工程进度管理-多级计划管理

2.1.多级计划

2.1.1概说

工程项目进度计划层次的划分只是相对的，国内目前各行业没有一个统一的标准。项目整个工程计划层次一般可分为四级（或五级）进度计划进行控制与管理，其层次内容如下图所示：

图示：各级进度计划的编制流程图

二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。

（一）一级进度计划：里程碑进度计划

（二）二级进度计划：业主编制的指导性计划及各承包商编制汇总后合并形成的总控制性计划

（三）三级进度计划：根据各承包商编制的四级进度计划汇总形成的三级控制计划（若没有四级进度计划，则该层次为其工程量资源与费用加载的主要层次）。

（四）四级进度计划：由各承包商编制的详细施工作业实施计划，是工程量资源与费用加载的主要层次。

项目进度计划编制依据及编制职责

（1）一级进度计划——里程碑进度计划，此计划由业主会同投资方根据项目的总体目标计划安排确定出各个里程碑。

（2）二级进度计划——二级进度计划分为指导性计划与控制性计划。

指导性计划：一般由工程部或计划部牵头编制。此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，经厂或投资方批准后实施。

控制性计划：在三级进度计划基础上汇总形成的控制性计划。此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，由项目总监、业主最终审定。此计划一经批准将成为整个项目的控制性目标计划。

（3）三级进度计划——在承包商编制的详细四级进度计划基础上汇总形成的。此计划反映各承包商对所承担的项目内容的总体进度安排。此计划由监理审核，业主批准，批准后的计划为三级总体目标进度计划。

（4）四级进度计划——由承包商编制的详细施工总进度作业实施计划，此计划由承包商在二级指导性计划的基础上根据开工时间的先后要求，全面细化而来，是对二、三级计划的进一步分解，作为作业实施计划与现场进度跟踪协调的基本依据，同时也是业主进行工程量资源与费用加载的基层载体。

2.1.2多级计划的编制原则

在大型工程项目的实施中，为了管理与控制的方便，项目参与各方在项目的各个不同阶段需要编制、跟踪不同内容与深度的计划。如在工程的前期准备阶段，业主依据初步设计图纸编制一级计划和二级指导性计划。而随着工程的展开，各承包商及设备供应商就可以结合自己的承包内容、施工图纸，按照业主的二级指导性计划编制三级、四级计划。

一级计划一般称为里程碑计划，一般反映的是重要的形象进度控制点以及合同支付控制点。二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。

2.1.2.1 项目的指导性与控制性计划

（一）.什么是指导性与控制性计划

项目指导性计划不具有强制性和约束力，只是作为项目承包商编制详细计划参照执行的上游文件，项目承包商也可以根据现场实际情况和自身条件进行合理的调整与修改；指导性计划是粗线条、有弹性的，它涉及的单位众多，情况各异，需求复杂；指导性计划具有间接性，需要项目管理承包商或业主引导施工承包商去执行和完成进一步的细化工作。

项目控制性计划具有强制性和约束力，是项目管理承包商或业主作为对项目施工承包商的约束文件。项目控制性计划是由项目施工承包商依据项目指导性计划编制，并经过项目管理总承包商或项目监理的审核确认以及业主的最终批准而形成的，也是项目实施的基准计划。

项目的指导性计划和控制性计划通常是指导项目一级、二级进度计划，其计划内容包括但不限于以下内容：

一级进度计划：里程碑进度计划，此计划由业主会同投资方或项目总承包商根据项目的总体目标计划安排确定出各个关键里程碑和一些控制节点，以满足项目前期总体策划工作的需要。

二级进度计划：二级进度计划一般由项目总承包商或业主、监理公司牵头编制。此计划根据项目一级里程碑计划以及项目投资与单位工程的轻重缓急编制，经项目业主或投资方批准后实施。此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商之间）协调控制的依据。

