项目团队建设的五个阶段
项目团队建设的五个阶段
每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。首先谈谈团队建设的背景。最初的团队成长四阶段理论是由于1965年建立并发表的。他的“阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相信（今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果，这些阶段是必经的。在1977年，与一道，将“解散”作为第五个阶段。解散阶段是团队完成项目的阶段。成员们不久就将加入其它团队继续工作。对一个高效的团队而言，当项目结束，配合默契的团队成员们即将各奔前程时，难免让人伤感。
五个阶段如下所述：
第一阶段：形成
第二阶段：震荡
第三阶段：规范
第四阶段：成熟
第五阶段：解散
本文介绍每个阶段的背景，并以一个经历这五个阶段的团队为例。
阶段一：形成
当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。在初次会面中，团队成员相互认识。他们开始交流各自的背景，兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象。他们开始了解团队即将着手的工作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。他们还没有开始正式的项目工作。他们正有效地“相互感知”，正在寻找合作的方式。在团队成长的这个最初阶段，团队领导对项目的团队目标有清晰的认识，对项目提供明确的方向是很重要的。团队领导必须确保所有成员都参与决定团队角色和责任，同时必须与团队一道努力，帮助他们建立合作的方式（“团队规范”）。团队依赖于团队领导的指导。
阶段二：震荡
当团队开始一起工作时，他们就进入了“震荡”阶段。这个阶段是无法避免的；每个团队- 尤其是过去从未合作过的新团队- 都会经历团队建设的这一个过程。在这个阶段，团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见- 这些都会在团队内部造成冲突。在团队领导的带领下，他们在经历这一阶段时会学会如何共同解决问题，既能独立地又能与团队一道发挥作用，并能找到各自在团队中的角色和应担负的责任。对不喜欢冲突的团队成员而言，这是一个难熬的阶段。
团队领导需要这个阶段中熟练地推动团队进步- 确保团队成员学会互相倾听并尊重差异和不同的想法。
阶段三：规范
当团队进入“规范”阶段，他们就开始作为整体更高效地工作。他们不再专注于个人目标，而是专注于建立一种合作的方式（过程和程序）。他们尊重彼此的意见，意识到了差异的重要性。他们开始了解团队中差异的价值。像一支团队一样工作变成一件很自然的事。在这个阶段，团队已经就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。团队成员开始相互信任，主动为他人提供帮助，或向他人需求帮助。他们在为完成一个共同的目标而相互帮助，而不是相互竞争。团队成员也随着有效合作的开展而开始在项目上有显著的进展。
在这个阶段中，团队领导可能不会过多卷入决策和解决问题之中，因为团队成员的合作更默契，能在这些领域负起更多的责任。团队有拥有一个更大的自身方向，能像一个整体来解决问题和冲突。但是有时，当胶着状态出现，团队领导也可能需要插手起到推动作用。团队领导必须总是确保团队成员能够相互合作，同时也可能开始对团队成员起到教练的作用。
阶段四：成熟
在“成熟”阶段，团队以高水准运行。重心在于作为一个整体来实现目标。团队成员已经相互了解，相互信任和相互依靠。
不是所有的团队都能成长到这一阶段；某些团队在第三阶段：规范阶段，就止步不前。高度成熟的团队能在无监管的情况下正常运作，成员间相互依赖,积极完成工作。他们能快速有效地决策和解决问题。当他们的意见出现分歧时，团队成员能够在不中断项目进度的情况下解决问题并达成一致。当工作流程需要发生变化时，团队能不依赖领导，靠自身对变更达成一致。
在这个阶段，团队领导不参与决策，解决问题或者其他团队日常活动。团队成员作为一个整体高效工作，无需像其他阶段一样受领导监管。团队领导持续监督团队进度，与团队一起庆祝里程碑的完成，持续培养团队的友情。当决策需要组织高层时，团队领导也起到纽带作用。即使在这个阶段，退回到其他阶段的可能性仍然是存在的。例如，如果某个成员开始独立工作，可能使团队退回“震荡”阶段。或是当新成员加入时，团队会退回到“形成”阶段。当重大变更造成工作停顿时，团队可能会退回早期的阶段，直到他们能设法处理这个变更。
阶段五：解散
在“解散”阶段，项目走向终点，团队成员也开始转向不同的方向。这个阶段的视角在于团队的福利而不是像其他四个阶段那样在于团队成长。团队领导应确保团队有时间庆祝项目的成功，并为将来总结实践经验。（或是，在项目不成功的情况下- 评估原因并为将来的项目总结教训。）这也让团队成员在奔赴下一个目标时有机会相互道别和祝福。任何能达到阶段四“成熟”的团队，因为已经成为了一个密切合作的集体，其成员都可能在今后也保持联络。成员分离，并各自向下一个项目进发时也难免伤感。
团队是否有效率？
衡量团队的工作是否有效率有各种不同的指标。高效，成功的团队特征包括：
团队成员间清晰的沟通
所有成员参与的定期头脑风暴会议
团队成员的共识
团队解决问题的能力
对项目以及其他团队成员的承诺
例会具有效率，多方人员参与
项目成员向其他人的移交及时，确保项目在正确的方向上前进
团队成员间正面的，支持性的工作关系
低效率的团队会表现出如下的特征。团队领导面对这样的队伍需要积极参与。团队领导越早处理问题并帮助团队以更有效的方式工作，项目成功的可能性就越高。
团队成员间缺乏交流。
团队成员间没有清晰的角色和责任。
团队成员将不负责任地移交工作，对时间和质量缺乏关注。
团队成员独自工作，很少分享信息和提供帮助。
团队成员把错误归咎给他人，没人承担责任。
团队成员不相互支持。
团队成员经常缺席，造成时间表的延误，为其他成员增加了额外的工作。
例：一个经历五个阶段的团队
团队成员背景
从一个大型服务性机构的各部门抽调的成员组成了一个团队，就公司如何管理和支持其客户群开展一个流程改进项目。团队领导是芝加哥办公室的桑德拉，她有15年作为项目经理/团队来领导管理流程改进计划的经验。
其他的团队成员包括：
彼得：10年各类项目工作经验。专长是进度计划安排和预算控制。（办公室地点：圣地亚哥）
莎拉：5年项目个人独立贡献者经验。深厚的程序员背景，有一些数据库开发的经验（办公室地点：芝加哥）
穆罕默德：8年各类项目工作经验，专长是挣值管理，干系人分析和问题处理（办公室地点：纽约）
唐娜：2年项目个人独立贡献者经验。（办公室地点：纽约）
艾摩亚：7年过程改进项目经验，数据库开发背景，挣值管理专长（办公室地点：圣地亚哥）桑德拉与莎拉和穆罕默德一起做过项目，但是从未与其他人一起工作过。唐娜和穆罕默德一起工作过。其他人之间都没有合作经历。桑德拉得到的项目完成期限非常紧迫。
