ERP案例解读

ERP案例解读

决定ERP签单的因素有很多，最主要的除了产品功能、实施能力之外，ERP厂

商拥有多少同行业成功案例也被越来越多的客户所重视。从神州数码管理系

统有限公司(DCMS)近来签约的情况中可以看出，这种趋势已经非常明显，ERP

正在进入案例营销时代。以九月上旬DCMS

决定ERP签单的因素有很多，最主要的除了产品功能、实施能力之外，ERP 厂商拥有多少同行业成功案例也被越来越多的客户所重视。从神州数码管理系

统有限公司(DCMS)近来签约的情况中可以看出，这种趋势已经非常明显，ERP

正在进入案例营销时代。

以九月上旬DCMS先后签约的深圳华甲数码有限公司和深圳市立德通讯器材有限公司为例，这两家企业同属电子工业，它们的ERP选型都是在参观调研了DCMS在其同行业的成功案例之后，才最终确定签约的。

华甲数码成立于2003年，一度是DVD制造厂商凯欣达的下游合作伙伴，近年来开始往上游转移，自己开厂生产DVD产品。公司有员工800多人，产值1

个多亿，未来两年计划扩大到2000人的规模。据了解，在接触DCMS之前，华

甲数码对用友、金蝶、万达宝、天思等厂商进行了招标，初步选定万达宝的

ERP产品，但由于自身缺乏企业信息化的实施经历，选定的ERP产品也无法提

供成功的同类案例参考，因此始终摆脱不了风险的阴影。接触DCMS之后，华甲数码了解到DCMS曾成功为凯欣达实施了易飞ERP系统，于是到凯欣达进行实地考察，目睹了这个昔日合作伙伴在ERP实施前后的巨大变化。另外，经过DCMS

顾问人员多次专业的demo演示，以及与DCMS进行了项目风险的深度交流，华

甲数码最终以几倍于万达宝的价格签单DCMS易飞，共购置了包括财务、进销存、生产等在内的13个模块。

另一家签单客户，深圳市立德通讯器材有限公司成立于2003年初，是中兴的配套供应商，主要生产手机显示模组(LCM)。在购买易飞之前，立德通讯使用的是金蝶的财务软件单机版，其他基本都是手工作业，信息化基础也相对薄弱。其项目负责人表示，像ERP这种大型管理软件系统，成本高，风险大，如果没

有一定的信息化基础，也看不到同样的系统在同行业中的成功应用案例，那么

企业用户在实施ERP时往往会如覆薄冰。在探索尝试与复制成功之间，选择后

者无疑意味着可以最大限度的规避风险，确保成功率。因此，在选择ERP合作

伙伴时，对ERP厂商原有的成功案例的考察是必不可少的关键环节。选型之前，立德通讯不仅考察了DCMS在电子工业领域中的多家成功案例客户，还到神州数码进行了参观，这些实际的成功应用，成为立德实施易飞ERP的一颗定心丸。

事实上，神州数码自身就是一个极典型的ERP成功应用的例子。在销售中，经常有客户到神州数码公司对ERP系统的运行进行参观考察，从而加深对ERP

实施与应用的认识，加强自己选择神州数码合作实施ERP的信心。近两年来，DCMS在制造业内积累了大量的成功案例，这些客户覆盖了电子、机械、汽配、化工、食品、制药等各个领域，如此佳绩为ERP的案例营销提供了有力的支持。

DCMS华南区副总经理刘传信表示，在ERP的案例营销时代，ERP厂商也将遵循强者恒强的马太效应，这是由广大企业用户的需求所决定，市场规律起作用的结果。综合实力靠前的大型专业厂商广受欢迎，小型的ERP软件厂商则只能面临两个选择，要么依靠技术与服务的提升来积累成功案例，要么就被市场淘汰。毫无疑问，集中度加强，服务质量提高，是案例营销时代中ERP市场发展所遵循的必然趋势。