（二）.指导性与控制性计划的主要作用

编制进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求，由此决定了计划工作的项目管理中的重要性。无论是指导性计划或是控制性计划，他们都是项目管理成功的三大关键要素（项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理）中不可缺少的基本环节。当然，有了计划指导的项目可能成功不了，但是，缺乏计划指导的项目则失败无疑。在实际项目管理过程中，很多人往往犯急于求成的毛病，拿到一个项目后，不舍得或不愿花些时间去系统地计划项目，在没有充分了解客户的需求，或者没有充分的项目建议计划书，或者干脆项目建议文案还没有得到批准的情况下，拿自己曾经做过其他项目的经验来推断

目前的项目做法，竟而就匆匆忙忙地去实施项目，结果“欲速则不达”，要么需要修补返工，要么干脆半途而废，给项目造成不可挽回的损失。

对于一个大型或特大型项目来说，事先制定一个周密的计划是项目得以成功的根本保证。在开始项目运作之前，项目团队必须花费足够的时间，投入足够的精力，对项目的进度、成本、资源、人员分工等方面进行周密地考虑和安排，制定出切实可行的行动方案。行动方案显示出将如何在预算范围内，按时、保质地完成项目任务，同时也便于项目团队与客户、成员及其他利益相关者之间的信息交流与沟通，从而为了项目的顺利执行铺平道路。

计划工作的另一项任务是对既定计划的调整和修订，这是在出现各种环境和条件变化，或工作目标发生变化的时候所要进行的一种计划工作。不管是项目计划的制订还是项目计划的修订，其计划工作都需要经过编制指导性与控制性计划的过程，这些过程对于加强项目管理工作还具有如下的指导作用：

（1）计划是管理者进行指挥和协调的依据：不管是分配任务、协调资源配置，还是开展作用活动都必须以计划工作文件作为主要依据。

（2）计划是管理者开展管理控制的标准：所有管理控制标准都是根据计划制定的，计划是管理控制最重要的基本标准，因为控制的关键在于努力使实际工作与计划要求相一致，所以计划是管理控制的标准。

（3）计划是降低项目不确定性因素的手段：因为在计划的过程中人们需要收集各种信息，需要对将来各种不确定性因素进行分析，并且需要在计划的制定中考虑这些不确定性因素，有时还需要针对这些不确定问题制定应急计划，所以计划可以起到降低工作不确定性的作用。（4）计划是提高效率和效益的工具：因为计划工作最重要的内容是有效地安排各种工作，合理配置各种资源，努力消除各种无效劳动和资源的浪费，所以计划可以从正常和节约两个方面起到提高效率和效益的作用。

（5）计划能激励人员热情工作和调动人员工作积极性：我们可以通过项目管理软件（如陆维项目管理软件）或其他管理工具来快捷、完美地制定出一个既定而详细的项目计划目标，这些目标在工作中具有很强的激励人员士气作用。因为当人们确定了目标后，就会将目标作为自己的努力方向，就会将目标的实现作为一种自我实现性的激励因素来看待，这就使得一个好的目标计划在很多时候会有很大的激励人员士气的作用。

（三）.指导性与控制性计划的主要内容

指导性与控制性计划的主要内容在总体结构结构的WBS划分上基本是一致的，通常情况下其计划文件所包含的内容有：

(1)项目工作任务范围与结构分解（WBS）；

（2）具体作业本活动与里程碑；

（3）目标性指标，如时间进度、质量要求、费用预算等；

（4）开展计划活动提采取的方针、办法、措施；

（5）完成计划任务的责任部门或个人；

（6）计划任务的阶段划分及项目各标段之间的相互衔接关系；

（7）完成相关任务所需的各种计划资源的优化配置方案，即项目实施所需人、材、机等资源的预算分配；

（8）计划实施过程中可能会出现哪些问题，出现这些问题该如何应对？制订风险管理计划；（9）信息的发布与反馈，并制订出一个项目切实可行的沟通管理计划。

2.1.2.2 各级计划编制的原则

（一）一、二级进度计划

业主会同投资方根据项目的整体里程碑进展需求及计划的比重，并遵循国标及行规的思路，编制出一、二级指导性计划，再根据各承包商编制的下级进度计划汇总形成二级控制目标计划。