桑德拉决定让团队成员在启动阶段会面，虽然他们工作时会是虚拟团队。她在纽约办公室（公司总部）为整个团队安排了一次会面。他们将花两天相互认识并了解项目。
启动会议（阶段一：形成）
在纽约见面会的日子到了。所有团队成员都出席。日程包括：
个人介绍
团队建设活动
关于过程改进项目的信息
讨论团队角色和责任
讨论团队合作的规范
介绍如何使用站点。它将在项目中用于分析观点，头脑风暴，存储项目文档等。
团队成员对见面都很兴奋。他们虽然从未在同一个团队中工作，但是彼此都有所耳闻。他们相信他们能为项目创造价值。团队建设活动进展顺利，每个人都参与其中并享受这个过程。当出现有关于角色和责任的讨论时- 团队成员为“关键”角色竞争- 对应该完成哪些工作
和由谁负责项目的哪个部分都达成了一致意见。
现场会议进展顺利。团队成员正相互了解，也讨论了他们工作之外的个人生活：爱好，家庭，等等。桑德拉认为这是他们友好相处的标志- 他们互相了解并真心喜欢对方！
项目工作开始（阶段二：震荡）
团队成员回到他们的办公地点开始为展开项目工作。他们开始通过互动，项目有了一个好的开始。之后争辩开始了。彼得制定的项目进度计划只是基于同穆罕默德以及艾摩亚的交流。
唐娜和莎拉觉得这没有考虑到他们对于进度的参与。他们认为由于他们在团队中资历较浅，彼得就完全不管他们对于项目时间表的看法。他们对彼得的进度计划提出异议，认为该计划不可能完成，将导致团队的失败。同时，莎拉同艾摩亚争辩谁应主导项目的数据库设计开发。当莎拉得知艾摩亚在数据库开发方面比她多几年经验时，她承认当初加入这个项目就是为了开发的领导角色，以提高自己的技术水平，以便升职。如果她一开始就知道是由艾摩亚来领导，她根本就不会加入项目组。另外，穆罕默德似乎在脱离团队独自行动，他没有告知他人进展情况，也没有更新他在上的信息。没人知道他在做什么，或是有多少进展。桑德拉最初选择旁观的身份，希望团队能靠自己解决这些问题。但是，从她过去的项目管理经验中她意识到，由她来掌控并指引团队走出这个困难时期是非常重要的。她召集所有的项目成员开了一次视频会议，重申他们的角色和责任（这是在启动会议上达成一致的），并确保他们明白项目的目的和目标。因为团队无法达成一致，她就做了一些决定。她决定让艾摩亚领导数据库开发和设计，并与莎拉紧密合作以便于她在这个领域获得更多的经验。她检查了彼得同团队制定的进度计划，就与唐娜和莎拉有关的部分做了必要的调整。她提醒默罕默德，这个项目需要团队的努力，他应当与团队的其他成员紧密合作。在视屏会议中，桑德拉重提了它们在见面会中制定的基本规则，并与团队一道确认了就团队如何决策，谁对决策负责的问题有既定的计划。
接下来的几周，桑德拉注意到争论/异议的发生都很少。一旦发生时，他们可以无需她的参与就快速解决问题。她仍然监视进展并召开例会确保团队前进的方向正确。桑德拉每个月集中团队开见面会。当团队成员的工作关系开始变好，桑德拉开始看到项目有显著的进展。
一切进展顺利（阶段三：规范）
团队已经一起工作了近3个月了。团队精神也建立了起来。很少有无法由团队本身解决的争论和异议。他们在项目中相互支持- 解决问题，作为一个团队来决策，分享信息和确保团队的基本原则得到遵守。
另外，团队成员也互相帮助，提高和发展他们的技能。例如，艾摩亚与莎拉密切合作，教会她许多他在数据库设计开发中学到的技能。莎拉也能够领导完成项目的某些部分。
总的来说，团队成员成为了朋友。他们相处愉快- 不仅是在项目工作时段，也在其他时段通过，短信，，或是电话相互交流。
进展显著！（阶段四：成熟）
这个团队现在已经可以说是“高度成熟的团队”。到达这一阶段并不容易，但是他们做到了！他们作为一个整体有效工作- 互相支持，依赖整体并能作为一个整体来决策。他们能有效地开展头脑风暴解决问题，同时积极主动达成项目目标。当团队出现冲突- 例如对完成一个任务的方式的不同看法- 团队能过不依赖团队领导的干预和决策，靠他们自己解决。资历较浅的成员- 唐娜和莎拉- 通过支持和帮助其他成员提升了自身的技能。他们开始在项目的某些方面担负领导作用。
桑德拉关注着团队- 赞扬他们的努力和进展。团队庆祝了完成的里程碑。当决策需要高层的参与或是需要额外的支持的时候，桑德拉帮助团队与管理层沟通。项目进展准时并在预算范围内。里程碑事件也正在达成- 有一些甚至先于进度完成。团队，桑德拉，以及组织的管理层都对项目进展状况感到高兴。
结束的时刻到了（阶段五：解散）
项目结束了。非常成功！内部客户很满意，公司对其客户的支持也明显有了进步。这八个月来的合作很棒- 当然，一些起伏也是存在的。项目的每个人都将转到组织中的其他项目中
去，但是没有人做同一个项目。他们会想念彼此合作的日子，也约定友情不变，在个人生活的层面上保持联系- 希望能早日再次合作！
团队在纽约办公室集中讨论这个项目。内容包括记录最优实践；讨论哪些实践有效率；如果有机会再来一次，哪些方面需要改进。桑德拉与团队一道共进晚餐。一同就餐的还有项目发起人以及一些对项目成果非常满意的管理人员。
结束！
这里简单化地描述了一个经历了团队建设五个阶段的团队。我希望这能对你提供一些帮助。记住任何时候这个团队都可能会退回到之前的阶段。例如另一个成员加入了团队- 团队会退回到“形成”阶段，因为他们得学习如何同新成员合作；重建团队方针，再次寻找适合的工作方式，学习如何作为一个整体紧密合作。或者，也可能穆罕默德又开始独自工作，不与团队分享信息- 这会使得团队退回到“震荡”阶段。
总结
重点是记住任何一个团队- 无论这个团队是做什么的- 都遵循团队建设的这些基本阶段。团队领导的工作是帮助团队顺利走过这些阶段；引领他们最高效地去实现共同目标。
最新工程项目团队建设
1 2 管理团队建设 3 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识4 和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定5 位、权限、计划。筑施工企业管理要点：施工项目管理是现代企业制度的重要组6 成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工7 项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管8 理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经9 济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企10 业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的11 发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项12 目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综13 合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、14 发展的空间。项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。现谈谈项15 目管理团队建设。 16 注：有人认为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是不是不实际，实际17 上只有发挥服务、监管职能把项目管好了，项目成功了，公司就发展了。一个不18 了解项目、不懂项目管理、工作与项目无关的公司员工是不称职的。 19 一、项目管理团队形成、作用 20 1、项目团队的形成与发展 21 项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的人群组合体。 22 项目组织本身就是一个项目团队（大团队），它同时又是由许多相互联系和协作23 的小团队构成的。这些团队的作用能否发挥出来，是项目成功的关键。不过，人24 们一般将项目团队特指以项目经理为首的项目管理者团队，因此，项目团队有时
