我国公立医院人力资源管理的思考

我国公立医院人力资源管理的思考

刘冷杉

130021吉林省人民医院"长春市#

摘要伴随着我国医疗改革政策的逐步落实$我国的医疗市场将逐步呈现公立医院#民营医院及其他合资医院同时并存#相互竞争的状况"就我国目前医疗市场的发展状况来看$医疗市场的竞争$从本质上来看$仍旧是人力资源的竞争$公立医院的内部人力资源能够最大限度的发挥其效能$关系到公立医院生存与发展"因此本文着重指出目前公立医院人力资源管理中存在的问题及解决问题的对策$以期能够对我国当前人力资源管理的加强提供一点借鉴"

关键词公立医院人力资源管理对策

do i10.3969/j.i s s n.1007-614x.2012.

18.377

A b s t r ac t W i t h f a s t de v e i o pm e nt o f m e di c a i t r e a t m e nt a nd s a ni t a t i o n pubi i c s e r v i c e s i nc e C hi na r e no v a t i o n a n o pe ni ng.p ubi i c ho s pi t a i a r e s t i i i t he m a i n s t r uc t ur e o f C hi ne s e m e di-c a i t r e a t m e nt9ho w e v e r s o m epr i v a t eho s pi-t a i s ha v ec o m ef o r t h a s w e i i.o neo f w e a k-ne s s o f pubi i cho s pi t a i s i s t he i r hum a n r e-s o ur c e m a na g e m e nt s t i i i us e t r a di t i o na i m e t ho d a c c o r di ngt ot hepi a nne d e c o no m y.

H um a n r e s o ur c e s be c o m e t he c o r e c o m pe t i-t i o n po w e r o f ho s pi t a i.t hi s a r t i c i e m a de up o f t hr e es e c t i o n t hei m po r t a nc eo f hum a n r e s o ur c e m a na g e m e nt9p r o bi e m s t ha t e x i s t i n t he hum a n r e s o ur c e s m a na g e m e nt i n pubi i c ho s pi t a i s9So i ut i o n t o t he pr o bi e m s.

K e y w or d s pubi i cho s pi t a i s9H um a n R e-s o ur c e m a na g e m e nt9C o unt e r m e a s ur e

随着我国医疗市场经济的不断改革9医院赖以生存的外部环境发生了深刻的变化0医疗市场由原先的单一结构发展成多元结构9打破了公立医院一统天下的局面10出现公立医院\民营医院以及其他合资医院同时并存\相互竞争的状况0从表面上看这是医疗服务质量与价

格的竞争0从深层次看这是不同医疗服

务体之间管理的竞争\经营理念的竞争0

从本质上看是人力资本的竞争0公立医

院人力资源能否最大限度的发挥效能9是

关系到公立医院能否在激烈的医疗市场

竞争中求得生存与发展的关键0

公立医院人力资源管理的重要性

21世纪9人类进入了一个以知识主

宰世界的新经济时代9人力资源与知识资

本优势将成为医院的核心竞争力9人力资

源的价值将成为衡量医院竞争力的标志0

医院中人是一种最重要的资源9人力资源

管理的恰当与否直接影响到医院的运行

效率0因此9加强医院人力资源管理9建

立一直稳定地高素质医疗队伍十分必要

和重要20

我国当前公立医院人力资源管理存在的

问题

人力资源管理的观念淡薄公立医院

目前人力资源管理只是管人的C进出$9

具体业务也仅停留在考勤\工资调整\人

事档案管理等事务性工作方面9没有达到

对人力资源管理的根本目的9而且导致了

人事部门在医院管理中的地位被削弱0

一些医院管理者对人力资源的认识不够9

缺乏正确的人力资源管理观念0认为人

力资源管理方面的投入不能够给医院带

来经济利益9没有树立科学的人力资源开

发和管理理念0在当前医疗市场激烈竞

争的环境下9公立医院必须意识到9医院

与员工的平等地位9二者是相互依存相互

促进的关系30医院将员工聘请到医院

来工作9从本质上来讲9二者的目的是相

统一的9基于以上分析可以看到9公立医

院的人力资源开发与管理工作者应当把

医院的发展目标同医院员工的职业生涯

规划有机的结合在一起9从而实现C双

赢$0

人力资源配置失衡我国的公立医院

由于历史的原因常常是一种粗放型的配

置9大多数人员是一个岗位定终身0医院

是由各种素质不同的人组成的一个群体9

只有形成合理的人才结构9人才之间才能

实现结构方面的互补9人才的集体效用才

能得以发挥0医院编制一般是由拥有的

病床数量决定的0病床与卫生人员之比

一般为11.5左右9特别是二级以上的医

院9人力资源浪费严重0增加的人力资源

成本会转嫁到患者身上9使患者的就医费

用增加9医院的竞争力下降40

缺乏人力资源管理的专门人才目

前9许多中小医院没有设立人力资源部9

大多由办公室履行人力资源管理的职能0

即使设了人力资源部的医院9在行使人力

资源管理职能的时候9也普遍存在一些问

题0主要表现在第一\人力资源管理人

员在人力资源管理专业方面的知识储备

不足9专业技能不够9第二\缺乏系统的人

力资源职业培训9取得人力资源管理师职

业资格的寥寥无几0他们虽然有丰富的

行政管理经验9但往往缺乏系统的人力资

源管理知识9凭所谓的经验和感觉办事0

多数中小医院的领导对人力资源管理知

识的学习培训认识不足9没有有效安排人

力资源管理者进行系统的人力资源管理

知识的培训学习0人力资源管理者在没

有管理咨询的前提下9很难做出科学的\

专业的人力资源战略规划0

人才的晋升与使用机制尚不完善职

称评定受学历\资历\岗位等限制9在一定

程度上阻碍了优秀人才的脱颖而出0虽

然强调考评结合9但很难看到被评者的实

际工作能力\工作态度9只是部分庸者下\

能者上0另外9职称评审年年有9造成职

称贬值9统一职称人员实际工作能力\专

业技术水平相差太大0职称终生制9且与

工资\绩效挂钩0这种一劳永逸不完善的

职称评审制度同样制约了员工的发展0

绩效评估体系不科学在绩效管理实

践中9绩效考核结果一般划分为优秀\良

好\称职\待改进和不称职等若干等级0

如何科学\合理地划分考核等级9确定不

同考核结果人员的比例分布9对绩效管理

的成功推进是很关键的0绩效考核不一

定要选出优秀的9只要把不合格\待改进

万方数据

400

401

的评价出来 绩效管理就有了很重要的意义

公立医院人力资源管理的对)

