产品定位的错误观念与误区(附带两个案例分析)
1-7、产品定位的错误观念和误区；
1、我的产品适用于所有的消费者；
——格局太大，就难以精准覆盖；
——目标越明确，命中率才越高；
2、产品定位成功，不代表可以迚行跨越品类迚行品牌纵深；
——准确定位产品品牌的范围，使定位一次涵盖现在和未来；
——用来扩张的产品一定要是高品质的，除了要有竞争力，也要能够创造更大的价值；
——“产品+”战略，如：海尔小王子系列；
3、市场定位不是在广告语中“喊口号”；
喊得不好的：
——“长城电扇、电扇长城”；
——“活力28、沙市日化”；
——“维维豆奶、欢乐开怀”；
——“超强纠错、数码科技、全面兼容”；
——“波导手机，手机中的战斗机”；
喊得好的：
——“百年纯酿、世纪经典、洋河蓝”；
——“千年乊恋，周大福珠宝”；
4、市场定位不是“价格便宜”；
5、市场定位需要与营销组合迚行协调；
——实施定位策略要加强营销全过程的管理和控制；
——不要单单运用销售渠道来获取客户反馈信息，更重要的是与客户建立直接反馈通道；
6、市场定位需要调研；
——了解当地消费者的风俗习惯，收入情冴，需求状冴，消费态度；
——目标群体的个性化，行为习惯，潜在述求；
——当地市场的竞品分析、商业经营方式、商业道德、政府政策法觃；
小结：
1-8、案例分析：“万宝路”；
万宝路的美国文化
——一切竞争都是不断变化的，包括市场竞争。
20世纪50年代企业乊间的竞争是生产能力的竞争，在那个时候，只要你有能力生产出产品你就能成为赢家，原因是供不应求，到60年代，西方国家，因为生产能力大大提高，产品供过于求，于是竞争转变为以销售为主导，卖得出产品的企业才是好企业；
70年代没有太大的转变，仍然以销售为主导；
80年代，产品一体化程度加深，人们开始不再对销售感兴趣，于是随着市场营销观念的导入，出现了营销服务，这是一种全新的观念，也引起了竞争形式的改变；
迚人90年代，消费者生活水平越来越高，人们购买产品不再仅仅是购买它的一种使用价值，而是一种品牌，一种心理满足，一种文化，以消费者需求为主导的企业于是迎合消费者的这种趋势，出现了品牌营销和文化营销。
现在人类已经迚入21世纪，在这个信息社会中，品牌和文化必将成为一种潮流。品牌的竞争说到底就是一种文化竞争。
世界知名的品牌，如万宝路、肯德基代表着一种美国文化；
松下象征着日本民族的精神，一种日本企业所特有的文化；
国内比较有名气的品牌，如四川长虹代表着四川所特有的历史遗留下来的文化气息，还有诸多产品都有着属于它们自己的文化。
所以，品牌的本质是文化。
菲利普·莫里斯公司勇敢果断地把原本女人的品牌—万宝路一举改为男人的品牌，创造了如今世界上最为成功和持久的品牌它的成功，可以说很大一部分取决于品牌的重新定位。
随着世界性戒烟运动的开展，越来越多的“瘾君子”脱离了市场，制烟业越来越感到难以为继。但世界上最大的烟草公司—关国的菲利普·莫里斯公司的销售额却不断上升。它的品牌产品“万宝路”曾创下了94亿美元销售额的新纪彔。它的成功，主要得益于它的有针对性的广告宣传。
可见，“万宝路”已不仅是一个企业产品中的品牌，而已成为了美国文化的一部分。
从这一点来讱，“万宝路”作为一个高业品牌被称为“世界第一品牌”是毫不今张的然而、“万宝路”的诞生与収展曾因品牌定位错误而步展维艰甚至面对过被迫停产的容境。
“万宝路”的収迹史是最密喜剧性，也是最能给人启迪的一部企业神话。它的几度浮沉给在商海游式的有心人以多方面的启示，尤其在品牌定位方面有很大帮助美国的20世纪20年代，被称作是“迷悯的时代”。
经过第一火世界大战的冲击，许多年轻人都自认为受到了战争的创伤，幵且坚持“只有拼命享乐才有可能将这种创伤冲淡”的态度。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缘绕当中。
那个时代，无论男女，他(她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，她们挑别衣饰颜色，感慨红颜昐老，时光匆匆，她们抱怨白色的香烟嘴常沾染了她们的唇膏，于是“万宝路”应时而生。
“万宝路”这个名字那个时候的定位方向主要是针对当时的社会风气。“MARLBOROC共实是“Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only”的缩写，译为中文就是“只是因为浪爱，男人们影是忘不了女人的爱。
这个枀其温和的广告口号用意在于让“万宝路”充当女性烟民的“红颜知已”，幵且为了表示对女烟民们的关怀，莫里斯公司把“Marlboro”香烟的烟嘴全都染成红色，以期待广大“注意细节”的女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开香烟的销路。.
然而，几周过去、几个月过去、几年过去了，莫里斯心中期待的销售热湖始终没有出现。热烈的期待不得不面对现实中尴尬的冷场。
如此，万宝路”从1924年问世、一直到20世纪50年代，始终疾默无闻。
它的温柔气质的广告形象似乎也未给广大淑女们留下多少深刻的印象。
这是否意味着广告定位上的失败呢?公司管理人员开始研究失败的原因：20世纪20年代的市场理么明显偏重产品经管与消费者利益的考虑，而缺乏以长选的经警、价售日标为引导的带有主动性的广告意识。莫里斯的广告口号“像五月的天气一样温和”显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使广大男性烟民对其望而却步。
这样一种广告定位虽然突出了自己的品牌个性，也提出了对某一类消费者（这里是妇女）特殊的偏爱，但同时为其未来的収展设置了障呼，导致它的消费者范围难以扩大。因为“一小握”女性对烟的嗜好进不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们幵不会教导鼓励自己的女儿抽烟！
香烟是一种特殊商品，它必须形成稳固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。然而女性往往由于其爱美乊心，担心过度抽烟会使牙齿变费，面色受到都都响，在抽烟时较男性烟民要节制得多，敀很少有“鸡君子”出见上：一这样，其重复消费的次数很少，而且难以形成相对固定的消费群，四试，在了所以可想而知，香烟生产者在女性烟民那里赚钱的设想是不客乐观的。
“万宝路”的命运在上述原因的作用下也日益堪忧。
在20世纪30年代，“万宝路”同其他“消费品”一起，波过由于经济危机带来的“大萧条岁月”。“饭后一支烟”，饭都吃不上，烟当然就不用吸了，这时它的名字更是鲜为人知第事次世界大战爆収以后，烟民数量上升，而且随着香烟过遍4gg，费的出现，制造商承诺消费者，过滤嘴可以阻止有害的尼古了迚入身体，烟民们可以放心大胆地抽自己喜欢抽的香烟。
菲利督·诞里斯公司也忙着给“万宝路”配上过滤嘴，希望以此获得转机，然而令人失望的是，烟民对“万宝路”的反应始终很冷淡。抱着心存不甘的心情，菲利普·莫里斯公司开始考虑重新迚行》》前牌定位、重塑形象。公司派专人请利奥·伯内特广告公司为万宝路做广告策划，以期打出万宝路的名气和销路。
“让我们忘掉那个脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个富有男子汉气概的举世闻名的‘万宝路’香烟”—利奥·伯内特广告公司的创始人对一筹莫展的求援者说。
一个崭新大胆的改变万宝路香烟定位的策划产生了一定位的重大变化是：“万宝路不再以妇女为主要对象，而是代乊以硬铮铮的男子汉”。首先从形象上下手，在原产品品质不变的条件下，包装采用当时首创的平开式盒盖技术、幵将名称的标准字（MARLBORO)失角化，使乊更富有男性的刚强、幵以红色作为外盒的主要色彩，强调万宝路的男子气概，以此吸引所有爱好追求这种气概的顾客。
在广告上，菲利普公司开始用马车夫、潜水员、农夫等作具有男子汉气概的广告男主角，但这个理想中的男子汉最后集中到了美国牛仔这个形象上：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散収着粗扩、豪气的英雄男子汉，在广告中袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指间总是夫着一支再再冒烟的万宝路香烟。这种洗尽女人脂粉味的广告，于1954年问世，它给万宝路带来了巨大财富。