项目团队建设的五个阶段
项目团队建设的五个阶段 每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。首先谈谈团队建设的背景。最初的团队成长四阶段理论是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立并发表的。他的“Tuckman阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相信（今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果，这些阶段是必经的。在1977年，Tuckman与Mary Ann Jensen一道，将“解散”作为第五个阶段。解散阶段是团队完成项目的阶段。成员们不久就将加入其它团队继续工作。对一个高效的团队而言，当项目结束，配合默契的团队成员们即将各奔前程时，难免让人伤感。 五个阶段如下所述： 第一阶段：形成 第二阶段：震荡 第三阶段：规范 第四阶段：成熟 第五阶段：解散 本文介绍每个阶段的背景，并以一个经历这五个阶段的团队为例。 阶段一：形成 当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。在初次会面中，团队成员相互认识。他们开始交流各自的背景，兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象。他们开始了解团队即将着手的工作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。他们还没有开始正式的项目工作。他们正有效地“相互感知”，正在寻找合作的方式。在团队成长的这个最初阶段，团队领导对项目的团队目标有清晰的认识，对项目提供明确的方向是很重要的。团队领导必须确保所有成员都参与决定团队角色和责任，同时必须与团队一道努力，帮助他们建立合作的方式（“团队规范”）。团队依赖于团队领导的指导。 阶段二：震荡 当团队开始一起工作时，他们就进入了“震荡”阶段。这个阶段是无法避免的；每个团队- 尤其是过去从未合作过的新团队- 都会经历团队建设的这一个过程。在这个阶段，团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见- 这些都会在团队内部造成冲突。在团队领导的带领下，他们在经历这一阶段时会学会如何共同解决问题，既能独立地又能与团队一道发挥作用，并能找到各自在团队中的角色和应担负的责任。对不喜欢冲突的团队成员而言，这是一个难熬的阶段。 团队领导需要这个阶段中熟练地推动团队进步- 确保团队成员学会互相倾听并尊重差异和不同的想法。 阶段三：规范 当团队进入“规范”阶段，他们就开始作为整体更高效地工作。他们不再专注于个人目标，而是专注于建立一种合作的方式（过程和程序）。他们尊重彼此的意见，意识到了差异的重要性。他们开始了解团队中差异的价值。像一支团队一样工作变成一件很自然的事。在这个阶段，团队已经就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。团队成员开始相互信任，主动为他人提供帮助，或向他人
团队建设总结
团队建设总结 篇一：公司团队建设心得体会 北京公司团体活动组织专家 团队建设心得 团队建设，也叫team building，简单讲就是：通过某种大家都能认同的方式，把一群人拢在一起，朝着一个方向走。怎么做呢？下面就把个人在班得瑞户外营实践活动中，认为应该优先考虑的一些做法给列出来： 首先，一切的前提—尊重！这个尊重不是来自鬼都不相信的“人人生而平等”，而是来自于坚信“只要是个人，就有比自己强的地方，就有用”。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任！这体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。 然后是沟通，把情况了解上来，把影响施加下去。好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样，自己比较喜欢用的有：聊天；有人曾经问我：怎么整天见你跟人聊天啊？我的回答是：聊天也是工作。因为，那不是乱聊的，尤其在时机和话题的选择上。目的只有一个—拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。还有比较喜欢用的就是娱乐，尤其是下棋、打牌、喝酒，这三项活动最能体现人的性格，想藏都藏不住。性格无
所谓优劣！最重要的是要因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强合力。 还有就是文字记录，一定要让团队成员，尤其是关键成员养成做文字记录（正式非正式）的习惯，这对团队建设本身不是十分重要，但从企业管理和项目管理的角度来看，却是非常重要。而且，团队建设的目的，也是为了最终把工作做好。然后是服务，这是团队建设的核心内容。要尽可能地把自己是头、有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼儿压下去。更多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。 换句话说，组织者的任务就是把台子搭好，让团队成员把戏唱好。不要担心会被抢了风头！一则，戏唱的再好，到上司那里汇报的还是你；二则，即便是团队成员最终超越了你，你真诚地帮过他，他自然也会帮你，何乐而不为呢？所以，不要吝啬在上司面前肯定团队成员的成绩，更不要邀功于己，诿过于人，这是非 北京公司团体活动组织专家 常忌讳的。要让团队成员放手工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是你们的”这句话，不但要说，更要做！ 这里讲的服务，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要尽可能细致、周到。服务做好了，管理基本上也就
