目）标志着中国项目的建设首次受到国际惯例的全面冲击。鲁布革工程和后来按国际惯例运作的其它建设项目不仅对中国建筑业，而且对中国经济都产生了深远的影响。加入WT0后，中国建筑市场将对国外承包商和咨询机构实行全面开放，将促进中国承包商在国内外两个市场变革经营方式，以全面提高我国建筑行业竞争能力和管理水平，在更宽的领域和更高的层次上参与国际竞争。 一、我国建设项目管理模式现状 现如今，我国的建设项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放.不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、cM模式、EPc／Turkey模式PMC模式，还有B0T及其衍生模式（BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等）、Partnering模式、PFI模式，2004年我国针对非经营性政府投资项目提出的代建制模式，以及一些还在理论探讨中的全寿命周期建设项目管理模式、基于并行工程的建设项目管理模式、基于Agent的建设项目管理模式、Partnering建设项目管理模式等等.总的来说，上述各项目管理模
式在范围上、侧重点上有所不同。传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC／Turnkey模式仅限于施工阶段，侧重于建设项目的承发包方式。而B0T模式、PFI模式、代建制模式将范围拓展到前期的融资和后期的运营上，确切地说是一种工程采购方式. 值得注意的是我国在建设项目管理新模式探索有了长足的进步，逐渐探索出一批适合中国围情和实践的建设项目管理新模式.例如我国建设项目管理学术界目前热衷的Partnering模式研究，就是一种完全不同于传统的D／B／B（设计一招投标施工）的新型管理模式，在Partnering模式下，业主与项目参与各方之间不是通过招投标而是通过长期合作形成，这种关系比较稳定，并且对于项目实施过程中的不确定因素，也不采取索赔形式而是通过合作协商解决。但是，如此繁多的建设项目管理模式也有不利的一面.繁多的建设项目管理模式不仅造成了概念上的混淆，更造成了各类建设项日管理模式在实际运作中的低效，政府有关部门有必要对各类项目管理模式加以梳理. 二、我国建设项目管理模式整合 建设项目管理模式整合，可以改变我国项目采购方式单一的被动局面，能够为深化建筑市场的改革，建立规范有序的建筑市场提供动力，全面提升项目管理水平，促进我国建筑业体制，机制和法制的协调发展.应该指出，推行新的建设项目管理模式比以往的改革难度更大，它涉及建筑业体制和机制的改革，建议从如下方面人手： 1、以取长补短为原则，充分利用各种资源，不拘泥于某一特定模式任何一种项目管理理论模式都基于理想环境，与现实的项目环境不同.现实的
国际工程的项目管理模式
国际工程的项目管理模式 由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出 合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。 但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切 合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC )的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关
系如图1所示。 国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师 进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行 施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工 合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和 供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承 包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管 理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。 建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和 协调工作。 通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设 计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。 通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变 错误!不能读取或显示文 图1
工程项目管理模式研究文献综述