2010年最大的ERP失败案例

在IT行业，每年都有大量备受瞩目的ERP项目失败，它们“烧”掉了堆积如山的现金，让公司的运营陷入停顿状态，对提供商产生了负面的影响，让人们的职业生涯走向低谷。

ERP项目会毫无理由地“脱轨”。实际上，你可以把一个典型的ERP项目看成

是一个三条腿的凳子：客户，提供商和系统集成商分别代表其中的一条腿。

客户必须要做出很好的计划，为培训准备好充足的资金，改变他们日常的工作方式。提供商必须要交付带有合适的功能，并且能很好地和客户的业务流程进行配合的软件。实施团队必须要设置合理的预期，项目里程碑，避免浪费。

如果有一条或多条“腿”出现问题了，那么事情会变得很糟糕。

Asuret是一家帮助其他公司改善IT项目产出的顾问公司，其总裁兼CEO Michael Krigsman更喜欢使用“魔鬼三角”这个不太吉利的比喻来描述这种不确定性。

他发现陷入麻烦的项目并不会马上结束。他说：“没有银弹。银弹是改变人性，让我们更加睿智，更加富有大局观。”

但是Krigsman已经看到了“地平线上的曙光”，例如：逐渐兴起的基于云的ERP，这可以让客户摆脱升级的复杂性，也可以提供打包的服务产品（提供固定的价格，而不是按小时计费）。Krigsman 说，另外，这样的服务通常都是基于成熟的流程的，很多其他的客户已经在实践中检验过这些流程了。

Krigsman接着补充道：“当你使用固定价格的许可协议并让它们作一些不同的事情的时候，陷阱就产生了。”然后，又会回到标准的，按小时计费的许可协议（成本在逐渐地增加），他说：“这就是客户不得不接触到更高等级的规定的原因。”

Krigsman表示，所有的提供商都希望他们的客户可以获得成功，但是对于改善项目的产出来说，他们还可以做的更多。一种方法是把销售人员的工资和项目的成功与否联系起来。使用这种方法的话，一个销售人员就不可能在签完合同以后溜之大吉了，此外，他们也不会再向客户推销额外的功能了——这些额外的功能会让项目变得臃肿不堪。

有朝一日，Krigsman看到的远方的曙光会照亮整个IT界。但是现在，我们就

是这样的现状：一项研究发现，在接近70%的时间里，项目要想成功几乎是

“不可能的”。

下面让我们看一看今年一些顶级的ERP项目的失败——这里只提到了一些已经进入公众视野的ERP项目。

纽约的CityTime“灾难”

CityTime是纽约市为了让它的薪酬系统迈向现代化的一次尝试，它比延期十年的项目还要糟糕，它的交付日期应该是在1998年。但是在最近几周，关于这个项目存在巨大的贪污和浪费的指责才刚刚开始升温。

《纽约每日新闻》最近在一篇报道中指出：这个项目最开始的预算大约是6000万美金，但是，此后，这个项目的预算膨胀到了7亿美金。

在这篇报道中，纽约市市长Michael Bloomberg把这个项目称为“一场灾难”。本周，联邦政府以侵吞了纳税人8000万美金的欺诈计划为罪名，对这个项目的一些工作人员提起了诉讼。在星期四，纽约市的审计官John Liu暂停了该城市薪酬管理办公室主任Joel Bondy的职务，同时，在彻底的审查结束以前，停止向Spherion顾问公司支付一切款项。

Bloomberg在周五的一次电话采访中说，纽约当局只是还没有搞清楚终止项目

的复杂程度。他说：“一旦他们开始介入，他们会只保留那些有意义的功能。”

但是，他强调道：该城市一直需要这样一个系统，它可以为使用它的政府机构节省大量的开支。他补充道，这个项目已经走上正轨了，预计在六月就可以完成。

BSkyB收到了HP/EDS 3.18亿英镑的结算清单

虽然从技术上来说，卫星电视运营商BSkyB收到惠普3.18亿英镑的结算清单是因为实施一个CRM系统，而不是一个ERP系统，但是这次判决仍然会对外包业务造成了很大的影响。

