经销商如何控管KA卖场的资金运转

资本资本,生意之本,没有资本就做不了生意,资本越多生意当然就更好做。这本是勿庸置疑的事实。

可是,现如今,很多经销商虽然资本越来越雄厚生意越作越大,却高兴不起来。为什么呢?因为卖场越开越多,特别是KA卖场更是遍地开花。

开一家卖场铺一家货,少说一家也得铺几万甚至十几万的货吧。这几十、上百家卖场铺下来得多少钱?不铺货吧,好歹也是一个终端也是个销售网点吧,放弃可惜。

铺货就是滚雪球,应收货款膨胀越滚越多,一个月几十、上百万的款收不回来,你说着急不着急?看起来生意越做越大,可是感觉这钱周转越来越困难,帐面上形势喜人,手头却紧巴巴,这钱去哪里了?全压在货款上了!可怕的是,弄不好哪个卖场关门倒闭,就是上万的损失,搞不好还被拖垮。

现如今,这种事情也不少,想想看,哪个经销商不心惊肉跳?怎么办?生意还得做,日子还得过,唯有

重视资金管理,强化资金管理,才能保证公司不断有足够的新鲜血液循环,才不会患上败血症,才能真正的健康发展。实现生意越做越大,周转越来越快,资金越来越活的良性运转。

虽然资金压力越来越大,现金流量越来越小,这已是事实,但急也没有用,我们要冷静分析它的形

成原因,并积极的需求对策。

一般来讲,在与KA卖场合作的过程中,造成经销商资金周转不畅的情况如下几种：

1、合同谈判的结款帐期太长。

跟KA卖场做生意,一切以合同为准,所以不把合同的结款条件谈好,就无法保障快速顺利的回款。象哪种把帐期谈到60、70天的合同,等于就是压了二个月的货款。如果一家几十个分店的系统全压上二个月的货款,就会有少则几十万多则上百万的货款无法周转,当然就有资金压力了。合同的回款条件是KA卖场结帐的最基本条件。经销商一定要注意在合同谈判中帐期的重要性。

2、轻重不分,贪多求大。

在现如今终端竞争越来越激烈的情况下,实际上有许多终端的单体效益在下滑,甚至是很差的。

经销商应该以资金周转、现金回笼为原则,考虑投资回报率,对那些效益不好实力不够的卖场要舍得放弃,切不可贪多求大。

那种无论好坏遍地开花的的景象只是自欺欺人罢了。只有做有价值的KA卖场才会有赚钱的回报,盲目的贪多求大是不可取的。

3、资金、商品管理不清。

大多数经销商是财务、销售两条线,一个管回款一个管发货,通常发了多少货财务不知道,收了多少钱销售不清楚,最后,老板发觉出了问题,才把财务、销售抓到一起对帐、催款。如果能用财务来控管发货就能有效的避免这种问题,规定未收货款到多少时就不能发货,这种体制是比较安全的。

4、不了解KA卖场的货款结算制度。

KA卖场的管理相对规范,财务体系是相当健全的。结帐流程控制得非常严格。诸如帐期、库存天数、库存金额、赞助金等等,一项不到位就结不了款,所以不把KA卖场的结帐制度研究明白,休想顺利结款。

5、产品组合没有优势。

如果你经销的商品既不是名牌也没有特色,要想拿到好的回款条件大概也只是妄想,60、70元甚至90天的帐期很有可能。所以商品的选择相当重要,一般来说,容易获得较好帐期的商品有如下几类：

A、品牌性商品(如金龙鱼、伊利等)

B、保质期较短的商品(如冷冻食品、保鲜食品等)

C、卖场必须的结构性商品(如进口商品、特色商品等)

D、季节性商品(如粽子、月饼、凉席等)

厂商要根据自己的实际情况,考虑选择一些上述商品增加获得较好帐期的

谈判筹码

前面说过,KA卖场的财务体系和结帐流程相对复杂,如果不吃透其中环节,是很难结款的,下面就介绍一下在KA卖场结款需要注意的几点：

一、正确理解帐期的概念。

KA卖场常规只有“月结”这一种结算方式,很多经销商因为已习惯原国营卖场的“实销月结”、“代销”、“送二结一”等方式,较难正确理解什么是“月结”。举例说明：

假设从3月1日开始送货至3月31日止的帐款,如果是月结30天则到五月才可以结到款,如果是月结60天,则到六月才结到款,因各个卖场财务付款日不同,有可能是该月的某一天发放支票。“月结”本身就意味着隔一个月(30天),再加上月结后面的天数,所以月结三十天就是60天,月结45天就是75天,月结60天就是90天。

二、不同的结款方式

2-1、请款单。

是指经销商送完货后,除了送货单外还需填写卖场规定格式的请款表单,否则不予做帐。

请款单的目的是控制卖场实际价格与厂方送货价格的差异。如果不一致会列印出差异单交由采

购确认。

当然,通常采购会取对卖场有利的价格入帐。这样就能使卖场不因电脑资料有误而损失任何款项。

2-2、票随货到。

是指经销商送货时需同时附上税票,这样能保证入帐及时,但弊端是如果税票开错,更改非常麻烦。

与结款有关的几点注意要素

3-1、赞助金。

只有将你该给卖场的钱给了,你才能拿到钱。

要想顺利结款,你必须确认清楚当期你要付的赞助金并准备好支票,否则休想拿回你的货款。

3-2、库存天数。

如果你的货卖得不好或库存过大给卖场造成了压力,也不容易结到款。

如果KA卖场要求厂商的库存天数是30天,那么你必须将高于30天的货退掉达到其标准天数的要求,否则别想拿钱,因为卖场是不会用自己的钱去周转的。

了解了以上经销商在KA卖场资金运转不灵的原因之后,我们必须对症下药,才能药到病除,保障

经销商自身的利益。那么,我们可以从那些方面着手呢?

一、卖场筛选及资信考察。

经销商要随时关注卖场动态,一旦出现回款不良就要提高警惕,仔细分析原因,防范其关、停、并、转造成的损失。进一家新的卖场也要对其实力背景、结款信誉、结款流程作详细了解,全面了解清楚

确认可以合作之后,才能放手去做。总之,宁可放弃一个不要陷入一家。

二、调整谈判方向争帐期。

前面已经说过选择产品组合的重要性。除此之外,你可以在合同的其它方面,比如返点、费用、促销品等方面多拿出一点,来交换较短的帐期,其实仔细核算一下,你多付出的那点钱可能还不如你资金

占用的银行利息。再有就是将短帐期的商品与一般产品混合谈判,共用一份合同,使一般商品享受特殊商品的有利帐期。

三、强化财务管理体系。

以财务为主导控制出货量,当出货量超出预警线时就通知销售部门停止发货。同时,设定每个KA 体系固定的对帐日,追踪发出货物的入帐情况,跟催卖场财务部门相关人员的进度,当有遗漏或错误时及时解决以免停滞延时,耽误正常的付款。

四、销售人员的管理及工作考核。

必须将回款情况列入销售人员的考评指标,送多少货不是问题,回多少款才是关键。回款要与销售人员薪资奖金挂钩,促使销售人员跟进商品管理、库存管理、合理进退货,以确保排面正常、库存天数不超标、进价无差异,为财务对帐回款奠定基础。

五、为每个卖场设定放款额度。

对于连锁的超级KA卖场,因其门店太多,相对铺货也多,你不设定具体的放款额度,任其毫无节制的进货,后果不堪设想。不知不觉中几百万就压进去了。你必须设定一个安全的可承受的放帐额度,一旦超过的部分必须要求现款或结清前期款,否则不能发货。要不然,把你的几百万压上两三个月,你说怎么办?