（二）.三、四级进度计划

三级进度计划是项目总承包商根据各分包商编制的四级进度计划汇总形成的控制性计划。此计划反映出各分包商对所承担的项目内容总体进度计划的安排。其应包含所有合同中间日期、合同竣工日期、所有合同中规定的限制或工艺过程要求，原则上不得超出业主编制的二级指导性计划。对业主二级指导性计划中关键路径上的作业或关键作业的工期，三、四级计划均不得超出。

三、四级计划的作业代码在二级作业代码的基础上顺着往下进行编制即可。

三级进度计划WBS的编码沿用二级计划WBS的编码原则进行编制，然后在相应的WBS下编制所需的WBS（编制的基本前提是二级计划中的作业作为三级计划中的WBS、三级计划中的作业为了四级计划中的WBS）。

承包商将其所编制的三级实施性计划作业活动（或者四级实施性计划作业活动），在结合二级计划审核确认无误的基础上，还需加载其所对应的工程预算费用，该费用须以工程量预算数乘以相应工程量单价得出，其所有工程量均按主要实物工程量进行综合费用计算，承包商在上报其实施性计划的同时必须提交所有工程量预计数量及其相应的费用表，经监理公司和业主相关人员对实施性计划作业的工程量、单价及其费用审核确认后，将其作为今后考核承包商每月进度计划完成与否，以及所完成计划工作量费用支付款的审核确认依据。

承包商加载四级实施性计划工程预算费用的前提是所有工程量预算费用之和不得超过其所签订的工程合同总价。即将承包商的合同费用分摊到相关的四级计划作业中去，构成四级计划作业的预算费用。

2.1.2.3 计划的一致性原则

项目实施性作业计划工期的分析

（1）.审核关键作业。通常情况下，关键路径上作业工期有偏差是不可接受的，特别是负偏差应拒绝接受。除非承包商有足够的证据来说明当前目标工程中的关键路径作业工期存在的那些偏差，在今后的施工过程中完全可以采取一些特殊赶工措施来消除该目标对比所存在的偏差。

（2）.审核开工里程碑日期的一致性。业主指导性计划的开工里程碑已经综合考虑了制约各项活动开工日期的土建交付、图纸交付、材料设备交付及其他工作，实施性计划的开工日期应与其基本保持一致。当然，在先决条件如供货、图纸提前满足或滞后的情况下，开工里程碑开始日期的局部调整应在实施性作业计划的执行过程中进行调整，并征得各方同意。

（3）.审核完工里程碑的一致性。主要表现在最终文件的提交日期上，承包商安装完工状态报告的最晚提交日期，将直接影响相关调试活动的开展，因而也是判断安装进度是否按计划完成的重要指标，各主要活动在计划调整时必须满足该项要求。如果由于某种因素影响而是不能完成，就应提前与业主进行讨论，并提出来合适的提交日期，在新版执行计划中反映出来；若有必要，须编制专项赶工计划。

（4）.对比分析业主一、二级控制性计划作业横道与原一、二级指导性计划“第一目标横道”的一般作业工期是否存在较大偏差？这种偏差有的是可以接受的，有的是不可以接受的。通过分析对比将这些偏差整理、打印出来，由监理工程师负责主持，由业主及承包商共同参与总体计划编制协调审查会，通过相互沟通，最终达成计划的一致性。

（5）.除此之外，监理还应审查计划接口的一致性，如土建的交付、图纸的交付、设备的交付以及现场场地对施工交叉活动可能带来的影响。一致性的核对由负责各工作的专业工程师完成，对于核对中出现的意见和问题均以书面形式及时提交计划主要责任人解决；与业主有关的问题须以书面信函提交给业主有关部门予以澄清解决，业主具有计划的最终修改权。

2.1.

