职位平衡记分卡绩效考评指标

岗位：市场开发部经理

平衡计分卡四类指标库

平衡计分卡四类指标库

平衡计分卡 平衡计分卡指标辞典（部分） 财务类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源 部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费 用)*100% 项目研究开发 费用实际及预 算资料 课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料

招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费 用)*100% 新产品研究开 发费用实际及 预算资料 承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差 损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精 算部 赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款- 本期支付上期未决赔款）/本期经过 的寿险风险保费 理赔统计、精 算部 内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部

人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成 本)*100% 财务部 标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保 费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费 比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣 金)*100% 财务部 业务推动费用占标准 保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费 用)*100% 管理费用实际 及预算资料 公司办公及物业管理 费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部

如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；

4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以

平衡计分卡内部流程指标范本

平衡计分卡内部流程指标范本分类考核指标指标描述/计算公式 创新指标新产品开发数量 反映企业对客户新需求的满足情况； 以新产品实际上市的数量为准 信息库更新率 反映企业对信息更新程度和企业信息化程度； 信息更新数量/总体信息数量 内部客户服务指标内部客户满意度 反映员工对企业内部运营体系的满意度； 通过内部员工调查问卷的形式进行 内部网络安全性 反映企业运营的安全性； 技术部门对内部网路安全的评估 系统与网络故障率 反映企业内部网络服务的质量； 发生故障次数/（故障数量?天数） 持续无故障时间 反映一定时期内企业内部网络服务的稳定性； 实际未发生故障时间 需求反映及时度 反映企业对于所提需求的重视程度和反应速度； 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 设备故障率 反映企业对企业资源和设备利用的关注度； 设备发生故障时间/设备应运行时间 差错率反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 内部客户服务指标 差错金额/当期总金额； 差错笔数/总笔数 差错金额 反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 进行审计后所发现问题所涉及的金额； 下一工作程序中发现的上一工作程序中出现的差错，并给予改正的金额 安全性 反映企业运营安全情况； 实际发生安全事故及员工受伤次数 营运指标 计划目标完成率 反映企业运营效率； 实际完成目标数量/计划目标完成数 集中采购金额占总金 额的比率 反映企业计划管理的效果，以及企业采购管理效率； 集中采购金额/总采购金额 设备维修费用降低率 反映企业对运营成本的控制； （基本费用-当期设备维修费用）/基本费用 企业政令传达及时性 反映企业运营效率； （实际传达时间-制度规定的时间）/制度规定时间 书面化制度比率 反映企业管理的制度化； 书面化的流程和制度数目/所有需要制定的流程和制度总数策划方案成功率 反映企业策划方案执行情况； 成功方案数/提交方案数 提交项目管理报告及 时性 反映企业经营管理的效率； 按时提交管理报告数/报告总数 个案完成及时性 反映企业经营管理的效率； 个案完成的日期-个案上报的日期 社会化指标 及时掌握相关政策、 法规的变化 反映企业对相关政策变化是否能够及时掌握并做出相应的应对措施相关制度的建立 反映企业管理的规范化和制度化； 公布执行的制度数量/应出台的制度数量

绩效考核关于平衡记分卡

平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容得一个框架。根据因果关系,对企业得战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标得几个子目标,这些子目标就是各个部门得目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动得绩效指标与目标。[1]四个层面 平衡记分卡就是一种革命性得评估与管理体系,平衡记分卡得四个层面:财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。 一、财务面 财务性指标就是一般企业常用于绩效评估得传统指标。财务性绩效指标可显示出企业得战略及其实施与执行就是否正在为最终经营结果(如利润)得改善作出贡献。但就是,不就是所有得长期策略都能很快产生短期得财务盈利。非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率与新产品等)得改善与提高就是实现目得得手段,而不就是目得得本身。财务面指标衡量得主要内容:收入得增长、收入得结构、降低成本、提高生产率、资产得利用与投资战略等。 二、客户面 平衡记分卡要求企业将使命与策略诠释为具体得与客户相关得目标与要点。企业应以目标顾客与目标市场为导向,应当专注于就是否满足核心顾客需求,而不就是企图满足所有客户得偏好。客户最关心得不外于五个方面:时间,质量,性能,服务与成本。企业必须为这五个方面树立清晰得目标,然后将这些目标细化为具体得指标。客户面指标衡量得主要内容:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得得利润率。 三、内部营运面 建立平衡记分卡得顺序,通常就是在先制定财务与客户方面得目标与指标后,才制定企业内部流程面得目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东与客户目标息息相关得流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度与实现财务目标影响最大得业务流程为核心。内部运营指标既包括短期得现有业务得改善,又涉及长远得产品与服务得革新。内部运营面指标涉及企业得改良/创新过程、经营过程与售后服务过程。 四、学习与成长面 学习与成长得目标为其她三个方面得宏大目标提供了基础架构,就是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果得动力。面对激烈得全球竞争,企业今天得技术与能力已无法确保其实现未来得业务目标。削减对企业学习与成长能力得投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成得不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习与成长面指标涉及员工得能力、信息系统得能力与激励、授权与相互配合。 更进一步而言,平衡记分卡得发展过程中特别强调描述策略背后得因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标得完成而达到最终得财务目标。