六、特殊商品争取特殊帐期。

对于有限的促销资源,你不必全面供货,看谁的结款条件好,回款迅速就发货,以回笼资金为第一要素,这也是对回款不良的卖场的一种警告。当然,如果这些卖场愿意用好帐期来结算,也不是不能送货的。

卖场合同谈判步骤

二、谈判的目的 1、营造双方面的新关系——合作、交易买卖关系 2、重新调整目前现有关系 3、拓展未来合作关系 三、谈判的主要项目 1、年度合同的谈判（付款条件、年度返利、年节赞助金、服务费、违约条款等） 2、促销谈判 3、端架陈列、货架位置的谈判 4、正常商品之进、售价 5、销售业绩的追踪 6、新品引进、旧品淘汰 7、滞销品、高库存的追踪及解决 8、相关违约责任、重点异常事故的追踪及罚金的谈判 9、买卖双方在实际配合上的常见问题的解决 …… 四、谈判的准备 1、拟定谈判计划 ? 依据年度行销计划拟订

? 一年至少与所有供应商谈判一次 ? 每一次谈判的日期应事先规划，以安排及准备每次会议 ? 考虑供应商的优先顺序（依销售金额及数量，以将TG作最好的安排（依部门及处别） ? 为采购机会预留时间 ? 与决策者直接谈判 ? 成为第一个从供应商获得预算的零售商 ? 于决议日达成约定，并保有工作的规律 2、准备重点 1) 收集资讯 资讯管理是谈判成功要素之一 整理需要的供应商资讯项目： ? 收集目前能使用的资讯 ? 拟出需要搜寻的资讯 ? 准备需要供应商提供的资讯。 市场行情通悉，了解市场供需情况；清楚竞争者的正常及促销售价 尽力收集供应商状况——对方供货能力、防御枢纽、攻击力、发展潜力；知道供应商销售最好及最差的商品 商品市场占有率 公司底线、目标及需求

2) 确认共同的利益 目的：在谈判开始建立彼此的信任，重点式地介绍或合理化各项提议、方案，减少或拒绝供应商的提议；加速达成最终协议。 ? 在谈判期间，供应商对我方期望什么 ? 双方有哪些的短、中、长期利益 3) 定义目标设定 ? 理想目標——最令你满意的目标 是草拟提议的基础，基於慎重及可抗辨的理由，必须是可信的 设定更高的目标会导致更多成果；高目标则高风险，需要更多的准备和耐心 ? 预期目标——为供应商所能接受之最接近理想目标的解决方案 ? 最低目标——低于此目标即无法达成协议；定义此最低目标乃依据，当谈判失败时，采购人员所能采取的最佳替代方案 ? 目标设定要点 营造最有可行性的谈判空间 扩展预期目标与最终底线的距离空间（增加谈判时弹性空间） 了解最终底线目标：公司政策、立场及个人职责权限 4) 列举谈判的重点及其他的解决方案 增进在谈判中的弹性及获取改进谈判的所有机会 5) 评估供应商的可能策略

华东KA工作操作手册

目录 网点定义-----------------------P 2 专业术语-----------------------P 2 组织架构-----------------------P 4 工作职责-----------------------P 5 工作流程-----------------------P 8 管理制度-----------------------P14 华东营销总部KA工作操作手册 KA系统不仅是我司产品形象展示、新品推广、与消费者互动的最佳平

台，其销量也在整个渠道中占很大比例，且日趋增长！所以，华东KA系统的崛起对我司整个华东市场的全面崛起有着至关重要的作用！为更加规范化、标准化、精细化操作KA系统，以建立专业化KA队伍，实现华东KA 系统工作规范有序、厂商良好互动、队伍专业进取、品牌生动呈现、业绩持续创高，特制定此手册。 一．网点定义 卖场（KA） ?营业面积在6000平米以上，收银台30个以上； ?大型连锁超级市场单店营业面积至少1000平米以上，有收银台， 连锁且门店数在5家以上； 大型超市（A）： ?营业面积1000-6000平米，有收银台； ?500-1000平米连锁门店超过5家以上； ?百货商场：营业面积1000平米以上，主营百货，有独立的副食品 经营区域； 二．专业术语 ?销售合同：KA系统与供应商间签订的年度合同。一般分为代销合同， 包销合同、购销合同。 ?供应商编码：供应商进场开户后，KA系统分配的用于结算货款的账 号编码。 ?产品货号：也称店内码，KA系统为便于品项管理，根据我公司产品 分配的产品编号。同一系统内总部货号一致。

费用支出审批流程精编版

费用支出审批流程公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

费用支出审批流程 总?则 为加强各项费用的管理与控制，根据“厉行节约、合理安排、从严控制、超支处罚”的原则，达到提高工作效率，规范经营活动，理顺业务关系的目的，特制定本制度。 第一章基本规定 第一条:费用支出的审批权限划分： 1、审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2、审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准，个别重大事项，还需经集团公司会议讨论通过。 第二条:费用支出审批权限的审批顺序：先下级，后上级；先定性审批，后定量核准；先经业务、行政有关部门，后报财务部门。若遇有关审核人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认补签。 第三条: 费用支出各级权签人员包括：经办人、部门主管、总经理。各级权签人员须对自己的签章承担责任。 审批基本流程为： 经办人申请→部门主管审核→总经理批准。

所发生业务超出本规定所述事项的，经总经理同意后，在本规定中加以补充。 第四条:各费用支出审批事项应遵循事前请示、请款办理、事后核销的办事流程；如遇特殊事项无法遵循上述程序的，可先与各级权签人员口头沟通征得同意后办理，但须立即补办上述程序。 第五条：对外部单位或个人付款时，优先采用电汇等结算方式，尽量避免采取现金方式与外部单位（个人）结算，经办人须提供收款人（本人或本单位）的名称、账号等基本信息。 第二章借款审批 第一条：因公借款? 1、购买物品，需先填写“采购申请单”，办公用品由各部门按月填报计划，行政部汇总后统一在月底编制月度采购计划。 2、各部门办理大额付（借）款，至少提前一天通知财务部；经办业务支付现金低于200元的，不予办理借款。 3、审批流程：申请人→部门主管审核→总经理批准→付款? 第二条：预付款审批 1、因承办某些专项业务，需要预先全部或部分支付款项而形成预付款。申请预付款支付时，填写“付款申请单”并附上对方提供的相关合同、协议等。 2、审批流程：经办人→部门主管审核→总经理批准→付款? 第三章借款、预付款核销