项目研发团队建设及薪酬方案分配
目录 1. 项目研发团队建设 0 1.1 项目研发团队的定义及内容 0 1.2 项目团队人员的权责机制 0 1.3 项目研发团队的绩效考核机制 (1) 1.4 项目研发团队绩效考核指标体系的设计 (2) 1.5 项目研发团队绩效的综合评价指标 (3) 1.6 项目研发团队的激励机制 (4) 1.7 创建学习型项目研发团队 (5) 2. 项目研发团队薪酬分配方案 (6) 2.1 项目研发团队薪酬分配特征 (6) 2.1.1 项目研发团队的基本形式 (6) 2.1.2 项目研发团队薪酬分配的基本模式 (7) 2.2 目前项目研发团体薪酬分配模式 (8) 2.3 项目奖金总额基数的确定 (8) 2.4 项目研发团队内部奖金分配 (8) 2.5项目奖金的长期激励作用 (10)
1. 项目研发团队建设 1.1项目研发团队的定义及内容 项目研发团队的定义：项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而建设的，一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚集体，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报。 一般来说，项目研发团队包括以下几个方面的内容： (1) 明确的项目目标。团队成员不但要准确地理解项目所要实现的目标，以及目标实施过程中的预算、计划、控制及验收标准等信息，还要将自己的个人目标与项目目标统一起来，通过积极努力的工作，在出色完成项目目标的同时，实现自身的发展和职业发展规划。而对于所有成员来说，要在项目目标的基础上达成共识。 (2) 具体明确的团队成员职责。在项目实施过程中，应依据团队成员自身才能的差异性进行分工，每个成员的职责应具有明确具体的定义与描述，所有成员都能根据职责描述从事适合自己的工作，这样能有效地发挥每一位成员的才能，便于项目的顺利实施。 (3) 团队成员的密切合作、团结互助。对于大多数项目来说，项目实施过程是非常复杂的，设备研发项目更是如此，不仅需要每位成员在各自的岗位上尽心尽责，更需要他们在某些复杂工序上密切合作，交流思想方法，共同寻找解决问题的更为有效的方法，从而使缩短设备的研发周期成为可能，成员本身的能力也会在协作过程中得到提升。 (4) 德才兼备的项目经理。项目经理是负责整个研发项目运作的关键人物，这不但需要过硬的技术能力，还要善于和不同层而的人员沟通，协调处理各个方面的关系，懂得适当下放权力、并以身作则、以德服人，并善于培养、利用人才，最大限度地挖掘人才的内在潜力。 (5)融洽的工作氛围和良好的沟通交流环境。融洽的工作氛围能有效地拉近团队成员之问的具体，消除成员之问抵触情绪，使得成员工作时倍感轻松。而良好的沟通环境能避免成员之间的误会与隔阂，遇到突发事件更能有效地解决，还能促使成员交流经验与工作心得，增强团队凝聚力和竞争力。 1.2 项目团队人员的权责机制 团队整体成员的积极性和主动性有助于提高项目的进展和绩效。在工作中，权、责、
项目管理组织与高效项目团队建设
2011年04月 项目管理组织与高效项目团队建设 文/李一翔 中图分类号：TL372+.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0040-02 经管空间 （2）采购过程控制。采购过程中涉及的环节很多，必须对采购过程中涉及的各项业务施行职责分工，加强对所采购物资数量、质量的控制。要强化对物资供应商的考核和删选，引入竞价机制。对采购的物资应本着“取近弃远、货比三家、合理定价”的原则，以降低物资采购和运输的成本。就海外工程而言，供货商的选择首先应满足物质质量的要求，其次要考虑供货商所在区域和海运发货地点的距离。这样不仅可以满足在海外工程进度、质量的要求而且还可以在合理的条件下降低企业的运输成本。 （3）存储过程控制。在存储控制中，目的就是为了在满足施工进度的条件下确立最合理的库存结构和采购周期。电建企业在海外项目的施工过程中都会造成物资的积压现象。为了在盘活库存、减少材料储备和设备的损坏，物资管理部门要加强同材料、设备使用部门的联系，严格一线操作部门提供的计划进行控制，加强对废旧材料的利用和对损坏设备的维修，充分利用物流市场以减少正常损耗带来的损失。 2、推行现代化管理模式，强化内部管理 （1）定位准确。物资工作的合理目标应当定位于确保施工进度的需要和降低采购的成本。因此，就需要通过建立可靠的供应和质量保证体系标，来降低物资采购成本，节省项目进行中的费用，强化区域联盟的作用，保证资金的合理利用。协同材料和设备使用部门共同建立有效的物资责任成本控制体系。 （2）科学管理。海外物资管理工作是一项操作层面上的工作。因此，必须实事求是，不仅按施工企业物资工作的规律来制定和实施物资管理工作的计划和控制措施，还要通过不同项目的具体情况来据实分析以安排切实可行的采购、物流、仓储计划和操作规范。 （3）以人为本。管理的目的是为了实现目标计划，而实现目标计划的过程要由具体的人员来进行。因此，这就要求企业要根据项目的具体情况来建立健全各项规章制度，明确物资管理人员的职责，更要注意研究人的内在需求，最大限度地激发和调动物资管理人员的工作积极性智。明确物资管理人员的权限范围，使其在特定的岗位上做到人尽其职，成为本职工作的专家；更应掌握企业内供应链的流程，了解海外项目的运输周期，这样才能确保物资的准时供应。由于物资管理人员在项目中属于从属地位，因此就更应该注重管理人员在实际工作中遇到的困难和平日生活中的思想动态。 3、合理构建物资监控体系 （1）强化财务部门对采购成本的控制。会计人员对物资采购成本的审核不应仅仅局限于原始凭证的完备及形式上，而是应转移到所采购物资的价格真实性上。 （2）项目参与者全员监督。物资部门的采购工作要接受全体职工的监督。不定期将采购物资以报表的形式张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然，尤其对采购成本详细描述，并附带采购物资对应的计划。对有疑惑的事项，职工可以向纪检监察部门报告。 作者单位：山东电力建设第二工程公司 类似葛洲坝的施工企业，一般都是以项目为基点来组织生产经营的。因此有一个好的项目管理组织、有一个高效的项目团队是每一个企业都很关注的，也是一个长久的管理话题。葛洲坝作为大型施工企业，集团公司有800多个项目点，各工程公司也有100多个项目点，因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。本人是搞项目管理培训的，对项目优秀团队建设也给予了较多关注。这里本人想从项目组织与项目团队、项目经理与项目团队、一流工程与项目团队的联系与思考上对项目高效团队建设作些理论与实践上的探讨。 一、项目管理组织的规范建立是高效团队建设的基础 项目团队不是正式组织称号，且它的出现决不是必然的组织现象。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在： 首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。组织理论虽然对一般组织建立的原则规定了七八条，但从葛洲坝各外营点项目的优秀项目团队产生的组织背景看，其优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。 同时，项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实践看，矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前者是项目管理组织的“结构”优化。虽然从纵向强化了企业职能部门对项目的控制与管理，但也从横向考虑了项目对象原则，强化了项目经理的“地位”，有利建立项目经理与各专业经理在分工协作的责任矩阵之上形成高效项目团队。后者是项目管理组织的“体制”优化。该项目组织年因其远离公司本部、享有相对独立经营权、因长期市场与项目组织相伴延 40 2011.04