树立 以人为本 的现代人力资源管理理念 以人为本 考虑人的情感 自尊与价值 多激励 少惩罚 多表扬 少批评 多授权 少命令 发挥每个人的特长 体现每个人的价值 现代人力资源管理的核心是 以人为本 它不仅涵盖了传统人事管理的内容 而且在理论上和操作上更加丰富 深刻和全面 现代医院的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门 医院应当从人的自然属性出发 视员工为最宝贵的资源 用科学的 人性的方式尊重员工的人格和选择 关心他们的需求 帮助他们自我完善 实现自身的目标和价值

优化公立医院人力资源配置 首先 人力资源配置的导向应是 以病人为中心 正如H 本的医院所推行的 以病人为中心 的运行机制 这本身与现代医院所肩负的职责不谋而合 因此 我国公立医院在实现其职责的改革途径中 首先就是打破 以行政中心 的组织结构下的人员配置方式 其次 人力资源配置过程中要体现 以医护人员为本 医务人员是医疗服务工作的主体 不调动医务人员的积极性 就不可能很好的落实 以病人中心 的服务理念 医疗服务改革的目标就不可能实现 5 正如弗林先生所说 现实和未来发展趋势表明 医疗机构必须以人为本 6 最后 通过项目管理实现人力资源配置的科学化 医院内的各类医务人员的总和就是对于医疗服务项目而言的 项目人力资源 对于医院的 项目人力资源 进行配置 就是需要根据医疗服务的总体目标 以及各个医疗自项目对人力资源的实际需要 做到不多也不少 7

在管理策略上注重整体开发 人力资源管理在策略上不仅注重近期或当前具体事宜的解决 更注重人力资源的整体开发 预测与规划 根据医院的长远目标 制定人力资源的开发战略措施 属于战术与战略性相结合的管理 高度重视和切实加强人才的培养 引进和使用 促进人才资源的合理流动和优化配置 医院普遍缺乏合理的淘汰机制 由此导致医院一方面富余人员较多 劳动生产率较低 人工成本不堪重负 另一方面 高精尖人才和复合型人才缺乏 一定程度上影响医院人力资源管理步入良性循环

制定明确的人力资源规划流程 理清医院发展战略

确定医院现实与未来所需的核心能力

确定医院所需的核心人才

进行岗位工作分析 进行人才需要预测

进行人才供应预测

制定人才招募与储备计划 制定人才培训与开发计划

制定人才薪酬与激励计划

制定人才绩效考核与晋升计划 按此流程制定和实施人力资源规划工作

在管理手段上体现信息化 软件系统 信息检索 报表制作 核算 测评 招聘等均由计算机自动生成结果 及时准确地提供决策依据 人力资源信息化 带来了我国人力资源管理领域的全新变革 信息技术正不断渗透到医院管理的每一个环节 人力资源管理自然也不例外 信息技术能够大大提高人力管理活动中事务性工作的效率 使人力部门的工作聚焦到更重要的事务上去 应当充分利用计算机管理信息系统 对企业人力资源的组成 分布等信息进行全面综合的收集和整理 对医院的人力资源进行分类 确定出有待开发 进入培养和急需引进的人才 并制定出对医院人力资源的评价标准体系 注意及时收集对分散于各部门人员的评价信息 建立起流畅的医院人力资源管理信息网络 使得人力资源管理制度为医院选择 培养 使用人才提供依据 参考文献

1 郭颖捷.公立医院人力资源管理问题研究.

天津大学管理学院硕士学位论文.2 李凌.医院人力资源管理的现状及对策

J .山西财经大学学报 165.

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构人力资源管理 M .北京 北京大学出版社 2006 18.

7 陈远 寇继红 代君.项目管理 M .武汉

武汉大学出版社 2002 316.

%上接第399页&

理管理中存在的问题 难点 大家共同讨论分析 集大家的思想 既可帮助护士长发现问题 分析问题 解决问题的能力 又

能激发大家勇于管理的主动性 5

提高了护士长的管理水平

加强了护理风险管理 护理风险管理是针对患者 工作人员 探视者可能产生伤害的潜在风险进行识别与评估 并采取正确行动的过程 是护理质量改进工作中的一部分 护理风险应急预案应与护理质

量保证计划同步实施 6

通过护理风险应急预案管理查房及演练 培训及提高了护士长及护士面对风险的应对能力 帮助护理人员增强责任感 掌握相关急救知识 提高其自我安全保护能力及应对突

发事件的处理能力

促进了医院在医疗市场中核心竞争

力的提高 通过坚持不懈的开展多种形式的管理查房 提高了护士长的管理水平 提高了医院护理队伍的整体素质 在医院迎接三级医院评审及优质护理服务检查中 均得到专家的好评 取得了好的成绩 在目前医疗市场竞争H趋激烈的形势下 只有狠抓护理队伍的管理 不断提高护理质量 才能在医院竞争激烈的医疗市场中

处于不败之地 7

参考文献

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理工作发展新局面 J .中华护理杂志 2005 40 11 801-806.

万方数据

我国公立医院人力资源管理的思考

作者：刘冷杉

作者单位：吉林省人民医院(长春市),130021

刊名：

中国社区医师（医学专业）

英文刊名：CHINESE COMMUNITY DOCTORS

年，卷(期)：2012,14(18)

本文链接：https://www.wendangku.net/doc/1112011763.html,/Periodical_zgsqys-yxzy201218377.aspx

医院人力资源管理存在的问题及对策

医院人力资源管理存在的问题及对策摘要：随着时代的快速发展，人们对于医疗水平的要求也在不断提高，政府也加大了对医疗制度的改革，这主要是由于传统人力资源管理在新社会形势下暴露出许多问题。本文中详细介绍了医院人力资源管理制度中存在的问题，在人力资源管理理念、教育模式、医疗队伍建设和激励制度方面进行分析，提出行之有效的改进措施，从而确保我国医院人力资源管理体系的不断完善。 关键词：医院人力资源管理现状创新 通常在我们的传统意识中，认为人力资源管理就是招聘人员，其实这是错误的认识，人力资源管理不仅是招聘人员，更重要的是对员工进行继续教育培训，不断提升员工的专业技能。而医院人力资源管理中，首先要对医务人员的专业技能进行考查，同时还要制定完善的薪资制度和激励机制，要注重对医务人员工作效率的提升，相比传统医疗制度，新的人力资源管理制度必须要突显人性化，要顾及医务人员的感受。 一、当前我国医院人力资源管理中存在的问题 1.缺乏与时俱进的人力资源管理制度。当前我国大部分医院还一直沿用着传统的人力资源管理制度，医院管理者没有加强对人力资源管理的重视，缺乏这方面的认识，总是将重点放在医务人员上下班的考勤、员工基本状况方面，根本不能适应时代发展的脚步。医院各部门对于上级各种任务已经应接不暇，根本没有时间去思考自己工作的重要性，观念无法得到提升，从上级到基层都没有认识到人力资源管理的重要性，人力资源管理的作用根本无法发挥出来。 2.医院岗位分配不合理。当前我国大部分医院都沿用着传统岗位管理模式，通常分为正式员工和非正式员工两种编制，医院不会根据员工的才能进行岗位分配，而是根据编制模式进行岗位分配，正式员工就会被分配到较好的岗位，而非正式员工就只能从事一些较差的岗位，正式员工总是认为医院是自家的，这是铁饭碗，严重缺乏竞争意识，得过且过，对待医疗服务缺乏正确的认识。而非正式员工工作较累，工资较少，在医院内缺乏归属感，所以很多非正式员工容易辞职，导致医院人员流动较大，医生职责意识逐渐淡化。

