互联网时代的海尔管理模式创新——张瑞敏

互联网时代的海尔管理模式创新

海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。

一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求

海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。

（一）管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。

从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。双赢，即员工不是

根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造

的用户价值来体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为

了适应互联网时代的要求。传统管理模式与互联网时代管理

模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以

用户为中心来制定，这是两者本质的区别。

海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果

是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？

你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有

一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。我们进行人单合一双赢模式探索已经将

近十年，这是我们一直在探讨的问题。如果你知道了自己的

客户是谁，就要回答第二个问题：你为客户创造的价值是什么？因为即使你找到自己的客户，却不一定能给他创造价值。如果回答了以上两个问题，就会面对第三个问题：你在为用

户创造价值的同时，你获得的成果是什么？你分享的价值是

什么？这就是我们所说的“双赢”的概念，把员工和用户连在一起。最后一个要回答的问题是你的客户战略和经营战略

是否一致？其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经

营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经

营战略很可能是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。

这样的经营战略很可能会导致打价格战，事实上是把用户需求放在一边了。人单合一双赢的探索是为能清楚地回答这四个问题，实则是适应了互联网时代对企业的要求，这也是我们模式变革的原因所在。

（二）组织结构的“是什么”，体现的是对传统正三角模式的颠覆，创新为倒三角模式。

传统的正三角组织：一般企业，包括我们的企业过去都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。金字塔最上面的尖就是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。这种结构带来的问题是，最底层的员工接触用户，得到的信息要一级级汇报上去，领导做的决策也要一级级传下去，这显然不能适应互联网时代快速反应的要求。所以我们把金字塔结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。

倒三角的组织结构体现的是实现两个“零”的目标，员工内部协同的零距离；组织与外部用户的零距离。第一个零距离体现在一线员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，和他协同零距离；第二个零距离则是内部员工协同起来共同创造用户资源，必须全流程和用户零距离。比如研发人员和营销人员都面向用户，共同满足用户需求。由此产生的自主经营体架构：我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体。自主经营体改变了原来学习日本企业所建

立的事业部制，其本质则是打破了传统的层级结构，大家都面向市场。比如营销，原来有负责全国的、各个省的和各个县的，和国家的行政层级差不多，现在就只有一层，就是自主经营体。在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台。一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。这个变革非常难，因为涉及到很多人的既得利益，还有面子问题。但是在互联网时代，企业不这么变革将会更困难。

以上两条的变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒（Alfred D.Chandler）的观点，钱德勒说企业成长主要是取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构，也就是说忽视了这两点则不能成长，他还有个著名的从属观点即：战略决定组织结构，组织结构从属于战略。我们为什么要把组织机构变成倒三角呢，就是因为战略变成人单合一了。最难的是战略改变了，组织结构也要改变才能跟得上。好比一个人向前走，现在要求你往右拐，头就是战略，身子就是组织。头很简单地转到右边，可身子太大了很难转。我们很多年来的探索主要就是解决这个问题，战略转向人单合一后组织要尽快颠覆为倒三角。

（三）报表的“是什么”，体现的是对传统报表的变革，从传统损益表到战略损益表。

一般企业都有三张表，损益表、资产负债表和现金流量

表。我们也有三张表，分别是每个自主经营体的损益表、保

证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。

先说损益表，我们把传统的企业损益表变成每个自主经

营体的战略损益表。两者的不同在于，其一，传统损益表是

以数字损益为导向的，战略损益表是以用户价值为导向的。传统损益表的主要内容是，收入减去成本和费用等于利润。战略损益表的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是

用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象

限是闭环优化。国外的学者研究海尔战略损益表四个象限的

思路和内容后，把四个象限的第一个字母挑出来，正好组成“ZEUS”（宙斯），宙斯是古希腊神话中的众神之神，这样，

海尔战略损益表在国际上交流时大家也容易沟通。其二，从

原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略

损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅

形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。其三，两者的不

同还在于，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，已经木已成舟。我们现在做的是事先算赢，分析的是为达到

目标应做什么工作。由事先算赢的概念带来第二张表。

第二张表是日清表。我们做企业的都知道，最头疼的一件事是月初目标定得很高，也很有竞争力，但是到月底核算

发现差得非常大。我们的日清表目的是预实零差距，日清表

就是保障怎么样把工作落实到每一天，把预实差距背后的问题预先采取措施加以解决，保证目标落地，避免到了最后难以挽回。

第三张表是人单酬表。经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。这是我们现在最大的突破。人单酬表的重点就是“单”，“单”不是内部自定的而是由市场竞争力定的，而人是要有能力来承接这个单的，最后产生价值和薪酬挂在一起。而很多企业包括海尔过去也是一样的，根据职务拿钱，但是人单酬完全没有这样的概念，收入可以很高，也可能较低，但不在于职位高低，只和价值挂钩。德鲁克有一句话，一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。反之，如果不对成果负责，即使职位再高也不是真正的高层管理者。

海尔的战略损益表符合管理理论发展的第三个阶段，这三个阶段分别是物本管理、人本管理、能本管理。最早的阶段是物本管理，顾名思义是以物为本，重物轻人，最有代表性的理论就是泰勒的科学管理。科学管理有一个非常重要的贡献，主要体现在时间动作研究，把很多复杂的劳动分解成非常简单的动作，然后给它界定了具体的时间，这样生产效率会极大提高。但是它带来的弊端是人成了机器的附庸，虽然效率提高了，但人的主观能动性和创造性却没有了。为解

决其弊端就产生了人本管理，人本管理就是以人为本，我认

为人本管理最出色的是日本的企业管理，其最主要特点是团

队精神。如TQM源于美国戴明博士，但美国未做起TQM，主

要是缺少日本企业的团队文化，日本企业的团队精神却把TQM发挥到极致，大大提升了产品竞争力。现在日本企业的

竞争力不是那么突出了，其中很重要的原因是时代又往前发

展了，管理理论进入能本管理阶段。能本管理最大的特点，是以创新能力为核心体现出的人力资本的价值，将被管理者

转为特定领域的管理者。

二、“为什么”：为了将企业建成网络组织，以满足互

联网时代用户的个性化的需求。

“是什么”阐述的是以满足互联网对速度的要求而进

行的管理体系的变革，而这个变革又是“为什么”的前提。具体还要从管理模式、组织架构和报表三个方面的“为什么”来回答。

（一）管理模式。为什么要变成人单合一双赢的管理模式？

因为时代变了，是用户决定企业，而非企业决定用户的

时代，企业唯一能做的是跟上用户点鼠标的速度。而人单合

一模式则是一个理想的选择。企业和用户之间永远存在信息

不对称。在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业，是

企业决定用户的时代，但是在互联网时代，信息性不对称的

主动权交给用户了，是用户决定企业的时代。

传统时代，用户无法知道所有企业的信息，所以广告和

促销就很重要，如果你是中央电视台的标王，可能胜算就比

较大。互联网时代，用户在网上可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点

击鼠标的速度。如果要做到这一点，首先要给一线员工最大

的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。就像美国在战争中采用的信息化手段。一线士兵不仅仅是端