KA卖场实战操作培训手册

KA卖场实战操作培训手册 周广军 （一） 自90年代中期国际性卖场进入中国以来，KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一，在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。但是无论是知名企业、还是普通企业，大多对卖场操作都存在较多的问题。对卖场爱恨交加，“做卖场找死，不做卖场等死”，还有许多企业望“KA”兴叹。目前运作卖场主要存在以下问题： 一是投入大、费用高、产出少； 二是运作流程繁琐，需要多部门沟通； 三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平； 四是不合理霸王条款多，需要有较强的谈判、沟通和公关能力； 五是帐期长、结款慢，占压资金多，资金周转慢； 六是不但要重视操作，更要注重维护。 为什么觉得卖场运作难，还存在那么多的问题？我认为主要原因是“不懂行”，任何人对不懂的事情都觉得“难”，也就是“会者不难、难者不会”。运作卖场，其中只要做好以下3方面的工作，就能实现有由一个新手到熟手的转变，高效的运作卖场。 一是理清卖场基本概念，这是一切的前提；二是做好进店前的工作，主要指前期进场的合同谈判；三是做好进店后的工作，主要指陈列、促销、维护等。 一、KA的基本概念、分类及专业术语 （一）KA的概念 KA即KeyAccount，中文译意为“重点客户”。对于快速消费品行业来说：KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。

注意： 在其他行业不一定是这样定义，在快速消费品企业定义也不尽相同。 （二）KA的基本分类 1．KA分类 一般按照业态进行分类（也有按照覆盖范围进行分类的），具体可分为：大卖场（家乐福、沃尔玛）、仓储式及会员制商店（麦德龙、山姆会员店）、百货购物中心（丹尼斯）、便利店和士多店（7-11、全家、可的、十足等）、专卖店等。 以上是一些基本的分类，具体到实际操作还有所不同，如永辉自己分类有5种业态： 超级旗舰店：2-4万平； 大卖场：1-1.2万平； 卖场：5000-1万平； 社区店：1500-3000平； 精品超市：主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。目前“精品超市”这种业态发展较快，在华南、华东区域分布相对较多。 按照覆盖范围分，可分为国际性卖场、国内全国性卖场、地方性卖场。 2．结合企业的实际情况，按照营业面积及规模进行分类：（具体的分类，各类企业可以根据自己运作渠道的不同进行分类，以下仅作参考） A类KA：经营面积在10000㎡以上，或月营业收入在2万元以上； B类KA：经营面积在5000-10000㎡，或月营业收入在1万元以上； C类KA：经营面积在1000--5000㎡，或月营业收入在5000元以上。 （二）卖场基础概念 1．店外条码：又称国际商品条码，是商品在生产阶段已印在包装上的商品条码，是指产品出厂前就已印制的国际通用的条形码，用以标示商品的唯一性，有了这种区分商品的共同语言商品就可以不受国界限制地自由流通。国内一般以69开头。 2．店内码：是由商店自己编制并印刷的条码标签，只限于店内使用，是一个封闭的条码系统。一般情况下在散货、生鲜、熟食区域使用较多，以联营模式为主。

费用支出业务流程

*******有限公司费用支出业务流程 本流程费用支付指从事经营、生产耗费以及与公司管理有关的其他业务支出、营业外支和各预借、预付款等。为了加强管理控制，公司规定费用支付实行事前审批制度，并明确审批权限，实行归口管理和控制。 一、费用报销 1.员工填写费用报销单或差旅费报销单 按照公司规定可以报销的费用，由员工填写费用报销单或差旅费报销单，并附上相关的合法的单据及附件，注明所附单据的摘要、金额、报销经办人等。然后提交适当的审批人进行审批。 2.审核人、审批人审核费用报销单或差旅费报销单 审核人、审批人、会签人审核发生的费用是否真实、是否在公司规定的准许报销的范围内、费用发生是否合理，无误后，在费用报销单或差旅费报销单上签字确认。 审批权限具体如下： 1、借款员工填写借款审批单 员工借款主要为预支差旅费和预备零星采购，借款员工本人填写借款审批单交所在部门主管或经理审核，借款申请单应列明借款的事由、金额及还款报销日期等。 2、部门主管或经理审核借款审批单 借款人所在部门主管或经理审核员工的借款审批单，审核借款理由是否真实、合理

且借款金额是否恰当。审核无异议后，签字确认后，送财务部审核。 3.财务部经理审核借款审批单 为确保申请支付的借款的金额正确且经适当审批，借款人持部门主管或经理审核员工的借款审批单到财务部，财务部经理审核确认借款额度，无误后签字，并报分管副总经理审批。 4.分管副总经理、总经理审批借款审批单 分管副总经理对借款的合理性进行复核，并查看截至上一步的审核签字是否完整，同意签字后，报总经理审批。每笔10000.00元以上（含10000.00元）的借款需报董事长批准后，方可借款。 6、借款人领取借款 财务部出纳接到审批事项齐全的借款审批单后进行付款，借款一般为现金支付，借款人领取现金后，需要在借款审批单指定位置签收（姓名+领款日期）。财务部出纳在已付的借款审批单注明“现金付讫”。 四、预付、垫付款管理 各部门需预付、垫付款项时，经办人员应当填制请款凭证，经适当权限审核、核准签字后到财务部门办理对外付款手续,待取得发票后再按上述程序办理核销手续。 1、经办人填写付款申请书 各部门经办人填写付款申请书，附上合同或其他原始单据，提交给部门主管或经理审批。 2、部门主管或经理审核付款申请书 部门主管或经理审核付款是否合理，申请付款金额是否与合同或其他原始单据一致，收款单位是否正确等，审核无误后签字确认，然后把付款申请书连同原始单据交还给经办人，经办人再将审批后的付款申请书交给财务部复核或稽核会计。 3、财务部复核、财务部经理审核付款申请书 财务部复核或稽核会计审核付款申请书的填写是否完整，合同或其他原始单据是否符合入账要求，付款金额是否与合同约定或其他原始单据一致，付款申请书是否有部门主管或经理签字等，审核无误后签字确认，然后交给总经理或其授权人。 4、分管副总经理、总经理审批付款申请书， 分管副总经理、总经理对付款的合理性进行整体评估，无异议后签字确认，由董事长批