医院人力资源管理.docx

人力资源管理方案设计（一） 绩效考核（草案） 一、绩效考核的必要性 对医院整体而言，绩效考核是一项系统工程，涉及到医院的的发展规划、战略目标 体系及其目标责任体系、指标评价体系、价值评价标准、评价内容及评价方法等， 其核心是促进医院管理水准的提高及综合实力的增强，使我院人力资源功能得到充分发挥。 对个人而言，医院制定的长期或短期发展规划、战略目标时，为了更好的完成这 个目标需要把目标分阶段分解到各科室、各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩 效考核就是对医院工作人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，对个人工作职责 的完善、对个人能力的培养、及对个人价值的实现有益，确保人尽其才。 二、绩效考核的目的：以医院组织目标实现、员工职业技能发展、凝聚力增加、 人力成本下降为考核标准 通过考核，对医务人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作 努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，通过对员工工作绩效、工 作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、政务变更、培训与发展等人力 资源管理工作提供有效的依据。 另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高医院的总体工作效率，已达到医院效益与社会效果的统一协调发展。 三、绩效考核的概述（细化到医院的具体落实） （一）传统的绩效考核也称业绩考评或“考绩”，是企业为了实现生产经营目的， 运用定性和定量的指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完 成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。。 考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有 利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。 但医院的绩效考核不同于普通的企事业单位，一方面要体现医院“实行一定 福利政策的公益事业”的性质，绩效考核的难度加大，即我们不能施行绩效工资，要 协调好经济效益与社会福利的关系，也要倡导以人为本的“人本管理”理念，做到任 人唯贤，知人善任。对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行满意的考核 和评价。 （二）绩效管理： 1、绩效管理准备阶段：设计绩效考核与薪酬管理方案，在院长和各领导的协商洽谈 后确定详细的绩效管理实施条例，编制科学合理的考核方式。拟用360 度全方位考核方式。即交叉考核，具体包括主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

医院人力资源管理制度

医院人力资源管理制度 一、聘用原则： 1. 聘用培养高素质员工 公司力求聘用及培养高素质员工，以求达到公司对员工应具备高水平表现的要求。 2. 人力资源规划 为了增加员工在公司内发展的机会，公司会定期进行人力资源计划与规划工作。 3. 增加晋升机会 充满朝气蓬勃的企业应不时需要补充新鲜血液。如有职位空缺，首先考虑公司内部的晋升机会。若公司内部没有合适人选，不排除到公司以外招聘员工。 二、聘用程序 1. 制定人力资源需求计划 1）人力资源需求计划应遵循严肃、精简、高效的原则。 2）各部门经理需于每年1月初制定次年《人力资源需求计划》，报管理部。分公司经理于每年12月末报计划。 3）管理部汇总、分析、协调各部门及分公司人力资源需求计划，提交总经理审批。 4）管理部根据经批准的《公司年度人力资源需求计划》安排次年全公司招聘工作。 2、部门招聘申请 1) 用人部门或分公司有招聘需求时，部门经理或分公司经理须填写《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》，根据审批权限规定，经部门或分公司直属总监/副总经理/总经理审批确认后报管理部。 2) 在《公司年度人力资源需求计划》内的职位空缺招聘，管理部核准该部门或分公司人力资源需求计划并确认需求申请。 3) 当员工离职需另填补空缺时，缺员的部门经理或分公司经理必须填报《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》时需明确招聘原因，由管理部核准并确认需求申请。 4) 当招聘需求数量或职位超出《公司年度人力资源需求计划》时，即预算外招聘，由管理部报总经理审批招聘需求申请。 3、发布招聘信息 1) 对已经确认需求的招聘信息，管理部首先在公司内部公布一星期（通过网站、公告形式），公司内部员工经本部门或分公司经理同意后可向管理部申请该职位，亦可推荐适合人选，对推荐被采用的公司员工将根据被录用人的职级给予相应的奖励。（详见《员工内部推荐表》） 2) 同时为满足招聘的全面需求，管理部将根据招聘职位的不同通过如下渠道对外发布招聘信息：专业网站招聘，参加人才现场招聘会，刊登报纸及专业杂志；委托猎头服务等具有针对性的方式。3) 招聘信息内容将根据公司组织结构中的岗位描述，部门或分公司提供的招聘申请表等公布。 4、管理部初步筛选应聘者 1) 管理部负责收集所有应聘者的求职信及履历。 2) 管理部根据履历对应聘者进行初步筛选，以减少不必要的面试次数及时间。 3) 管理部负责将初步筛选后的履历分发给用人部门或分公司，用人部门经理或分公司经理确定需面试者及确定的面试时间，由管理部通知应聘者面试。 4) 对应聘者在分公司当地的情况，可由分公司直接通知应聘者在当地面试。 5、面试流程