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
工程项目团队管理模式探析
第24卷第13期2008年7月 甘肃科技 Gansu Science and T echnology Vol.24N o.13 J ul.2008工程项目团队管理模式探析 张涛 (中国科学院兰州分院,甘肃兰州730000) 摘要:在项目管理中引入工作团队的概念,依据工程特点构建合作团队,建立合作机制实现共赢,减少各种形式的浪费和重复,降低内耗,提高项目效率。 关键词:管理模式;团队;共赢;工程项目 中图分类号:F275 1传统管理模式的困境 在市场尚不规范、法制亟待完备、社会信用还未形成的背景下,建设项目各方义务、责任、风险、利益分配等方面的纠纷依然严重,在建设项目施工阶段,承包商经常面临/垫资、回扣、压价、拖欠0的威胁,业主也常常受到承包商不配合、变更难、沟通少、质量隐患、信任度低、不合作等困扰,监理单位的偷懒、不尽力等现象时有发生。其主要原因,在传统的管理理念中,业主重于转嫁风险、承包商重于索赔、监理单位重于规避责任,参与建设项目的各方采用消极的,甚至有害的对抗方式进行配合,目标利益的对立,不仅损害了各方的利益,也给社会带来了消极的影响。 2引入团队概念 业主在项目管理中处于主导作用,业主的管理理念和管理方式直接影响到参建其他单位的管理方式。一个建设项目开工了,项目业主、承包商、材料供货商和咨询方等具有不同经验、技能的人员快速地组合在一起,随着项目竣工交付,组合在一起的群体完成了使命,自动解散去参加新的项目。我们不妨引进工作团队的理念,视参建各方为团队一个成员,在项目的建设过程中,通过成员的共同努力产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的数学累计之和。 3团队的构建 项目参建方代表不同的利益群体,把存在利益的冲突的参与者临时组成一个团队,并且使这个团队具有较高的绩效。需要解决冲突,兼顾各方利益,制定成员认可的共同的目标,消除对抗的敌对关系,建立相互信任的合作团队关系,运用沟通和激励,激发各方的积极性,最大发挥各方的资源效益,建立风险分摊、共享的团队观念,避免或减少纠纷的产生,促进彼此目标的达成。 3.1团队环境 业主和承包商是相互平等的经济主体和政治主体,具有平等的权利和义务。但实际上,由于市场的激烈竞争,项目的稀缺性,使得业主成为强势,承包商处于劣势。承包商采取微利或无利的价格参加投标竞争,业主可以获得超乎意料的低价合同和超短工期承诺。但在项目的执行中,承包商只能按照在符合合同条件下的最低成本施工,把/省钱0放在了最为重要的位置上,为了满足业主的超短工期要求,必须的施工工艺周期被压缩,质量隐患威胁建筑安全。业主往往处于很不利的境地,难以达到招投标时的质优价低的初衷。业主和承包商代表不同的利益群体,形成了不同的利益驱动力。承包商希望通过节工省料或降低质量或通过事后涨价或追加费用补偿利润、化解风险或获取超额利润。业主依靠议价优势给承包商增加工作量、加大工作难度或是利用支付权通过承包商垫资、拖欠等手段,将承包商的应得利润据为己有。利益的博弈形成了业主和承包商的对抗关系。 平等是团队存在的基本环境。作为业主,应当清晰的认识到,承包商是协助、帮助业主完成项目,为业主创造效益的,当然承包商也获取合理的报酬。双方的关系是合作的伙伴关系,业主应当给予承包商一个宽松的环境,合理的价格、合理的工期、及时的款项支付。承包商得到了一个合理的利润空间和工作周期,理所应当给业主交付一个质量优良、真材实料的建筑产品。这种互惠互利是获得社会共识的交易责任理论,这项理论标准一旦为项目各方所接
工程项目管理模式
工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.wendangku.net/doc/1211753336.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而
且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或
国际工程项目管理模式对比分析
国际工程项目管理模式对比分析 国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管 理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。 1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。 通用模式的优点是：由于长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。其缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。 2、建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach），又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。 CM模式常用的有两种：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM
经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At ＿Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。 3、设计建造方式（Design－Build），是一种简练的项目管理方式。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 4、BOT方式BOT（Build－Operate－Transfer）即建造—运营移交模式。这种模式是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。 1、业主介入施工活动的程度不同 （1）传统的项目管理方式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询，成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工
《公路立体交叉设计细则》答疑
《公路立体交叉设计细则》答疑 1.分流鼻端N C=N E+N F-1，为什么不能是 N C=N E+N F（P28）？互通内主线 车道减少，能否通过分流减少，而不向下游延伸辅道（P86）？ 答：分流连接部如果也采用 = + 的车道分布原则，例如，当4=2+2， 即单向四车道分流为两双车道（图1），且第1、2车道均为基本车道时，主线有2条基本车道在分流鼻端处被中断，且位于第1车道的车辆如欲继续直行，需经两次换道；当第2车道为基本车道、第1车道为辅助车道时，主线有1条基本车道在分流鼻端处被中断；当第1、2车道均为辅助车道时，部分流出车辆需经两次换道。这些，都很容易引起交通混乱或误行，故分流连接部不应采用 = + 的平衡原则。为达到车道平衡， 当直行车道在分流鼻端减少时，应通过分流鼻端并在延长一段距离后再渐变中断，且互通内主线每次减少的基本车道数不应超过一条。 2.合分流连接部辅助车道“最小”长度为表10.6.3，与互通最小净距的数据 很接近，是否适用范围太狭隘了，更小的时候如何处理（P85）？ 答：合分流连接部辅助车道长度与互通最小净距不是同一概念，辅助车道长度在表10.6.3的表注中已说明是合流鼻端与分流鼻端之间的距离；净距在术语2.0.12中也有明确定义，互通净距即减速车道渐变段终点至下一减速车道渐变段起点之间的距离，故两数值虽然接近，但由净距确定的鼻端之间的距离远大于辅助车道长度。 当合流鼻端与分流鼻端之间的距离小于辅助车道最小长度时，6.6.2～6.6.5条已规定，可采用集散道相连或匝道相连的复合式，甚至可采用多岔交叉的互通式立体交叉形式。 图1 单向四车道分流为两双车道时车道不平衡的连接
工程项目管理模式
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
工程建设项目管理模式分类 – 国内一般模式类型
工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确
定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!
互通式立体交叉设计原理与应用,导读
互通式立体交叉设计原理与应用 Interchange Design Principle and Application 【著作者】：刘子剑 【出版日期】：2015-08-18 【ISBN 】：ISBN 978-7-114-12364-1 【出版发行】：人民交通出版社股份有限公司 【内容提要】： 本书集笔者近三十年的设计实践与研究所得，依据相关规范、科研成果和现代设计理念，结合国内外工程案例，阐述了互通式立体交叉从控制要素、工程选址、立交构形、方案评价、几何设计到技术指标的制定等的原理与方法，构建了较为系统的互通式立体交叉设计理论体系，对于读者掌握互通式立体交叉的设计要领，理解相关规范的精神实质具有较高的实用价值。 本书适合从事公路规划、设计、管理和科研工作的相关人员使用。 【写作背景】： 互通式立体交叉从诞生之初到后来相当长的一段时期内，以“互通”为目标，通过匝道的巧妙布局，用最少的交叉层数和跨线桥数量实现各方向的互通，一度成为设计工作的重点。 随着道路交通量的不断增大，早期建成的一些互通式立体交叉通行能力不足和交通事故频发等问题不断显现并日趋严重，互通式立体交叉的设计重点逐渐转向通行能力、运行安全和环境适应性等。到目前，多要素控制设计已成为国内外设计界的广泛共识，相关科研成果层出不穷。在此基础上，互通式立体交叉的设计标准不断完善，设计理论和方法不断成熟。 然而，到目前为止，国内外有关互通式立体交叉的设计标准主要集中于常用形式和几何指标的选择等方面，相关著述也尚未建立起系统的设计原理和方法体系，尤其当遇到交叉形态复杂、出入交通量大的工程项目时，设计者往往无章可循，致使缺憾工程至今仍屡见不鲜。 本书的写作力图贯穿两条主线，体现一个系统，即通过设计全过程的纵线和影响设计的多要素横线之间的相互交叉，构成系统的互通式立体交叉设计原理和方法体系。在此基本架构下，阐述了互通式立体交叉从控制要素、工程选址、立交构形、方案评价、几何设计到技术指标的制订等的原理与方法。其中，以交通流线为系统单元的多要素构形理论与方法，将为设计者解决复杂互通式立体交叉的构形提供有益的帮