3. 多级计划存在的问题分析

从计划编制的角度，多级计划存在的必要性与合理性是不容质疑的。因为它比较科学地反映了工程施工由粗到细逐步深化的过程，也就是项目渐进明细的特征。近十多年来，一般也确实是这样编制计划的。但这一计划体系也存在着很大的执行困难的问题。我们时常可以看见，在国内很多的工程上，都有很漂亮的网络计划。但实际施工过程却相差很远。这是为什么呢？很多人都看见了计划与实际施工存在的巨大差异，往往给领导汇报的是一种计划，而实际指导施工的又是另一种计划，漂亮的网络计划变成了“挂在墙上、停在纸上”的计划。有的人还美其名曰“计划赶不上变化” 。为什么在国外行之有效的计划管理就不能在国内很好地执行？难道这也是中国国情吗？回答当然是否定的。

工程实行计划管理，是项目管理的必然要求，这是不分国界的，不实行计划管理就不会有按时完工，就不会有施工单位的效益、更不会有业主的经济效益。因此，越是大型工程，越是与国际接轨的工程，就越要强调计划的作用。我们不仅要编制一个好的计划，而且要充分发挥计划在施工中的预见性，在技术、方法、手段方面做到运筹帷幄，不至于顾此失彼，用较少的投入换取较大的产出，更好的完成施工任务。

一般来说在编制多级计划的高级计划时没有建立 WBS，所以当建立 WBS 后很难将某些高级计划的作业放到合适的 WBS（高级计划作业可能跨越多个 WBS），因此，这是一种落后的计划编制方法。高级计划都是配合作业(level of effort) （一级计划一般是里程碑作业）。只能从低级计划汇总时间，而不能汇总资源和费用。每次更新低级计划时如果有脱序作业，则必须手工调整三级计划、二级计划、一级计划的逻辑关系，否则无法正确反映时间的变化。无法在高

级计划上自动准确反映进度百分比，因而在实际应用中高级计划往往不更新或者很长时间才更新一次，因此高级领导层无法及时了解项目的实际进展和问题。

不仅仅是多级计划在时间上很难保证高级计划与低级计划的一致性，在资源和费用更加无法保证高级计划与低级计划的一致性，因而最终将导致领导看到的计划和下面实际执行的计划的脱节。正是由于多级计划的这些不足之处，导致了项目团队的工作方式仍然比较落后，各个管理层次更习惯于使用纸面上的计划进行分析和控制，而不是在计算机上使用项目管理软件进行查询、分析和控制，项目管理软件变成了画网络计划的办公自动化工具，而不是项目管理工具。

解决多级计划存在的问题的一种思路即引入多层计划，彻底改变多级计划容易产生上下矛盾的问题，脱离实际的问题以及赢得值管理的问题。

基建工程考核管理办法

基建工程考核管理办法 为规范公司基建工程管理，从严控制基建工程投资，快速推进公司基本建设工程，确保基建工程健康、有序开展。特制定本办法：一、基建工程管理原则上遵循公司《基建内控制度》的各项管理规 定，同时满足国家煤炭工业建设的各种规章制度政府文件。 二、根据公司2010年度出台的《山西联盛能源投资有限公司资金 计划审批制度讨论稿》的相关规定，从2011年1月份起，每月由建设单位主持监理单位、施工单位参与制定各项单位工程进度及资金计划，并上报公司基建部责成专人负责、审核，汇总后报公司财务部。 三、土建工程项目考核管理办法：1、根据月初各项单位工程进度 及资金计划，从严考核：凡按月初计划工程量圆满完成任务，按规定与次月5日前支付已完工程进度80%月进度款，超额完成的，按超额完成量的80%支付月进度款，并按月完成总额的5‰予以提成奖励；凡未按月初计划工程量完成工程进度时，将不予支付单月工程进度款，并按月计划工程量的5‰予以罚款。工程连续三次不达标时，将立即更换本单位工程总价的10%违约赔偿金。四、井巷工程考核管理办法： 根据月初各项单位工程进度及资金计划，从严考核，凡按月初计划工程进度圆满完成任务，按规定于次月5日前支付当月完成工程进度80%工程进度款，超额完成任务时，超1米，奖1万元，并按超额完成量的50%追加进度款。凡未完成当月计划进尺时，