医院人力资源管理的现状和对策分析

医院人力资源管理的现状和对策分析 摘要：随着我国市场经济的大力发展，人才竞争日益激烈，新形势下医院的经营环境也在持续变化。人力资源是外界对医院的衡量标准，同时也是医院和医院之间的主要竞争筹码，而我国医院的人力资源管理模式仍处于传统管理阶段，尚未完成现代化人力资源管理突破，医改政策的逐渐渗透，使传统的人力资源管理模式已经不能完全满足医院发展需要。如何加强人力资源管理工作，是目前国内每个医院都面临的巨大考验。本文就我国医院人力资源管理现状进行分析，针对存在的问题提出可行性应对措施，为医院人力资源管理体系的完善提供可行性依据。 关键词：人力资源管理；管理体系；积极性 在新时代的大背景下，医院所处的经营环境发生巨大变化，各种医疗事件和医患冲突日益增多，引起社会广泛关注。这些问题的发生归根究底除了个别患者的原因，很大一部分原因在于医院对于人员管理存在弊端。如何提高医护人员工作主动性，调动工作积极性，是医院人力资源管理中必须引起重视的一方面，因此医院的人力资源管理体系建设要跟上发展，发现人员管理中存在的问题，并针对性给出有效措施，对医院乃至整个社会的发展都有重要意义。 一、我国医院人力资源管理现状 我国大多数医院在人力资源管理上都存在管理人员水平不高、认识不深，对人员管理工作缺乏重视，管理理念滞后，以及人资管理体系不完善等问题。 1.人力资源管理认识不到位 绝大多数医院认为人力资源管理只要做好人事档案登记管理、完成简单的检查、薪酬管理等事务即可，医院对用人制度和人才的充分利用上存在一定的认识局限性和误区。人力资源管理工作忽视了人力资源合理分配问题，在观念上对人力资源管理的内涵认识依旧过于传统，没有意识到人力资源在医院管理中的重要性，从而导致医院人力资源散乱无序，人才不能尽用，制度存在随意性，进而引发一系列不良效应，潜移默化影响医院整体效益。 2.人力资源管理能力不足 在我国，医院工作人员大多录用的是医学专业人士，从事管理专业的工作人员不多，人力资源管理能力专业性也就不强[1]。医院人力资源管理工作者对人才管理一般缺乏相应的具体执行方案，对管理流程不甚熟悉，缺乏科学性和技巧性的实际技能。由于管理人员缺乏相关管理经验，导致整个人力资源管理部门水平都较为低下，人力资源管理体系的建设逐渐不能满足医院快速发展的需求，形成潜在矛盾，阻碍医院综合发展。 3.人力资源管理体系不完善 一些医院虽然认识到人力资源管理的重要性，对人员管理不断进行改进和逐步完善，但在人力资源管理过程中仍不可避免一些缺陷和漏洞。最常见的问题就是对人力资源管理的整体规划性欠缺，主要表现在具体的制度建设上，缺乏明确的岗位职责标准及要求，对员工的绩效考核和工资评定等没有科学合理的标准制度。绩效考核作为当代人力资源管理的核心内容，是对人才能力进行评价的重要依据，显然国内大多数医院都不曾过多注意。一些医院人事管理方式存在较大的封闭性和被动性，未对在职员工各个岗位晋升通道给出合理规划，进而导致工作人员积极性不高，工作热情减退，缺乏主动性。 4.高端人才引进问题

公立医院人力资源管理存在的问题及对策

公立医院人力资源管理存在的问题及对策 摘要：本文分析了目前公立医院人力资源管理存在的不足，并提出了相关管理对策，期望为促进和实现公立医院的可持续发展提供一定的借鉴和参考。关键词：公立医院人力资源管理问题 对策 一、目前公立医院人力资源管理存在的主要问题 1.树立科学的人力资源管理观念。由于大部分公立医院内部缺乏科学性、系统性的人力资源管理体系，缺乏有效的人力资源管理机制和职能，忽视市场配置功能。同时缺乏对“人才本位”的认识，在一定程度上忽视了对员工潜能的有效开发，忽视了员工的主观能动性、归属感、自我价值的实现。这种僵化的管理体制，给员工的晋升以及医院的发展带来诸多障碍。 2.缺乏科学系统的选人用人机制。目前，医院在进行人才招聘时，存在着追求高学历等现象。同时仍然存在着计划经济的烙印，采取行政分配制度进行人才遴选。人才流通机制不完善，导致人职匹配性差，人力资源管理部门缺少责权对等的人事自主权。医院在引进人才后，缺乏系统的人才培养、任用、考评以及晋升的管理机制。在人才培训过程中，培训目标以及培训规划不明确，培训措施落实不到位，导致了培训效果不理想。在人才使用方面存在着人才浪费、人职不匹配等问题。 3.缺乏有效的绩效评估体系。大部分公立医院仍然只在德、能、勤、绩等方面进行考评，缺乏专业化、层级化的考核，缺乏有效的评估体系。这种绩效评估体制不够健全，绩效评估结果受主观因素影响大并且缺乏反馈机制，对员工的实际贡献不能实事求是地进行评估，不能为员工晋升提供客观科学的依据，在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。 4.薪酬管理缺乏激励性。近年职称论文代发表:省级、国家级、统计源北大核心、中华杂志、SCI均可受理，帮助广大的朋友们轻松晋级！论文援助杨老师q1760405151来，大部分公立医院仍然沿用传统的等级工资制度、工资结构和工资水平。这种薪酬激励制度只偏重学历和职称等客观条件，缺少对个人绩效、服务质量等主观因素的考虑。此外大多数公立医院没有建立起科学有效的约束机制和监督体制，造成了员工工作缺乏主动性和热情。 二、完善公立医院人力资源管理的对策 1.树立正确的人力资源管理观，强化人力资源管理意识。传统的医院人力资源管理观念已经不能够满足群众对医疗卫生服务日益提高的需求，医院管理者必须充分认识到“人才是提升生产力的重要动力”的道理，加强“人才本位”意识，加强对员工的关怀，注重医院与员工之间的和谐发展，努力达到医院和员工之间和谐的合作关系，实现员工发展与医院集体利益的统一。 2.建立合理的选人用人机制，加强人才队伍建设。 第一、建立公开、公平、公正的选人用人制度。坚持招聘公开化、竞争公平化、选择公正化。在招聘过程中，对应聘者要坚持公平的原则，招聘过程应该做到完全透明，达到公平纳贤的目的。 第二，坚持择优、全面的招聘原则。医院在进行人才招聘时要制定科学的录用标准、合理的考核管理程序，全面考核人才。 第三，坚持能-岗匹配。从多方面衡量员工能力与岗位之间是否符合，使员工的能力在工作岗位上得到最大的发挥。 3.建立科学的绩效评估体制，提升绩效管理能力。第一，坚持客观公正的原则。医院对员工进行绩效评估时要以事实为依据进行评估，客观公正地对被评估人员作出正确的评价。第二，坚持全方位分层级的原则。在绩效评估过程中对不同专业和不同层级的员工应制定不同的评估标准。第三，坚持阶段性和连续性结合。对于员工的绩效评估不仅要具有阶段性，更

医院人力资源管理制度

医院人力资源管理制度 目录 人力资源管理 (1) 员工招聘录用管理规定 (1) 员工岗位聘任制度 (2) 薪酬管理制度 (4) 试用期员工考核规定 (14) 员工考勤管理制度 (15) 员工请、休假管理制度 (17) 员工教育与培训管理规定 (18) 员工管理档案管理制度 (20) 员工辞职管理规定 (20)