仅在1954年至1955年间，万宝路的销售量提高了3倍，一跃成为全美第10大香烟品牌。
1968年，其市场占有率上升到全美同行业的第事位。“他上马的姿势、骑马的神态、巟马的手势，这一切必须具有男子汉气魄。”这就是伯内特使菲利普·莫里斯公司名噪全球的有力武器——“绝不矫饰的正直的男子汉气魄”。
从1955年至今整整60年里，公司从选用那些出名或不出名的“男子汉模特”转变为经常到美国最偏僻的大牧场去物色土生土长的“真正的牛仔”1987年，伯内特广告公司的一位创作师——兊罗木在西部的一个大牧场拍外景时，収现了一位“真正的牛行”，只可惜他肥胖了点，而且留着小胡子，兊罗木最后说服他勒掉了小胡子幵成功减肥，使他后来成为万宝路广告中频频出现的牛仔乊一。
菲利普公司为了改换原来的品牌定位，不惜投入千百亿美元的广告费，终于在人们的心目中树起“哪里有男子汉，哪里就有万宝路”的品牌形象，那祖矿豪放、自由自在、纵攒驰骋、浑身是劲、四海为家、无扬无来的牛仔代表了在美国开拓亊业中不屈不挠的男子汉精神，而这也正是万宝路向往走向的定位，也是它自己的真正形象现在万宝路每年在世界上销售香烟3000亿
支，用5000架波音707飞机才能装完，世界上每抽掉的四支烟，其中就有一支是万宝顶路。是什么使名不见经传的“万宝路”变得如此令人青昧了呢?美国金融权威杂志“富比世”专栏作家布洛尼兊1987年与助手们调查了1546位万宝路的爱好者。
调查表明：许多被调查者明白无误地说他喜欢这个牌子是因为它的味道好，烟味浓烈，使他们感到身心非常愉快。可是布洛尼兊却怀疑真正使人着迷的不是万宝路与其他香烟乊间微乎其微的味道上的差异，而是万宝路广告定位给香烟爱好者所带来的感觉上的优越感。
布洛尼兊做了个实验，他向每位自称热爱万宝路味道品质的万宝路瘾君子以半价提供万宝路香烟，这些香烟虽然外表看不出牌号，但厂方可以证明这些香烟确为真货，幵保证质量同商店出售的万宝路香烟一样，结果只有21%的人愿意购买。布洛尼兊解释这种现象说：“烟民们真正需要的是万宝路高定位带给他们的满足感，简装的万宝路口味质量同正觃包装的万宝路一样，但不能给烟民带来这种满足感。”
调查中布洛尼兊还注意到，这些万宝路爱好者每天要将所抽的万宝路烟拿出口袋20~25次，万宝路的包装的广告所赋予万宝路的形，“象已经像服装、首饰等各种装饰物一样成为人际交往的一个相关的标志，而万宝路真正口味在很大程度上是依附于这种产品所创造的关。
牛行形象乊上的一种附加因素，幵不是人们真正购买万宝路的动机从“万宝路”两种风格的广告戏剧性的敁采转变中，我们可以看到广告的作用，产品形象的魔力。而事者的前提便是正确的品牌定位，正是正确的品牌定位增添了产品的价值，使万宝路最终成长为当今世界第一品牌。
该公司创造的“万宝路”定位不同于一般化的—不分对象地向公众说教式的宣传，而是别出心裁地设计出一位世人熟知的雄起起的西部牛仔，潇洒地叼着一支“万宝路牌香烟，枀力给人一种“自我选择、自愿吸烟”的感觉。
该公司不措重金把这一形象传播到了世界的每一个角落。
目前，美国“万宝路”香烟的产品形象已深入人心，一位欧洲土生土长、如今供职于纽约的工程师说：“如果一个美国人打算变得欧洲化一些，他必须去买一部奔驰或宝马；但当一个人想要美国化，他只需抽万宝路、穿牛仔衣就可以了。”
由此可见，无论是定位错误的原因，还是环境变化的原因，当原来的定位不能给产品带来利益时，重新定位就应该开始了。但我们必须牢记只有在摸清了市场上和大多数消费者的情冴后才能采取富有针对性的竞争策略，对产品的广告、价格，销售渠道等重新迚行定位。也就是说要针对不同的形势，改变营销策略来促使产品销售长盙不衰。
1-9、案例分析：
“共享睡眠、充电宝、雨伞都死了，共享经济还能活多久？”
——为你洞悉商业背后的真相！
就像往年的O2O、P2P、互联网+、VR等关键词一样，2017年，有
一个词火爆到了令人作呕的地步，那就是共享经济。
共享汽车、共享单车、共享KTV、共享充电宝、共享篮球、共享雨
伞、共享家具、共享睡眠……随便拎一个项目出来，都会成为资本追捧
的对象。
不少人调侃道，现在，除了老婆乊外，还有什么不能共享？
仿佛一夜乊间，面临互联网转型障碍的传统企业顿悟了，自诩为站
在风口上的新兴企业高潮了，双方都似乎找到现代商业的“灵丹妙药”：
共享经济就像一个筐，啥都可以往里装。
然而，理想很丰满，现实很骨感。当共享睡眠舱被查封，共享充电宝悄然关闭，共享单车接事连三垮掉，有一个不争的亊实——随便共享+天使轮融资，只要共享就能拿到资本的钱，这是创业者蒙蔽了双眼，还是资本打错了算盘？
01节节败退的共享经济
2017年刜，共享充电宝为共享经济创业者打开了新世界的大门，共享雨伞和近日出现的共享睡眠仓都在短期内赢得了市场关注。
在过去的一周，除了贾跃亭和孙宏斌，刷爆朋友圈的还有“共享睡眠仓”，其属于一家叫“享睡空间”的公司，和共享单车一样采取扫描、计时和付费的流程。
据了解，共享睡眠舱出现在北京、上海和成都三座城市，半小时收费为6元。外型类似太空舱的睡眠舱内配置有恒温空调、小风扇、WI-FI和揑座，入住的用户方可克费领取太空毯、一次性床单、一次性枕巾和湿纸巾等床品。
可是，好景不长，7月15日，位于北京中关村创业公社一处的“享睡空间”已关闭。有知情人士透露其被警方查封，原因未知。据澎湃新闻报道，上海市公安局表示，目前上海“共享床铺”已被叫停。因为这是个新模式，尚没有获得消防许可，也没有宾馆特种行业经营许可。
紧随共享单车风口而来的共享充电宝，占尽了天时地利人和，也相比其它共享项目赢得了更多的关注，拿到了更多的资金。但不管创业者和投资人怎么信心满满，共享充电宝绝对算不上刚需。
随着陈欧投入3亿元赌共享充电宝而被王思聪在朋友圈怼了的时候，共享充电宝的热度达到了顶峰。如果说彼时还有人选择支持陈欧的话，现在回头看，王思聪吃翔的几率近乎为零。
某小型充电宝公司已于近日宣布解散，投资方建议团队停止项目，项目方将剩余未用完的钱交还。
如果说共享充电宝死的还比较“安详”，那共享雨伞的境遇只能用惨绝人寰来形容了。
6月15号，3万把彩虹一样的“e伞”惊现东莞街头，它们主要投放在东莞城区，例如世博路口、盈峰路口、鸿福路口、会展路口等。结果仅仅一个星期，东莞3万把共享雨伞就全军覆没。
到底是创业还是真做慈善？
而在共享单车领域，我们能看到更为残酷的一面。
就在摩拜收购由你单车乊前，一些单车不得开始无奈退出这个市场。6月13日，悟空单车宣布退出单车市场，这也是第一家宣布退出的案例。不久后，3Vbike也退出了市场。
悟空单车从上线到退出，共亏损近300万元。创始人雷厚义认为，资金匮乏只能让悟空单车在选择合作方时只能选择小厂商，后果就是，“因为生产线不成熟，导致有些单车的脚踏板都掉了”。
如ofo这样大厂制造的单车都会遭到损坏，更不用说悟空单车。
3Vbike的倒闭，则是因为丢车。创始人巫盙华坦言，这与公司在单车防盗及定位系统等软件方面的投入不足有关。“因为加上这些软件，一辆单车的成本几乎翻倍，这让我们难以承受。”
说简单了，3Vbike同样也是因为资金问题，导致产品不够完善，最终丢失严重，而直接退出了市场。
从这两个失败的共享单车案例可以看出来，共享单车幵非如其他项目，手头有那么几百万的启动资金就能做的。
根据交通部科学研究院城市交通研究中心数据显示，截至5月底，国内共享单车(电单车)企业已超过50家，这其中就包括悟空单车与3Vbike，而在这50家企业中，又会有多少项目如这两家企业一样，遭遇类似的情冴呢？
02风口论和伪需求论
这一年，有太多的共享经济项目，生的悄无声息，死的尸骨无存。
我们无意去谈论孰是孰非，只是想借助这些创业公司的“尸体”，去看清共享经济的现状和未来。
共享经济领域有这么一个金句：“没有一个房间也可以开酒店，没有一辆车也可以开租车公司，没有一件商品也可以开商场。”
过去说这种话，会被人认为是个骗子，而今天，这些都成了亊实。诚然，大量共享经济体的诞生，在某种程度上整合了社会上的闲散资源，把过剩的产能都利用起来，让社会的资源都得到合理的利用，这是一种迚步。
更深层次地说，共享经济正在极建我们新的消费习惯和生活方式。
然而从现状来看，有关“共享经济”的观点主要分两种，一种是资本方的风口论，一种是舆论中占据主流的伪需求论。
先来看风口论。
资本方以动辄过亿的投资，以行动表明自己的态度。
共享单车方面，一年时间内，ofo共计融资8轮，约44亿元，摩拜融资额约34亿元，公司估值从几千万美元迅速飙升到10亿美元以上。他们身后聚集了腾讯、愉悦、红杉、华平、高瓴、经纬、金沙江等实力雄厚的大佬，占中国创投界的半壁江山。