创新工程项目管理的混合制模式知识讲解
创新工程项目管理的混合制模式 混合制模式下的工程项目管理对策分析 ——凤凰商业服务中心工程项目部桂高斌 各位领导、同事： 大家好！ 今天，武建集团2015年项目管理研讨会隆重召开，感谢各位领导、同事给予这次交流机会，今天我想和各位交流的课题是《创新工程项目管理的混合制模式》。 当前，随着市场经济的新形势，各行各业都在寻求新的发展，主动迎势，不断深化改革与新形势的接轨，以此来适应新常态，赢得市场竞争，作为特级资质的国有企业—武汉建工，也应该、也必须，主动逆势而上，站在行业的前沿，整合优良资源，深挖适应新形势下的工程创新型管理模式和机制，激活动力，增强集团公司的市场竞争力。国际和行业采用的承包模式通常有工程总承包、项目总承包、BT、BOT、BOOT和PFI模式，以及当前热门的PPP模式，而集团公司目前主要采用的工程总承包和联营两种模式，另外还有部分自己投资开发工程项目。 下面，结合集团公司的项目管理实际和行业实例，我浅谈一下集团公司新形势下创新工程项目管理的混合制模式。
一、工程总承包模式 公司的工程总承包模式，即大家熟称的“自营工程”，在我的理解上，“自营工程”应该是公司工程承包模式中起主导作用的，它是公司做强、做大的基石。作为“自营工程”它更侧重和倾向于是我们“武建人”实现自我成才和抱负、打造武建精品、铸就“武汉建工品牌”和为社会提供建筑时尚“奢侈”品的一个平台，是每一个武建人实现“武建梦”的摇篮。做好自营工程的项目管理工作需要具备以下几个先决条件： 1.有一支管理与技术过硬的项目管理团队。 （1）全力抓好人才成长成才，着力打造一支充满创新和活力的专业技术管理队伍 ①人才下沉，夯实基础 公司每年将引进的新大学生签订师徒合同，配备技术和管理过硬的师傅，实行“一对一”定人定任务的培养。集团公司直接安排新入职的高材生到施工项目现场第一线，针对年轻员工多的个性特点和特长，将新进项目的大学生全部安排现场实施栋号长管理和施工班组组长管理，为他们提供一个良好的工作和成长的平台，让他们直接进行最基础的学习与锻炼，并给他们身上加任务，压担子，有利于更好更快发展，为公司培养更多人才梯队。 ②搭建平台，注重培养
工程项目管理的七种模式
工程项目管理的七种模式 随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。 一、DBB模式 即设计－招标－建造（Design－ Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 二、CM模式 即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 三、DB模式 即设计－建造模式（Design－Build Method），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 四、BOT模式 即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，
国际工程项目管理模式
?第二章国际工程项目管理模式 第一节国际工程项目参与各方 ◆业主（Owner） ◆业主代表（Owner’s Representative） ◆项目经理（Project Manager） ◆工程师（Engineer） ◆建筑师（Architect） ◆CM经理（Construction Manager） ◆工料测量师（Quantity Surveyor） ◆管理承包商（Project Management Contractor，PMC） ◆承包商（Contractor） ◆分包商（Subcontractor） ◆供应商（Supplier） ◆评判人（Adjudicator） ?一、业主 ?业主（Owner)是指建设单位，有时也称雇主，我国习惯叫发包方或甲方。业主是工 程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者，也是项目的产权所有者，并负责项目生产、经营和偿还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。 ?开发商（Developer) 根据美国建筑师协会AIA文件，在业主和承包商的协议中，业主被认为是一个法人、自然人或联合体，业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西—那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益，业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步，或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。 