商场谈判技巧

商场谈判技巧汇总 、、是通过谈判加强双方或多方的沟通，加深了解。在化解矛盾和分歧基础上达到共识，以实现交易或合作的目的。 、、是这种短兵相接的沟通交流，力争在交易和合作中实现自身利益的最大 化。、、是谈判中许多谋略的设计和实施，都是在面对面的情况下进行的。 即使是谈判前制订了一些必要的原则，谈判中也要根据情势的变化而变化。 所以，又把商业谈判称之为面对面的谋略。 为此，要想掌握商业谈判的主动权，就必须研究运用一些必要的谈判技巧。 由于商业谈判具有灵活多变的特征，不可能有一个一成不变的公式，但也有 一些共性的基本技巧。 如能灵活运用，可能会对参与商业谈判有所帮助。 一一商业谈判要努力创造一种和谐的交流气氛。 凡是商业谈判，双方都想通过沟通交流，实现自己一方的某种意图。 所以是一种对立统一的关系。 因此，往往就需要一个宽松祥和，轻松愉快的谈判气氛。 因为人在轻松和谐的气氛中，多能耐心地听取不同意见，给人以更多的说话机会。 高明的谈判者往往都是从中心议题之外开始，逐步引入正题。正是所谓的“功夫在诗外”。 什么天文地理，轶闻趣事，个人嗜好，轻松笑料等等，可视对方的喜恶选择谈论的题目，谈酒可以成酒友，谈烟可以成烟友，谈网可以成网友，谈戏可以成票友。同学的同学可以为同学，老乡的老乡可以为老乡。某一方面喜恶和见识都可能成为“知音”。 如果能使对方有一种相见恨晚之感，就为谈判打下了很好的基础。 轻松和谐的谈判气氛，能够拉近了双方的距离。 切入正题之后就容易找到共同的语言，化解双方的分歧或矛盾。 二，商业谈判中要善于倾听、分析和判断。 因为谈判中要有一半左右的时间要听对方说话。

常言说“锣鼓听声，听话听音”。会不会倾听？能不能听出对方的“音”？听了能不能做出正确地分析和判断？能不能找出对方的“软筋”或“破绽”？从而拿出应对的策略，这些都是能不能实现谈判目的的关键。 所以，高明谈判者不仅善于倾听，还善于在不显山露水的情形下，启发对方多多地说。详细地说。最好把他们要说的话、想说的话尽量地都说出来。 在对方说的时候，不要打断对方，不要怕“冷场”。在对方有一种“言多有失”的警觉时，要尽力地“谆谆善诱”。 在倾听了对方的意见后，要从对方说话的神情、讲话的速度、声音的高低，说话的思维逻辑等方面，判断出对方是一个什么类型的谈判者。还要尽量判断出对方真实意图和水份。 然后根据自己方面的原则立场，拿出一套应对的谋略。同时，还要随着对方策略的转换而转换，或者是设法把对方思路引向自己的策略中来。这样才能谈笑风声之中，掌握谈判的主动权。 一一要打好商业谈判的“团体赛”。 商业谈判也像乒乓球比赛一样，不仅有单打，双打，混合双打。凡是重要的商业谈判，往往都是团体赛了。商业谈判的“团体赛”除了个人技术水平的发挥，更重要的是配合默契的团体技术。因此就需要注意几个问题： 1、要主次分明。常言说“家有千口，主事一人”。在一个谈判团体中，一定要 有一个核心。所有的参与者都要为这个核心服务。 2、要分工明确，要根据谈判中自己所扮演的角色去唱，到位不要越位，如果角色不到 位可能就不起作用，一旦越位了就可能自乱阵脚。所以，谈判中的配角比主角的难度还要大。 3、要会捧场、会补台，一旦主角出现语误或漏洞，配角要能为其自圆其说。使谈判团 体步调一致，天衣无缝。 4、商业谈判中要根据需要，既要有唱红脸的，也要有唱黑脸的。有时还需要青衣、花 旦之类的角色。因为谈判中由于礼节、原则等方面的原因，核心人物不能说，不便说的话，可以借助这些配角。所以，商业谈判的团体赛只有各种角色的默契配合，才能演出有声有色的精彩剧目。 四，商业谈判要有慎密的逻辑思维和举重若轻的谈判艺术。 说话要瞻前顾后，不能顾此失彼，更不可前后矛盾。

费用支出审批管理办法

费用支出审批管理办法 费用支出审批管理办法 第一章总则 第一条为合理控制公司运营成本，明确各项费用报销的审批流程及支出标准；严格坚持公私分明，节约为本的原则，特制订本办法。 第二条本办法适用于三级机构机构及下属机构。三级机构需根据预算审定的费用项目合理安排支出，并遵循本管理办法的要求。 第二章费用报销单据的要求 第三条财务报销单（费用报销单.差旅费报销单.付款通知书等）填写时，应使用黑色的签字笔或钢笔填写，禁止使用圆珠笔或铅笔填写，禁止使用任何形式在报销凭证上进行涂改，否则，将视为无效单据； 第四条单位内部员工费用填写《费用报销单》，出差费用填写《差旅费报销单》并附《差旅费审批单》；如需在一张报销单上填写多种费用的报销，按报销费用的性质不同分别列明。 第五条对公司外部单位和人员结算，原则上采用转账方式（网银.转账支票.电汇等）。办理时应填写《付款通知书》，《付款通知书》后须附发票.经会签的签报.合同原件.验收单或其他根据要求需后附的资料等。因经办人填写的收款人名称（全

称）.收款银行及账号有误造成的结款延误由经办人承担相应责任。如付款时对方单位尚未提供发票，则需提供发票承诺书，保证在一定期限内取回发票，否则此项付款按借款方式入账，确保原始单据的完整。 第六条经办人应将发票或原始凭据按照有关规范分类粘贴在粘贴单上，做到整洁.平整.规范，并在粘贴单上注明张数和金额；单据少的要居中粘贴，单据多时要从下到上，从右到左，呈阶梯状，小票据在下，大票据覆盖在上面，均匀布满粘贴单，粘贴的单据不可以超越粘贴单四周。 第七条原始凭证的内容必须完整。票据内容（如发生日期.摘要.数量.单价.金额.收款单位.经办人等）应按要求如实填写完整，大小写金额必须一致；物品购置需附购货清单；收据不允许报销入账（除行政事业性收据）。 第八条各项费用产生的所有票据，当事人必须在票据背后用黑色的签字笔或钢笔署名；市内交通费必须注明起止地点及事由。 第三章报销审核.签批流程 第九条报销人员按要求填好报销单据及附件，提交部门负责人签批。 第条经部门负责人签批完成后，报销人员提交报销单据至财务部预算管理员审核。