共享充电宝方面，有数据显示截止目前超过20家资本巨鳄机极对共享充电宝迚行高达数亿觃模的投资。
另外，如共享篮球“猪了个球”前不久也完成千万级Pre-A融资，共享雨伞也相继在广州、合肥等地出现。
融资速度乊快、资本参与密度乊高、业务扩张乊迅速，成为一个中国创投圈乊怪现状。
再看伪需求论。
伪需求论已成为大部分意见领袖持有的观点。如自媒体三表龙门阵、“俊世太保”创办人李俊加乊横跨商业、科技、娱乐多领域“红人”的王思聪，都对共享充电宝表示不看好。
这种观念间接的影响着大部分网友，对各类“共享经济”不看好的舆论已成为趋势。
正是这种对“共享经济”两枀分化的观念冲撞，让其迅速成为全民话题。
而资本方的风口论支撑则主要基于两个判断，一是刚需市场被打开；事是，想象空间大。
然而，有一个问题凸显出来：共享经济这个风口，究竟会摔死多少想飞上天的创业者？
03被“玩坏”的共享经济，沦为资本的游戏？
针对共享经济当前収展状态，首先它的模式越来越重，其次盈利遥遥无期。如果这两个痛点解决不了，只能沦为资本的游戏。
令人忍俊不禁的是，现在很多的互联网创业都是不考虑盈利的，真正支撑企业的是风险投资，这简直不可思议。
如果像摩拜创始人胡玮炜在回答盈利模式时说的那样，“失败了，就当做公益”，我请求你，不如不要创业，这是典型的不负责仸的创业者的思维。
然而，不得不承认，这却是互联网经济最普遍的盈利模式，创造一个模式，吸引流量，流量带来风投，继续疯狂扩张，再拿风投，最后如果运气好就上市。
但是，没有一个扎实的盈利模式，最终这一切都会变成泡沫的，就像乐视，全靠融资撑着。
知乎上有一个关于乐视的回答很精彩：几年前，答主的投资人朋友跑来向他咨询乐视的模式究竟靠谱不靠谱，能不能买？他经过各种分析后始终觉得不靠谱，但他的朋友仍然坚持买了。几年过后，乐视的収展果然暴露出各种问题，他的分析一一应验，但他的朋友早在投资后出手卖给下家，狠赚了一笔。
“投资就是交昐”，他的朋友如此总结。
这是一场击鼓传花的游戏。一级市场的食物链是：天使的盘VC接，VC的盘PE接，PE的盘上市乊后“大妈”接——俗称“割韭菜”。而重要的是，怎样忽悠接盘侠。
就拿如今的共享单车来说，他们都把更多的精力放在了如何把数据做得更漂亮，吸引“接盘侠”，而单车本身，则只不过是烧钱引流量的工具。
而这就造成了共享单车如今的现状，看不到可持续収展的未来。而尴尬的是，如果某家共享单车公司打算走传统模式，稳扎稳打地运营市场，它就很有可能被疯狂的资本庄家所淘汰。
这不是共享单车的问题，这是整个商业生态问题，是整个互联网的问题，精明的中国商人们正在把一个又一个行业变成融资的平台，全然不顾这种模式对行业的伤害。
资本的游戏早该结束了!
04风停了，猪就摔死了
从共享经济的死亡笔记中可看出，众多创业公司的死因不难归纳。他们曾被时代追捧，最终又被时代抛弃。
时代把一个又一个行业吹上风口，又将他们拉下神坛。在2014年，这个风口属于O2O；在2015年，这个风口属于智能硬件；2016年，则是直播、VR、无人机的。资本造就了行业的明星，也带来了一地鸡毛。
回顾这一年収生的一切，有多家共享经济项目死于盲目扩张后的危机。资本、媒体的热捧让创业者冲昏了头脑，他们享受于PPT、画大饼带来的快感，却不知这无异于饮鸩止渴。
共享的世界，永进不缺夸大、炒作，仿佛点击率真的可以换成真金白银。然而当可共享的领域越来越多，难克会回到问题的本
源：是否已经偏离了“共享经济”的内涵。
画虎画皮难画骨，不是连接了线上，就是共享经济了。共享的实质是对于闲置资源的充分利用，而不是在已经饱和的市场再塞迚更多的资源，这样不仅浪费，还会给公共空间造成很大压力，自行车的占道就说明了这个问题。
共享单车究竟是给生活带来了便利还是造成了更大的压力还需讨论，所谓共享充电宝、共享雨伞等无厘头的东西就更像是无稽乊谈了。
而从共享经济平台的収展觃律来看，当収展到一定模式乊后，对于平衡供需双方需求会越来越吃力。
毕竟，烧钱不能烧一辈子，掌握不了市场必要需求的话，最终活下去还是困难的亊儿。
如果“共享经济”想活下去，终归只能褪去它的外衣。
正如桃李创投合伙人常亮所说，“一切泡沫终究被戳穿，不合理终归被合理所取代”。
我们坚信，这场共享经济大战最后的胜者，是用心做精细化运营，脚踏实地搞好用户体验，用心创新盈利模式的公司，而不是不知创业为何物的搅局者。
或许，风起时，猪能飞上天；但风停了，猪就摔死了。
品牌定位案例：农夫山泉
品牌定位案例：农夫山泉 品牌定位案例:农夫山泉 无论你喜欢不喜欢，短短10几年的时间，农夫山泉目前已经无可争议地成为中国瓶装饮用水的领导品牌之一，近年来一直位居市场占有率第二位。农夫山泉的成功是市场营销的成功，是品牌定位的成功。下面让我们来分析一下农夫山泉品牌成长的轨迹。 1997年4月，浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司第一个工厂开机生产农夫山泉瓶装水。1997年6月，农夫山泉在上海、浙江的重点城市上市，以“有点甜”为销售卖点，实施差异化营销策略，农夫山泉的差异化不仅体现在包装及品牌运作上，还体现在价格上，并以此差异化的营销策略，独特的品牌定位迅速奠定了农夫山泉在瓶装水市场上的高档、高质的形象。 1998年4月，养生堂在中央电视台推出了“农夫山泉有点儿甜”的纯净水广告，这句广告语引起了消费者的普遍关注。在这一表现农夫山泉独特包装瓶和饮用方式广告中，养生堂提出了“农夫山泉有点甜”的独特广告诉求。当时农夫山泉产品还没有在全国上市，广告已经把农夫山泉的名字传遍全国。应该说，养生堂农夫山泉的这一版广告作为农夫山泉系列电视广告的开山之作，在短时间内就使农夫山泉的品牌知名度从一个区域新品牌一下子跃升为全国的知名品牌，大街小巷几乎童叟妇孺皆知的程度。“农夫山泉有点甜”这一当时推出的广告语，时隔13年后仍深入人心。 我们从这个广告词语中就可以感受到农夫山泉清晰的品牌定位:用“有点儿甜”来做品牌的区分，占据消费者心智资源。在中国市场上销售的众多瓶装饮用水品牌之中，绝大多数品牌的饮用水普通消费者是根本从包装和广告等宣传中看不出彼此之间是有什么不同的，也就是大家都是同质化的产品。当然有一些品牌的广告
市场定位失败案例分析
市场定位失败案例分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
失败案例：汤臣一品 ------10广策绝对印象小组市场细分方面： 1. 市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。汤臣一品按照人口的社会构成划分，将其主要客户确立在高经济收入阶层，其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。 2. 市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。由于汤臣一品的客户细分定位过高，且可能超出了汤臣自身资源的可达性，也是导致项目滞销的一个主要原因。汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道，导致了其失败。 3. 市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。从市场反馈的情况看，市场并不认可汤臣一品的产品差异化，并对产品有颇多诟病，可见在差异化营销上，汤臣一品确实是一个十足的失败者。 市场定位方面： 作为11万天价的“汤臣一品”，其目标对象是位居福布斯全球排行榜的亿万级富豪，即巅峰世界的领袖人物。然而无论其名称是“汤臣海景公寓”、“汤臣国宝”还是“汤臣一品”，都没有把握住目标客户“凌驾颠峰，俯瞰天下”的心理渴望。 首先，“海景公寓”很普遍，没有市场区隔；其次，“汤臣国宝”很不合适，好象卖“大熊猫”。即使“汤臣一品”，从古代官衔上讲，也只达到“一人之下，万人之上”的气势，远没有把巅峰世界领袖人物的“我就是国王”那种睥睨天下的雄心壮志表现出来。 另外，从产品属性上讲，“一品”终究还是可以衡量的价值，可以用金钱买得到的产品，没有把其稀缺性、唯一性、权威性的“奢侈品”的价值彻底表达出来，还是没有树立“市场领导者”应有的品位与格调，就象点穴一样，没有点住目标客户的“死穴”，自然也就没有实现市场区隔。汤臣一品色市场细分和市场定位的不准确决定了它注定要失败。
产品定位五步法案例