一个法院发现，关于完成这个项目花费了多长时间，HP的EDS分公司说了谎，

这个项目是在2000年开始的，最开始的预算是4800万英镑。BSkyB在2002年

和EDS终止了合约，自己完成了剩下的工作，但是成本最后翻了5倍。

一些人认为，这次裁决会让系统集成商和销售人员在谈判桌上做承诺的时候举

步维艰。

马林郡的“推倒重来”

一个ERP项目最糟糕的结束方式就是“推倒重来”，这就是加利福尼亚州，马

林郡当局在八月份作出的决定。

马林郡当局认为，简单地用其他系统替换掉当前危机四伏的SAP系统，要比努

力修复这个系统存在的大量问题更便宜一些。

在今年的上半年，马林郡当局对负责连接这个系统的系统集成商Deloitte Consulting提起了诉讼，马林郡当局表示，Deloitte把这个项目当成了可以让新员工反复进行实验的“训练场”了，这样做的直接后果是生产出了一个比它

原本打算要替换的系统还要糟糕的，昂贵的计算机系统。

Deloitte拒绝了马林郡当局的要求。

马林郡当局认为，在当前情况下维护这个系统10年的成本将高达3470万美金。通过增加更多的工作人员来修复它和“支持持续的改进”需要花费4980万美金。解决一些问题和把系统放在合适的地方将会增加3410万美金的支出。

马林郡当局表示，相反，如果重新开始的话，10年的成本只有2620万美金。

一个SAP的发言人强调道：在马林郡，该公司的软件没有什么责任，几万个政府部门都安装了这个软件，并且都能很好地发挥作用，其中包括很多加利福尼亚的政府部门。

SAP和Waste Management达成和解

在我的记忆中，最糟糕的ERP项目法律诉讼是在五月结束的——SAP和垃圾承运商Waste Management达成和解。

起初，Waste Management在2008年3月控告SAP欺诈，声称它的ERP软件的实现存在问题。该公司要求获得必要的赔偿，其中包括花费在这个项目上的1亿多美金，以及3.5亿多美金的利润（如果这个软件可以按照预期那样正常发挥作用，它可以获得3.5亿多美金的利润）。

按照秘密和解协议的条款，SAP一次性把约定的款项支付给了Waste Management。

萨迦的沉默让那些令人厌烦的争吵在正式开庭以前就已经烟消云散了。

Waste Management声称，SAP使用一个“虚假”的产品演示来欺骗它，让它相信它的软件对Waste Management来说是合适的。

此外，据一份文档记载，SAP的技术团队已经建议SAP应该把这个软件的新版本交付给Waste Management，而不应该把现在这个版本交付给Waste Management。

据这份文档记载，如果使用新版本，“在现有的利润确认制度下，这个软件数百万美金的销售收入不能马上被当成利润”，和这次交易有关的销售人员也不会得到分红。

作为反击，SAP表示，Waste Management没有“及时而准确地确定它的业务需求”，或提供“充足的，有见地的，可以杀伐决断的用户和经理”来实施这个项目。

Lumber Liquidators为糟糕的季度财报问责ERP系统

在十一月，Lumber Liquidators认为糟糕的第三季度财报是SAP产品的责任，该公司表示，这个项目显著地降低了工人的生产力。但是SAP表示，这些问题是由于员工无法适应新系统而产生的，而不是软件本身存在问题。

于此同时，Lumber Liquidators的CEO Jeffrey Griffiths表示：“我们以前的系统的一个特性是它十分的灵活，而且很容易操作。”他说：“SAP的结构性很强，你可以按照那些步骤来行事，但是，它太死板了。对于我们来说，这是一个比较大的改变。”

他说，在购入SAP产品以前，虽然Lumber Liquidators的有些操作流程是通过电子表格来完成的，但是还是有一些流程要靠人工来完成。对于SAP产品，“我们相信我们将会看到卓有成效的改进和优势的。”