项目团队建设方案
物业管理系统项目团队建设方案 学生 指导教师 年级 专业 系别 学院
一、项目团队人员组织及职能 物业管理系统团队人员组织有：项目经理、系统分析员、系统设计员、数据库管理员、程序员、测试人员。 图一组织结构图 1）项目经理 职能： 开发计划：项目经理要在对所有合同、需求等熟知、掌握的基础上，明确此项目目标，并就该目标与项目客户达成一致，同时告知项目成员，然后为实现项目目标制定基本的实施计划（成本、进度、产品质量），在项目的实施过程中，还要根据项目的实际进展情况，在必要的时候，调整各项计划方案。 组织实施：1. 设计项目团队的组织结构图（图一），对各职位的工作内容进行描述，并安排合适的人选，以及对项目所需的人力资源进行规划、开发；2. 对于项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。 控制项目：项目实施过程中，项目经理要时时监控项目的运行，积极预防，防止意外的发生，及时解决出现的问题，同时要预测可能的风险和问题，保证项目在预定的时间、资金、资源下顺利完成。 2) 系统分析员 职能： 针对《物业管理系统》做出系统功能需求分析、系统组织结构图（图二）、数据流程图、数据字典、整体项目评估和团队组织管理。
图二系统组织结构图 3）系统设计员 职能： 负责设计与开发应用软件系统．其中包括对系统总体构架设计、系统模块设计（图三）、输入设计、输出设计、代码设计、数据库设计。使其正确的反应出有效的信息，协助企业经营者管理、营运公司的运作者。
图三系统模块设计 3）数据库管理员 职能： 一般监视 对数据库的备份监控和管理 规范数据库用户的管理 对SQL语句的书写规范的要求 DBA深层次要求 4）程序员 职能： 熟练掌握各种语言技巧，知道技巧适用性还要对资源做出最恰当安排。 5）测试人员 职能： 利用测试工具按照测试方案和流程对此系统进行功能和性能测试，检查系统是否有缺陷，性能是否稳定。 二、项目人员的选拔、培训 1）选拔 在选拔过程前，先通过心理测评、专业考察、查阅档案等方式获取有关人员的可靠数据，包括专业能力、性格特点、个人经历、人际关系等方面，建立备选人员人才库。在对项目成员配备工作时，具体依据一下原则： 1、人员的配备必须要为项目目标服务 2、“以岗定员”，保证人员配备的效率，充分利用人力资源，不能以人定岗 3、项目处于不同的实施阶段，所需人力资源的种类、数量、质量是不同的。要安排一定比
团队建设总结
【数据管理中心团队建设总结 年月日数据管理中心全体员工来到丹东市宽甸满族自治县青山沟镇，参加部门组织的为期两天的团队建设与发展活动。 本次活动由部门全员15人参加，期间参与了各种各样的团队建设活动。并且通过活动，了解了团队的含义，团队的特征以及一个成功的团队所需的条件。两天的团队建设活动是短暂的，但是给我们的团队提供了更多沟通了解的机会，夯实了团队成员间的感情基础，提高了整个团队的凝聚力。 此活动经过一周的策划，制作了部门宣传条幅，制定了“精英团队，服务无极限”的团队理念；合理的安排了活动路线，团队建设活动内容；采买了活动所需的物品及应急保障药品，以保证活动顺利平安的达成。 在为期两天的团队建设与发展活动中，开展了各项团队协作游戏、登山比赛、空中索道等项目。期间充分体现了要搞好团队建设提高凝聚力和竞争力，必须认真做好沟通、关爱、激励、信任、服务、协调和组织这七个方面的工作，进而实现团队全面协调持续发展。沟通是真诚搭建理解的坦途，只有真诚沟通才能相互理解。互相关爱使团队“温馨”之家的感情日益浓厚，责任感不断增强，同时给组员创造一个轻松的开发环境，是搞好团队建设重要一环，激励和信任、付出和服务、组织和协调都是在团队发展中不可或缺的部分。总之，团队要想建设好，不仅仅是部门经理的引导有方，或是项目组长的亲力亲为，而是团队里每一个
人的努力，只有部门经理热心、负责、真心的和团队成员交流，充分调动团队每一个人积极参与团队建设和未来的发展，大胆创新、不断进取，团队成员才会为了团队目标共同奋斗、共同努力，才能营造一支和谐、高效的团队。 本次活动将团队成员带到大自然中去，远离城市的喧嚣，呼吸新鲜的绿意，回归内心的宁静，为未来的工作和生活继续力量，这力量将带着我们的团队成员和整个团队在不久的将来实现张扬的飞跃。 本次活动得到了公司的大力支持，为活动提供了活动费用。在此深表感谢！ 期待下次活动……
【个人工作计划】团队建设计划书范文3篇
三一文库(https://www.wendangku.net/doc/1a10955471.html,)/工作计划范文/个人工作计划 〔团队建设计划书范文3篇〕 一个项目，应需要而产生;项目成员，应项目而聚集，组建成团队。项目的各项任务依靠项目团队得以完成。因此，项目团队建设的科学、高效是项目管理成功的关键。*是小编为大家整理的团队建设的计划书范文，仅供参考。 团队建设计划书范文篇一： 在如今社会的发展进程中，竞争日益显著，不想被狼吃掉，就要学会与狼共舞。要与狼共舞，先要学会变成狼。在变成狼的过程中，我们首先要学习狼的精神。一：狼的文化就是一种团队精神，一种创新精神和顽强拼搏精神，是一种在有限环境和资源条件下求生存和求发展的手段，是一种主动奉行优胜劣汰的危机意识! 1、发扬狼贪精神对工作和事业孜孜不倦地追求。 2、发扬狼残精神对事业中的困难，毫不留情地攻克。 3、发扬狼野精神突发野劲，在事业的道路上奋力拼搏。 4、发扬狼暴精神在追求事业成功的过程中，对一切困难决不妥协，努力克服。 5、发扬狼性目标精神在事业确定目标后，锲而不舍，
不达目的决不罢休。 6、发扬狼纪精神加强组织纪律性，为事业的成功奠定基础。 7、发扬狼智精神把智慧策略充分运用到事业上，而不是用在旁门左道上。 8、发扬狼性自我献身精神对困难要勇于克服，对团队敢舍自身利益，对事业要无私奉献。 9、发扬狼性团队精神互助合作，配合协调，团结一致，夺取事业胜利。 二：团队是员工和管理层共同组建的一个整体。合理利用每一个成员的特长和技能协同工作，解决问题达到共同的目标。 1、团队成员都有着一个共同的团队目标，都朝着这个目标努力，做出自己最大的贡献。 2、团队成员中大家相互依赖，相互协助，相互学习，共同探讨。不懂的东西大家面对面交流，集思广益。争取做到更好。 3、团队成员要具有团队意识，归属感，感情上的认同感。我们是一个团队，也是一个家庭。我们是团队中的一员，就要为团队的荣誉感到自豪。强烈地感觉到自己是团队的一员，才会真正快乐地投身于团队的工作之中，体会到工作对于人生价值的重要性。