着冲锋枪往前冲的普通士兵，而是一个信息化的终端，把前

线的信息在第一时间传给总部，总部及时提供火力支持。自

主经营体的员工也是这样，如果在第一线发现用户需求，二线支持平台马上就要提供支持，全流程协同起来，最快速度

满足用户的需求。这就带来一个改变，过去是员工听领导的，现在变成员工听用户的，企业听员工的。人单合一可以让员

工持续保持活力。

传统模式的弊端，对企业来说是大企业病，对员工来说

则是懈怠。德国哲学家叔本华说过，人生就像钟摆，钟摆的

一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就积极，欲望满足了就会

消极懈怠。企业里有的员工也是一样的，可能他的欲望是挣

更多的钱、有更高的职位，但薪酬不可能无限制地上涨，职

位也总是有限，到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。人单

合一双赢模式对这个难题的解决方案是，给员工提供一个创

新的空间和平台，让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩，没有职位和工资的高低，只有价值的大小。员工能力高低不

是领导评价而是市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他驱动。大部分

员工会对此有信心，当然也有人不愿意这样做，而是想找一

个不出力也可以多挣钱的地方，这样的想法在人单合一的平

台上肯定实现不了。

所以说，人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自

创新、自驱动、自运转。

（二）组织结构。为什么要颠覆为倒三角组织？因为互

联网时代需要企业变成网络组织。

荷兰学者尤尔亨写了一本书《管理3.0》，邀请我为这本书的中文版写推荐序。和他交流后，我非常认同他的观点。他把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学管理，就是层级制。2.0时代就是在 1.0基础上增加了很多流行概念，比如六西格玛、全面质量管理、平衡

计分卡等，本质上没有摆脱泰勒的科学管理和层级制。但是

到管理3.0时代就不一样了。管理3.0最大的特点即一切组织不但都是网络而且应将组织看成生命系统而不是机器，即

动态的可根据外部市场需求灵活应变，而非冷冰冰的官僚机构。而倒三角的组织结构可将企业变成网络，体现为两张网。

第一张网是人单合一网。外部用户个性化需求的网倒逼

企业内部员工形成对应的网络组织。用户个性化需求是碎片

化的，打个比方说，它就像一面五彩缤纷的马赛克墙，企业

也不能是单色的，企业必须和五彩缤纷的马赛克墙对应起来。倒三角组织体现的与用户的零距离则能实现这一点。

第二张网叫虚实网融合。虚网就是互联网，实网就是我

们的营销、服务和物流网。虚网要做实，实网要做深。虚网

做实，就是像宝马七系列那样，在设计阶段就让用户在网上

参与设计，共同实现需求。所以网络营销并不仅是低价，这

只是网络营销的优势之一，重要的是利用社交网络与用户共

同创造需求。实网做深，就是深到村头和社区。中国农村就

有二千八百个县、三万五千个乡镇，六十四万个村，现在我

们在二十多万个村里有联络员和销售终端，可以了解每个村

民的不同需求，这就要求我们应具备相应的物流配送网以在

第一时间满足其需求。这就是虚网做实，实网做深，说到家

就是把所有的需求融合到一起。

我在美国旧金山和美国著名的管理专家加里·哈默（Gary Hamel）进行探讨，他对海尔组织变革非常感兴趣。他说，他在全世界走了很多的国家，了解了很多的企业，大

企业这么做的还很少见。为什么？因为颠覆不好很可能自己

就垮台了。我在美国佛罗里达州也和IBM前CEO郭士纳倒三角的组织结构。他说，他在做CEO的时候也很想这么做，但是他担心万一做不好，几十万人的组织会出现问题。他担心

两个问题。第一，如果倒三角之后，一线的员工得不到二级

平台后续及时的支持。第二，大家都去关注用户需求，谁来

发现市场的新机会？他讲的非常有道理，我们的三级经营体，一级就是直接面对用户的，二级是支持平台，三级是战略平台，战略平台就是解决内部的协同和发现市场新机会的。

（三）报表，为什么要变革成战略损益表？因为时代变了，互联网时代要求以用户价值为导向才能真正实现利益攸

关方共赢共享。

战略损益表之所以冠以“战略”二字，主要体现在战略损益表的第一象限。战略损益表体现在第一象限，就是用户

价值。所有人都以用户价值为导向，盯住用户个性化需求，赢利就是必然的结果。以用户价值为导向克服了传统损益表

只知是什么而不知为什么的问题。因为传统损益表当中数字

相互之间的逻辑关系很清楚，但数与人之间却没有关系，即

不能从差的数中找到其人为的因素。

海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会（IMA）的关注与合作。他们和我们合作成立了一个研究中心，共同

研究海尔模式。他们看了我们这套报表之后，非常感兴趣，他们认为海尔这种战略损益表和传统损益表最大的不同是

关注了表外资产。表外资产主要指人力资本和无形资产。利

润是不是能够做得更好关键取决于人。其实我自己有个体会，一个企业的资产负债表不管资产多么大多么好，都不会产生

价值，关键是运作资产的人的能力。另外就是无形资产，无形资产就是我刚才说的电商最需要的就是信用，市场的诚信是非常重要的。这两条具备了之后，这个损益表就是用户价值导向的损益表。

三、“做什么”：做一个时代企业，以变中求胜。

“是什么”解决的是通过变革和颠覆管理体系以求速度。“为什么”是在变革了的模式基础上，将企业建成网络组织以满足互联网时代用户的个性化需求。而“做什么”则是我们的终极目标，即让企业成为互联网时代的企业以保证可持续发展。我始终认为只有时代的企业，没有成功的企业，所有的成功只不过是因为你踏准了时代的节拍，但是外部环境变化非常快，你不一定总能踏准节拍，因为人们会被过去成功的固化的思维模式束缚住，仍然以昨天成功的思维模式思考明天的事情，成为时代的企业就是要不断创新，不断战胜自我，才能在变化的市场上以变制变，变中求胜。这个问题也从管理模式、组织结构和报表三个角度来说。

（一）“人单合一双赢的管理模式”要做什么？是要做每个人的自驱动机制，以不断自创新。

自驱动机制首先要有驱动的基础。这个基础就是机会均等的平台机制。古希腊哲学家柏拉图有一句话说得非常好，“公平即和谐”，也就是说和谐的前提是公平，中国春秋时代的庄子也有类似的话，他说“以不平平，其平也不平”，

意思是以不公平的机制想得到公平的结果，永远不会得到真

正的公平。

我们在创新实践中以竞单上岗和官兵互选给每个人以

平等的机会体现其自身价值。竞单上岗给每个人平等的参与

机会。“单”以及对应的岗位摆在那儿，大家都可以来竞争，谁有能力谁上。这个很重要，我觉得不光是在企业里，在任

何单位都应是这样。竞单上岗以后也不是就固定不变了，在

运行过程中还可以官兵互选。因为竞争上岗不一定意味着一

定能做成，他可能会懈怠，需要用官兵互选的机制保证动态

优化，这又体现了机会的均等。

驱动的基础是机会均等，驱动的目标是为追求动态的一

流目标而不断优化人才。市场是动态的，一流的目标也必须

是动态的，在目标动态优化过程中，只有不断整合一流人才

才能保证一流目标的实现。在互联网时代要做到这一点，前

提一定要是开放的系统。《宏观维基经济学》有一章标题写

得非常好，叫做“世界就是你的研发部”，里面有一句话说

得也非常好，“通过一个全球的协作平台，储备大量人才将

只会是点几下鼠标就能搞定的事儿。”过去有一些思维误区，一定要把一个外部或者国外非常优秀的人才高薪聘进来，其

实未必。目前，我们在全球各地有五个研发中心，在这里研

发人员都是当地人，这些人不一定都是我们的雇员，我们和

他们之间也可以是一个契约关系。如果要创造世界一流的目

标，但却不能整合到一流的人才，那目标的实现就是一句空话；如果要整合一流的人才，就必须是开放的体系。而我们创造自主经营体符合这个要求，因为其具备自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。引进负熵是为了促进组织从无序到有序，更加充满活力。在自主经营体中，负熵意味着一流的人才。正反馈循环即因果的正相关，因就是人，果就是市场目标，更高水平的人创造更高的市场目标，更高的市场目标再提高原有人员的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再创造更高的市场目标，变成这样一个良性的循环。这就是人单合一双赢模式要做的，让每个人都能成为自驱动的体系。