人力资源管理 员工招聘录用管理规定 1．为吸引和保留优秀人才，规范医院招聘录用程序，提高招聘工作效率，特制定本规定。 2．招聘原则 1)人事科按照集团批准的年度编制计划用人，人事科负责《人员增补申请表》的报送及 审批手续。 2)采用内部聘用和外部招聘相结合，择优录用。首先考虑安排内部员工竞聘补充空缺岗位，内部员工无法满足或胜任空缺岗位时选择外部招聘。 3．招聘程序 1)医院科室有岗位职缺时，向人事科申请、填写《人员增补申请表》，人事科报核准人 审批后交集团人力资源部进行统一招聘。 2)集团人力资源部根据岗位任职资格要求从应聘信息中初步筛选人员（提供申 请岗位人数：应聘人数比为1：3）；人力资源部通知应聘者面试，并同时协调医院人事科组织招聘小组成员 ( 见下表 ) 作好准备和面试的组织。 申请岗位招聘小组成员 学科带头人及高层董事长、院长、分管院长、医务科长、人事科长 科主任院长、分管院长、医务科长或护理部主任、人事科长副主任、主管分管院长、科主任、医务科长或护理部主任、人事科长 主办及以下人员科主任、医务科长或护理部主任、人事科长 A.中层以下，招聘小组成员负责面试并作出录用建议。 B.中层以上，招聘小组成员负责面试并作出录用建议后，医院组织相关专家 对其进行复诊。 C. 面试结束由人事科记录、汇总招聘小组成员意见，填写《面试人员考察表》，并将意见反馈集团人力资源部。 4．录用程序 1)若为符合条件人员，人力资源部作背景调查通过后通知应聘人员进行体检，体检通过 者人力资源部发出《聘用确认函》并通知医院人事科新员工拟到岗 日期。 2)若为不符合条件人员，人力资源部向面试人员发送谢绝通知，并继续筛选合适人员。 3)新员工报到，需提供以下个人资料 A.个人身份证原件及复印件； B.个人最高学历证明，资格证书、执业证书原件及复印件； C.原单位离职证明或劳动手册 ( 就业登记证 ) ； D.原参保机构名称、个人档案托管地名称 ( 便于办理转入手续 ) ； E.个人一寸免冠照片四张。 4）集团人力资源部与新员工签订劳动合同和办理录用手续，人事科进行入职介绍，并 发放报到指南。 5）人事科定期安排新员工参加集团组织的岗前培训。 5．此制度未尽事宜由医院人事科负责解释、补充。 6．此制度自发布之日起执行。 附： 1. 《人员增补申请表》

医院人力资源管理模式与内容

医院人力资源管理模式与内容 主讲:张英 景惠管理研究院景惠管理顾问有限公司清华大学MHPA班浙江大学医院EMBA 班华中科技大学EMHA班首席研究员首席顾问特聘教授特聘教授客座教授人力资源管理 字面意思: 人的力量是资源。 规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。 人力资源特点 活动性可控性时效性能动性可变性再生性开发的持续性个体的独立性内耗性资本性 人力资源管理 人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 人力资源管理发展阶段

管理时期 产业革命及科学管理时代（18世纪末—1920年）人际关系时代（1920年—二次世界大战） 对人的注重程度 无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事管理为事件性管理，人事工作无连续性。 作为提高生产的手段，不得不重视人性管理。人的管理出现相应的工作理论和依据。人性与生产性的多层调合，对人性的管理在一定程度上左右着企业的发展。随着环境、组织与人事等情况的变化，在管理技术上强调情境理论与策略管理，认为人性管理是企业经营管理的前提。 行为科学时代（二次大战—1970年）权变理论及战略管理时代（1970年—20世纪80年代以后） 医院人力资源管理的发展阶段 第一阶段：出入院阶段 办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。

医院人力资源管理的发展阶段 第二阶段：诊断治疗阶段? 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。 医院人力资源管理的发展阶段 第三阶段：伙伴式合作阶段?员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。 医院人事管理与人力资源管理的区别 人事管理人力资源管理 注重 人人事部门管理对象 成果 成本非生产非效益部门员工过程资本生产效益部门劳资双方 管理内容

浅析医院人力资源管理的问题及对策

浅析医院人力资源管理的问题及对策 【摘要】目前我国医院的人力资源管理方面还存在一些问题，阻碍了医院的转型与发展。本文就从分析当前我国医院人力资源管理存在的问题，探究解决的措施，以期提高我国医院人力资源管理的水平。 【关键词】医院；人力资源；管理；问题；对策 一、医院人力资源管理的现状 （一）人力资源配置不合理。近年来，医疗需求的不断增长和医院的快速发展，吸纳了大量的临床医学和基础医学人才，劳动力资源数量多。但是人才结构不合理，专业素质不高。首先，人才结构分布不均匀，中低基层医疗单位的人员整体素质较低。其次，人员岗位设置不合理，尤其是医护人员的比例调整不合理。再次，存在高端医学人才流动无序化的现象，有时难以满足医疗服务需求。尤其是在县级等医院，医院研发能力弱、科研领军人才少。医师及护理队伍中初级及无资格人员占比高，意味着工作经验不够丰富的实践人员较多，从长远的发展来看，科研和技术创新能力还不足，在聘任及晋升中容易扎堆引起强烈竞争，可能会造成人才流失及人员断层。 （二）缺乏绩效考核和激励。在当前的医院资源管理体

系中，尚未形成一套完善的绩效考核体系。因此在人力资源管理方面就缺乏竞争意识。目前很多医院还是采取传统的、单一的评价标准，无法对员工的具体业绩进行有效的区分与记录，考核的结果不准确，因此无法制定合理的薪酬制度，不合理的薪酬体系会直接影响医院员工的工作态度和工作 效率。 （三）人力资源管理系统性不足。国家在医疗机构的人事管理体制改革中进行了很多有益探索，但目前医疗单位普遍对人力资源挖掘的系统性、专业性不足，导致管理的效能未充分发挥。首先，缺乏前瞻性的人力资源管理理念，对人力资源重要性认识不足，没有清晰的人力资源战略规划。其次，缺乏行之有效的人才培养竞争机制和管理机制，在人才选拔、培养、使用和管理方面跟不上市场形势的变化。人才培养力度不够，激励员工的潜能、提高工作效率等方面有待提高，比如对人才的职业发展规划和专业化培训不足，难以有效挖掘人的潜能和发挥人的专长。 二、解决医院人力资源管理问题的措施 （一）提升人力资源管理的系统性。首先，转变人力资源管理理念。要强化竞争意识，革新人事管理模式，将现代化人力资源管理的理念运用到医院管理中，强化人力资源开发。完善人才培养机制。通过建立能进能出、优胜劣汰的人才动态管理机制，做好人才的选拔和使用，培养一支能够快