公司团队建设工作总结及思路计划
公司团队建设工作总结及思路计划 为提高公司员工物业服务整体素质，使之成为物业服务管家，从公司领导班子调整以来，强化做好物业服务就是我们的工作目标、团队精髓就是沟通、分工、合作、共同进步的效益组合。在总公司领导的决策下和公司全体员工的共同努力下，实现了公司团队的凝聚力，激发了员工敢于担当的责任意识和雷厉风行的执行力，解决了公司组织架构、工作流程、员工通力协作和技能培训中存在的问题，为公司打造“卓越团队”规划指明了方向。现就公司今年以来，团队建设及下一步思路计划汇报如下： 一、积极注重公司各级管理员素养的提高。 公司现有员工339人（综合管理部16人、招商运营中心8人、项目一部150人、项目二部165人）。 针对部分管理员职业素养不高，很难服众，团队缺乏忧患意识，满足现状，没有积极向上的工作热情等现象。公司结合工作实际，积极制定员工素养和服务技能培训，并在工作中注重员工分工合作，积极发挥现有员工力量开展“齐心合力、集思广益”的互帮互教活动。有效的提高了员工自身综合素质，相互倾听意见和建议的沟通平台，为公司团队建设起到了事半功倍的作用。 今年以来，公司组织副主管以上人员到**物业参观学习2次16人，到**物业参观学习各1次共12人，通过座谈交流、经验分享、现场走访，让我们感悟到做好物业服务最基本的职业精神就是用制度管理人，用感情凝聚人。 二、打造团队精神，明确物业的共同目标。 公司在物业服务工作中，针对不同角色、不同层次、不同经历和背景的员工目标不一致的情况下。积极开展了“我来这里上班，是为谁工作？”的目标规划培训。积极倡导员工在工作中遇到问题首先从自身找原因，杜绝凡事只从自己的角度思考和不考虑公司利益情况的出现。
工程项目管理团队建设管理论文
工程项目管理的团队建设管理 摘要：众所周知，项目管理归根结蒂是以人为根本，把人作为生产力第一要素。因此选择项目经理、组建项目班子、合理配备各专业人员，做好团队建设和管理工作这是极为重要的工作。。 关键词：工程项目，项目管理，团队建设 abstract: as we all know, project management the bottom line is to take human as fundamental, put people first elements as productivity. so choose the project manager, a project team, reasonable equipped with all the professional personnel, well the team construction and management work it is extremely important work.. keywords: engineering project, project management, team construction 中图分类号： tl372+.3文献标识码：a 文章编号： 随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即:经营管理层、专业技术层、施工作业层。 1、工程项目管理中团队建设的重点 人，是指直接参与施工的组织者、指挥者和操作者。人作为控
项目团队建设 工程项目招标投标管理
第四节项目团队建设 一、团队与团队精神 二、项目团队的发展过程 (一)形成阶段 (二)磨合阶段 (三)规范阶段 (四)表现阶段 (五)休整阶段 三、项目团队能力的开发 本章精点练习 1．团队的工作开始进入有序化状态，培养了初步的团队精神，此时的团队处于（）阶段。A．规范 B．表现 C．形成 D．磨合 参考答案：A 2．项目经理在建立工作基础阶段的工作包括（）。 A．编制项目工作计划 B．分析项目相关人员 C．组织制订具体实施计划 D．了解项目情况 E．研究工作任务 参考答案：ABDE 3．进行项目工作分解的主要方法有（）分解法。 A．按资金来源 B．按专业要素 C．按人员籍贯 D．按工作内容 E．按工作过程 参考答案：BDE
4．项目经理在项目实施中的指导工作包括（）。 A．落实人员分工 B．进行方法指导 C．培养团队精神 D．对成员提出具体要求 E．解决团队中的困难和问题 参考答案：BCDE 5．工程项目人力资源配备计划的内容包括（）。 A．人员报酬需求 B．人员参加项目工作时间 C．人员需求数量与种类 D．人员的奖惩 E．人员离开项目工作的时间 参考答案：BCE 6．制定工程项目人力资源组织计划受到的制约通常不包括（）。 A．项目的组织安排 B．项目的信息流程 C．预期的人员安排 D．项目管理层的偏好 答案：B 7．根据各角色和职责的要求，下列工作中，最应直接体现按需配人、按岗定人要求的是（）。A．角色和职责安排 B．绘制组织关系图 C．编制人员配备计划 D．编制项目组织计划 答案：C 8．项目团队状态最好的时期是（）阶段。 A．磨合 B．形成 C．规范
户外团队建设工作总结
户外团队建设工作总结 篇一 21世纪的今天，个人英雄独唱主角的日子一去不返，凝聚力开始被越来越多的矢志成功的人士所关注。拳头攥紧的力量之所以比巴掌的力量大得多，是因为手上的全部力量都凝聚在拳心!一支优秀的团队同样如此，强大的凝聚力，成为团队提高工作效率的制胜法宝。在当今影楼残酷竞争中脱颖而出的，只会是那些具有强大凝聚力的团队。中国有句古话，“千人同心，则得千人之力;万人异心，则无一人之用”。小溪只能泛起破碎的浪花，百川纳海才能激发惊涛骇浪!大学生团队精神的培养，不仅是高校思想政治教育的重要内容，而且对完成高校新时期教育工作具有非常重要的现实意义。而校园文化活动是学生在校的“第二课堂”，本次活动主要是为市场营销专业及热爱营销与管理的同学打造一个课堂以外的学习环境。20**年9月，我院加入了新鲜的血液，更多的同学选择了我们政治与经济系，为我系发展提供动力。营销更多的是这种团队合作精神，我系举办本次团队活动就是为了丰富会员及营销管理爱好者更多的课余文化活动，同时也是在活动中增强我们大学生的团队凝聚力，增强学生团队精神和相互协作能力，充分体会到团队精神的力量。 什么是团队精神? 所谓团队活动精神，就是团队成员共同认可的一种集体意识，是显现团队所有成员的工作心理状态和士气，是团队成员共同价值观