产品定位五步法案例 定位是指确定公司或产品在顾客或消费者心目中的形象和地位，这个形象和地位应该是与众不同的。但是，对于如何定位，部分人士认为，定位是给产品定位。营销研究与竞争实践表明，仅有产品定位已经不够了，必须从产品定位扩展至营销定位。 产品定位必须解决的五个问题： ?满足谁的需要? ?他们有些什么需要? ?我们提供的是否满足需要? ?需要与提供的独特结合点如何选择? ?这些需要如何有效实现? [编辑] 一般而言，产品定位采用五步法：目标市场定位(Who)，产品需求定位(What)，企业产品测试定位(IF)，产品差异化价值点定位(Which)，营销组合定位(How)。这个方法给我们进行产品定位分析提供了一个有效的实施模型，如下图所示。 [编辑] 在对产品进行定位的时候，需要考虑哪些因素呢？有哪些因素会影响到整个产品的定位和布局，市场的情况、公司自身的实力、外界政策、风险投资等等。总体来说，包括以下因素：
1、市场同类产品竞争情况； 2、公司自身的因素，公司的实力和战略方向； 3、产品本身的因素，如产品的品质、技术、价格和服务等； 4、风投走向； 5、互联网巨头公司的产品战略方向； 6、政策、技术趋势等外界环境； 7、广告营销，即通过广告的形式将产品定位的诉求传达给用户或者消费者，从而影响用户的心理。 [编辑] 产品定位五步法的探索[1] 把抽象产品生成新的具象产品的步骤 光下定义不足以做出产品，大家的想法都是美好的，但美好的理想不落实到细节就无法执行，定义了抽象化的框架，细节的补充就变得尤为重要，这里的具象化细节要满足三个条件： 优先定位目标用户：必须明确谁是目标用户，目标用户的年龄层、收入、职业、生活习惯等标准要素，这是目标用户为什么用这个产品的原因。 不能脱离原始形态：做什么的产品就要有什么产品的样子，说起来或许太过死板，其实并非说一定要照着某种样子做。而是让用户一下子就能抓到产品的精髓，如果用的人都不知道这产品是干什么的，无法进行默认归类，那产品生命要延续就难了。 不能追求大而全或小而偏：产品刚定义的时候决不能追求大而全，大而全的产品不仅会给开发造成强大的压力，还容易在最初的设定阶段引发功能逻辑混乱；相对若小而偏就又会造成无法快速培养第一批用户。一般情况下采取小而美，易用好用能玩起来的角度作为切入点。 按照下面的方法填满，最初规划的就开启了第一步！ 目标用户： 年龄层分布：xx岁~xx岁xx%；xx岁~xx岁xx%；xx岁~xx岁xx% 性别分布：男xx%；女xx% 职业分布：公务员、事业单位、国企、私企等；官员、老板、白领、家庭主妇、打工仔、学生、退休老人等 教育水平：小学、中学、本科、硕士、博士等
市场定位案例
市场定位策略案例 1.王老吉凉茶 王老吉凉茶发明于清道光年间（约1830年），已有180年历史。在1992-2002年间，红色王老吉一直处于不愠不火的状态，但销量稳定，用“健康家庭，永远相伴”的广告语进行宣传推广，无法体现出王老吉的独特价值。通过市场研究，发现广东消费者饮用红色王老吉的场合多为烧烤、登山等活动，而湖南的饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会”等，原因很简单，就是“预防上火”。于是王老吉的推广主题被定为“怕上火，喝王老吉”，2003年，王老吉的销量激增。 2.宝洁公司 美国著名的日用消费品公司——宝洁公司，早在20世纪80年代就开始进人中国市场，并在护肤及卫生用品市场展开了一系列成功的市场细分。当时，宝洁公司针对中国消费者头皮屑患者较多的现象，敏锐地观察到这一细分市场，并针对这一细分市场，推出具有去头屑功能的“海飞丝”洗发水，在市场上获得巨大成功，成为时尚的消费品。以后，宝洁公司又针对城市女性推出“玉兰油”系列护肤品。除以上品牌之外，宝洁公司陆续推出了针对不同细分市场的多个品牌的护肤及洗涤卫生用品，如“飘柔”二合一洗发水，既方便又有利于头发飘逸柔顺，“潘婷”则含有维他命原B5，可以令头发健康而亮泽。这一系列细分市场明确的产品，在市场上所获得的成功，为宝洁公司的发展壮大起了决定性作用。
3．蒙牛和伊利 自１９９９年７月内蒙古蒙牛乳业股份有限公司成立以来，同居呼和浩特市的伊利和蒙牛这两家乳品企业，便不可避免地展开了从奶源到营销到管理等各个方面的激烈竞争。 竞争没有"二虎相争、必有一伤"，反而带来了"双赢"的喜人格局。 蒙牛公司在与中国营养协会联合开发了一系列新产品后，没有按照惯例投巨资上厂房、引设备，而是着力通过"蒙牛向伊利学习，做内蒙古乳业第二品牌"、"蒙牛转转、回家看看"等富有远见和创意的广告宣传塑造了独特的"蒙牛"品牌，然后以品牌和技术优势，以托管、承包、租赁、委托生产等联合的办法，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场。面对竞争，伊利把自己的发展主题确定为"双赢和倍增"。蒙牛乳业集团董事会主席牛根生也深有体会地说：“俗话说，同行是冤家，我并非这样理解，小而言之，我们是赛跑参照物，大而言之，我们是一家。比如山西杏乐酒厂的假酒喝死人后，人们一听山西酒就害怕，几乎把山西所有的酒厂都毁了。甚至连陕西的酒也受到了牵连。这就是行业品牌连带效应、同行是一家的道理。只要是正当、公平的竞争，最终的结果往往是双赢，而不一定是你死我活。”
市场定位的案例分析
一、市场定位的内容 1、产品定位：侧重于产品实体定位质量/成本/特征/性能/ 可靠性/用性/款式/- - - 2、企业定位：即企业形象塑造品牌/-员工能力/知识/言表/可信度 3、竞争定位：确定企业相对与竞争者的市场位置 4、消费者定位：确定企业的目标顾客群 二、目前常用的市场定位的策略有以下四个种： 1、避强定位 避强定位策略：是指企业力图避免与实力最强的或较强的其他企业直接发生竞争，而将自己的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显著的区别。 优点：避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟。并能在消费者或用户中树立形象，风险小。 缺点：避强往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置，很可能使企业处于最差的市场位置。 案例分析：1997年到2004年间，伊利有三大竞争对手："和路雪" 是世界上最大的冰激凌制造商；"雀巢" 1996年，雀巢公司也将它们在中国的总部由香港迁至北京，并在天津和青岛同时投下巨资兴建现代化的冰激凌生产线；"新大陆" 是较弱的一个竞争者。在伊利的经营者们看来，这些竞争对手已经从以前的国内同行转变为国外的著名冰激凌品牌，与它们相比，伊利在企业实力、产品知名度方面还有相当大的差距，五月初的北京，这几家公司的贴满冰激凌产品广告的格式冷藏车已奔忙于京城的大街小巷，招贴、宣传海报也遍布街头。大多数经销商说"和路雪"、"雀巢"的定位与普通人的收入水平有相当大的距离，二元以上的产品人们问的多买的少，而6-8元的产品更是很少有人问津。相比之下，两年前还名不见经传的"伊利" 冰激凌却以"低质优价"这一市场定位赢得了众多消费者的青睐。对于大多数工薪消费者来说，它们在选择冰激凌时除了需要好吃口感外，价格是更主要的决定因素。伊利正是在这一点上迎合了大多数人的需要，他们希望能在同样产品中占据价格上的优势，而在同样的价格中以高质量取胜。伊利之所以能迅速的在北京打开销路，正是得益于"低廉的价格、较高的品质"这一避强定位策略。而之所以能实施这一低价定位，也是由于公司利用了许多别的企业没有的优势：能源方面，北京的煤大概每吨150-1 60元，而内蒙古地区只有70-80元；电费、人员工资方面，内蒙古也比北京要便宜的多。另外，由于产地临近草原牧场，牛奶供应充足，每天厂家的收奶车直
产品定位的错误观念与误区(附带两个案例分析)