在一场ERP诉讼中，陪审团判给宠物食品制造商6100万美金

十二月，在宠物食品制造商Sunshine Mills控告ERP提供商 Ross

Systems（CDC软件的子公司）的诉讼中，亚拉巴马州的陪审团判给宠物食品制造商Sunshine Mills 6100万美金。

Ross Systems打算提出上诉，该公司表示，Sunshine“故意购买了这个软件beta版本”，它的理由是“在双方的协议中已经包含了各种限制条款了。”

Ross Systems总裁Sherri Rodriguez把这个判决称为“整个软件行业的伤心日。”

但是，Sunshine Mills的一个代理律师Daniel McDowell说，Ross Systems欺骗了Sunshine Mills，它展示了一个貌似可以正常工作的软件，但是一旦投入使用，这个软件就出现故障了。

McDowell补充道：在一封内部的e-mail中，一个Ross的员工把Sunshine的工作人员称为无法学会如何使用这个系统的“幼稚的傻瓜”。

下面是稍微体面一些的提名：

仁科华正在为兹堡市警察的工资问题而疲于奔命

德克萨斯州，华兹堡市的警察们被气得暴跳如雷，他们说，最近投入使用的Oracle PeopleSoft的薪酬系统彻底把他们的工资搞乱了——克扣掉了他们工资的零头，甚至一点工资也不支付。

在12月12日，华兹堡警察协会在官方的Facebook表示，一些警官收到有问题的支票已经令人无法接受了，更何况是很多警官上线8周以前的工资完全都没有支付了。“我们将会继续抗议，并努力找到一种方法，来强制这个城市纠正这些行为。”

一位工会的官员在接受华兹堡市星报采访时说，这个系统无法处理剩余的小时数和警官的轮班。

据这张报纸报道，这个城市认为这些问题是人为错误引起的。

又是一个“人为错误”

在11月，有消息称：由于SAP的薪酬系统中的数据存在问题，所以圣地亚哥市已经强制把城市预算审查推迟了6个月。

这个长期令人困扰的项目比预期运行得要好，所以，为了和SAP的服务团队（他们正在完成这个工作）签订新的合约，圣地亚哥市仓促地和它原来的顾问公司解除了合约。

这个城市的一位官员在一份备忘录中表示：“当新的薪酬系统投入使用的时候（这个薪酬系统是在1月份投入使用的），有许多考勤卡的录入错误是我们的雇员引入的（例如，本来应该把时间记录到这个账户中，却错误地把时间记录到了另外的一个账户中）。”

恒瑞医药ERP成功案例

时间:2011-01-04 09:32来源:未知作者:china01 点击: 305次

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。今年5月23日，恒瑞医药

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。作为国内最大

的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已

经进入了第3个年头。今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的

是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方

面系统的实施。谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们

的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。事实上，恒瑞ERP

项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。

拿什么献给“我”

在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业

的发展需求。销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账

不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清

销售资源到底有多少。然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的

这块“心病”。分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进

行二次录入。单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从

整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。时任销售总监的

王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时

间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不

暂停。无奈之下，恒瑞放弃了这两个总计耗资50多万的系统。

挫折之后，恒瑞决定停下来做一番深入的调研。在2001年整整一年的时间里，王卫列和省经贸委信息化方面的专家跑了十几家医药企业，了解企业应用ERP的情况和遇到的问题。同时和国内外SAP、SSA、浪潮通软、金蝶、用友、

和利时等厂商进行广泛的接触，为了了解真实的情况，王卫列除了参观厂商推

荐的典型用户，还跑到没有被推荐的用户看实施效果。一年跑下来，王为列得

出的结论是：医药企业实施ERP失败的多，只实施部分模块的多，半途而废的多。“调研结束后在向省经贸委汇报工作的时候，我的心里一点底都没有。”