缺1米，罚1万元，并扣除当月工程进度款，连续三次完成不了任务的，从第四月起除执行每月罚款外，每月按该单位工程总价的1‰收取违约赔偿金，累计六次不达标时，将清退该施工单位。 五、工程管理人员考核办法:： ①基建工程管理人员指公司基建部全体在职人员。 ②基建工程管理人员日常考核标准出执行公司各项规章制度及 基建部颁发实施执行的各项标准外，同时执行本考核办法，有 冲突时以本办法为准。 ③基建工程管理人员月工资与公司基建完成总量挂钩，每月由专 职人员收集、核实、汇总当完矿、土、安工程完成量，凡按月 初计划100%完成时，每月按本人现有工资额100%如数发放。 超额完成日初计划10%以下时，按本人现工资的10%发放奖金，超产10%--50%时按本人现工资的50%发放奖金（税后）超产 50%以上，按本人现工资505发放奖金（税后）。凡未按月初计 划完成月进度总量时，基建工程管理人员月工资根据当月基建 工程完成总量的百分比发放工资，连续三月完不成计划，从第 四月起所有管理人员工资将按各月百分比的平均百分比发放 工资，所涉主要管理人员，主管科长与现场施工人员，按本人 单月实发工资根据各自管理范畴单项工程各月完成百分率的 平均百分率，按本人当月实发工资，根据管辖范围各月完成进 度的百分率的平均百分率并处罚金。 六、考核要求：

公路工程考核管理办法

沧州市高速公路管理局 沿海高速公路建设管理处 土建工程管理考核评比实施办法 （试行） 第一章总则 第一条为全面实现沿海高速公路“工程要优良，人员要优秀，创建全省全国优质工程”的总目标，彻底贯彻“百年大计,质量第一”的质量方针，加强对工程质量和进度的全面控制，加强对现场管理、文明施工和安全生产的管理力度，结合沿海高速公路沧州段工程建设实际情况与特点，特制定《工程管理考核评比实施办法》。（以下简称《考评办法》）。 第二条一切参加沿海高速公路工程的施工、监理单位及个人均执行本办法。 第三条本办法实行综合评分制，同时适用于单项评分。根据排分名次确定奖罚单位和奖罚金额。 第二章考评小组机构设臵 第四条成立工程管理考核评比小组，由沧州市高速公路管理局沿海高速公路建设管理处（以下简称建管处）组织，总监办参加。 第五条考核评比小组成员主要由建管处和总监办人员组成。该小组负责制定《考评办法》并组织实施。同时在实

施过程中，根据掌握的施工质量动态和质量信息及时修改完善该办法。 第三章考评原则、依据、办法及形式 第六条考评原则： （一）考核实行公平、公开、公正的原则。 （二）当工程质量评比被一票否决时，施工单位将被取消评优资格。 （三）当质量考核评分不足75分或单项检查分值低于该项检查分值为70%时，对施工单位做出停工整顿决定，同时暂停计量支付，直至达到要求后再行支付；对于情节严重的视为施工单位违约，建管处有权做出终止合同的决定，清退出场。 第七条考评依据： （一）质量考评标准严格执行《沿海高速公路合同文件—技术规范部分》和交通部《公路工程质量检验评定标准》，考评单元除按以上标准中单位、分部及分项工程进行划分外，考评小组可以根据工程实际另行指定。 （二）进度检查的主要依据为施工单位根据建管处、总监办总体进度目标分解制定，且经总监办、建管处审核批准的月施工进度计划进行考核。 （三）综合质量管理检查的主要依据为建管处制定的有关管理办法和承包人自行编写且经总监办、建管处审核认可