（二）倒三角组织要做什么？是要做动态平衡组织以自动应对外部变化的挑战。

传统正三角组织可以使组织很稳定，但是缺少活力。倒三角不稳定，静态的倒三角立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让倒三角持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。外在驱动力来自用户个性化需求。用户的需求是不断变化的，因此要根据用户的需求不断创新。一般企业包括我们过去不是为用户生产，而是为仓库生产，先生产后销售。现在不是这样，海尔转变成零库存下的即需即供模式，即研发人员不是研发产品而是研发市场需求，而不是像过去研发出产品卖不出去与我无关。而营

销人员需在产品不进仓库的前提下找到用户，因此要先销售

后生产，取消仓库，那么全流程都必须围着用户个性化需求

转动才行。内在驱动力来自全员与用户的契约。沃顿商学院

的迈尔教授（Marshall Meyer）跟踪研究海尔模式已有很多年，他曾提出一个海尔模式如何能让美国人也接受的问题。美国企业文化是契约文化，核心是委托代理激励契约，所有

者是委托方，管理者是代理方，委托人以期权激励契约鼓励

代理人为其创造利润，这种期权激励容易带来短期化的弊端。而海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样

就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统

也会围绕用户运转。

倒三角体现的是用户驱动和自驱动机制。我认为，从管

理角度看可能有三个层次，最低的是管事，然后是管人，最

高层次是管机制。正如诺贝尔奖获得者、被称为“机制设计之父”的美国教授赫维茨（Leonid Hurwicz）所说的，一个好的机制必须具备两个条件，第一个叫参与约束，第二个叫

激励相容约束。参与约束，就是用机制驱动使人自愿参与；激励相容的机制体现的是行为人追求个人利益的行为，正好

与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。激励相容约束的

对立面是激励不相容。有些人正如培根（Francis Bacon）说过，“烧掉大家的房子煮自己的鸡蛋”，在现实中由于机制设计不当，这种情况并不少见，激励相容则是为了避免这

种结果，让每个人想得到的和企业想得到的、用户想得到的

是一致的。

（三）战略损益表要做什么？是要达到终极目标：让每

个人都是自己的CEO。

德鲁克认为在信息化时代，企业就应该让每个人都是自

己的CEO。这意味着让每个人成为主人，不是被报表所左右，

而是以战略损益表为平台发挥每个人的聪明才智和最大潜能。这个模式如果做成功，应该可以融合世界上不同的文化，否则就不是有效的管理模式。我们正在尝试慢慢走向世界。海尔在国外有很多的工厂和贸易公司，现在我们做的第一步

是先复制到日本。去年我们兼并日本的三洋家电，兼并过来

之后，把人单合一双赢管理模式推行过去，一开始和日本的

年功序列工资和团队精神不相容，但是现在他们慢慢的接受了，每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。为了这一步

我们做了很长时间的沟通，并且在不违反日本法律的基础上

进行薪酬制度的创新。我们这种管理模式的变革，让日本员

工也认识到自己有能力去完成市场的订单，而不是像原来那

样等着上级给下达任务。同时，在欧洲和美国，我们当地的

公司也在逐渐接受这个模式。

我们探索人单合一双赢管理模式以来，在市场上已初步

显现成果。从品牌角度来看，国际权威调查机构欧睿国际（Euro-monitor）连续三年评海尔为“全球白电第一品牌”。

从利润角度看，过去五年，海尔利润复合增长率达到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份达到70%，这就是自主经营体对市场业绩的贡献。从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的十天（即CCC为-10天），一般企业是正的三十天左右。一正一负对企业意味着巨大的现金流量。现金流指标对企业非常重要。如果说利润是企业的血液，那么现金流就是空气。正如国外所说的黑字破产现象即账面有利润却难以为继。

我们的探索和实践得到西方管理学家和实践领域的高度评价。战略大师迈克尔·波特（Michael Porter）和加里·哈默（Gary Hamel）都从战略层面上认可海尔模式创新的方向，但他们也都认为继续探索下去将遇到很大的挑战；沃顿商学院、哈佛商学院等学者追踪研究我们的模式创新，他们从管理理论发展演变的角度认为海尔模式是对传统管理的突破，是互联网时代的创新。最近，我刚和哈佛商学院的常务副院长等人做过交流，他们从公司治理的角度认为，海尔的自主经营体管理模式本质上是一种自主治理模式。虽然前面的道路非常艰难，我们的创新理念也会坚定不移，因为中国古代的管子说过：“执一不失，能君万物”，所以我们的探索仍会一如既往。正如一位中国哲人所言，“只要找对路，就不怕路远”。

推进街道社区社会管理体制改革创新社区管理模式

关于推进街道社区社会管理体制改革的意见建议 元宝山街道工委书记白书强 为进一步深化我区城市管理体制改革，充分发挥街道、社区在城市管理中的基础性作用，全面提升城市管理精细化水平，现就深化街道、社区管理体制改革提出如下意见。 一、街道社区社会管理体制存在的问题 一是街道办事处职能定位模糊。街道办事处作为政府的派出机关，随着城市化进程加快、权利下放等原因，工作任务日益繁重，职能超载、负担较重。街道办事处工作职能与社区重复，同时承担行政管理和服务居民的职能，由于缺少完成任务的职权、条件和经费，造成了街道权责不统一，看得见、管不了现象突出。 二是社区行政化现象明显。区职能部门过多地向街道下达工作任务，街道只能将工作延伸到社区，导致社区偏重行政职能，使社区成为了各部门的综合“下设机构”，无限小的权力承担着无限大的责任，过重的行政化负担，削弱了社区自治服务职能。 三是社区“两委两会”服务职能弱化。社区社会组织联合会由于缺少专业人才，能够融入社区的正式组织少，导致社区居民活动形式单一，多以文体活动为主,缺少扶危济困、捐资助学、生态环保等公益慈善类服务组织和心理咨询、法律援助、幼教、老年健康、美体健身等社会领域类服务组织。同时，各社会组织均为纯民间社会组织，由于缺乏资源和获取资源的能力，只能通过社区经费投入，社区帮建单位支持开展活动。社区共建理事会受调协机制、激励机制、督考机制不完善，以及各成员单位参与热情参差不齐等因素影响，组织开展活动不多，对居民需求了解不全面、不深入，一些合理诉求解决进展缓慢。特别是一些属于区级职能部门应该承担的责任，直接转嫁给社区负责，使社区成为责任的集中地、矛盾的聚集地，也降低了群众的认可度。