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

如何做好平衡计分卡的绩效考核

如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控； 4.绩效考核结果的反馈与应用。

依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以把上述系统进行集成，这是企业发展到一定规模后的必然趋势。对于

03-绩效考核管理工具BSC平衡记分卡考核_知识

一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别

论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一)

论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一) 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系—平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡—业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平

平衡计分卡的案例分析

平衡计分卡的案例分析

2015-2016学年度下学期 《高级财务管理》课程作业 题目：平衡计分卡 院系：工商管理学院 专业班级：财管本13 成员：夜风丶

目录|contents 一、平衡计分卡概 述 (1) 二、基本理 论 (1) 三、上海特思克汽车科技有限公司概

况 (1) 四、上海特思克汽车科技有限公司平衡计分卡的应 用 (2) 五、平衡计分卡对上海特思克汽车科技有限公司起到的作 用 (7)

一、平衡计分卡概述 平衡记分卡（BSC)由美国哈佛大学教授Robert Kapian 与诺郎顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David ? Norton提出，平衡记分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡记分卡是一种绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。 在我国，1996年理论界与企业界先后引入了平衡计分卡这一新的绩效评价方法。其引入过程的路线是由南向北的。先是我国广州、深圳、上海等企业引入平衡计分卡这一绩效评价体系，并专门聘请平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿来我国做了关于平衡计分卡的相关讲座。 二、基本理论 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 三、上海特思克汽车科技有限公司概况 （一）公司简介 上海特思克汽车科技有限公司是汽车技术研发企业。公司的经营范围：汽车零部件及相关技术的研发、生产，自有技术成果的转让，并提供相关的技术咨询和技术服务。公司成立于2003年，经过6年的发展，公司在全球有11个分公司，遍布在德国、巴西、墨西哥等国家和地区。公司具有丰富的客户资源，其中包括大众、宝马、雷诺等汽车生产厂商。 （二）公司战略目标 公司致力于提供世界级的具有创新性的产品以满足客户不断增长的需求，不断地改进服务以回应客户的要求，为客户提供物超所值的艺术性的产品，扩大市场占有率。公司的具体战略目标有：

平衡计分卡指标体系

平衡计分卡指标体系 一、绩效考核内容体系 在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。 二、平衡计分卡指标体系 1、财务类指标 财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。 2、客户类指标 客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。 3、业务流程类指标 业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。 4、学习与成长类指标 学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。 三、平衡计分卡绩效考核指标的确定 1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。 2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。 四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系

1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。 五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则 平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。 1、财务类指标选择原则 1)选择有限的典型的财务类指标。 2)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。 2、客户类指标选择原则 1)选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。 2)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。 3、内部营运类指标选择原则 1)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。 2)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。 3)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。 4)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。 4、学习与发展类指标选择原则 1)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。 2)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。 六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定 1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。

论平衡计分卡在绩效考核中的应用

论平衡计分卡在绩效考核中的应用 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。 二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡财务指标范本