公立医院人力资源管理的现状与变革

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 公立医院人力资源管理的现状与变革公立医院人力资源管理的现状与变革一,公立医院人力资源管理的现状公立医院是一个有经济活动的组织,当前处在市场经济中,生存在医疗服务市场中,受经济规律的制约,受价值规律的支配,受市场竞争的挑战.一些医院把握住了发展机遇,成功进行了二次创业,得到强势发展.还有相当一部分公立医院由于人才,资金等资源缺乏,管理滞后,步入了瓶颈期,面临生存与发展的困境,人的问题成为制约医院发展最棘手的问题.人才的匮乏.医院经济效益受到体制的制约,与民营医院,外资医院,合资合作医院相比,分配机制不灵活,薪资标准不高,福利待遇不好,使些技术优秀的专业人员流失:传统的医院管理模式,临床专家管医院,一边做医生,一边当院长,产权制度使院长们丫环拿钥匙,当家不做主,缺乏创业的动力.中层管理人员,多数来自于医疗技术出色的临床技术人员,基本没有受过管理知识培训 1,造成中层管理人才匮乏.国家对于医院定额的财政补贴,人员的编制仍被政府统管,入门难局面仍存在.诸多原因造成医院人才匮乏.人员的过剩.计划经济时期,医院享受政府财政补贴,医院人员进入仍由政府计划审批,政府将其作为解决就业,稳定社会的缓冲带.公立医院的人员结构中,除医学院校的临床专业毕业生之外,有经上级领导安排的亲属:有照顾医院职工的内招子女:有军队转业干部和退伍兵等.非专业技术人员流入比例过大,并且成为永久性的单位人,使人力资源的总体质量低下.积极性不高.现行分配机制不灵活,薪资仍执行国家 1 / 4

卫生院人力资源管理制度汇编

卫生院人力资源管理制度 一、卫生技术人力资源管理制度 1.聘用具备资质的卫生专业技术人员，保障医疗质量与病人安全。 2.有适合于保健院的卫生专业技术人员的聘用制度、评价程序，具有活力的运行机制，使人力资源得到不断的更新，注重卫生技术人员实际为病人提供诊疗服务的工作能力。 3.有人力资源配置原则与工作岗位设置方案的文件，所配置的卫生技术人员全部符合《医师法》护士条例》制度的要求。 3.1 各科室人力资源配备合理并满足需要，各级各类卫生技术人员的梯队结构合理。 3.2 各级各类卫生技术人员的配比应与保健院功能任务相适应，与工作量相匹配。 3.3 医师的梯队结构与实际技能符合三级查房的要求；护理人员的数量与梯队包含年龄和学历层次的结构合理，满足分级护理的质量保正需要。 3.4 当床位使用率大于 97％[t 寸应有人员的配比调整的机制与人员储备机制。 3.5 主要临床、医技科室均配有的高级卫生技术人员，二级甲等保健院配备本院注册的主任医师的科室≥90％。 4.建立实行全院岗位职务聘用的体制与程序，设置试用期，做到公开、公平、公正；对每一种职种岗位的职责、资质、实际能力有明确的要求。 5.在院执业的卫生技术人员全部具备相应岗位的任职资格和实际服务能力，并是按照法规要求具有执业资格和在本院注册的，并均是接受过不同等级的复苏技术培训的合格者。 6.建立卫生技术人员能力定期评价机制，要对医师的资质（技术能力、服务品质、职业道德等）至少每三年重新审核评估一次，以确保他们具有能够在保健院继续为病人服务的资质。

7.建立院、科二级人员紧急替代的制度与程序，以确保病人获得连贯诊疗，尤其对急诊、夜间与节假日。 8.有保护医务人员职业安全的规范与措施。 二、人事科工作制度·287· 1.根据保健院的编制制度，结合实际情况，合理编配各科室工作人员，要定机构、定编制、定人员、定工作任务。做到业务和能力的平衡，保证医疗和各项业务工作的正常进行。 2.执行党的干部政策，了解和掌握干部的思想政治情况，业务能力和技术水平，按干部分管范围，做好干部考核，向院长提供培养、选拔、调配、任免、聘任干部的建议。做到任人唯贤、知人善任，充分发挥干部的积极性和创造性。 3.负责办理保健院职工的调入、调出、退休、退职、离休及请假和销假事宜。 4.管理职工劳动考勤，建立考勤制度。 5.抓好经常性的纪律教育，并按照国家制度，办理职工的奖惩工作。 6.负责管理人事档案，接待外调人员，严格遵守机密守则。 7.按照上级制度做好各类人员职称报名、评审及岗位聘任工作。 8.按照文件要求做好各类人员工资调整工作。 9.按时完成人事统计、劳动工资等报表。 10.按上级部署定期完成全院职工养老保险、失业保险工作的各项事宜。 三、人事招聘工作制度 根据《中华人民共和国劳动合同法》及人事部门、卫生局有关卫生系统人事招聘工作的指导意见。结合保健院实际情况，规定如下： 1.聘用原则

某医院人力资源配置现状调查报告

某医院人力资源配置现状调查报告 为全面、深入、准确了解我院人力资源发展现状，为我院未来五年（十三五）人力资源规划提出合理化建议和可行性措施。笔者通过调取我院人力资源管理系统的数据库，获得全体职工相关信息后，通过分类、筛选、汇总，对统计数据进行对照分析，得出以下结果：我院病床与工作人员之比为1：1.3，病床与卫技人员之比为1：0.98，专业技术人员占职工总数的79.7％，管理人员占职工总数为6.2％，工勤人员占职工总数的14.1％。在结合业务发展实际的基础上比照公立三级甲等康复专科医院人力资源配置有关标准，不难看出我院的人员配置总体上不尽合理。其中，医疗、护理人员配置比例过高，康复类人才配置显著偏少，康复、医疗类专业人才面临青黄不接，尤其是中青年高层次领军人才匮乏，专业人才梯队建设前景堪忧；药剂、检验、放射、特教等专业的人员配置有待调整和优化；管理人员配备趋近上限，整体工作效能欠佳，且稀缺熟练型的专业对口人才，亟待通过外部引进、内部培养、外派深造或联合培养等形式得以填补；工勤人员配置比例偏高，人力成本耗费和工作产出倒挂，建议将部分工勤事务进行社会化外包来提升整体运行效能。 1 调查情况 1.1 对象 以我院所有在岗工作人员(含非在编人员)为调查对象，按专业技术人员(含非卫生技术人员)、管理人员、工勤人员进行分类，所有人员均按所聘（担）任的职称(务)进行有效统计。 1.2 方法 以201*年10月31日从我院人力资源管理系统导出的数据信息为调查基点，通过计算各类人员比例、职称(务)与学历分布、职称(务)与年龄分布等统计指标，参照国家及行业的有关规定和成熟做法，对我院人力资源配置现状进行分类描述和比照分析。