(设备管理)设备管理中存在的问题及改进措施

设备管理中存在的问题及改进措施 随着水电工程施工机械化程度的提高，施工机械设备在工程中的地位和作用已无可替代。水电施工企业不仅要拥有一支建造精品工程的水利水电专业队伍，同时也必须拥有一支势力强劲的机械化施工专业队伍。水电施工企业施工机械化程度及其管理水平的高低，直接影响着工程的质量、进度和效益。目前，由于水电工程市场投招标机制的激烈竞争，以及水电施工企业对机械设备重用轻管的现状，致使机械设备的管理、使用和维修各个环节均存在许多需要解决的问题。这就要求施工企业在机械设备的投资与管理上转变观念和机制，逐步建立适应新形势下的机械化专业队伍及其管理体系，提高企业在市场中的竞争力。 一、设备管理中存在的问题 1．设备管理、使用和维修人员素质低下，人才缺乏 设备租赁市场的发展造成施工企业机械化专业队伍四分五裂，形不成规模。项目法施工追求短期效应，对设备的管理、使用和维修人员大量精简。再加上工程施工环境和作业条件恶劣，机械设备管理使用者工作待遇低，培训工作力度不够，激励制度不健全等一系列问题，造成人才的大流失。现有设备管理使用人员的工作积极性受以上问题的影响，思想波动大，人员不稳定特别是中高级机械技师、工程师和富有经验的操作维修人员的缺乏，是制约设备管理水平得不到提高的重要原因。 2．维修保养手段落后 维修保养工作是设备管理使用过程中的重要环节。水电施工作业中设备的使用条件十分恶劣，环境粉尘大，任务量重，对设备保养的要求也就相应较高。但保养又受机具和生产任务的限制，常常做不到位，致使设备的非正常磨损加剧，设备完好率降低，寿命减短。设备维修工作是一项又苦又累，且技术含较高的行业，维修人员主观上不愿意从事这项工作。维修过程中，维修人员为减轻自己的工作，推卸工作责任，很多情况下将本可以维修的机件更换新件，维修人员成了“换件工”，这种“ 以换代修” 的局面已比较普遍，无益于维修人员修理技术的提高和维修成本的控制，造成不必要的浪费。 目前，施工机械的技术含越来越高，机电液一体化在机械行业普遍使用，对修理工的水平要求也就越来越高。由于目前施工企业从事维修工作的专业人员素质较低，缺少技术素质较高的技术骨干况且设备维修工作长期处于“被动维修”的局面，很难将设备的故障隐患控制在萌芽状态，致使设备故障频繁，故障损坏程度严重，维修难度大。再加上企业的维修条件和手段比较落后，凭直觉和经验的维修方法已经不能使设备的性能得到完全恢复，“凑合着用”，“差不多就行”的维修观念就在所难免。此外，由于现代机械设备机电液一体化程度的提高，设备维修和保养工作需要先进的检测仪器方可进行。没有必备的检测仪器设备，维修人员只能对着设备的故障现象望而却步，无能为力。设备的返厂维修又造成维修成本的增加和维修时间较长的尴尬局面。 3．拼设备现象严重 由于市场的激烈竞争和招投标工作的日益规范，施工项目被划分为更多的标段，工期相应缩短。中标企业为在段短的时间内完成项目，致使机械设备超负荷运转，有些小故障得不到及时的检修，终使小故障酿成大故障。这种重用轻管的拼设备现象使设备的完好率得不到提高，工程进度也同样受到影响，工期拖后又势必需要加班加点来弥补，机械设备的维修保养时间就又会被挤出来抢工期。如此的恶性循环，致使机械设备技术状况下降，维修成本居高不下。

总体运营管理模式设计建议方案108

总体运营管理模式及权责体系设计方案 （建议稿） 鉴于深圳文汇地产运营管理现状、公司所处的发展阶段及业务状况，公司可参照国内常见的集团化运营管理模式，制定与文汇地产发展战略及自身特性相适应的运营管理体系。 对于深圳文汇地产运营模式的设计主要包括总体运营管理模式设计、法人治理结构设计、决策机制设计、流程优化设计、配套制度设计、目标管理体系和绩效考核体系设计等七个部分。本次方案主要就总体运营管理模式设计提出建议与方案。 总体运营管理模式设计主要包括公司管理层设置、主要管控岗位权责设计、管理模式选择、公司与下属公司的权责设计、公司职能部门权责设计五个部分。公司管理层设置及主要管控岗位权责设计董事会已有安排，本方案不再涉及。本方案重点在于管理模式的确立，以及公司权责体系两个方面。 第一部分管理模式选择 关于管理模式问题，建议公司可以参考当前房地产企业集团化三种运营管理模式（战略管理型、财务管理型、操作管理型）及其过渡型演绎模式，从自身的投资主体结构、管理现状、战略规划以及风险控制要求，创新公司运营管理模式作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的运营管理模式。 基于公司处于初建时期，管理经验、管理体系尚不完善，同时主要项目为异地开发的现状，建议公司建立“公司-下属项目公司”操作管理型模式，实行以项目公司制为管理主线的运作体制，强化职能运作及关键业务领域的风险管控，强调高效率、高质量运作，实现公司稳步发展。在此模式下： 一、管理定位 公司定位为投资决策中心、管理控制中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心。下属公司定位为利润中心、成本控制中心。

二、管理方式 两级管理模式下，项目经营业务必须通过跨部门、跨区域的团队运作来实施。公司通过组织机构和部门的合理设置，一方面充分发挥职能部门的专业化管理优势，另一方面由下属公司具体负责对项目实施质量、进度、安全、成本的全面管理。公司职能管理与下属公司项目管理共同构成公司基本的管理方式。 房地产开发价值链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项目拓展环节，其次在于项目策划定位环节，再则是开发建设过程中设计、工程、营销等工作质量所带来的风险。因此，公司明确由职能部门直接负责项目拓展、项目策划定位、规划设计、成本管理控制（含工程招标）及营销策划定位工作，并在项目开发过程中对各项工作成果进行控制和评审，以保证项目运作水平。而项目的具体施工管理、报批报建、现场管理、营销实施则主要依靠下属公司来运作完成。 下属项目公司是公司重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，具体负责项目经营管理，实现经营目标。职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程管理、营销等工作中提供专业技术支持，加强对项目运作过程中进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和监督的作用 三、下属公司管理 对于下属公司管理，公司主要通过选派总经理、财务负责人、成本负责人，审查批准下属公司经营计划、审查批准主要项目开支、资金计划、事先确定财务目标等管理手段，及建立与完善下属公司权责体系来进行控制管理。 第二部分权责体系设计 明确“公司-下属项目公司”两级操作管理型模式后，良好的的权责体系设计有利于明晰公司和下属公司之间的关系，梳理房地产开发的管理和业务流程，为流程整合优化提供指导依据。同时职能边界的确定对于业务流程、管理流程的整合和优化产生直接影响，还将理清文汇地产与各下属公司各自承担的义务和责任及相应的权力，大大提高公司的效率。

海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言

海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言 海尔20年研讨会的题目是：海尔20年1000亿世界的海尔，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。 按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。 20年的海尔经验 二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么？ 二十年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化，整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。就企业而言，二十年来也是有着很大变化，经常发生大起大落，很多企业由很小发展到很大，一些很好的企业突然在一夜之间消失，很多中国过去的名牌成为昨日黄花，很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。海尔在这二十年中在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上 能够比较好地把握，为什么？