平衡计分卡财务指标范本 分类考核指标指标描述/计算公式 成长性指标主营业务增长率本年度业绩额/上年度业绩额 总资产增长率本年度总资产/上年度总资产 员工人均销售增长率（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数） 人均利润增长率（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数） 营销费用贡献率 考察企业营销方面投入与产出的效益关系，以及营销计划执行的情况； 营销费用/销售收入 财务收益状况指标总资产报酬率净利润/总资产 净资产收益率净利润/净资产 利润总额设立该指标是为了反映企业的总体利润情况 销售费用率 反映企业在市场销售中投入和产出之间的效益关系； 销售费用/销售收入 销售收入 反映企业的经营情况，销售收入是指在总收入基础上扣除客户退款、减 价、折扣和其他赔偿后的收入 费用利润率 反映出企业整体的经营效率和获得利润的能力； 利润总额/成本费用总额（成本费用是销售成本、销售费用、管理费用、财务费用的总和） 资产利用状况指标总资产周转率销售收入/总资产 流动资产周转率销售收入/流动资产平均余额?12/累计月数量 存货周转率 反映企业对市场的预测能力、运营能力及企业各部门的协调能力； 销售成本/平均存货成本 资产利用状况指标平均账期 反映企业的信誉度； 每笔累计付款时间/累计付款次数 应收账款周转率 反映企业经营管理能力和管理效率； 销售收入净额/平均应收账款余额 资金周转率 反映企业经营能力； 销售收入/资金占用额 销售计划完成率 反映企业一定时期内目标执行能力，也可以反映出企业对市场的预测能力； 累计销售收入/当期销售收入计划 不良资产比率 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准 其他财务指标投资回报率 反映企业投资情况和对市场的预测能力； 资本周转率/销售利润率 资本保值增值率 反映企业一定时期内的资本增长情况； 期末净资产/期初净资产 总资产贡献率（利润+税金+利息）/平均资产总额?12/累计月数量全员劳动生产率产业增加值/员工数?12/累计月数量 资产负债率总负债/总资产

如何使用平衡计分卡

专题 撰文／江积海宣国良 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 先期准备工作 企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。 贴士 平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 图1平衡记分卡的实施流程 建立平衡计分卡的评价指标体系 平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，

平衡计分卡财务指标

、财务指标 总资产；人均总资产；资产利润率；净资产收益率；总资产收益率；收入占总资产的百分比；毛利；净收益；销售利润率；人均利润；销售收入（营业额）；人均收入；权益收益率；资本收益率；投资收益率；经济附加值；市场附加值；人均附加值；综合增长率；股利；市场价值；股票价值；股东忠诚度；股东结构；现金流量；总成本；单位产品成本；信用等级；负债；负债权益比；已获利息保障倍数；应收帐款收款期；应收帐款周转期；应付帐款付款期；存货库存天数；存货周转率等。 2、顾客指标 顾客满意度；顾客忠诚度；市场份额；顾客投诉；一次解决的顾客投诉；回头率；顾客要求的反映时间；直接价格；相对竞争对手的价格；顾客的总成本；留住顾客；顾客流失；顾客关系的平均持续时间；顾客获得率；来自新顾客的收入百分比；顾客数量；每个顾客的年销售额；成功率（成功销售/销售合同）；顾客来访次数；回访顾客次数；花在顾客身上的时间；营销成本占销售额的百分比；广告数量；推广活动次数；品牌认同度；回复率；参加贸易展的次数；销售量；每种渠道的销售额；目标顾客数量；目标顾客比重；平均顾客规模；每个员工的顾客数；顾客获利率；频度（交易次数）；新顾客比重等。 3、流程指标 及时发货；每笔交易平均成本；存货周转率；环境影响；平均前置时间；研究与开发费用；专利数专利平均年限；社区参与；新产品占全部产品的比率；缺货；劳动力使用率；顾客要求的反映时间；不合格品率；返工返修；顾客数据库；保本时间；改进周期；持续改进；保修；辨认先行使用者；处理中的产品和服务；新项目报酬率；废物减少；空间利用；退回的频率；停工期；计划准确性；新产品和服务进入市场时间；新产品比重；新产品数量；正面的媒体报道；降低成本；效率等。 4、员工学习与成长指标 员工平均服务年限；参加职业协会和商会的员工数；高等学历员工比例；每位顾客培训投入；培训员工数；员工流动比例；员工建议；员工满意度；参与股权计划；延误事件；每位员工的附加值；激励指数；求职者人数；多样化比例；授权指数（管理人员数）；工作环境质量；内部沟通程度；员工生产力；健康保健；平均每个员工接受培训的时间；能力含盖比例；个人目标实现度；绩效评估及时完成度；开发领先能力；报告的事故；拥有电脑员工的比例；违背道德；有效沟通；产生新产品；产生新技术；采用新材料、工艺、设备；员工发明和发现等。