和理想信念的体现，是凝聚团队，推动团队发展的精神力量。团队精神就是团队上下目标一致、协同共进。 就如航行于大海中的战舰，即要有智能舰长的统一指挥，也要有勇敢船员的群策群力，在这艘战舰上，每一个人都发挥着重要的作用，缺一不可。小溪只能泛起美丽的浪花，它甚至颠覆不了我们儿时纸叠的小船。海纳百川而不嫌其细流，才能惊涛拍岸，卷起千堆雪，形成波涛汹涌的壮观和摧枯拉朽的神奇。个人与团体的关系就如小溪与大海的关系，只有当无数个个人的力量凝聚在一起时，才能确立海一样的目标，敞开海一样的胸怀，迸发出海一样的力量。因此，个人的发展离不开团队的发展，个人的追求只有与团队的追求紧密结合起来，并树立与团队一起风雨同舟的信念，才能和团对一起得到真正的发展。 团队精神的重要性 1、团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。 2、团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友
工程项目管理制度的高效团队建设与管理制度
工程项目管理制度的高效团队建设与管理制度
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题目：工程项目管理的高效团队建设与管理 学号： 姓名：
工程项目管理的高效团队建设与管理 摘要组织是目标实现决定性因素，而目标的实现要通过好的管理得以实现，这就说 明好的管理必须建立高效团队。高效的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力，团队内部成员通过协作共同解决问题，使管理目标得以实现。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在：首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。 关键词：工程项目团队建设高效性 一．团队建设的意义 众所周知, 一个项目管理的成败好坏是和项目建设中的项目经理和项目成员密不可分的, 项目团队成员对项目的成功是极其重要的。项目经理要依靠项目团队, 因为他通常并不具有项目需要做的所有工作的专业知识。对于任何项目团队, 必须有一个指挥所有工作的领导, 保证使项目团队明确项目所要求的结果, 保证项目团队成员知道对他们的期望以及分享信息的重要性。项目经理必须保证他的项目团队了解并把重点放在项目所要求的结果上。项目经理还要在沟通冲突解决办法和项目绩效方面起到一个促进者的作用。对于一个成功的项目, 项目经理必须建立和领导一个有效的项目团队。团队建设是一个对不同的个人组成的群体施加影响的过程, 群体里的每个个人都有自己的目标、需要和观点, 他们为了搞好项目而有效地在一起工作, 团队实现的成就应当多于个人成就之和。每个团队都需要激励, 团队激励是一种过程, 项目经理借助它影响队员完成该做的工作。那么如何在团队内部形成统一、有序、高效的工作气氛, 怎样才能使项目成员有效地组织起来, 创造出一种开放、自信、团结、协作的团队氛围, 使项目成员强烈希望为实现项目目标做出贡献。为此, 我认为应该项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实
工程部团队建设方案
工程部团队建设方案 宗旨：个人与团队共同进步。 一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候最有力量。 目标：让个人成长与公司及团队共赢。 个人与公司发展的关系（合作+互赖+共赢） 公司的发展离不开个人的支持与奉献，个人助力企业发展，企业助力个人成长。而个人的自我增值的同时也为公司带来利益。只有在把自己融在相对合适的公司和团队中，个人的能力才能得到全面发展。 努力提升综合素质，实现个人成长。 自我成长是企业成长的保证，成长是一种责任（生存责任、成长责任、发展责任）。 支持团队成长具体措施： 站高一线开展各岗位工作，5大员站在项目经理的角度开展工作，尽快缩短成长为项目负责人的时间。 以质量员为例进行说明。 项目质量管理以质量员为核心开展工作，项目团队成员予以配合，项目经理既是项目的总负责人，在把控质量大方向的同时为质量员开展工作进行指导和兜
底。 1、项目团队组建后，配合项目负责人参与施工质量策划，厘清项目质量目标，细化各分项质量标准。 2、参与制定质量管理制度。 3、施工深化及优化过程中，对节点图纸提出有利于质量控制的建议，确保图纸质量。 4、施工队招标、材料采购阶段，补充施工质量标准及材料加工验收标准，为现场安装及材料到场验收打基础。 5、材料到场进行自检，送检，报验；对重要材料组织项目团队一起验收。 6、各工序开始前，进行工序质量交底工作。 7、工序样板施工及要求，组织项目团队验收，验收后进行总结、整改、复验等工作。 8、日常质量巡检、关键工序及特殊工序旁站检查，主动配合业主方、总包方、监理及顾问方的质量检查。 9、定期组织项目团队给工人进行质量培训学习。 10、定期组织项目团队进行工序、检验批、隐蔽环节验收。 11、组织项目团队对突发重大质量问题，对日常出现质量管理下滑进行开会讨论，总结再改进。 12、过程工序拍照留存，负责编制、汇总、整理、移交质量资料。 质量员积极主动开展工作，对项目运营各阶段主动参与，组织开展质量相关的活动，既是累积经验的过程，更能通过流程体验、熟悉在质量管理方面的项目
团队建设心得及体会范文五篇
团队建设心得及体会范文五篇 #团队建设心得及体会范文1# 20_年3月15日，我参加了喀什地区第一人民医院组织开展的“20_年度高效执行力建设和职业化素质提升培训班”，通过这次培训，我收益颇多，感受和体会深刻： 一、理解团队，带领团队 如果一根手指可以完成整个手的日常工作，那么我们只需要一根手指，而不需要双手。什么是团队?黄刚教授在培训中讲到，团队的六大要素是：共同目标，核心领导，周密计划，分工协作，过程控制，经验分享。 作为一名中层领导干部，在团队中需要起到承上启下的作用，带领自己的团队完成上级领导下达的各项任务，只有把团队建设好，理解了团队，才能带领好团队。黄刚教授说，积极准备的人，就是准备成功的人。作为中层领导，需要积极准备利用好“团队的力量”，才会创造出高度的凝聚力，取得比个人单独工作更加出色的结果，所以加强团队建设是工作中不可或缺的部分。 二、加强沟通，高效协调 沟通最大的障碍是人和人不在一个频道上，俗语说“鸡同鸭讲”。
事实上，每一个领导都希望自己团队中的成员忠诚，能够做好自己的本职工作，为共同的目标不懈努力。但是，现实往往不是那么尽善尽美，你可能看对方顺眼的时候，对方看你才顺眼。 在以往的工作中，团队中确实因为缺少沟通而发生误会、猜忌，制度不改变人，只有内疚才能改变，一个人的改变一定是内心产生内疚的结果。孔子的一位学生在煮粥时，发现有脏东西掉进锅里了，连忙用汤匙把它捞起来，正想倒掉时，忽然想到一粥一饭都来之不易，于是便把它吃了，刚巧孔子走进厨房，以为他在偷食，便训斥了这位煮粥的同学，后来经过解释，大家才恍然大悟。 我们要善于沟通，找到团队中出现的问题，不能看到什么就是什么，要找到团队成员犯错误的原因，在工作中加强同事间的了解，减少误会和误解，彼此尊重，相互信任，做事情就会事半功倍。 三、博览群书，终身不辍 子曰：君子之威，不在胜人，而先在修己，修己而后安人。领导者需要破书万卷，储蓄渊博知识，不但要有深度，还要有广度，原来单纯的学校学习已经不能适应时代的发展了，为了避免被时代淘汰，领导者必须博览群书，终身不辍。 作为领导干部，如果自己什么都不懂，在工作中就会出现茫无头绪，眉毛胡子一把抓，没有条理，带领团队也会出现拖沓散漫，不能