现在回顾起来，主要是把握了规律。这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要遵循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。其次这三种关系体现了一种递进的关系，第一种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。 比如说无为和有为的关系，其实就是说要找到企业的方向，也就是说企业要做正确的事，如果没有方向就是乱干。第二种重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事，如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事，这个方向也达不到。第三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。所以说这三种关系是互相在递进的，形成一个整体。 第一是无为和有为的关系，不光对企业，对所有部门都一样，其实是非常关键的。所谓的无为就是企业的价值观，它是无形的但非常重要，如果把企业当成一个人的话，它就是一个人的灵魂，如果把企业比作一艘船的话，它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的成果，也就是老子所说的“为无为则无不治”，即如果能做到“无为”，则

大数据时代社会治理方式创新

大数据时代社会治理方式创新 编者按：互联网、物联网、大数据、云计算等现代技术正在深度改变人们的生活、工作和思维方式。大数据时代给社会治理提出了新机遇和新挑战，因此，应适应大数据时代社会需要，变革社会治理方式。推进大数据时代社会治理方式创新，无论从理论上还是实践上看，都是一个全新的课题。作为我国改革开放的前沿地带，深圳市福田区在运用大数据手段推进社会治理方式创新方面再一次走到了全国的前面，率先进行了探索，对于研究大数据时代社会治理方式创新，具有重要的理论和实践意义。深圳市福田区社会治理方式创新的实践探索 大数据时代，只有让政府以及各社会主体在合理共享各种最新数据的基础上，发挥各自的优势，深度挖掘数据的价值，在提供公共服务的方式、内容和机制上不断创新，以适应快速变化的社会需求和环境，才能不断提高我国的国家治理能力和实现社会治理方式的创新。深圳市福田区充分认识基础数据的重要性，在如何保证动态、精准、充分占有基础数据方面进行了卓有成效的创新和探索。突出大数据理念 针对大数据时代社会治理的特点，深圳市福田区在推进

社会治理创新方面，树立大数据理念，推动智慧福田建设。 大数据应用的核心是数据处理。大数据应用要充分挖掘数据价值，进行深度应用。为此福田区提出实现“让数据多跑腿，让群众少跑路”的目标，以“采、用、享、碰、推、嵌”六个字来概括数据应用理念。 “采、用、享”是传统的数据应用，是信息化建设的第一 次革命；“碰、推、嵌”是大数据时代的智能应用，是信息化 建设的第二次革命，以“碰、推、嵌”的可视化倒逼“采、用、享”的进一步质量提升，指导前期系统的改造。其中“碰”即数据碰撞。如将街道计生执法、人民调解、安监执法、派出所接报的发案的出租屋，与未自主申报出租屋比对碰撞，推送给街道综管执法人员，通过发现问题推动执法，推进自主申报工作。“推”即智能推送。如福田的智慧政务开发了智慧福 田门户APP和微信公众平台，辖区居民只要安装或关注， 平台就会根据本人实际需求，有针对性地自动推送服务信息。“嵌”即智能嵌入。如可以将业务办理规则嵌入网格移动终端，如一旦采集满足条件自动推送。 树立“法治与证据”理念。大数据时代也是法制时代。改 善大数据时代的社会治理，要进一步强化证据意识。福田区

创新设备管理模式, 提升创利能力

创新机械管理模式，提升创利能力随着企业施工规模的进一步扩张，安全、快速、高效的机械化施工作业已经成为工程施工的主要特点，机械使用费所占的比例逐年提高，机械管理对公司经济效益的影响越来越大。为开创市场经济条件下机械管理新局面，实现企业较高的产值利润率，我们已从传统的单纯注重机械的现场管理、技术管理、实物形态管理向机械资产管理方向转化，并不断探索机械管理模式的新思路，增强企业施工生产能力和创利能力。 一、机械管理现状：结合公司生产实际，工程项目的特点是强度高、工期短、分布广、方案复杂多变。项目经理部为完成生产任务需要在短期内使用大量的机械装备，因此，企业自有机械大多数分散到了各个工程项目点，项目经理部除了调配使用企业自有机械装备以外，还要经常向社会租赁机械设备。机械装备的租赁、采购、使用、保管、维修、报废和处理等主要工作基本是在项目经理部完成的，项目经理部已经逐步转变为机械管理的主体。与之相比，上级机械管理部门只履行资产管理和业务指导职能，无法对所有机械装备实现直接有效的管理。 二、机械管理模式转变：根据目前的现实情况，机械管理部门只着重对少数关键大型、重点和特种机械装备进行装备与管理，确保大型、重点和特种机械的完好率和利用率，充分发挥机械效能。其余通用装备均按照组建专业化施工队伍的要

求，有针对性的调配到施工队伍自行管理，有效发挥项目经理部管理职能，提高项目部经营管理的灵活性，公司机械管理部门按规定对机械装备的采购、报废和处理等关键性环节审批把关。明确项目经理部机械管理职责，给予项目经理部更多的经营自主权。大型和特种设备向上级机关申请内部调配，内部无法调配的，可以直接向社会租赁; 严格控制新增机械，对于非常用机械，主要从租赁市场解决。 机械租赁的优点是:不需要一次性支数额较大的机械购置费，不增加固定资金占用额。将有限的资金用于最关键的机械购置上，更好地发挥投资效益。租用机械需要时才租，用毕就退，能更好地与施工高峰结合，保持较高的机械利用率和效率。不承担无形磨损带来的损失，减少了机械维修的资金占用、费用支出和人员配备；同时还可以不断选租技术先进的机械，提升项目经理部技术装备水平，以获得较好的经济效益。采取机械租赁弥补工程项目部机械短期不足，是一种较好的经营方式。这样做机械利用率高，应该是施工企业发展的方向。 三、机械有偿使用：对于公司自有设备，可继续采用目前公司实行的内部租赁承包方式。机械的内部租赁，是在贯彻有偿使用的原则下，公司成立的专业机械管理部门业与项目部之间的机械租赁，也叫施工机械的有偿占用，是企业对其所属单位实行固定资金有偿占用的一种管理体制，是利用经济手段提高机械效益和实施经济核算的重要制度。机械实行有偿占用

互联网 时代的运营管理创新

互联网+时代的运营管理创新 马化腾提出：“互联网加一个传统行业，意味着什么呢？其实是代表了一种能力，或者是一种外在资源和环境，对这个行业的一种提升。”互联网＋，可以是互联网＋工业，互联网＋商贸，互联网＋金融，互联网＋政务等等，简单说就是一切传统形态的东西都可以与互联网进行互联。互联网＋的一个重要特点在于它通过信息技术连接，消解了以往各个领域的不必要的“墙”与封闭之门，让市场中的每个主体，社会中的每个个体都能参与到平等的竞争与服务中来。互联网＋开启一种新时代的全新“创业”模式，整个社会也迎来一场互联网价值理念的输送与植入。无论是改革，打造工业4.0版，还是助推经济新发展，互联网都起着必不可少的作用。 供应链管理 彼得·德鲁克提出了供应链管理的概念,为应对日益激烈化的市场竞争，许多企业将实施供应链管理作为提升竞争力的重要手段之一。很多公司在供应链管理实施中取得的很大的成功。供应链的发展和实施对企业降低企业成本，减少物流费用，提高物流效率与提高客户满意度起着至关重要的作用。 从供应链管理的角度来看，传统的工业化思维是批量生产，追求低成本运作，再从不同的渠道影响终端消费者;而互联网技术促使企业从B2B模式向C2B 的个性化模式转变。供应链将需求驱动的概念，扩展为如何与客户互动，做到深入地理解并服务客户。“互联网+”产生的渠道扩展和大数据挖掘，使得越来越多的企业尝试现有订单，再有生产这种模式，互联网强大的连接性使得信息流与物流同步，可以有效的提高管理效率和透明度，让供应链管理更适应互联网时代的规律。 物资供应链具有连贯性，供应链内对接组织成员间联系紧密，合作稳定，对市场上的供求信息能够及时反馈，整条供应链基于信息技术，实现信息共享，生产者根据终端销售者提供的需求信息有计划的组织生产，双方制定好价格，直接进行配送，这样大大减少了物资流通环节，降低了成本。 总而言之，在互联网的加入下，供应链管理有以下的改进和创新：(一)以更快的反应速度满足顾客日益个性化的需求