KA卖场进场谈判的技巧

KA卖场进场谈判的技巧 先说说如何快速进入KA卖场操作: 1、寻找熟悉KA卖场操作的经销商通过与熟悉KA卖场操作的经销商合作，从而接经销商的道进入KA卖场销售，是一些中小品牌快速进入新市场或者新的渠道的最好方法。由于本身产品在品牌方面并不是十分强势，如果直接找卖场采购谈判进场的话，一方面，可能会遭到采购人员的多方刁难或者故意提高进场费用等问题。另一方面由于对卖场的业务和操作流程不十分了解，可能会耽误进场的时间。在这种情况下，直接寻找熟悉KA卖场操作的经销商或者已经在该卖场进行其他品牌销售的经销商合作，可以避免上述情况的出现，从而更快更有效地进入卖场销售。 2、了解卖场的操作流程卖场操作流程是指从与卖场采购人员的谈判开始到产品上柜正式销售过程中发生的一系列操作手续。一般情况下主要涉及到的有采购、财务、仓库及卖场主管等部门相关人员。只有熟悉了不同的工作的归属以及具体的操作流程，才能更好地在卖场的操作中游刃有余，使工作更加有效。 3、熟悉卖场相关人员上面提到，一般与卖场打交道的部门有采购、财务、仓库、卖场主管等，要想在卖场的操作中做到游刃有余，那么与上述部门的负责人打好关系是必须的。与采购主管打好关系，能让你获得比竞争对手更加优惠的进场条件；与财务主管打好关系，可以能够结款，避免商场压款拖款的情况出现；与卖场主管打好关系，则

能让你在卖场中拿到最佳的陈列位置，容易掌握到其他品牌的销售情况等好处；总之，与卖场相关人员建立良好的关系，是在卖场销售的必修课。 4、进入KA卖场的技巧一般进入KA的技巧有很多种，关键在于如何思考和运用，切记不可墨守成规，要灵活机动，这样就能让你的产品顺利进如KA，在当今的市场中占一席地位。下面简单介绍几种。进入KA的几种技巧： A、强企强势法 运用这种方法的企业比较少，是顶尖实力的巨型企业，他们有强大的资金做后盾，他们的产品也是上百个单品，几十个系列，对KA 的谈判是采用重金打倒，扫清一切进入卖场的障碍。在90年代的中后期，有一个跨国食品集团公司，进入中国时，时间不常，长驱直入地进入终端KA，他们就是采取的这种居高临下法，强势进攻中国大部分地区的KA大卖场。他们首先是在大的卖场看好摆放产品的货架位子，落地堆码的位子，再和KA卖手谈判。他们拿出合约，让大卖场开价，进场费，陈列费，促销费等等，你敢开多少他们就签多少，从来不打折，有了重金开道，他们一切是很顺利地进入卖场，占据了大卖场的最好，最佳的位子，使很多国内的中小企业望其心叹。当时我遇见了它的中国区总裁，他非常骄傲的对我说，这是我们的长期的投入战略，我们公司有强大的国外资金做后盾，就是有钱，我们在大卖场丢下了大把的人民币，却要带走的是美金。强势企业强势战略，这种方法是一般企业做不到的，但在中国市场上确实有这样的强势进攻

费用支出审批流程

费用支出审批流程 总则 为加强各项费用的管理与控制，根据“厉行节约、合理安排、从严控制、超支处罚”的原则，达到提高工作效率，规范经营活动，理顺业务关系的目的，特制定本制度。 第一章基本规定 第一条费用支出的审批权限分三类： 1、审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2、审批：指有关领导经参考“审核” 的意见后进行批准，个别重大事项，还需经总经理办公会议讨论通过。 3、复核：指财务部对拟支付款项审查是否符合受理相关制度或数字计算的正确、票据的合规性。 4、批准：指最终决策人依据上述部门的意见对是否支付款项的意见。 第二条: 费用支出审批权限的审批顺序：先下级，后上级；先定性审批，后定量核准；先经业务、行政有关部门，后报财务部门。若遇有关审核人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认补签。 第三条: 费用支出各级权签人员包括：经办人、部门主管、总经理。各级权签人员须对自己的签章承担责任。审批基本流程为： 经办人申请T部门主管审核T财务部复核T总经理批准。所发生业务超 出本规定所述事项的，经总经理同意后，在本规定中加以补充。 第四条: 各费用支出审批事项应遵循事前请示、请款办理、事后核销的办事流程；

如遇特殊事项无法遵循上述程序的，可先与各级权签人员口头沟通征得同意后办理，但须立即补办上述程序。财务部门遵循“及时报账、前账不清、后账不借”的借款管理原则。 第五条：对外部单位或个人付款时，优先采用电汇、汇票、支票等结算方式，尽量避免采取现金方式与外部单位（个人）结算，经办人须提供收款人（本人或本单位）的名称、账号等基本信息。若为外单位（个人）上门领款的，须提供领款人身份证明；委托他人领款的，须提供授权书原件、授权人与被授权人身份证明原件等资料。如确需以现金形式对外支付的，必须经总经理批准。 第二章借款审批 第一条：因私借款 1、因私借款（限额500元，仅限试用期员工，用于解决生活费）： 2、福利性借款（不高于本人一个月工资，员工在职期间遭遇重大意外伤害、严重疾病等突发情况时可申请） 3、审批流程：申请人填写《借款单》T部门主管审核T财务部复核T总经理批准-付款。上述借款期限最长不超过一个月。 第二条：因公借款 1、购买物品，需先填写采购申请单，办公用品由各部门在费用定额内按月填报计划，行政部汇总后统一在月底编制月度采购计划。 2、各部门办理大额付（借）款，至少提前一天通知财务部；经办业务支付现金低于200 元的，不予办理借款