工程项目管理团队建设
管理团队建设 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。筑施工企业管理要点：施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。现谈谈项目管理团队建设。 注：有人认为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是不是不实际，实际上只有发挥服务、监管职能把项目管好了，项目成功了，公司就发展了。一个不了解项目、不懂项目管理、工作与项目无关的公司员工是不称职的。 一、项目管理团队形成、作用 1、项目团队的形成与发展 项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的人群组合体。项目组织本身就是一个项目团队（大团队），它同
时又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。这些团队的作用能否发挥出来，是项目成功的关键。不过，人们一般将项目团队特指以项目经理为首的项目管理者团队，因此，项目团队有时又被称为项目管理团队。这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部，有的称为工程现场指挥部。 项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目标。项目目标通过项目管理目标责任书确定。 在项目团队形成时，项目经理根据工作任务的要求将一群人集中在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至关重要的，它是形成组织凝聚力和增强合力的前提与条件。如何在最短的时间内，通过有效的手段和方法，建立一个有着明确的目标和方向，有着共同价值观和人生观，有着良好的团队气氛和协作精神，充满活力的团队，是项目成功的最关键要素，也是项目团队与其他团队管理相比的最难之处。 任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和 终结五个阶段。 (1)形成(forming):团队组建，成员相互认识。 (2)震荡(storming):团队成员发现彼此间的分歧。 (3)正规(norming):团队成员就合作原则达成一致。 (4)出成效(performing):团队成员配合默契，工作有成效。 (5)终结(mourning):团队在任务完成之后被解散。 2、项目团队的作用
建筑施工企业项目团队建设与管理
建筑施工企业项目团队建设与管理 目渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化,以增强企业的赢利能力。将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。如何建立一支高效的项目团队并进行有效的管理,也成为了施工企业管理的重要部分。正基于此,本文希望能够通过自己的研究,探索项目团队的建设与管理要素,总结其管理方法,以便能为建 筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。 本文第一部分提出了论文研究的问题,介绍了我国建筑施工企业规模快速发展和激烈竞争的现状,分析了目前施工企业项目团队建设与管理存在的问题。第二部分对项目团队的定义与特征、组织理论、目标理论、激励理论等相关理论进行了研究,并就理论对项目团队建设与管理的指导进行了分析。第三、第四部分是论文的核心部分。第三部分着重分析了施工企业项目团队的特点,论述了项目团队的组建建设与团队精神的建设;第四部分叙述了项目团队的管理目的、管理的公平原则,重点论述了项目团队的目标管理、授权管理、激励管理、团队冲突管理、以及团队考核评价等项目团队的管理方法。 通过第三、第四部分的论述,总结出了较为完整的项目团队建设与管理方法。第五部分结合论文研究,对一个具体实例进行了分析。第六部分对本文论述进行了总结以及展望。得出了建设与管理一个高效的项目团队必需要同时做好理性与感性的管理。 不仅要在团队组建建设过程中选择合理的团队成员构成,完善团队的组织机构、规范团队工作的业务流程、严格团队的管理制度、还要有明确的目标及详细的目标分解、有效的授权管理、良好的激励机制、健全的考核评价体系和良好的控制与解决冲突的能力。同时还要培养与建设积极向上的团队精神,强化感性管理,让团队精神等感性的团队管理内容成为整个团队高效运行的有力保障。理论联系实际是本文研究的主要指导思想,即根据所掌握的资料和相关理论,对于将要阐述的内容进行系统性的理论分析,并结合了已在建筑施工企业多年的项目经理
项目管理中的如何管理团队建设
项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。 纵观项目管理的发展史，项目经理在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。 用上述三条标准来衡量，为什么结果并不令人满意?问题的答案就在于：只有进度、成本和质量三条标准是不够的，另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。 因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，才会项目管理的成功。 一、项目中的人力资源 对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。 对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。
对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想，进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。 二、项目人力资源管理的主要内容项目管理论坛 项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。 1.组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。 这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。 2.建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编人项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。 这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后，项目团队才算组建完毕。项目管理者联盟文章