海尔张瑞敏个人资产排名情况

海尔张瑞敏个人资产排名情况 在互联网时代，海尔的管理思维再次突破传统管理的桎梏，提出并在实践互联网时代 的商业模式——“人单合一双赢模式”，受到国内外管理界的关注和赞誉，张瑞敏也被誉 为互联网时代CEO的代表。报告中，他结合海尔的成功实践，首先分享了对传统企业在互 联网时代如何转型的思考。他认为，每一个企业发展过程中都像一个抛物线，当到了最高 峰的时应该有“第二曲线”，走第二条路。在经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略后，当前海尔又一次自我颠覆，进入了网络化战略阶段。 张瑞敏说，互联网时代，海尔要实现商业模式、制造模式和消费模式的颠覆。为此， 他们进行了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的大胆探索实践，企业1万多管理 人员变2000个小微企业的创业者，现在已有约200家成为在工商局注册登记的公司。去年，《海尔：与用户零距离》成为了2021年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。他表示， 融入互联网最终目标是从自产自销到产销合一，生产满足用户的个性化需求的产品。 今天下午14:00，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏将做主题报告《没有成功 的企业只有时代的企业——海尔的互联网企业转型探索》。以下为报告实录： 张瑞敏： 我今天演讲的题目是“没有成功的企业，只有时代的企业”，这个是讲的海尔在互联 网转型时期的探索。 现在中国的企业是一个非常好的机会，什么机会?过去我们到国外，我们只是一个请 教者，因为中国没有自己的管理思想、管理理论和管理模式，所有的管理都是来自于西方 的管理。改革开放以后，我们以西方管理为师才做起来的。但是今天所有的全世界的传统 企业在互联网时都面临着转型，都面临着非常大的挑战。 2021年的11月份我到维也纳参加了一个国际研讨会，我是唯一一个被邀请的企业家，在这个会上我讲了海尔的转型。 张瑞敏： 在那个会上，我讲的内容引起了非常大的反响。大家在讨论的时候说，按照张先生讲的，这个企业在互联网时代应该这样转型，但是如果这么做的话，原来企业管理的那套怎 么做呢?这个做法是不是太超前、太激进了?这说明了我们从原来的一个请教者变成了至少 和他们一起的共同的探讨者，或者说比他们还超前一些。 全世界这么大型的企业，像我们这么探索的还没有。比如说美国2021年一个叫罗伯 逊的人提出来一种叫全体共治或者全员共治，类似于企业的民主治理。这个人在11月份 的时候，我和他在伦敦见了面。我说你这个全体共治有点类似于中国原来的民主管理，但 是把企业完全解构之后变成一个创业平台，我们比你走得更远，他说到中国来和我探讨一下。

【干货】这是张瑞敏10年来对海尔战略最完整的阐述

【干货】这是张瑞敏10年来对海尔战略最完整的阐述 9月19日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在“协同共享共创共赢——人单合 一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上系统阐释了人单合一 2.0——共创共赢生态圈模式的内涵，对传统模式的颠覆，以及这十年探索心得，包括路径、 难点和目标。以下是演讲实录： 来源：海尔 演讲：张瑞敏

像海尔这样几万人规模的企业，进行这样颠覆的，我遍访了欧洲、美国的企业，目前为止，只有我们一家。但是，十年来，我们并没有感到孤独，为什么？因为很多国内国外的专家来帮助、支持我们。最重要的是，国内还有大量的企业和企业家与我们一起探索。 今天我把我们探索的心得和大家分享一下。 “人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入2.0。“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。1.0就是我们当时刚刚提出这个理念之后，又提出了一个“市场链”模式。所谓市场链，就是把企业和市场连接到一起。其实，企业应该和市场连接在一起，但实际上却是分离的。如果你问企业“你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么”，企业都很难回答上来；若再问企业的员工，可能更回答不上来。当时我们就说要让企业内部和市场连接起来，所以就在内部划分了单位，变成一个个自主经营体。但是，问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来全部颠覆掉。 今天我说的人单合一2.0是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。我今天从三个角度来讲：第一，有破有立；第二，立是什么；第三，怎么持续探索下去

“共创共赢”颠覆了传统模式 我先讲对新框架的内涵所进行的探索。“共创共赢”有四个方面。 首先，定位。原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。一台电脑什么都不是，但是连上网络就无所不能；人的大脑有百亿神经元，每个神经元都非常愚蠢，但是连起来就非常聪明。企业的定位说到家，是封闭还是开放。传统企业都是封闭的，我有多少资产，我有多少人，我有多少能力，但是现在企业只是互联网上的一个节点。 第二，价值导向。传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，看有多少顾客买我的货，世界500强就是500大，销售额非常大。但是，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，他同意买了，就是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。 第三，驱动力。我们现在提出“按单聚散人”。这个(创造)用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开；如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。企业差不多都是这

创新社会管理心得体会6篇

创新社会管理心得体会6篇 社会管理创新是适应时代发展要求，社会管理创新和改革已经成为当前国内相关领域高度关注的热点话题。下面是美文网带来的创新社会管理心得体会，欢迎欣赏。 创新社会管理心得体会范文1： 通过一个星期的网络学习，使我明白了加强和创新社会管理的许多知识和道理，深刻体会到加强和创新社会管理的必要性。 深刻了解了加强和创新社会管理中的许多知识：排查治理企业安全隐患，应建立以安全生产专业人员为主导的隐患整改效果评价制度，确保整改到位。加强食品药品安全监管，必须把保障公众饮食用药安全作为全部工作的出发点和落脚点。促进食品安全检验检测机构社会化，要积极鼓励和发展第三方检测机构。 继续开展食品安全专项整治，严厉打击生产经营假冒伪劣食品行为，重点开展高风险食品安全专项整治。构建社会治安防控体系，是新形势下维护社会治安秩序，实现社会治安良性循环的重要课题。社区是派出所预防、控制违法犯罪的主阵地。实施科教强警战略，要加强公安信息化、数字化的建设，把更多的科技手段运用到治安防控工作中去，不断扩大技防覆盖面，努力形成规模效应。建立事故查处督办制度，对事故查处实行地方各级安全生产委员会层层挂牌督办，重大事故查处实行国务院安全生产委员会挂牌督办。要加大对事故企业负责人的责任追究力度，发生特别重大事故，除追究企业主要负责人