KA合同谈判技巧

ka年度合同谈判应对技巧 前言：本文是作者几年前给国内一知名食品企业做咨询服务时涉及ka谈判的部分内容， 几年来，作者与一些圈内好友也将此文主体内容作为课件给企业作谈判培训，时至今日，虽 然国内零售市场格局有些变化，ka的运作也有所调整，但对于企业ka年度合同谈判来说， 仍然有着些许借鉴意义,故此，将之与大家共享。 正文： 供应商与ka卖场合作的过程中，其实每一项活动都可称作是一次谈判，如促销活动谈判、 新品进场谈判、陈列调整谈判决等，但是相对于供应商与ka年度合同谈判来说，单一的合作 谈判只是年度合同谈判的一种延伸，供应商与ka的合作重中之重在于年度合同的谈判。 供应商与ka的年度合同谈判是双方进行的一场实力、策略与技巧的大比拼，当然谈判离 不开实力，策略与方法，实力会决定谈判对方的强弱，并影响着谈判者的心态，同样，策略 将决定谈判的目标，并使谈判工作有的放矢，但在实力与策略之外，我们也要强化我们的谈 判战术，尽量学习谈判技巧，掌握得愈多，谈得会愈好！ 年度合同谈判的内容可谓细致入微，从商品利润、商业利润到财务利润的关系往来与利 益划分，从供应区域到进店数量，从保留条码数量到新产品推进、从此费用到彼费用，企业 面临着一个接一的难题，卖场在大多数谈判中处于强势地位，也常常会在谈判桌上提出很多 苛刻要求，供应企业来说既要恰当满足卖场的要求，又要能积极地争取自己的利益。因此除 了实力与策略之外，适用的谈判技巧是必不可少的。 一、了解ka谈判（采购）人员 谈判是人与人相互对抗与妥协的一种行为，不管双方实力差距有多大，当强与弱的双方 还需要为某些问题而谈判时，也就为实力不及的一方带来了机会，因此。快速了解你的谈判 对手与谈判信息，如卖场谈判人员性格取向如何，其谈判态度是强硬还是直率、是否有时间 上的压力等，都会给接下来的谈判带来实质性的效果。 1、ka采购人员人际沟通利益模型 我们将利益取向和沟通风格作为快速对ka谈判人员划分的依据，并根据利益取向和沟通 风格两个维度将ka采购人员进行分类后，有选择性的开展谈判工作。 a) ka采购人员人际沟通利益取向 a) 物质利益取向：特指采购人员为个人谋取的灰色收入或由其它交换条件带来 的利益； b) 精神利益取向： n 通过采购谈判为ka谋取正常渠道利润而获得的采购工作业绩； n 因为采购职位原因而获得的个人优越感； n 因为采购工作而积累的个人职业资历； b) ka采购人员人际沟通风格区别 a) 对抗沟通风格：开展ka谈判时有意或无意制造双方不平等交谈的基础、氛 围和环境； b) 合作沟通风格：开展ka谈判时努力谋求和创造双方平等交谈的基础、氛围和 环境 c) ka采购人员人际沟通利益模型 我们可以简单的把ka采购人员沟通利益模型分为以下4类： 1、饿狼型谈判行为多为对抗，其价值取向偏向物质利益 2、狐狸型谈判行为多为民主，其价值取向偏向物质利益 3、野马型谈判行为多为对抗，其价值取向偏向精神利益 4、家犬型谈判行为多为民主，其价值取向偏向物质利益

费用支出及审批审核管理办法要点

中国银河证券股份有限公司 费用支出及审批审核管理办法 第一章总则 第一条为了加强对公司费用支出的管理，明确费用支出范围，统一费用开支标准，明晰管理职责，规范审批流程，完善报销手续，严明财经纪律，提高管理效率，根据公司《财务管理办法》等有关规定，制定本办法。 第二条本办法适用于公司本部及分支机构。 第三条公司费用支出及审批审核管理应遵循“成本控制、权责分明、分级审批、手续完备”的原则。 （一）成本控制 通过建立科学的绩效考核机制，强化成本的自我控制和预算约束，推进成本费用全员管理和全过程控制，促进提高公司综合竞争能力。 （二）权责分明 各单位根据公司业务发展需要合理安排各项费用支出，相关层级责任人承担审批责任；财务部门根据公司财务制度办理费用支出报销、划款手续，相关层级责任人承担审核责任。 （三）分级审批 费用支出应按照业务或管理序列的责任层级体系，实行授权审批，逐 1

级负责，任何人不得越权、越级审批，并确保不相容岗位相互分离、制约和监督。 （四）手续完备 经办部门应备齐相关合同、协议、签报、发票、报销单、划款单等有效凭据，履行相关审批手续后，方可到财务部门办理各项报销、划款手续。 第二章费用支出分类 第四条公司费用支出划分为业务及管理费、资本性支出、营业外支出、业务性支出、往来款项等，根据部门职能分工实行归口管理。 （一）业务及管理费。分为变动费用、固定费用、职工薪酬等。 1.变动费用包括：业务宣传费、业务招待费、广告费、会议费、差旅费、通讯费、市内交通费、车辆运转费、车辆租赁费、电子设备运转费、咨询费、劳务费、审计费、律师费、诉讼费、办公用品、低值易耗品、劳动保护费、印刷费、外事费、董事会费、会员费、修理费、绿化费、公杂费等费用。 2.固定费用包括：房租、物业管理费、水电费、取暖降温费、财产保险费、安全防范费、线路租费、交易所设施使用费、税金、投资者保护基金等付现性固定费用，以及折旧、摊销等。 3.职工薪酬包括： ①员工工资薪金 ②员工福利，包括基本医疗保险费、基本养老保险费、失业保险费、 2

(商务谈判)KA年度合同谈判应对技巧培训

K A年度合同谈判应对技巧 在与KA卖场合作的过程中，每一项活动都可称作是一次谈判，如促销活动谈判、新品进场谈判、陈列调整谈判等，但是相对于我们与KA年度合同谈判来说，单一的合作谈判只是年度合同谈判的一种延伸；因此，我们与KA的合作重中之重在于年度合同的谈判。 与KA的年度合同谈判是双方进行的一场实力、策略与技巧的大比拼，当然谈判离不开实力，策略与方法，实力会决定谈判对方的强弱，并影响着谈判者的心态，同样，策略将决定谈判的目标，并使谈判工作有的放矢，但在实力与策略之外，我们也要强化我们的谈判战术，尽量学习谈判技巧，掌握得愈多，谈得会愈好！ 年度合同谈判的内容可谓细致入微，从商品利润、商业利润到财务利润的关系往来与利益划分，从供应区域到进店数量，从保留条码数量到新产品推进、从此费用到彼费用，我们都面临着一个接一的难题，卖场在大多数谈判中处于强势地位，也常常会在谈判桌上提出很多苛刻要求，既要恰当满足卖场的要求，又要能积极地争取自己的利益。因此除了实力与策略之外，适用的谈判技巧是必不可少的。 具体来讲，KA年度合同谈判就是与不同沟通风格的KA总部采购人员在不同谈判阶段就不同KA合同条款进行博弈的过程！因此，下面将着重阐述合同谈判中应对技巧，针对性阐述如何掌握不同采购

人员的沟通风格、明晰不同KA年度合同条款的实质内容、把控不同KA谈判阶段的谈判技巧，通过这种技巧的操练与提升，也能对我们团队在KA年度合同谈判效果与结果上起到较大地帮助！ 一、了解KA谈判（采购）人员 谈判是人与人相互对抗与妥协的一种行为，不管双方实力差距有多大，当强与弱的双方还需要为某些问题而谈判时，也就为实力不及的一方带来了机会，因此。快速了解你的谈判对手与谈判信息，如卖场谈判人员性格取向如何，其谈判态度是强硬还是直率、是否有时间上的压力等，都会给接下来的谈判带来实质性的效果。 1、KA采购人员人际沟通利益模型 我们将利益取向和沟通风格作为快速对KA谈判人员划分的依据，并根据利益取向和沟通风格两个维度将KA采购人员进行分类后，有选择性的开展谈判工作。 1) KA采购人员人际沟通利益取向 a)物质利益取向：特指采购人员为个人谋取的灰色收入或由其它交换条件带来的利益； b)精神利益取向：指通过采购谈判为KA谋取正常渠道利润而获得的采购工作业绩；包括因为采购职位原因而获得的个人优越感；以及因为采购工作而积累的个人职业资历；