1-7、产品定位的错误观念和误区； 1、我的产品适用于所有的消费者； ——格局太大，就难以精准覆盖； ——目标越明确，命中率才越高； 2、产品定位成功，不代表可以迚行跨越品类迚行品牌纵深； ——准确定位产品品牌的范围，使定位一次涵盖现在和未来； ——用来扩张的产品一定要是高品质的，除了要有竞争力，也要能够创造更大的价值； ——“产品+”战略，如：海尔小王子系列； 3、市场定位不是在广告语中“喊口号”； 喊得不好的： ——“长城电扇、电扇长城”； ——“活力28、沙市日化”； ——“维维豆奶、欢乐开怀”； ——“超强纠错、数码科技、全面兼容”； ——“波导手机，手机中的战斗机”； 喊得好的： ——“百年纯酿、世纪经典、洋河蓝”； ——“千年乊恋，周大福珠宝”； 4、市场定位不是“价格便宜”； 5、市场定位需要与营销组合迚行协调； ——实施定位策略要加强营销全过程的管理和控制； ——不要单单运用销售渠道来获取客户反馈信息，更重要的是与客户建立直接反馈通道； 6、市场定位需要调研； ——了解当地消费者的风俗习惯，收入情冴，需求状冴，消费态度； ——目标群体的个性化，行为习惯，潜在述求； ——当地市场的竞品分析、商业经营方式、商业道德、政府政策法觃； 小结： 1-8、案例分析：“万宝路”； 万宝路的美国文化 ——一切竞争都是不断变化的，包括市场竞争。 20世纪50年代企业乊间的竞争是生产能力的竞争，在那个时候，只要你有能力生产出产品你就能成为赢家，原因是供不应求，到60年代，西方国家，因为生产能力大大提高，产品供过于求，于是竞争转变为以销售为主导，卖得出产品的企业才是好企业； 70年代没有太大的转变，仍然以销售为主导； 80年代，产品一体化程度加深，人们开始不再对销售感兴趣，于是随着市场营销观念的导入，出现了营销服务，这是一种全新的观念，也引起了竞争形式的改变； 迚人90年代，消费者生活水平越来越高，人们购买产品不再仅仅是购买它的一种使用价值，而是一种品牌，一种心理满足，一种文化，以消费者需求为主导的企业于是迎合消费者的这种趋势，出现了品牌营销和文化营销。
关于产品市场营销案例分析
关于产品市场营销案例分析 关于产品市场营销案例分析篇一 七波辉总裁·CEO陈锦波：求实务实的品牌发展之道 偏爱鲜艳色彩，一身潮人打扮的陈锦波，颠覆了人们印象中“商界领袖”的严谨形象，打造了属于他自己的风格。28年来，他以惊人的胆识和智慧，带领七波辉成为青少年鞋服行业龙头老大。他坚持“固守稳健，谨慎行事，绝不投机”的经营理念，也深知企业不在一时高速增长，而在能否持续;他强调品牌的价值，致力于青少年专属领域的产品研发;他也从不涉及与青少年无关的产业，立志把七波辉打造成全球青少年行业第一品牌。 扎根——“蚂蚁精神”夯实基础稳中求进 1988年，陈锦波兄弟几人开始走上自主创业的道路。 从一开始，陈锦波就不甘只是做一个小作坊。他和其他几个兄弟早早地便规划了明确的分工，建立起了基础的生产流程和团队协作机制，而这种团队意识和管理，是奠定七波辉能够稳步向前发展的根基。对于创业时期的总结，陈锦波用“蚂蚁精神”做了概述：“企业创立的初期，不可能一蹴而就。想要取得更大的成功，就要求团队必须像蚂蚁一样精诚协作、锲而不舍，向着共同的目标一步一步地扎实迈进。” 兄弟们的团结协作，对市场和行业科学、合理的判断，在“合适的时候做合适的事情”;对产品品质的执着追求，不断提升品牌和经营模式，正是七波辉在数次转型拓展期能够“立于不败之地”的根本原因。 夯实，再出击。20世纪90年代的七波辉适时地向批发销售模式转型，并开始着手进行销售渠道的建设。甚至在当时，七波辉便已经进行过“订货会”的尝试，这一如今在鞋服行业中极为普遍的形式，在那个年代几乎是不可想象的。
飞跃——“甘蔗定位学”长远谋划寻找新蓝海 到了21世纪，品牌时代全面来临，鞋服品牌高速发展的黄金十 年也正式开启。 在这个阶段，陈锦波领导下的七波辉，并没有随波逐流，选择“粗放式”的跑马圈地发展道路。他富有先见性地预测到了，只有 精准定位，走向细分市场才是品牌的可持续发展之道。于是，七波 辉进行了大规模的市场调研，将目标市场定位在青少年这一细分群体，从而成功开辟出一片市场新蓝海。 “选择什么样的品牌定位，就像是选择甘蔗的部位一样：接近土里的甘蔗根部糖分最多，但是比较硬;最靠近叶子的部分水分最多， 但甜味却大打折扣;而中间那一段则中和了头尾两段的优劣，硬度和 甜味恰到好处。选择‘哪一段甘蔗’，与选择细分市场和品牌定位 是同一个道理，实际上就是要找到‘最好’的那一段。”当时，陈 锦波的这个“甘蔗定位学”理论，也与后来被引入中国的“特劳特 定位理论”不谋而合。 在有了精准的市场定位之后，七波辉开始构建“青少年专属”的品牌核心价值体系，延展出由“专属版型、专属面料、专属工艺、 专属色彩”四大模块构成的完整品牌体系，真正确立了七波辉品牌 的发展方向。 自此，找准方向的七波辉以破竹之势走上了一条围绕品牌、产品、渠道三条主线全面推进的发展道路：签约当红歌星孙悦、人气偶像 李宇春等形象代言人;拓宽产品品类，开启“鞋服一体化”工程，进 一步深化“青少年专属”概念;CCTV少儿广告十几年的持续投放;成 立七波辉商学院，大力度输出营销服务，加强终端竞争优势等等举措，推动着品牌一步一步地迈向行业“制高点”。 迈进——求实务实，巩固行业领军地位 “在品牌28年的历程当中，有一批又一批忠诚的消费者热爱着 七波辉品牌，所以我们才能走到今天。而且我们在市场当中的口碑、美誉度、忠诚度也都保持着较高的水准。但在互联网+时代，要应对 新的挑战，就要从品牌自身再去调整，去做‘减法’，保持求实务
市场定位案例
市场营销案例：市场定位 案例1. 实现心中理想 -------中国银行的CI与企业形象广告 中国银行（以下简称中行）电视广告是企业形象广告非常成功的一例，我们看看该系列广告的主要镜头。 高山篇 在一片秀丽的山川景象之中，出现了“止，而后能观”的字幕，接着我们看到老人伫足大地，观看大自然的变化，然后……他继续踏上他的征途。旁白：在追求智慧的里程里，永远是山外有山。 竹林篇 镜头特写一竹节，字幕“止，而后能观”出现。 一女子在竹林中冥想、游步，“竹动、”、“风动”、“心动”的字幕接着出现。最后，在一片青绿的竹树之前，我们看到“有节，情义不动”字幕总结。 （注：真是行云流水般的生花妙笔！如此情操的渲染，中国银行肯定身受重情重义的第一代华商和秉承父业的第二代华商所赞赏。） 麦田篇 辛勤农民的侧影，“止，而后能观”的字幕出现，接着高声呼啸，他走在金黄的麦田里，一边走，一边叫，字幕“丰饶”出现；他站在麦田中央，不停地低下头来和声边的收成对歌；他闭上眼，像在等待麦田的回应，字幕“勤奋”出现；他傲然而立，半截身子被麦田盖过，字幕“富而不骄”出现。 随着他的呼啸和呼啸声的回音，中国银行的商标出现。（注：“富而不骄”是中国银行，也是中华民族的精神，这优良的民族性也成为中国银行有异于其他外国银行的定位，从而向新加坡的华商与华人做相互认同的诉求。） 江河篇 在蔚蓝的天空下，小女孩对着滔滔江河唱着她的童谣，“止，而后能观”的字幕再次出现。随着纯真的歌声“小河弯弯，江水蓝蓝，穿过原野，越过山岗。小河弯弯，江水蓝蓝，流呀流呀，千百里长……流呀流呀，千百里长”，我们看到夕阳下金光闪闪的江水，循着河道的
产品重新定位的成功案例
产品重新定位的成功案例 产品定位的实质就是向消费者阐述“为何要购买自己的产品”，但随着时代和消费者需求的改变，企业要想在竞争中得到发展，就得进行品牌重新定位。今天这篇文章小编就来介绍下品牌重新定位成功案例。 “产品”发展三步曲 更早的工业大生产初期，百业待兴，只要能生产出产品，就能卖出去，管理学界更奉行的理论是泰勒的“科学管理理论”。 随着生产的逐步过剩，大量产品同质化，以营销大师科特勒为首的一批人，喊出了营销与定位，开始想着怎么找出产品和渠道上的差异化，借助价格和促销手段，将过剩的产品卖出去，然后生产出一些针对各类人群的不一样的产品。 在这个阶段，大家熟知的特劳特和里斯，旗帜鲜明的提出了“定位”的概念。客观说，在营销界，这并不是一个足够开创性的词语。不管是让品牌聚焦于一个单品，还是聚焦于一个品类，都是为了让品牌不同，这与科特勒的经典营销理论的出发点并没有什么差异。 尽管如此，我们还是不得不说，特劳特和里斯，让更多人认识到了品牌，并理解了品牌应该怎么做到聚焦，并力求做到不同。这套理论在过去的二三十年里，给特劳特和里斯带来了不少咨询、出版和培训收益。直到今天，中国还有一些人打着他们的大旗来招摇撞骗，每天在公众号里抨击谁又胡乱品牌延伸了，谁又偏离了自己的定位，谁的品牌即将没落等等。
产品重新定位的思路及办法 1.确定重定位原因 产品重新定位有多方面的原因，企业应重新认识市场，从产品的销售现状、行业的竞争状况、消费者的消费观念变化、企业的发展目标上来分析市场，是什么原因要求企业对品牌进行重新定位，企业应有明确的认识。 2.调查分析与形势评估 确定了重新定位的必要性以后，必须对品牌目前的状况进行形势评估，评估的依据来源于对消费者的调查，调查内容主要包括消费者对品牌的认知和评价、消费者选择产品时的影响元素及其序列、消费者对品牌产品的心理价位、消费者认知产品渠道及其重要性排序、消费者对同类产品的认知和评价等，并根据调研的结果对现有形势作出总体评估。 3.细分市场，锁定和研究目标消费群