[平衡计分卡]平衡计分卡绩效考核

（平衡计分卡)平衡计分卡绩效考核

平衡计分卡法绩效考核 （壹）基本思想 平衡计分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（InternalBusinessProgress）、学习和成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（CauseandEffectLinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，通过它们把关联部门的目标同组织的战略联系于壹起；而“驱动关系”壹方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果和业绩驱动因素双重含义；另壹方面计分卡本身必须是包含业绩结果和业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是于定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期发展之间、组织的各个利益关联者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核和战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯壹指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。和传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济壹体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展

开题报告基于平衡记分卡的绩效考核体系研究

毕业论文（设计）开题报告 1．结合毕业论文（设计）课题情况，根据所查阅的文献资料，撰写文献综述(包括目前同类课题在国内外的研究状况、发展趋势以及对本人研究课题的启发)：

附：参考文献目录 [1]方振邦.绩效管理.中国人民大学出版社，2003. [2]付亚和，许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2003. [3]王沛，孙连荣.工作绩效评估研究综述[J].人类工效学.2004. [4]陈敏，马东晓，易树平.基于工作分析的绩效考核体系研究[J].工业工程与管 理,2003. [5]曲亮.企业经营绩效评估研究综述[J].经济师,2004. [6]张双文．组织变革与组织绩效的关系研究综述[J]．江西社会科学，2003. [7]许小东，沈捷．现代企业的战略人力资源管理[J]．技术经济与管理研究，2004． [8]邓正平，刘杰．企业销售人员绩效评价体系设计探究[J]．经济论坛，2006． [9]刘满凤．国外市场营销绩效评价研究综述[J]．商业经济文荟，2004． [10]应洪斌，陈壁辉．绩效考核的十大误区[J]．华东经济管理，2005． [11]王秀村，郭燕．绩效考核如何适应全球营销[J]．北京理工大学学报，2004. [12]王月辉，张晓南．加入WTO后中国企业营销绩效评价的转型[J]．商业研究，2004． [13]谭文曦．绩效考评在中小企业的应用研究[J]．中小企业论坛，2007． [14]肖鸣正，杨京涛.绩效考评与管理中的十大问题[J]．中国行政管理，2007． [15]杨倩．企业销售人员关键绩效考评研究[J]．商场现代化，2006． [16]袁飞．销售人员的薪酬与绩效考核[J]．经济论坛，2005． [17]薛哲，陈小飞．如何设置营销人员的绩效指标[J]．商界，2006． [18]王彬，张晓辛．我国销售人员绩效管理体系的探究[J]．商业研究，2005． [19]周剑波．销售绩效综合计算 [J]．河南科技大学学报，2006． [20]邓华．如何建立有效的绩效管理体系[J]．科技咨询导报，2007． 毕业论文（设计）开题报告 ２．研究思路、研究方法以及手段

平衡计分卡内容

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划． 核心内容 平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。第三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质

平衡计分卡考试资料

KPI BSC EV A 一、平衡计分卡的定义 平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来，并且使企业各级管理者可以进行有效的沟通。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，内部运作流程和学习成长。每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系，实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾（可以比半年更频繁一些），然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的 作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 ●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理 应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 ●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。因此，企业 应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 ●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高员工的技术 素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。 （二）四个维度的相互关系 平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。 （三）四个维度的设定 四个方面目标指标 提高投资报酬率投资报酬率 扭亏为盈利润 财务方面降低成本单位生产成本 管理费用 增加收入营业收入 客户方面使客户完全满意客户保持率 新客户增长比率 客户满意程度（调查得分） 内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间 提高生产销售能力合格品率 生产销售主导时间 新客户收入占总收入的比例 提高售后服务能力售后服务主导时间 学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分） 培训培训次数 完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分） 提高领导能力领导能力（调查得分） 提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分） 三、平衡计分卡的特点