王卫列说。

然而，企业的问题需要解决，一年的调研费用已经付出，恒瑞不可能在这

个节骨眼“撂挑子”。有的时候，人把自己的姿态放到最低，事情反而容易解决。结合调研中看到的问题，恒瑞在2002年年初提出了“招亲”的条件：第一，

软件拥有优秀的管理理念;第二，具备和医药企业合作的技术基础;第三，软件实施中一定要与医药行业的特点密切结合。

这三个条件看似普通，其实却很苛刻。其中“优秀的管理理念”虽然难以考证，但“具备和医药企业合作的技术基础”及“与医药行业密切结合”却明显带有“自主”意识，也就是说，不管软件公司多有名气，先拿出医药企业ERP解决方案再说。在这个指导思想下，恒瑞着重与和利时、浪潮通软进行了方案的研究。其中，和利时的医药企业生产管理部分功能全面，深得恒瑞的认可，可其财务管理系统的功能匮乏却是“致命伤”。恒瑞吃过系统集成方面的亏，再上ERP时坚决要一个全面的解决方案。而浪潮通软在当时虽然在生产管理方面的细化功能上还有些许欠缺，却提供了完整的构架。反复思量后，恒瑞选择了浪潮通软。

引导VS服务

在完成选型之后，恒瑞开始进行流程优化工作。“我们不提流程重组，以免搞得人心惶惶，我们提流程优化，要做平滑过渡。”王卫列表示。然而，“平滑过渡”也未必容易——上层的领导支持，下层的业务人员服从，中层干部能“平滑过渡”吗？在刚开始与业务部门协商制定流程的时候，一些部门领导为了避免担责任，往往并不发表自己的意见，而是希望让领导制定，自己只承担执行者的责任。而问题在于，只有业务部门最了解业务的特点与需求，他们的意见对流程的制定有重要的参考意义。同时，如果由业务部门自己提出流程，也有利于日后的贯彻实施——流程是业务部门讨论得出的，自己认可的当然不能不执行。为了避免“中梗组”的出现，王卫列决定拉近项目小组与各部门领导的距离，尽量让业务部门先提出来流程怎么优化，然后由整个信息化小组讨论，最后上报给董事长孙飘扬，由“一把手”拍板。领导拍板以后，大家除了服从别无选择。事实上，一旦ERP按照流程全面实施，也很难不按流程作业，因为一旦造成延误，通过管理检查工作马上就能发现问题。说到底，中层干部只面临两个选择：要么提高自己的素质适应管理的需要，要么离开岗位坚持自己的做法。好在，恒瑞的情况远没有发展到这个局面。在经过了一期的磨合之后，相关的部门都很配合，二期的流程制定顺利了很多。

如果流程与软件的功能契合，当然不存在任何问题。而当这两者有出入的时候，恒瑞的态度是坚决要求浪潮通软进行二次开发。在实施一期财务、物流模块时，二次开发问题并不突出，而到了二期上生产部分，问题就来了。

医药行业广泛流传着一句话：“质量是生产出来的，不是检验出来的。”

在这个“生产”质量的年代，GMP无疑扮演着重要的角色。这个“营业执照”

要求医药企业更注重规范管理，在物流的各个环节以质量保证为先，对批次的

跟踪切实有效(比如对患者用药后不良反应的跟踪)，设备管理体系较为完整。2004年7月1日即是“GMP大限”——国内39%没能通过认证的企业将面临停产，GMP与企业管理深入结合的必要性由此可见一斑。