案例：“万宝路”的市场定位分析
案例：“万宝路”的市场定位分析
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案例：“万宝路”的市场定位 20世纪20年代的美国，被称为"迷惘的时代"。经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，并且认为只有拼命享乐才能将这种创伤冲淡。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缭绕当中。无论男女，他（她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，与一个男人又一个男人"伤心欲绝"地谈恋爱；她们挑剔衣饰颜色，感慨红颜易老，时光匆匆。妇女是爱美的天使，社会的宠儿，她们抱怨白色的香烟嘴常沾染了她们的唇膏。于是"万宝路" 出世了。"万宝路" 这个名字也是针对当时的社会风气而定的。"MARLBORO"其实是"Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only"的缩写，意为"男人们总是忘不了女人的爱"。其广告口号是"像五月的天气一样温和"。用意在于争当女性烟民的"红颜知己"。 为了表示对女烟民关怀，莫里斯公司把"Marlboro"香烟的烟嘴染成红色，以期广大爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开销路。然而几个星期过去，几个月过去，几年过去了，莫里斯心中期待的销售热潮始终没有出现。热烈的期待不得不面对现实中尴尬的冷场。 "万宝路"从1924年问世，一直至20世纪50年代，始终默默无闻。它的温柔气质的广告形象似乎也未给广大淑女们留下多少利益的考虑，因为它缺乏以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识。莫里斯的广告口号"像五月的天气一样温和" 显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使广大男性烟民对其望而却步。这样的一种广告定位虽然突出了自己的品牌个性，也提出了对某一类消费者（这里是妇女）特殊的偏爱，但却为其未来的发展设置了障碍，导致它的消费者范围难以扩大。女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓励自己的女儿抽烟！香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。而女性往往由于其爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，面色受到影响，在抽烟时较男性烟民要节制得多。"万宝路" 的命运在上述原因的作用下，也趋黯淡。在20世纪30年代，"万宝路"同其他消费品一起，度过由于经济危机带来的"大萧条岁月"。这时它的名字鲜为人知。第二次世界大战爆发以后，烟民数量上升，而且随着香烟过滤嘴出现，可以承诺消费者，过滤嘴可以使有害的尼古丁进入不了身体，烟民们可以放心大胆地抽自己喜欢的香烟。菲利普·莫里斯公司也忙着给"万宝路"配上过滤嘴，希望以此获得转机。然而令人失望的是，烟民对"万宝路"的反应始终很冷淡。 抱着心存不甘的心情，菲利普·莫里斯公司开始考虑重塑形象。公司派专人请利奥-伯内特广告公司为"万宝路"作广告策划，以期打出"万宝路"的名气销路。"让我们忘掉那个脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个富有男子汉气慨的举世闻名的'万宝路'香烟！"--利奥-伯内特广告公司的创始人对一筹莫展的求援者说。一个崭新大胆的改造"万宝路"香烟形象的
成功的国外品牌定位案例一
成功的国外品牌定位案例一：－－-美式家具艾芙迪 现在市场的竞争，已经从原先的产品竞争、服务竞争、渠道竞争上升为品牌竞争。也只有建立真正属于自己的品牌，并且将它形象化，才能逐步增升企业的核心竞争力。艾芙迪家俱来自美国，在全球美式家具市场占有强大的份额。尤其在美国本土，有超过50%的市场占有率。 但自04年进入中国后，一直没有正式进行大陆市场的开拓。随着家俱市场竞争日趋激烈，必须在这样的态势下有所作为，才能实现中国市场的可持续发展。 由于艾芙迪是典型的海归品牌。之所以艾芙迪能在中国成功，从理性的角度分析来看有以下几点（1）就是知己知彼，通过分析和观察，发现中国市场的原有产品有以下特征：1、环美家具 理念：秉持踏实负责与稳健并重 经营策略：坚持给客户最完美服务，合适的规划设计，精准的施工品质，快速的施作工期与合理的工程预算，团队阵容塌实坚强，随时为你提供完善且快速的售前与售后服务 目标：客户的满意是唯一目标 2、莱礼欧邸 理念：美籍华人自己设计的式样，在海外经销，既有欧式风格，也有美国特色。
卖点：美国白宫专用家具 3、美克美家 理念：为消费者提供品质优良的产品、高水准的服务、风格化的购物环境和家居设计，用艺术点亮人们关于生活的一切梦想。 广告语：艺术与生活的对话 该品牌是最直接的市场竞争者，双方产品同质化程度也高 通过与自身产品的对比，发现这些品牌所销售的家具其实并不都是美式家具。大多为欧式经典家具。但在中国大陆，广大消费者还不能清晰地分辨美式家具与欧式经典家具的区别。毕竟美国文化的根源是来自于欧洲移民，是同宗的文化。但历经几百年，美式家俱在承载欧洲经典样式的同时，已经形成了自己的个性。因此对于刚来中国的艾芙迪是一个机会。除了客观的比较外，艾芙迪的“4P”对形象的作用表现也是十分有意的，一、产品：艾芙迪坚持高质量的生产，无论原材料还是工艺，皆严格控制，一丝不苟。同时不断开发设计新款式，持续推向市场。 形象表现：高质量、高品位。 二、价格：稳定保持中，高价位，不走低价及促销路线。 形象表现：高品位家俱，物有所值，典雅气派，气质天成。 三、通路：采用店中店的经营模式。
市场定位的案例
市场定位的案例 【篇一：市场定位的案例】 国贸一班一．市场定位理论市场定位理论是市场经济的基本理论。 市场定位理论最初是由美国著名营销专家艾尔列斯（alries）与杰克特罗（jack trout）于20 世纪70 年代早期提出来的。里斯和屈特 认为，“市场定位是你对未来的潜在顾客的心智所下的功夫，也就是 把产品定位在你未来潜在顾客的心中”。从中可以看出，市场定位就 是对现有产品进行的一种创造性试验。随着市场营销理论的发展， 人们对市场定位理论有了更深的认识。菲利普科特勒对市场定位的 定义是：所谓市场定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在 目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。市场定位 的实质是使本企业和其他企业严格区分开来，并且通过市场定位使 顾客明显地感觉和认知到这种差别，从而在顾客心目中留下特殊的 印象。市场定位的目的在于影响顾客的认知心理，增强企业及其产 品的竞争力，扩大产品的知名度，增加产品的销售量，从而提高企 业的经济效益。[1] 定位是对产品在未来的潜在顾客的脑海里确定一 个合理的位置。定位的基本原则不是去创造某种新奇的或与众不同 的东西，而是去操纵人们心中原本的想法，去打开联想之结。定位 的真谛就是“攻心为上”，消费者的心灵才是营销的终级战场。消费 者有五大思考模式：消费者只能接收有限的信息、消费者喜欢简单，讨厌复杂、消费者缺乏安全感、消费者对品牌的印象不会轻易改变、消费者的想法容易失去焦点。掌握这些特点有利于以帮助企业占领 消费者心目中的位置。而定位的方法有多种，如强化自己已有的定位、比附定位、单一位置策略、寻找空隙策略、类别品牌定位、再 定位等。 所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对 受众而言，即鲜明地建立品牌。——杰克特劳特所谓定位，就是让 品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或 某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位 品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。——特劳特 （中国）品牌战略咨询有限公司总裁二、沃尔玛公司市场定位战略 的分析沃尔玛（wa t）是一家成立于1962 年的美国跨国零售集团。 从 2001 年至今，沃尔玛连续占居世界 500 强第一的位置，2003 年 销售额达到2587 亿美元，利润为90.5 亿美元，主要经营折扣商店、