医院人力资源管理制度样本

医院人力资源管理制度 一、聘用原则: 1. 聘用培养高素质员工 公司力求聘用及培养高素质员工, 以求达到公司对员工应具备高水平表现的要求。 2. 人力资源规划 为了增加员工在公司内发展的机会, 公司会定期进行人力资源计划与规划工作。 3. 增加晋升机会 充满朝气蓬勃的企业应不时需要补充新鲜血液。如有职位空缺, 首先考虑公司内部的晋升机会。若公司内部没有合适人选, 不排除到公司以外招聘员工。 二、聘用程序 1. 制定人力资源需求计划 1) 人力资源需求计划应遵循严肃、精简、高效的原则。 2) 各部门经理需于每年1月初制定次年《人力资源需求计划》, 报管理部。分公司经理于每年12月末报计划。 3) 管理部汇总、分析、协调各部门及分公司人力资源需求计划, 提交总经理审批。 4) 管理部根据经批准的《公司年度人力资源需求计划》安排次年全公司招聘工作。 2、部门招聘申请 1) 用人部门或分公司有招聘需求时, 部门经理或分公司经理须填写《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》, 根据审批权限规定, 经部门或分公司直

属总监/副总经理/总经理审批确认后报管理部。 2) 在《公司年度人力资源需求计划》内的职位空缺招聘, 管理部核准该部门或分公司人力资源需求计划并确认需求申请。 3) 当员工离职需另填补空缺时, 缺员的部门经理或分公司经理必须填报《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》时需明确招聘原因, 由管理部核准并确认需求申请。 4) 当招聘需求数量或职位超出《公司年度人力资源需求计划》时, 即预算外招聘, 由管理部报总经理审批招聘需求申请。 3、发布招聘信息 1) 对已经确认需求的招聘信息, 管理部首先在公司内部公布一星期( 经过网站、公告形式) , 公司内部员工经本部门或分公司经理同意后可向管理部申请该职位, 亦可推荐适合人选, 对推荐被采用的公司员工将根据被录用人的职级给予相应的奖励。( 详见《员工内部推荐表》) 2) 同时为满足招聘的全面需求, 管理部将根据招聘职位的不同经过如下渠道对外发布招聘信息: 专业网站招聘, 参加人才现场招聘会, 刊登报纸及专业杂志; 委托猎头服务等具有针对性的方式。 3) 招聘信息内容将根据公司组织结构中的岗位描述, 部门或分公司提供的招聘申请表等公布。 4、管理部初步筛选应聘者 1) 管理部负责收集所有应聘者的求职信及履历。 2) 管理部根据履历对应聘者进行初步筛选, 以减少不必要的面试次数及时间。 3) 管理部负责将初步筛选后的履历分发给用人部门或分公司, 用人部门经理或分公司经理确定需面试者及确定的面试时间, 由管理部通知应聘者面试。 4) 对应聘者在分公司当地的情况, 可由分公司直接通知应聘者在当地面试。

医院人力资源管理规章制度

医院人力资源管理规章制度

医院人力资源管理制度 一、聘用原则： 1. 聘用培养高素质员工 公司力求聘用及培养高素质员工，以求达到公司对员工应具备高水平表现的要求。 2. 人力资源规划 为了增加员工在公司内发展的机会，公司会定期进行人力资源计划与规划工作。 3. 增加晋升机会 充满朝气蓬勃的企业应不时需要补充新鲜血液。如有职位空缺，首先考虑公司内部的晋升机会。若公司内部没有合适人选，不排除到公司以外招聘员工。 二、聘用程序 1. 制定人力资源需求计划 1）人力资源需求计划应遵循严肃、精简、高效的原则。 2）各部门经理需于每年1月初制定次年《人力资源需求计划》，报管理部。分公司经理于每年12月末报计划。 3）管理部汇总、分析、协调各部门及分公司人力资源需求计划，提交总经理审批。 4）管理部根据经批准的《公司年度人力资源需求计划》安排次年全公司招聘工作。 2、部门招聘申请 1) 用人部门或分公司有招聘需求时，部门经理或分公司

经理须填写《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》，根据审批权限规定，经部门或分公司直属总监/副总经理/总经理审批确认后报管理部。 2) 在《公司年度人力资源需求计划》内的职位空缺招聘，管理部核准该部门或分公司人力资源需求计划并确认需求申请。 3) 当员工离职需另填补空缺时，缺员的部门经理或分公司经理必须填报《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》时需明确招聘原因，由管理部核准并确认需求申请。 4) 当招聘需求数量或职位超出《公司年度人力资源需求计划》时，即预算外招聘，由管理部报总经理审批招聘需求申请。 3、发布招聘信息 1) 对已经确认需求的招聘信息，管理部首先在公司内部公布一星期（通过网站、公告形式），公司内部员工经本部门或分公司经理同意后可向管理部申请该职位，亦可推荐适合人选，对推荐被采用的公司员工将根据被录用人的职级给予相应的奖励。（详见《员工内部推荐表》） 2) 同时为满足招聘的全面需求，管理部将根据招聘职位的不同通过如下渠道对外发布招聘信息：专业网站招聘，参加人才现场招聘会，刊登报纸及专业杂志；委托猎头服务等具有针对性的方式。 3) 招聘信息内容将根据公司组织结构

医院论文：浅谈医院人力资源管理存在的问题

医院论文：浅谈医院人力资源管理存在的问题 摘要：从医院人力资源的特点出发,分析了现阶段医院在人力资源管理方面的现状和存在的问题，并就上述问题提出了自己的观点和措施。 关键词：医院人力资源人才培养 我国正处于医药卫生体制改革阶段，知识经济的发展给我国卫生人才队伍建设带来了机遇，同时也带来了空前的挑战。如何抓住机遇，迎接挑战，促进医院人力资源管理进一步发展，是我们卫生系统人事部门的工作重点。加强人才的引进、培育和使用，促进医院人才管理，从而提高医院在行业对外开放和医疗体制改革形势下的适应、生存与发展能力，是我们要亟待解决的问题。就目前医院人力资源管理现状，我提出了一些观点与措施。 一、实行全员人力资源管理模式不容置疑 医院人力资源具有社会性、探索性、精确性、协作性、晚熟性的特点，具体表现为：人员的知识结构，智力结构比较复杂，专业性技术性强，它构成了一个多系列、多层次、高素质的动态综合群体。针对医院人力资源的特点，人力资源管理也应全方位、多层次、高素质的模式。 二、树立正确的人力资源观念 现阶段，医院人力资源管理存在的一个问题是对人力资