和实际控制人责任外，还要追究上级企业负责人的责任。要积极推进城市应急中心建设，逐步实现110、119和122三台合一，并网运行。对企业安全隐患整改不力造成事故的，要依法追究企业和企业相关负责人的责任。加强安全生产的管理与监督，应坚持安全第一、预防为主、综合治理的方针。 党的十六大以来，形成了与经济建设、政治建设、文化建设和社会建设并列的理论。在现代市场经济条件下，社会资源的配置主体是政府组织、市场组织、和作为第三部门的社会组织，从而形成社会资源配置的“三维模式”。科学发展、社会和谐，是发展中国特色社会主义的基本要求。科学发展观的基本要求是全面协调可持续。加强和创新社会管理要紧紧围绕全面建设小康社会的总目标。社会管理的核心，是以民生为重点的社会建设。在我国社会主义市场经济条件下，社会管理体制建设的基本趋势是，实现由传统的政府一元化社会管理体制向多元治理结构的根本性转变。 加强和创新社会管理需要我们每一个人积极参与，要把学到的知识内化为行动的指南。 创新社会管理心得体会范文2： 6月我党的十六届四中全会提出要“加强社会建设和管理，推进社会管理体制创新”，2007年党的十七大报告提出要“建立健全党委领导、政府负责、社会协同、公众参与的社会管理格局”。社会管理被纳入更完备的体系性框架之中，社会管理创新也就成为2009年底全国政法工作电视电话会议所强调的“社会矛盾化解、社会管理创新、

互联网+时代的运营管理创新

互联网+时代的运营管理创新马化腾提出：“互联网加一个传统行业，意味着什么呢？其实是代表了一种 能力，或者是一种外在资源和环境，对这个行业的一种提升。”互联网＋，可以是互联网＋工业，互联网＋商贸，互联网＋金融，互联网＋政务等等，简单说就是一切传统形态的东西都可以与互联网进行互联。互联网＋的一个重要特点在于它通过信息技术连接，消解了以往各个领域的不必要的“墙”与封闭之门，让市场中的每个主体，社会中的每个个体都能参与到平等的竞争与服务中来。互联网＋开启一种新时代的全新“创业”模式，整个社会也迎来一场互联网价值理念的输送与植入。无论是改革，打造工业4.0版，还是助推经济新发展，互联网都起着必不可少的作用。 供应链管理 彼得·德鲁克提出了供应链管理的概念,为应对日益激烈化的市场竞争，许多企业将实施供应链管理作为提升竞争力的重要手段之一。很多公司在供应链管理实施中取得的很大的成功。供应链的发展和实施对企业降低企业成本，减少物流费用，提高物流效率与提高客户满意度起着至关重要的作用。 从供应链管理的角度来看，传统的工业化思维是批量生产，追求低成本运作，再从不同的渠道影响终端消费者;而互联网技术促使企业从B2B模式向C2B的个性化模式转变。供应链将需求驱动的概念，扩展为如何与客户互动，做到深入地理解并服务客户。“互联网+”产生的渠道扩展和大数据挖掘，使得越来越多的企业尝试现有订单，再有生产这种模式，互联网强大的连接性使得信息流与物流同步，可以有效的提高管理效率和透明度，让供应链管理更适应互联网时代的规律。物资供应链具有连贯性，供应链内对接组织成员间联系紧密，合作稳定，对市场上的供求信息能够及时反馈，整条供应链基于信息技术，实现信息共享，生产者根据终端销售者提供的需求信息有计划的组织生产，双方制定好价格，直接进行配送，这样大大减少了物资流通环节，降低了成本。 总而言之，在互联网的加入下，供应链管理有以下的改进和创新： (一) 以更快的反应速度满足顾客日益个性化的需求 随着市场竞争的激烈，越来越多的企业认识到能否快速、及时的满足客户日益个性化的需求将在很大程度上决定企业的整体竞争力。随着互联网的不断普及，供应链中的各个企业将可以利用互联网，增加供应链的可视性，提高供应链管理的信息透明度，使资源得到有效利用。以达到在尽可能小的成本下，更加快速、及时的响应客户的需求，从而提高供应链整体竞争水平的目的。 (二) 以更加优化的供应链成员缩小供给库规模 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。如何优化企业的供应链成员以降低供应链管理的复杂性，成为很多企业思考的重点。通过利用互联网可以最大限度的实现信息共享和协调供应链成员的作业计划，从而对供应链进行集成。互联网形势下供应链管理的高度优化还可以保证企业及时评估合

张瑞敏2019年8月演讲稿-10页文档资料

备注：2012年8月11日本人在太原参加一个会议，会议主办方领导和张瑞敏是朋友，张特地前来帮场，并在会上作了一个演讲，下面文字是会后录音整理而成。 本人因缘巧合，最近几年有3次在不同场合听过张瑞敏谈他的企业管理理念，分别是08年、10年和这次。每一次演讲内容一脉相承，又有所进化和升华，张不愧为中国企业管理教父，一直在思考企业发展方向。演讲中的重点是现在面临第三次工业革命，原来的大生产方式势必要做改变，管理方式也要改变，由金字塔管理向倒金字塔转变。海尔是第二次工业革命的典型企业，特点是集中批量大生产，最大程度压低成本，规模大。要适应个性化生产，转型面临困难很多，张勇敢走了这一步，打碎了在重组，勇气值得钦佩，中国有多少企业家在思考十年以后的发展。 演讲时间有限，张很多问题没有讲的很详细，但关键点都讲到了。特上传给群友分享。 只有时代的企业，没有成功的企业 张瑞敏 2012年8月11日 因为我和吕主席在党校学习过，06年那时候一块待了四个多月，我们非常能谈的来，几年以来一直有沟通和交流，这次他邀请我来，我就必须赶快要来。 这次会议主要是谈改革，我是做企业的，在企业里面几十年，我结合企业来谈这个改革，我这个发言的主题就是“只有时代的企业，没有成功的企业”。为什么这么说，实际上我们也看到，企业要想长盛不衰，很难看到这样的企业。一般来讲，很多企业都会昙花一现。所以我说是没有成功的企业。如果这个企业所谓的成功，只不过是踏上了时代的节拍。所以说，这个企业应该是追求做时代的企业，也就是跟上时代前进的步伐。其实我们也会看到，现在时代发展的非常快，哪怕你是全世界顶级的企业，你在一瞬间跟不上时

企业设备管理创新及其分类

企业设备管理创新及其分类 企业设备管理创新，是指在一定的环境和条件下，为实现既定的设备管理目标，通过创造性地运用各种理论、方法和手段而进行的设备管理活动。 1.根据重点内容的不同，可将创新划分为设备管理观念创新、设备管理手段创新和设备管理技巧创新。 设备管理观念创新是指形成能够比以前更好地适应环境变化，并能够更有效地利用资源的新概念或新构想的活动。 设备管理手段创新是指创建能够比以前更好地利用资源的各种组织形式和工具 的活动，可进一步细分为设备管理组织创新、设备管理制度创新和设备管理方法创新。 设备管理技巧创新是指在设备管理过程中为了更好地实施调整观念、修改制度或更好地进行制度培训和贯彻落实、员工思想教育等活动所进行的创新。 2.根据创新的程度，设备管理创新可分为渐变性创新和跳跃性创新。 例如，根据实践情况对现有的设备管理思想的实现方法加以改进或对运用范围加以拓展，应属于渐变性管理创新；根据环境的新变化提出新的管理思想，并在此基础上形成新的管理模式或管理方法，应属于跳跃性管理创新。 3.根据创新对企业设备管理的影响，可划分为重大创新和一般创新。 重大设备管理创新是指始于设备管理观念创新，从根本上改变原有设备管理思想或设备管理手段的创新。如设备综合工程学的提出就属于设备管理理论的重大创新，标志着设备管理正式成为一门学科，是设备管理发展史上具有里程碑意义的事件。 一般设备管理创新是指设备管理基本思想改变不大，创新发生在设备管理手段和技巧上，而且与原方法相比变化不大，即主要是根据实际情况对现有设备管理思想的实现手段或运用领域、范围进行改进，设备管理技巧创新一般属于此类。 4.根据创新内容涵盖设备管理的范围，可将创新划分为综合创新和专项创新。 设备管理综合创新是指既有设备管理思想的改变，又有设备管理手段或管理技巧的改变，涵盖设备管理的范围较为宽泛。如全员生产维修（TPM）就属于设备管理的综合创新。 设备管理专项创新是指仅限于设备管理思想、管理手段或管理技巧的一项改变，或仅限于设备管理一个特定的较小范围。例如，设备风险检测技术（RBI）的引入与运用、设备润滑检测模式探索与推行的创新就可认为属于设备管理专项创新。 （摘录自《企业设备管理创新》一书，刘炜光编著，中国石化出版社，2015年6月第一版第一次印刷）