工程进度管理办法

工程进度管理办法 （暂行） 第一章总则 第一条工程进度管理是指对工程项目各阶段的工作顺序及持续时间进行过程规划、实施、检查、督促协调及信息反馈等一系列活动的总称。其最终目的是确保工程交付使用时间按期实现，其基本任务就是组织编制进度计划并采取有效措施，过程管控执行到位。 第二条为了有效控制xx工程进度，使工程建设全面、有序、均衡地开展，确保按期完成任务，根据合同工期的要求，特制定本办法。 第二章工程进度管理的依据和职责 第三条工程进度管理的主要依据是：工程施工合同，建设过程中轨道集团公司关于进度的要求，xx对工程进度管理的相关要求，xxxx工程指挥部（以下简称指挥部）相关管理制度，工程总进度计划，年进度计划，季进度计划，月进度计划以及指挥部下发的关键及重要节点工期计划和考核文件等。 第四条进度管理职责 （一）指挥部在“服务、指导、管理”的原则下，指挥长负责该建设项目进度管理的全面工作；总工程师负责总体进度计划、年度计划的制定，催交工程所需的相关图纸、技术资料，组织施工图审查，审核各项目部的总体、年度计划；分管生产的副指挥长负责

进度实施与管理，负责重要节点计划、季度及以下进度计划的编制、审核与监督落实。 （二）指挥部对工程协调、质量、安全等方面进行全面监控，以尽量减少影响工程进度的因素，对各项目经理部反映的工程实施过程中遇到的困难和问题，指挥部工程管理部负责牵头组织相关单位或部门进行协调，指挥部无法协调处理时，及时上报4号线建设公司处理。 （三）技术质量部具体负责组织各项目经理部完成总体、年度计划的编制与审核；负责监督指导各项目经理部技术质量管理工作，确保工程技术先行、质量可靠，避免施工图纸和方案等技术工作滞后而影响工程进度，减少和消除质量事故隐患，使生产在质量可控的环境中进行。 （四）工程管理部具体负责工程进度管理、现场实施督查、关键线路节点与非关键线路中重要节点计划的设置和考核，负责组织各项目经理部完成季、月进度计划的编制与审核；负责对各项目经理部进度计划的实施进行监督检查和考评；负责组织每月生产调度会议的召开，根据工程进度计划，分析实际进度与计划进度的差异和存在的问题，组织各项目经理部采取补救措施，实时对施工进度计划进行动态调整，确保工程按期完工。 （五）安全监督部负责现场安全管理工作，及时发现和消除安全隐患，确保工程安全施工。 （六）合约法务部负责对各项目经理部合同履行情况和工程进

工程进度计划管理办法

珠海大横琴口岸建设开发有限公司 工程进度计划管理办法 一、总则 为确保横琴口岸及综合交通枢纽项目（以下简称口岸项目）工程按期完工，规范进度计划管理工作，提高进度计划管理有效性，确保实现进度目标，实行制度化、标准化的进度计划管理，珠海大横琴口岸建设开发有限公司（以下简称口岸公司）特制定本管理办法。 本办法是针对工程项目现场实施阶段的进度计划管理，涵盖口岸公司工程部及工程监理单位、承包商（施工单位、材料设备承包商，下同）等单位的进度计划和工作计划。工程进度计划管理内容包括计划的编制、执行、控制、调整等工作。 二、工程进度计划的组织与职责 工程进度计划实行业主、监理、承包商三层管理，以及统一编制、统一执行、统一检查的“三统一”原则。 2.1 业主的职能职责 口岸公司工程管理部是口岸项目工程进度计划管理的归口主管部门，其职能包括： 1.组织编制工程进度计划管理的规章制度，并跟踪制度的贯彻落实。 2.负责制定口岸工程项目现场实施阶段的总控计划。

3.组织定期召开工程进度计划月调度会，对影响计划实施的重要事项进行检查。 4.指导工程监理、承包商等单位开展计划管理工作。 5.组织实施工程监理、承包商等单位的计划考核工作。 2.2 监理单位的职能职责 1. 项目总监是监理单位工程进度计划管理第一责任人。监理部应有专职计划管理员，从事进度计划管理工作。 2.协助业主编制工程项目现场实施阶段的总控计划，负责审核承包商编制的施工总进度计划，子项目或单体实施性作业计划、月(周)计划。 3.组织召开工地周例会，及时对影响计划实施的事项进行检查并提出整改意见。 4.配合口岸公司对施工进度计划实现有效管理。对口岸公司下达的工程进度计划应及时组织承包商进行计划分解。 5.跟踪现场执行的工程进度计划效果，督促承包商按业主批准的进度计划组织施工。协调计划执行过程中的冲突与困难，检查分析分部分项施工进度计划结果。 2.3承包商的职能职责 1. 项目经理是承包商进度计划管理第一责任人。项目部应有专职计划管理员，从事进度计划编制等管理工作。 2.承包商是工程进度计划管理的具体执行者。按时编制并向监理单位提交施工总进度计划；子项目或单体实施性作业计