源管理认识不够。医院目前的人事管理只是管人的“进出”，具体业务也仅停留在考勤、工资调整、人事档案管理等事务性工作方面，这没有达到人力资源管理的根本目的，而且导致了人事部门在医院管理中地位被削弱。一些医院管理者对人力资源和人力资源管理的认识不够，缺乏正确的人力资源管理的观念。机制上的缺陷和认识上的误区，是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。 现代医院管理是以人力资源为核心的管理，人力资源管理的关键就是坚决贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来。实现医院和员工共同发展，达到“双赢”。在知识经济时代，人力资源是由拥有知识资本的智能型劳动者组成，即身体健康、受过系统教育或自学、熟练掌握获取国内外信息、对新知识新技术有认知和应用能力、并拥有丰富的隐性知识、能及时淘汰旧知识旧技能、并有适应时代需要的智慧与能力的个体群。人力资源是医院的战略性资源，是为医院创造价值的个体，是医院兴旺的根本。 三、建立健全科学、公正、公平的绩效考核制度 长期以来，缺乏科学的绩效评估体系，是医院管理工作的一大弊病。现在，医院仍然被国家列为事业单位，行政机关、事业单位工作人员年度绩效考核制度仍然被大部分医院沿用。在医院，不同专业层次的人员都在使用同一种考核标

公立医院资源浪费及解决方法

公立医院的资源浪费及解决方法 Waste of medical resources in public hospitals causes and solutions 1. Background Hospital and department overview: Yunnan Provincial Tumor Hospital, Yunnan Province set of medical, research, teaching, and prevention in one of the Provincial Tumor Hospital, Yunnan Province Cancer Prevention Research, personnel training and the center of the tumor academic exchanges. Hospital in 1992 officially clinic existing medical space of approximately 100,000 square meters, 1,500 sheets open beds, has 23 clinical departments, 11 medical technology departments. Founded in June 1994, the Department of Medical Oncology Yunnan cancer chemotherapy clinical research center affiliated cancer chemotherapy specialist. Sections of the existing medical staff of 25 people, including physicians 9 (Branch Officer 1, 8 all physicians), nurse 16, 46 open beds. Only 10% of the hospital's financial portion of the payment of wages and salaries and social insurance by government funds, and the remaining 90% of income generation by all staff. 2. A hospital economic performance appraisal Profile Hospitals to implement hospital, department two management systems, scientific director responsibility system, so the management of human resources department, finance department director rights are vested in the hands of one person, only the department director has the authority to decide whether to appoint new staff and additional equipment. Departments to implement full cost-accounting, performance pay for all employees’commission in accordance with the types of income, such as: treatment costs (physician checkups, care, physiotherapy fees) commission of 32%, inspection fees (laboratory tests, ultrasound, CT and other equipment checks charges) commission of 10% and so on. And every penny of expenditure should be deducted from revenue department, and even brought

医院人事管理制度三篇

医院人事管理制度三篇 篇一：医院人事管理制度 一、人事调动制度 条一条人员调动必须坚持岗位工作需要，专业对口，按正常程序办理。 第二条院内各科室调动按下列程序办理： 1、医师调动，由医务科提出，会同人事与有关科室协商后，报主管院长，院部讨论批准。 2、护理人员调动，由护理部提出，会同人事与有关科室协调后，报主管院长，院部讨论批准。 3、后勤人员调动，由后勤有关科室提出，经人事与有关科室商定后，报主管院长，院部讨论批准。 4、因工作需要或其他特殊原因，院部可以随时调动任何工作人员。上述院内调动，都必须由人事管理处填写科室调动表，任何人接到通知后应及时到新岗位报到。 第三条外单位人员要求调入我院，必须是岗位专业急需人员，调入对象需由相关职能部门考核、评定后递交院办公会议讨论通过。 条四条外单位调入人员自调入之日起，工资参照正式职工发放，奖金等福利参照同类（同年工作）人员执行。

第五条对要求调出人员，在科室工作允许的前提下，由本人写出书面申请，所在科室负责人签署意见后报相关职能，经院部同意，由人事科办理调出手续。 二、毕业生入院制度 第一条我院根据实际工作需要接收相关专业应届大、中专院校的毕业生。 第二条人事管理处负责拟定本年度用人计划、具体条件及招录方案，提交院办公会议讨论。 第三条人事管理处根据院办公会议的讨论结果，对外发布招聘信息，进行按规定要求的招考。 第四条相关职能部门做好招考工作，并将考试成绩报院部，由院长办公会议讨论决定录取名单。 第五条毕业生的人事关系逐步由区人才交流中心代管。 三、引进外地专业技术人员制度 第一条对专业技术人中的培养应立足于本院，对一些本院紧缺的专业技术人员，可采用引进的办法予以解决。 第二条相关职能部门和人事科负责对应聘人员的考核资格审定，递交院长办公会议讨论确定试聘期限、岗位职责、经济待遇等。 第三条试聘期一般不得低于三个月，试聘期过后，相关职能部门应

医院人力资源配置分析与促进优化策略

医院人力资源配置分析及促进优化策略 赵贵宁 为全面、深入、准确了解k专科康复医院人力资源发展现状，为k医院未来五年（十三五）人力资源规划提出合理化建议和可行性措施。笔者通过调取k医院人力资源管理系统的数据库，获得全体职工相关信息后，通过分类、筛选、汇总，对统计数据进行对照分析，得出以下结果：k医院病床与工作人员之比为1：1.3，病床与卫技人员之比为1：0.98，专业技术人员占职工总数的79.7％，管理人员占职工总数为6.2％，工勤人员占职工总数的14.1％。在结合业务发展实际的基础上比照公立三级甲等康复专科医院人力资源配置有关标准，不难看出k医院的人员配置总体上不尽合理。其中，医疗、护理人员配置比例过高，康复类人才配置显著偏少，康复、医疗类专业人才面临青黄不接，尤其是中青年高层次领军人才匮乏，专业人才梯队建设前景堪忧；药剂、检验、放射、特教等专业的人员配置有待调整和优化；管理人员配备趋近上限，整体工作效能欠佳，且稀缺熟练型的专业对口人才，亟待通过外部引进、内部培养、外派深造或联合培养等形式得以填补；工勤人员配置比例偏高，人力成本耗费和工作产出倒挂，建议将部分工勤事务进行社会化外包来提升整体运行效能。 1 调查情况 1.1 对象 以k医院所有在岗工作人员(含非在编人员)为调查对象，按专业技术人员(含非卫生技术人员)、管理人员、工勤人员进行分类，所有人员均按所聘（担）任的职称(务)进行有效统计。 1.2 方法 以2019年10月31日从k医院人力资源管理系统导出的数据信息为调查基点，通过计算各类人员比例、职称(务)与学历分布、职称(务)与年龄分布等统计指标，参照国家及行业的有关规定和成熟做法，对k医院人力资源配置现状进行分类描