实施之初，浪潮通软在MRPII部分主要提供了生产管理和质量检验模块，

但对于GMP则缺少非常完全的支持。为了贴近企业需求，二次开发势在必行。

在2003年6月到9月，恒瑞与浪潮通软就二次开发问题进行了多次交流和讨论，尽管有些需求通过软件其他的功能也可以实现，但浪潮通软还是坚持按实际流

程与GMP的规范进行软件的二次开发，并且派出了强劲的技术力量，在保证不

影响其他功能实现的前提下用时两个月对软件的GMP管理模块进行了全面的二

次开发。这和王卫列内心的想法不谋而合，“系统一定要做完善才能上线，不

然上了用不好再撤下来对业务部门的影响太大。”到现在为止，系统前后做了

5次升级，软件功能随着企业应用提出的需求进行调整。2004年年初，恒瑞调

整了全国办事处和大区的管理体制，需要系统自动把原有客户资料转入新的体制。如果不能实现这个需求，办事处以前的工作等于白做。在恒瑞与浪潮通软

的合作下，调整之前准备了两个星期，调整后仅用一个星期就把业务账调整核

对完毕，上线以后所有的业务数据实现了快速转换和集成，当时信息部提出的

工作纪律是：无条件服从加班指令。“企业什么时候感到软件公司的价值？就

是他帮助你解决了实际问题的时候。”王卫列显然对合作很满意。

管理，还是管理

医药行业是典型的连续型生产制造行业。企业生产能力相对稳定，成本主

要花费在研发和销售上。目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药

企业面临的主要问题，绝大多数企业仍然以仿制为主。由于市场上流通的药品98%都是仿制药，所以往往一个品种有二、三十家药厂生产。各药厂为了占有市场，不惜以降价为代价掀起恶性竞争，药品的利润由此一降再降，为了保证企

业的利润，节约管理成本就成了企业的首选。

2003年，恒瑞的销售收入达到10.5亿元，而这背后付出的管理费用也很高。恒瑞现有员工约2000人，其中销售人员就占了1300多人。销售费用是企

业支出的大头，也是最具潜力可挖的地方。通过实施ERP，现在恒瑞的领导可

以及时查询到过去费用的支出情况，对费用支出实现了按部门、业务员、产品、客户、地区、费用项目等口径进行统计查询。根据企业的实际情况，恒瑞董事

长孙飘扬从2003年上半年开始，一边领导实施ERP，一边着手进行企业降低管理成本的工作，通过经营情况的分析对销售费用进行了严格的控制。除此以外，恒瑞已经完成或正在进行的管理工作还包括物料采购的审计和固定资产清查。在这些管理改制中，ERP的优秀管理理念和集成分析的功能进一步发挥了作用：原来的采购部门风光不再，再也没人登门送礼;随时可以得到财务报告，第一时间向股东报告企业的财务状况;生产、销售、采购计划相互关联，采购根据生产的计划进行，大大节约了生产成本。

除此以外，当时还有一个数据引起了董事长孙飘扬的重视：应收款余额。

医药企业的盈利全在于销售产生的回笼，如果应收款过高并且持续时间较长，收回的风险就越大。然而，详细地了解应收款的数目和欠款时间对于手工账来讲根本就是“永远不可能完成的任务”。由于实际应收款数目不详以及客户管理缺少规范，导致销售人员根本没把“追账”放在心里。2003年4月，孙飘扬拿到了ERP系统提供的应收款统计分析，发现原来“繁华背后”的问题着实不小。震惊之下，孙飘扬提出了”管理年”的要求，下令整顿全国的销售管理，这其中包括在加强绩效考核的同时调整管理体系和人事，全面推进应收款的回收。结合使用ERP系统提供的客户管理信息、账龄分析等功能，2003年年底，恒瑞在销售收入比2002年同期增长30%的情况下，应收款下降了50%。从中不难看出，实施ERP的效益不是独立体现的，重要的企业如何集合自身的管理需求，通过系统的应用达到开源节流的最终目的，提升企业的管理水平。

在2004年恒瑞一季度的财报中，主营业务成本大幅下降了42%，产品毛利率大增至81%，主营业务利润增长35%，最终净利润增长了37%。对于成本的大幅下降，恒瑞大力开发科技含量和附加值高的新药产品上市是一个主要原因，而ERP对企业内部资源优化利用所产生的效益也功不可没。

2000年“恒瑞医药”4000万A股股票上市后，成功筹集资金4.79亿元。后投资2亿成立上海恒瑞负责新药研发和试生产，投资5000万成立成都恒瑞拓展西南市场。在基本完成恒瑞江苏总部的ERP.实施后，恒瑞医药已经从2004

年7月开始着手进行集团财务的应用实施。此外，在8条PLC控制的制剂自动化生产线投产后，实现管控一体化、建设立体仓库、推行科学的物流配送体系——在信息化的路上，恒瑞依然还有许多事要做.