基本建设项目核算管理暂行办法

基本建设项目核算管理暂行办法 第一章总则 第一条为实现公司的长远发展战略，更好地完成新建基建项目的建设，规范基本建设投资行为，提高资金使用效益，加强基本建设项目的财务核算管理和监督，确保企业的国有资产保值增值，依据《会计法》、《国有建设单位会计制度》、财政部建设部《建设工程价款结算办法》（财建【2004】369号）、财政部《基本建设财务管理规定》（财建【2002】394号）等法律、法规制定本办法。 第二条基本建设项目的会计核算方法采用《国有建设单位会计制度》。 第三条本办法适用于以平朔公司为项目法人的新建项目，及由平朔公司控股的有独立法人资格的建设项目(参股公司可参照执行)。 第二章前期准备工作 第四条根据集团公司批复的平朔公司发展项目，确定建设项目开工应具备的条件：项目建议书、可行性研究报告、初步设计、施工图设计及项目的初步设计概算书、上级部门的批复文件、基本建设计划、经批准后的开工报告等。 第五条基本建设项目的设计、施工、监理和设备采购等，

应公开进行招标投标。中标通知书应送交财务部门一份。 第六条所有基建项目需支付的工程价款、设备采购款、材料采购款、土地征用款、勘察设计费、监理费等经济活动均应签订合同，合同条文要符合国家法律、法规。 第七条合同中的工程名称、工程内容要和初步设计概算书中对应的名称相一致，尽可能对应到单位工程。 第三章建设项目投资计划管理 第八条建设项目的年度投资计划由规划发展部根据项目建设工期要求和进度进行编制。报董事会批准后下达，并上报集团公司。 第九条财务管理部门根据下达的投资计划和建设工期落实建设资金，确保投资计划的顺利完成。 第四章资金筹措及使用管理 第十条按照批准的建设项目投资计划，公司财务资产部向集团公司申请建设资金，资金到位后要建立专户，按财政部制定的《国有资产单位会计制度》独立建账，独立核算。 第十一条基建期发生的借款利息，在“待摊投资”科目核算，并按照建设项目收益原则，按季分摊。 第十二条对于二级法人单位的建设项目的转贷资金，应当签订借款合同，明确借款用途。借款利息按照国家开发银行对集

公路工程项目进度计划的编制的依据、程序和方法

公路工程项目进度计划的编制的依据、程序与方法 一、公路工程项目进度计划的编制依据 1、项目的工程承包合同。合同中，有关工期的规定，是确定工期值的基本依据；合同规定的工程开、竣工日期，必须通过进度计划来落实。 2、项目的施工规划与施工组织设计。这些资料明确了施工力量的部署与施工组织的方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标的基础。 3、设计进度计划。图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计划相衔接，必须根据每部分图纸资料的交付日期，来安排相应部位的施工时间。 4、有关现场施工条件的资料。包括施工现场的水文、地质、气候、环境资料，以及交通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等等。 5、材料和设备供货计划。如果已经有了关于材料和设备的某种供货计划的话，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。 6、已建成的同类或相似项目的实际施工进度。这是重要的参考资料。 二、进度计划表达形式的选择 1、横道图 最常见而普遍应用的计划方法就是横道图。 横道计划图是按时间坐标绘出的，横向线条表示工程各工序的施工起止时间先后顺序，整个计划由一系列横道线组成。它的优点是易于编制、简单明了、直观易懂、便于检查和计算资源，特别适合于现场施工管理。 但是，作为一种计划管理的工具，横道图有它的不足之处。首先，不容易看出工作之间的相互依赖、相互制约的关系；其次，反映不出哪些工作决定了总工期，更看不出各工作分别有无伸缩余地（即机动时间），有多大的伸缩余地；再者，由于它不是一个数学模型，不能实现定量分析，无法分析工作之间相互制约的数量关系；最后，横道图不能在执行情况偏