了解大卖场内部的谈判知识-中华讲师网

找讲师，就上中华讲师网 https://www.wendangku.net/doc/1a13777960.html, 中国最大的培训讲师选聘平台 了解大卖场内部的谈判知识 1.8 大卖场商品的价格结构 市场上各型零售店愈来愈多，在“硬件”、“软件”、服务等各个方面都展开了激烈的竞争，其中以价格竞争最为剧烈。造成价格竞争的主要原因归纳起来有下列八项： （1）市场上商品与商场营业面积供过于求，部分供应商或零售商为求生存而降低价格。 （2）各公司产品在质量、功能、设计上的差异愈来愈小，消费者的商品知识愈来愈丰富，使非价格竞争的条件逐渐不受重视。 （3）流通渠道日趋复杂，部分零售商利用诱饵价格，吸引客户购买。 （4）关税逐渐降低，进口商品与长期受保护的国产商品一较长短。 （5）商品生命周期缩短，新产品陆续出笼。 （6）供应商进货奖励政策缺失助长零售商的廉售，使市价陷于混乱。 （7）部分零售商经营不善或蓄意倒债，库存商品因而低价脱手。 （8）地下经营者（如地摊等）因不必负担税金、店租、管理费用等开 小贴士：本节通过了解大卖场商品的价格结构，能够帮助供应商制定出更有利于自己的定价策略。

大卖场沟通实务手册 2 支，而利用切货（厂商因库存压力绕过经销商，将积压商品，直接卖给终端客户）或倒店货廉价进货，对消费者进行无孔不入的销售行为，使合法经营的零售商饱受不公平的竞争。 我们必须清楚的是，商品的价值是指该商品本身具有的知名度、功能、质量、材料、设计、花色、流行性、新奇性、独特性、售后服务保证及购买的便利性等价值的总和。当客户认知的商品价值大于商品的价格，而他也需要此商品，在他的经济能力许可之下，就可能成交。简言之，如果商品具有的价值被客户认为物超所值时，则必然被买走；反之则必然卖不出去，甚至降价也无济于事。 售价与成本 售价与成本的关系可简单地以下列公式表示： 售价=成本+毛利(或加价 ) 成本=售价-毛利(或加价 ) 毛利(或加价)=售价-成本 商品的价格结构 1．商品的价格结构 商品价格=制造成本或进口成本+流通费用 流通费用=制造商毛利+批发商毛利+零售商毛利 价格，通常都是由供需的状况来决定的，以百货公司的服饰商品为例，其零售价格往往是制造成本的3～5倍，这是由于百货公司服饰品一律为专柜经营，经济规模很小，营销费用很高（通常为营业额的20%～30%），而百货公司的提成率又高（通常为营业额的25%～35%），故总流通费用就偏离常规了。但消费者因有虚荣心作祟的关系，认为价格高就等于质量好，故此种服饰品的需求一直存在，而使百货公司专柜经营的形态历久不衰。百货公司打折销售的比率始终高于50%，在换季时其折扣可以低至2折。

解读KA进场合同

进场费也称进店费，是供货商的产品进入超市而事先一次性支付给超市或在今后的销售货款中由超市扣除的费用。 随着市场竞争的日趋激烈，产品进入超市的门槛也越来越高，尤其是大卖场，由于其规模较大、影响力较强，对新品牌（新产品）都要收取进场费用，并且收取的费用越来越高。 案例：进场合同就像是“卖身契” 廖经理是某食品企业的销售经理，负责开拓广东新市场，两年下来，业绩平平。业绩不理想是因为大卖场和连锁超市没有进入，只是通过经销商的网络铺开一些中小型超市和社区小店。 在广东市场，大卖场和连锁超市销售份额已经占据了城市零售市场的半壁江山，新品牌或知名度一般的老品牌要想进入这些卖场必须支付高额的进场费用。两年来，廖经理一直在与这些大卖场谈判，却总是没能谈进去，因为大卖场有很多让供货商难以接受的进场费用和苛刻条件，签进场合同就像是签“卖身契”。 某知名超市报给廖经理的进店收费标准为： 咨询服务费：2002年是全年含税进货金额的1％，分别于6月、9月和12月份结账时扣除； 无条件扣款：第一年扣掉货款数的4.5%、第二年扣掉货款的2.4%； 无条件折扣：全年含税进货全额的3.5%，每月从货款中扣除； 有条件折扣：全年含税总进货额≥70万元时，扣全年含税进货金额的0.5％；全年含税进货金额≥100万元时，扣全年含税进货金额的1％； 配货费：每店提取3％； 进场费：每店收取15万元，新品交付时缴纳； 条码费：每个品种收费1000元； 新品上柜费：每店收取1500元； 节庆费：1000元/店次，分元旦、春节、五一、中秋和圣诞共5次； 店庆费：1500元/店次，分国际店庆、中华店庆两次； 商场海报费：2500元/店次，每年至少一次；

卖场谈判技巧培训资料

卖场谈判培训 第1章了解大卖场内部的谈判知识 商场如战场，供应商和大卖场作为一对矛盾的共同体，既相互依存，又彼此争夺。随着大卖场势力的不断增强，大卖场的“门坎儿”也越来越高。作为供应商，要想在竞争中生存下来并维护自身利益，就得提前对大卖场内部的组织结构、运作流程以及各项制度标准进行全方位的了解和对接。正所谓“知己知彼，百战不殆”，作为供应商，要想让自己更好地在与卖场谈判中把握主动权，除了要不断完善自身的业务水平外，还要“吃透”大卖场——对大卖场进行全方位的了解。只有更好地掌握大卖场组织内部的各种利益关系，供应商才能够根据自己的谈判目的，制定出最佳的谈判策略，做到避实击虚，“出其不意，攻其不备”，最终赢得谈判的胜利。 本章的目的在于帮助供应商更快速、全面地了解大卖场内的组织结构、运作流程以及相关的制度标准，帮助供应商根据自己与大卖场的合作情况，制定出有针对性的谈判策略，以便更好地达成自己的谈判目的。 1.1 大卖场商品部功能介绍 小贴士：本节有助于供应商了解大卖场内部组织结构及各部门的职责划分，以便于供应商在谈判过程中“进对门”、“找对人”，避免做无用功。 卖场是一台复杂的零售机器，是由多部门、多环节构成的。不同的部门