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析]

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。 降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。

4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政

海尔总裁张瑞敏的十三个观点

海尔总裁张瑞敏的十三个观点 [转摘] 观点之一——有缺陷的产品就是废品 1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。 观点之二——东方亮了再亮西方 “东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。 观点之三——要盘活资产先盘活人 在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令不限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布“明天可以复工了”，手机突然响了——老婆要来合肥把“卖力不讨好”的丈夫接回去。孙部长气道：“看你们把事情闹的！”这时，一位职工代表喊了三句口号——“孙部长不能走！”“海尔不能走！！”“海尔精神不能走！！！”到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。 观点之四——只有淡季的思想，没有淡季的市场 一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。没到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏挺纳闷儿：难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣服？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

互联网+时代的运营管理创新

互联网+时代的运营管理立异 令狐采学 马化腾提出：“互联网加一个传统行业，意味着什么呢？其实是代表了一种能力，或者是一种外在资源和环境，对这个行业的一种提升。”互联网＋，可以是互联网＋工业，互联网＋商贸，互联网＋金融，互联网＋政务等等，简单说就是一切传统形态的工具都可以与互联网进行互联。互联网＋的一个重要特点在于它通过信息技术连接，消解了以往各个领域的不需要的“墙”与封闭之门，让市场中的每个主体，社会中的每个个体都能介入到平等的竞争与办事中来。互联网＋开启一种新时代的全新“创业”模式，整个社会也迎来一场互联网价值理念的输送与植入。无论是变革，打造工业4.0版，还是助推经济新成长，互联网都起着必不成少的作用。 供应链管理 彼得·德鲁克提出了供应链管理的概念,为应对日益激烈化的市场竞争，许多企业将实施供应链管理作为提升竞争力的重要手段之一。很多公司在供应链管理实施中取得的很年夜的胜利。供应链的成长和实施对企业降低企业本钱，减少物流用度，提高物流效率与提高客户满意度起着至关重要的作用。 从供应链管理的角度来看，传统的工业化思维是批量生产，追求低本钱运作，再从不合的渠道影响终端消费者;而互联网技术促使企业从B2B模式向C2B的个性化模式转变。供应链将需求驱动的概念，扩展为如何与客户互动，做到深入地理解并办事客户。“互联网+”

产生的渠道扩展和年夜数据挖掘，使得越来越多的企业测验考试现有订单，再有生产这种模式，互联网强年夜的连接性使得信息流与物流同步，可以有效的提高管理效率和透明度，让供应链管理更适应互联网时代的规律。物资供应链具有连贯性，供应链内对接组织成员间联系紧密，合作稳定，对市场上的供求信息能够及时反响，整条供应链基于信息技术，实现信息共享，生产者根据终端销售者提供的需求信息有计划的组织生产，双方制定好价格，直接进行配送，这样年夜年夜减少了物资流通环节，降低了本钱。 总而言之，在互联网的加入下，供应链管理有以下的改进和立异：(一) 以更快的反响速度满足顾客日益个性化的需求 随着市场竞争的激烈，越来越多的企业认识到能否快速、及时的满足客户日益个性化的需求将在很年夜水平上决定企业的整体竞争力。随着互联网的不竭普及，供应链中的各个企业将可以利用互联网，增加供应链的可视性，提高供应链管理的信息透明度，使资源获得有效利用。以达到在尽可能小的本钱下，更加快速、及时的响应客户的需求，从而提高供应链整体竞争水平的目的。 (二) 以更加优化的供应链成员缩小供给库规模 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理庞杂性的直接原因。如何优化企业的供应链成员以降低供应链管理的庞杂性，成为很多企业思考的重点。通过利用互联网可以最年夜限度的实现信息共享和协调供应链成员的作业计划，从而对供应链进行集成。互联网形势下供应链管理的高度优化还可以包管企业及时评估合作伙伴，并筛选出合适企业要求的优秀企业，与其建立统一的业绩标准，更好的

张瑞敏谈海尔企业文化

海尔、张瑞敏与“圣经” 海尔的首席执行官张瑞敏在谈到海尔企业文化时，说了这样一句话：我常想，圣经为什么能深入人心？ 美国一家报社记者问，海尔首席执行官张瑞敏在企业中应该扮演什么角色？ 张瑞敏回答：第一是设计师，在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化…… 可以说，海尔的企业文化，就是张瑞敏这位牧师传布的“圣经”。 由《圣经》，我们又想起了关于两座房子的故事，说的是：第一座房子：富丽堂皇的办公楼，高大明亮的厂房，这里的人们忙忙碌碌，熙熙攘攘，这里 的主持人一直在努力实行最严格的管理，给人们发工资、发奖金、谋福利，决 定着人们生存的基本条件。然而，这里存在着投机钻营、勾心斗角，有人献媚、有人抱怨、有人背叛、有人懈怠…… 第二座房子：这里没有现代化的宏伟设施，这里不能为人们提供福利待遇，这里没有什么森严的等级，也没有什么严格的纪律。然而，人们自觉地、虔诚 地走进来，主持人把这里的信条一条一条地向他们传布，他们对这些信条一条 一条地领悟。当人们从这所房子走出来，他们似乎受到了心灵的洗礼，享受着 精神的愉悦，还主动地拿出钱财造福社会，慈善他人。 我们已经知道，这两座房子，第一座房子讲的是企业，这是创造物质财富 的所在，是人们的生存基础。第二座房子，就是与（圣经》有关的教堂，这是 人们寻求精神寄托的地方，是一种文优氛围。前者实在，后者似乎虚渺。然而，有了后者，能够使实在变得更美好，甚至能够使实在生活中的困惑得到解脱。 当然，我们这里并不是说，现代企业里要建造教堂，让人们做工的同时也信教。我们所说的“圣经”、教堂，只不过是一种比喻，即企业文化。 正是海尔的张瑞敏，对这“两座房子”的关系有个精彩的阐释：“老子的 ‘天生万物生于有，有生于无’。是说，有形的东西受无形的东西支配，在企 业里这个无形的东西就是企业文化。一个企业能否发展，取决于有无自己的文化。” 因此，企业文化就是企业无形的教堂，企业文化就是企业的“圣经”。 海尔企业文化，就是海尔集团的“圣经”。案例里的一条条价值理念，如：海尔精神、海尔作风。。。。就是海尔“圣经”里的一条条信条。