在国际工程承包市场上，通常使用业主(Owner)一词，也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上，建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中，工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起，新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制)，以促使我国的投资效益有一个根本的改观。 公共业主（Public owner) 私营业主（Private owner) ?二、业主代表 ?业主代表（Owner’s Representative)指由业主方正式授权的代表，代表业主行使在合 同中明文规定的或隐含的权利和职责。 ?业主代表无权修改合同，无权解除承包商的任何责任。 ?在传统的项目管理模式中，对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。 ?三、承包商 ?承包商（Contractor)受雇于业主，是工程项目的承包单位，我国习惯叫承包方或乙 方。 ?承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。 ?如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全 部工作承包下来，则叫总承包商。
互通式立体交叉设计与选型
公路互通式立体交叉的设计与选型 马家宇 （河南省新开元路桥工程咨询有限公司） 一. 互通式立交简介 1 ?路线交叉的分类 [―? 加铺转角式 渠化 平面交丸 环形交叉（俗称转盘） 交通信号灯管制 —? 分码式立体交叉 立体交叉 - 互通式立体交叉 公路与公路交叉设计时，应采取措施尽可能消灭冲突点或减少改善冲突点。 （1） 实行交通管制 在交叉口设置交通信号灯或由交通警察指挥，使发生冲突的 车流从通行 时间上错开。 （2） 采用渠化交通 在交叉口内合理布置交通岛、交通标志和标线，或增设车逍 等，引导各 方向车流沿固定路径行驶，以减少车辆之间的相互干扰，改善冲突点和分合流点的位程及角度。 （3） 变冲突点为分合流点 环形平面交叉可以变冲突点为分合流点，进行交织，消灭了冲突点。 （4） 修建立体交叉 将相互冲突的车流从空间上分开，使其互不干扰。这是解决 交叉口交通 问题最彻底的办法a 2 ?互通式立交发展概况 1928年美国在新泽西州修建了世界上第一座苜蓿叶型互通式立交。由于英社会、经济效益良好, 发展十分迅速，到1936年，美国修建了 125座互通式立交。 我国互通式立交发展较晚且发展缓慢。1955年武汉滨江路修建了我国第一座部分苜蓿叶型互通 式立交：1956年北京市郊京密引水滨河路修建了三座部分互通式立交：1964年广州大北路修建了一 座双层环型立交。从1988年10月沪嘉高速公路通车至今，中国大陆髙速公路上过了 18年的快速发 展历程，公路互通式立交也随着高速公路得到快速的发展。 3?互通式立交分类 公路与铁路交叉 公路与管线交叉 路线交址一? 公路与公路咬潢
3.1按跨越方式分：上跨式、下穿式、半上跨半下穿式 3.2按交通功能分：全互通式、部分互通式 3.3按行车轨迹相互关系分：完全立交型、部分平交型、交织型 3.4按相交道路数分：两路相交、三路相交、四路相交、多路相交 3.5按立交层数分：两层式、三层式、四层式、多层式 3.6按收费与否分：收费立交、不收费立交 3.7按相交道路等级分：枢纽互通式立体交叉、一般互通式立体交叉 4.互通式立交组成 主线、被交线、立交桥、匝道、变速车道、渐变段（过渡段）、出入口、集散车道、辅助车道。 5.公路互通式立交的几个概念 公路互通式立体交叉分为枢纽互通式立体交叉和一般互通式立体交叉。 枢纽互通式立体交叉主要指髙速公路与髙速公路相互交叉的互通式立体交叉。 一般互通式立体交叉则主要指高速公路或一级公路与双车道公路相交叉的互通式立体交叉。 髙速公路与一级公路、一级公路与一级公路之间相交叉时，一般亦为枢纽互通式立体交叉，但当匝道合并设置收费站时为一般互通式立体交叉。枢纽互通式立体交叉的主要特点是交叉范用内的交通流无交叉冲突，并不得设置收费站，而一般互通式立体交叉则在除主线以外的其它部位可以设置收费站和平面交叉。 6.公路立交与城市立交的主要区别 61高等级公路一般通过互通式立交来实现收费：城市立交一般不考虑收费问题。 6.2城市立交必须处理非机动车流和行人问题：高等级公路限制非机动车和行人进入，故公路立交一般仅处理机动车问题。 6. 3公路立交的间距较大，地物障碍少，多采用地上明沟排水系统。立交形式简单，以二层式为主，但因匝道计算行车速度相对较高，立交占地较大。 城市立交相邻间距较小，需要合理解决庞大的自行车流和行人交通，且用地较紧张，受地上和地下各种管线及建筑物的影响大，多采用地下暗管排水并与城市排水系统连接；同时，要考虑施工时便于维