大卖场沟通实务手册 2 承担着不同的职能，各部门只有职能清晰才能正常运作，才能推动卖场整体的运行。从重要性的角度来说，卖场的商品部门占据着关键位置，发挥着核心作用，是连通供应商与卖场的中枢纽带，也是卖场生意经营的源头。进、销、存的循环管理，也是在商品部门的主导下展开的。图1-1是一个常见的卖场商品部组织架构。 商品部 辅助部门 采购 杂货处 生鲜处 百货一 百货二 饮料烟酒课 日化课 休闲食品课 干性杂货课 日配课 熟食课 水产课 蔬果课 肉品课 中央厨房 家庭用品课 休闲用品课 文教音像课 家电课 纺织课 服饰课 鞋课 稽课 新 品开发 经营数据分析 图1-1 卖场商品部组织架构 一般来说，商品部按照商品的属性可分成若干小部门：食品、生鲜、百 货，还会有负责文字、数据分析和工作查核的服务部门，从而形成大卖场内完善的商品采购部门体系。 商品部的定位 根据卖场规模和发展规划，商品部门可能会有不同的角色定位。例如， 商品部是区域性的还是全国性的？不同的角色定位会决定商品部发挥什么样的职责功能？从表1-1中我们便可以对商品部不同角色定位的利弊有一个大体的了解。 表1-1 商品部不同角色定位的利弊

KA超级卖场的经营与管理培训手册

K A超级卖场的经营与管 理培训手册 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

超级卖场的经营与管理 KA运作的主要内容 1、合同谈判、合同执行 2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊 3、客情维护，客户协作 4、定单管理、客户合理库存管理 5、SP活动贯彻、控制、评估 6、门店销量增长率、SKU销量增长率 7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈 8、生动化管理 9、价格控制、SKU变更 10、货款回收管理 11、客户信用等级管理 12、组织内部团队协作 13、客户与销售部门协调 第一部分：消费品终端营销的关键知识 一、消费者五种消费购买类型 二、消费者消费行为的两极分化 三、超市半昏迷消费特征 四、终端消费行为诱因 五、深刻了解卖场营销特点与策略 第二部分：超市大卖场KA店销售拜访八步流程 第一步：计划(营销工作的关键就是抓主导权) 1.整理查看客户信息资料 2.优化拜访路线 3.确定拜访目标及需要解决问题 4.携带必要物品 5.做好拜访出门前准备 第二步：理货(商品陈列意味者销量) 1.热情问候客户 2.查看商品是否有断货 3.商品摆放六大原则 4.保持商品干净整洁 5.查看商品与价签是否统一 6.查看商品商标是否对外 第三步：活化(没有注意力就没有营销) 1.售点营销活化必备三要素 2.商品活化基本步骤 3.争取好的陈列位置方法 4.陈列创新六大方法 5.宣传品配合方法 6.发挥售点广告效力八大策略

第四步：辅导(提升终端销售力) 1.六大终端促销实战策略 2.辅导终端客户制定促销方案 3.终端导购实战技巧 4.教练导购人员技能 第五步：服务(解决终端客户面临的问题) 1.商品的退换货处理 2.促销宣传品处理 3.协助处理客户面临问题技巧 第六步：谈判(争取企业合理利益的技能) 1.增加进货谈判 2.陈列位置谈判 3.广告摆放谈判 4.促销配合谈判 5.新品进店谈判 6.销售政策谈判 7.收款谈判 第七步：调查(争取企业合理利益的技能) 1.竞品价格调查 2.竞品陈列调查 3.竞品广告调查 4.竞品促销调查 5.竞品销量调查 第八步：记录(专业销售人员的体现) 1.发现的问题 2.客户的要求 3.产品销量 4.库存情况 5.市场竞争情况 第三部分：销售与客户服务五大关系基本功训练 一、利益链接关系基本功:（客户永远要的是利益） 1.需求与供应是永恒主题（只有永恒的利益没有永恒的客户；客户永远选择利益最大） 2.U型销售策略流程（说服影响别人最锐利武器，集销售方法大成独家模型） 3.深刻理解客户需求类型（采购需求；组织需求；职业需求；情感需求；人情需求；物质需求） 4.挖掘确定客户心中想的行为动机（促成人立刻行动两大动机：难忍之痛；迫切之欲） 5.推动说服客户行为的四种力量（性能，优势，好处，恐惧） 二、亲近度关系基本功:（酒逢知己千杯少，话不投机半句多） 1.亲近度关系的意义(没有亲近度,就失去了沟通渠道) 2.建立保持亲近度关系原则(两大原则,贯穿销售工作始终) 3.识别客户对你亲近度五色眼镜工具(独家实用工具) 4.建立提升亲近度方法之一：寒暄技巧策略与技巧

费用审批及报销流程

信用保证保险事业部 费用审批及报销流程 为加强信用保证保险事业部（以下简称“信保事业部”）费用动支管理，本着高效、务实、节俭的工作作风，按照相关费用“先申请、后报销”的原则，根据集团和产险相关规章制度及规范，结合信保事业部实际情况，特制定费用审批及报销流程。 一、费用包含内容及标准 本流程所称的费用是指为满足日常办公需要而产生的公共费用、日常费用、会议费/培训费、专项费用和资本性支出。具体如下： （一）公共费用。包括物业管理费、取暖费、水电费、办公用品、办公耗材、公杂费等为事业部运营而发生的公共性质的费用支出。 其中公杂费包括饮用水费、印章刻制费、职场布置费、其他公杂费四项。 （二）日常费用。包括职场维修费、数据传递费、短信平台、差旅费、市内交通费、日常业务招待费、电话费、邮寄费、银行结算费等。 其中，差旅费包括国内（国外）的交通费（机票/火车票）、市内交通费（往返机场、火车站车费）、住宿费、差旅补助（餐费、当地交通费）、其他差旅费用五项；电话费包括电话费、网络专线费两项。 （三）会议费/培训费（印刷费）。包括业务培训费、机构会议费、总公司会议费、总公司外部会议费、业务单证印刷费、非业务单证印刷费。 其中，业务培训费包括交通费、住宿费、餐费、场地租金及服务、外聘讲师课时费、会议资料及文具费、杂费七项；机构会议费包括交通费、住宿费、餐费、场地租金及服务、外聘讲师课时费、会议资料及文具费、杂费七项。 （四）资本性支出。包括固定资产、待摊类房屋租赁费、房屋装修费、软件、低值易耗品等。 其中，固定资产包括安全防卫设备、电器设备、电子数据处理设备、通讯设备、电子产品五类；低值易耗品包括设备、家具、其他三项。 （五）专项费用。包括人力成本、研究开发费、技术支持费、品牌宣传费、品牌广告费、销售推动费用、团队维护费用、专项外联费、咨询费、专项费用等。 其中，人力成本包括管理人力成本、销售人力成本两项。 二、费用审批流程 （一）会议费/培训费、资本性支出、专项费用 会议费/培训费、资本性支出、专项费用发生前应于KOA公文管理系统——公文系统——新建——信保签报，在签报正文中填写各项费用发生的时间、事由、申请金额等事项，经部门负责人、事业部总经理等审批同意后方可进行。 （二）差旅费及业务招待费