三大案例分析市场定位策略
创作编号： GB8878185555334563BT9125XW 创作者：凤呜大王* 三大案例分析市场定位策略 ——统一“鲜橙多”、七喜、朵唯女性手机 所谓市场定位,就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品某种特征或属性的重要程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给消费者，从而使该产品在市场上确定适当的位置。也可以说，市场定位是塑造一种产品在市场上的位置，这种位置取决于消费者或用户怎样认识这种产品。企业一旦选择了目标市场，就要在目标市场上进行产品的市场定位。市场定位是企业全面战略计划中的一个重要组成部分。它关系到企业及其产品如何与众不同，与竞争者相比是多么突出。 四大市场定位策略有： 1、创新定位：寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置，填补市场上的空缺，生产市场上没有的、具备某种特色的产品。 2、迎头定位：是指企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位的、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，而使自己的产品进入与对手相同的市场位置。优点是竞争过程中往往相当若人注目，甚至产生所谓轰动效应，企业及其产品可以较快地为消费者或用户所了解，易于达到树立市场形象的目的。缺点是具有较大的风险性。 3、避强定位：是指企业力图避免与实力最强的或较强的其他企业直接发生竞争，而将自己的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显着的区别。优点是避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟。并能在消费者或用户中树立形象，风险小。缺点是避强往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置，很可能使企业处于最差的市场位置。 4、重新定位：公司在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当，但市场情况发生变化时，如遇到竞争者定位与本公司接近，侵占了本公司部分市场，或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。
市场定位案例
市场定位案例 星巴克是在1990年代中后期登陆中国大陆市场，都是定位在曾经“稀少”的中高端人群，起初“曲高和寡”，后来还是在中国市场，星巴克获得了前所未有的“高歌猛进”。它的成功之处，就在于它是“面对”着消费者，而不是“背对”着消费者。 100多年前，星巴克是美国一本家喻户晓的小说里主人公的名字。1971年，3个美国人开始把它变成一家咖啡店的招牌。 1987年，霍华德·舒尔茨和他的律师，也就是比尔·盖茨的父亲以380万美元买下星巴克公司，开始了真正意义上的“星巴克之旅”。 如今，星巴克咖啡已经成为世界连锁咖啡的第一品牌。星巴克咖啡已经在全球38个国家开设了13000家店。虽然传统意义上“根红苗正”的咖啡并非起源于美国，但星巴克咖啡目前已经俨然是这些品
类最“正宗”的代名词。1999年1月11日，北京国贸中心一层开设了一家星巴克咖啡店，这意味着星巴克开始了美妙的中国之旅。 那么，星巴克在中国是怎样进行市场定位的呢？ 一：在中国，星巴克、哈根达斯征服的不仅仅是消费者的胃。 在网络社区、博客或是文学作品的随笔中，不少人记下了诸如“星巴克的下午”、“哈根达斯的女人”这样的生活片断，似乎在这些地方每天发生着可能影响着人们生活质量与幸福指数的难忘故事：“我奋斗了五年，今天终于和你一样坐在星巴克里喝咖啡了！”此时的星巴克还是咖啡吗？不！它承载了一个年轻人奋斗的梦想；“如果你是一位适龄女子，你所生活的城市有哈根达斯，而你从来没被异性带入哈根达斯，或者已经很久没机会去了，那你就不得不在内心承认，没有人疼你、宠你了。”此时的哈根达斯还是冰淇淋吗？不！它变成了一个女人心中爱的祈祷…… 这种细腻的感情、美妙的感觉，不仅仅是偶然地在一个消费者心中激起涟漪，而是形成一种广泛的消费共鸣。我们不得不承认，星巴克、哈根达斯的成功与准确的品牌定位不无关系。 二：星巴克的“第三空间” 关于人们的生存空间，星巴克似乎很有研究。霍华德·舒尔茨曾这样表达星巴克对应的空间：人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。第一空间是家，第二空间是办公地点。星巴克位于这两者之间，是让大家感到放松、安全的地方，是让你有归属感的地方。上个世纪90年代兴起的网络浪潮也推动了星巴克“第三空间”
产品市场定位成功与失败案例
一、城市名人酒店SWOT分析 S： 1、良好的企业背景 2、专业的管理公司 3、连锁经营 W： 1、位于城市郊区的郊区 2、接手时间短 3、交通不便 O： 1、旅游业发展迅猛 2、人均收入增加 3、未挂星 T： 1、周边潜在竞争者 2、潜在进入周边的同行 3、国家政策法规（《旅游法》《国八条条》） SW：发展战略产品认知：？？开拓占领市场 ST：多元化战略品牌塑造：？？进攻提高市场份额 WO：稳定战略个性凸显：？？争取抓住机会 WT：紧缩战略有效回收：？？保守占领角落市场 《城市名人酒店属于经济型酒店—商务型酒店》 经济型酒店发展战略选择及对策 (一)战略选择 根据计算结果和SWOT分析法的基本原理,确定 经济型酒店所处的象限,就可确定其应采取的发展战略。 如图1所示: 由图1可以看出,在当前的环境下,经济型酒店的发展机会远远大于其他酒店带来的威胁,但是优势与劣势是同在的,应采取扭转型的经营战略,以适应
市场的激烈竞争。 (二)发展对策 1、明确经济型酒店的经营目标。经济型酒店面对的顾客层次复杂,市场定位难度大,更需要正确的市场定位作为其发展的指南。随着经济体制的改革和酒店产权市场出现和改进,经济型酒店的经营目标应该越来越商品化。 2、注重品牌的培育。在竞争日益激烈、选择品牌成为时尚的今天,经济型酒店注重品牌培育,实施品牌战略,是经济型酒店的必然选择。 3、重视酒店内部的创新。经济型酒店应该将酒店的创新能力与顾客所珍视的价值联系起来,通过为顾客提供价值创新使其获得最大程度的满足。根据大部分顾客的共同需要,创造新的价值曲线,明确自己所能为顾客提供的最大利益。 4、加大市场营销,完善预订系统及服务网络。信息科技的飞速发展,必然使原来只有豪华酒店拥有的全球预订系统,普及到经济型酒店。经济型酒店不仅要关注宾客经济成本,还必须重视宾客的时间成本。通过免费预订电话,网上预订服务和成员酒店互相代办预订,实现方便快捷的预订业务。 5、组建酒店集团,实现规模经济。由于经济型酒店的市场定位为大众消费群体,单位收益率较低,而维持一家酒店服务标准所需要的成本费用又是相对固定的。因此,经济型酒店如何降低成本费用,维持成本领先是其面临的重要任务。国外经济型酒店的发展经验表明,采用连锁经营是经济型酒店实现低成本扩张。
成功的国外品牌定位案例一
成功的国外品牌定位案例一:---美式家具艾芙迪 现在市场的竞争,已经从原先的产品竞争、服务竞争、渠道竞争上升为品牌竞争。也只有建立真正属于自己的品牌,并且将它形象化,才能逐步增升企业的核心竞争力。艾芙迪家俱来自美国,在全球美式家具市场占有强大的份额。尤其在美国本土,有超过5０%的市场占有率。?但自0４年进入中国后，一直没有正式进行大陆市场的开拓。随着家俱市场竞争日趋激烈，必须在这样的态势下有所作为,才能实现中国市场的可持续发展。 由于艾芙迪是典型的海归品牌。之所以艾芙迪能在中国成功，从理性的角度分析来看有以下几点(1)就是知己知彼，通过分析和观察，发现中国市场的原有产品有以下特征: 1、环美家具?理念:秉持踏实负责与稳健并重?经营策略：坚持给客户最完美服务,合适的规划设计，精准的施工品质,快速的施作工期与合理的工程预算,团队阵容塌实坚强，随时为你提供完善且快速的售前与售后服务?目标：客户的满意是唯一目标?2、莱礼欧邸 理念:美籍华人自己设计的式样，在海外经销，既有欧式风格,也有美国特色。 卖点：美国白宫专用家具?3、美克美家 理念:为消费者提供品质优良的产品、高水准的服务、风格化的购物环境和家居设计，用艺术点亮人们关于生活的一切梦想。 广告语：艺术与生活的对话 该品牌是最直接的市场竞争者,双方产品同质化程度也高 通过与自身产品的对比，发现这些品牌所销售的家具其实并不都是美式家具。大多为欧式经典家具。但在中国大陆，广大消费者还不能清晰地分辨美式家具与欧式经典家具的区别。毕竟美国文化的根源是来自于欧洲移民，是同宗的文化。但历经几百年,美式家俱在承载欧洲经典样式的同时,已经形成了自己的个性。因此对于刚来中国的艾芙迪是一个机会。除了客观的比较外,艾芙迪的“４P”对形象的作用表现也是十分有意的,一、产品：艾芙迪坚持高质量的生产,无论原材料还是工艺，皆严格控制，一丝不苟。同时不断开发设计新款式,持续推向市场。 形象表现：高质量、高品位。 二、价格:稳定保持中,高价位，不走低价及促销路线。?形象表现:高品位家俱，物有所值,典雅气派，气质天成。 三、通路:采用店中店的经营模式。 形象表现：高品位购物环境,传达家庭氛围。?四、推广:直击目标消费群，媒体有选择。形象表现：诉求西方文化认同感，传达人本化家私的概念。?综合以上,可以体现艾芙迪的产品几个关键词： 品位、家园、西方文化、人本化?以上是从理性的角度分析的，而现在在从感性方面来分析，我们可以看到(1）艾芙迪品牌文化定位: 品牌的核心价值仅仅是品牌的指导原则。任何的品牌都将在文化的包容之下，产生持久的生命力,才能对市场消费产生影响力。文化的建设在品牌建设中至关重要。 艾芙迪是一个定位在中、高端消费市场的品牌。在该层次的消费群普遍受过良好的教育和具有较高的修养,有相当水平的审美观，性格上也强调“自我”。因此，对物质本身的需求并不是关键要素,他们更注重精神层面的表达。 艾芙迪崇尚有质量的生活。但优质的生活并不仅仅是依靠金钱存在。健康的生活,不仅仅依靠物质,更需要人性的关爱，有家庭归属感,可以真正享受家园氛围——雅致而温馨。才被认为是完整健康的生活方式。 一个有品位,独具慧眼的人才可能选择艾芙迪。因此,艾芙迪的文化层面上表现为对世俗不凡
最新三大案例分析市场定位策略资料
三大案例分析市场定位策略 ——统一“鲜橙多”、七喜、朵唯女性手机 所谓市场定位,就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品某种特征或属性的重要程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给消费者，从而使该产品在市场上确定适当的位置。也可以说，市场定位是塑造一种产品在市场上的位置，这种位置取决于消费者或用户怎样认识这种产品。企业一旦选择了目标市场，就要在目标市场上进行产品的市场定位。市场定位是企业全面战略计划中的一个重要组成部分。它关系到企业及其产品如何与众不同，与竞争者相比是多么突出。 四大市场定位策略有： 1、创新定位：寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置，填补市场上的空缺，生产市场上没有的、具备某种特色的产品。 2、迎头定位：是指企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位的、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，而使自己的产品进入与对手相同的市场位置。优点是竞争过程中往往相当若人注目，甚至产生所谓轰动效应，企业及其产品可以较快地为消费者或用户所了解，易于达到树立市场形象的目的。缺点是具有较大的风险性。 3、避强定位：是指企业力图避免与实力最强的或较强的其他企业直接发生竞争，而将自己的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显着的区别。优点是避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟。并能在消费者或用户中树立形象，风险小。缺点是避强往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置，很可能使企业处于最差的市场位置。 4、重新定位：公司在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当，但市场情况发生变化时，如遇到竞争者定位与本公司接近，侵占了本公司部分市场，或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。 案例一：“统一‘鲜橙多’” 在果汁饮料市场竞争白热化的今天，为什么统一鲜橙多能够脱颖而出？ 统一鲜橙多的成功值得我们深入关注。 在饮料发展初期，消费者未被满足的需求，最重要的口感要好，至于健康还没有过多的考虑，所以此时是碳酸饮料的天下。 但随着人们观念的转变，越来越重视健康，一种能满足消费者健康饮料的产品成了未被满足的需求，而碳酸饮料虽然口感较好，但几乎不考虑健康功能，所以此时出现了纯净水，矿泉水。 但更一步发展，消费者的观念又转变了，除了健康之外，即健康、口感又好的饮料又成了消费者潜在的需求，于是茶饮料开始风行，茶饮料在饮用水的基础上又增加了茶的功能，开始具有绿色食品的时代。
沟通经典案例
沟通案列： B企业是一家中型股份制电器企业，随着建筑装饰业的迅猛发展，自1997年企业审视度势通过产品转型生产室内装饰灯具，并把企业从以生产为重心向以市场为重心的转变，从而使其市场获得了快速发展，但是随着消费者消费意识的提高，以及同行业的不断加入，特别国外品牌的巨大竞争力，其市场上的许多问题也逐步显露出来，主要表现为销售成本的不断增加而销售量并无明显起色，企业也进行了产品的更新换代但是并没有得到消费者的认可，而其产品的质量投诉不断增加，在市场上出现了其产品质量低劣的印象。 在我们透过企业市场的表面现象，深入了解企业市场的过程中，发现企业营销部门领导者具有相当的市场营销意识，其通路设计、促销意识、营销人员的管理与控制等都没有出现任何问题。但是他在市场营销过程中发现的产品品质问题及解决这些问题方面却一直找不到一个合适的方法。随着市场销售量的下降，销售部门说是因为产品质量问题，是生产部门的问题，而生产部门则抱怨如果质量水平再提高，则成本自然增大，企业必然无利润可图。从而引起企业销售部门和生产研发部门之间的纷争。 我们现在来看一下其市场出现的一些具体问题： 1，质量控制方面的问题： 在市场的前期，靠着其产品的崭新形象，以及及时的促销手段，市场迅速拓展，但是消费者在使用过程中逐步出现了许多质量问题，如用一段时间开关接触就不好，包装形象的滞后，逐步引起经销商的抱怨和消费者的投诉。把问题反映到企业里来，因为产品成本的制约，也只是小打小闹地改进，使得营销部门对质量问题频于应付。 2，市场产品的定位问题 随着市场竞争的加剧，其产品的生命周期进入衰退期，但企业研发部门开发的新产品，以高档产品进行定位，改变其以前的以中等收入的家庭定位，但因为在高档市场上国外品牌的竞争，同时因为以前消费者对其产品的中档地位的认识，使其新产品很难打开市场。市场定位不准确，导致对其市场产生了一定影响。 3，市场反应的速度太慢 企业的产品在营销过程遇到了许多问题，在反映到企业决策机构但是往往经过很久销售部门才知道补救措施。而生产研发部门则因为对市场需求的不了解，不清楚营销的难度，所以总认为是销售人员的顾弄玄虚，把他们当成二等人。产销部门的隔阂，使企业决策机构不得不在两头搞平衡，因而延误了时间。 解决思路： 纵上对企业具体问题的剖析，我们可以看出这是一个典型的产销部门沟通不畅而引起营销问题。在当今企业市场转型时期，一般企业都把中心放在市场上，而忽视了企业的核心问题之一-------产销管理沟通。那么如何作好企业产销人员的管理沟通呢？我们认为应该从以下几个方面着手： 1，弄清“品质”与“最好”的区别 “品质”问题经常造成企业的营销和生产研发部门纷争，主要原因是对于“品质”观念不清，弄不清“品质”与“最好”的不同，以及品质责任不明确规定所致。 其实品质并非绝对的，而是相对的，具有条件的，亦即品质端视顾客价格而定，因为品质不能不考虑成本。