离原订计划时，迅速而简单的进行调整和控制，更无法实行多方案的优选。 2、网络计划技术 与横道图相反，网络计划方法能明确地反映出工程各组成工序之间的相互制约和依赖关系，可以用它进行时间分析，确定出哪些工序是影响工期的关键工序，以便施工管理人员集中精力抓施工中的主要矛盾，减少盲目性。而且它是一个定义明确的数学模型，可以建立各种调整优化方法，并可利用电子计算机进行分析计算。 在实际施工过程中，应注意横道计划和网络计划的结合使用。即在应用电子计算机编制施工进度计划时，先用网络方法进行时间分析，确定关键工序，进行调整优化，然后输出相应的横道计划用于指导现场施工。 三、施工进度计划的编制程序与方法 1、横道图的编制程序 （1）将构成整个工程的全部分项工程纵向排列填入表中； （2）横轴表示可能利用的工期； （3）分别计算所有分项工程施工所需要的时间； （4）如果在工期内能完成整个工程，则将第（3）项所计算出来的各分项工程所需工期安排在图表上，编排出日程表。这个日程的分配是为了要在预定的工期内完成整个工程，对各分项工程的所需时间和施工日期进行试算分配。 2、网络计划的编制 在项目施工中用来指导施工，控制进度的施工进度网络计划，就是经过适当优化的施工网络。其编制程序如下： （1）调查研究 就是了解和分析工程任务的构成和施工的客观条件，掌握编制进度计划所需的各种资料（这些资料的内容已在前面作了叙述），特别要对施工图进行透彻研究，并尽可能对施工中可能发生的问题作出预测，考虑解决问题的对策等。 （2）确定方案 主要是指确定项目施工总体部署，划分施工阶段，制定施工方法，明确工艺流程，决定

国家电网公司基建项目管理规定

规章制度编码：国网（基建／２）１１１－２０１５国家电网公司基建项目管理规定 第一章总则 第一条为规范公司系统基建项目管理工作，提高基建项 目管理水平，依据国家有关法律法规及《国家电网公司基建管 理通则》，结合公司基建项目管理实际，制定本规定。 第二条本规定所指项目管理是以项目建设进度管理为主 线，通过计划、组织、控制与协调，有序推动工程建设，全面 实现项目建设目标的过程。主要管理内容包括进度计划管理、 建设协调、参建队伍选择及合同履约管理、信息与档案管理、 评价考核等，安全、质量、技术、造价管理要求在各自专业管 理规定中明确。 第三条本规定适用于公司系统投资的３５千伏及以上输变 电工程（含新建变电站同期配套１０千伏出线工程）项目管理， 其他工程参照执行。 第二章职责分工 第四条按照基建工程建设程序及各相关业务部门管理职 责，公司各级单位发展、基建、物资、运检、调控、财务、档 案等部门参与工程项目建设全过程管理。 （一）发展部门负责基建项目前期（立项、可研、核准等） 阶段管理，负责年度综合计划、投资计划管理，项目核准后移 交基建管理部门组织实施。 -1-

（二）基建管理部门负责工程前期、工程建设与总结评价三个阶段管理工作，负责与运检部门共同组织启动验收，负责基建工程项目档案的直接管理与组织协调工作。工程启动投运后移交运检部门运行，工程结算后移交财务部门决算，投运后工程档案移交档案部门归档。 （三）物资（招投标管理）部门负责基建工程相关招标采购管理和物资管理，负责组织实施相关招标采购、物资合同签订履约、质量监督、配送和仓储管理等工作，负责制定招标批次、物资供应计划。 （四）运检部门负责生产运行准备，指导开展工程建设阶段技术监督，参与主要设备验收、阶段性验收，与基建管理部门共同组织启动验收。 （五）调控部门负责新设备启动调试调度准备工作，负责根据调试方案编制基建工程新设备启动调度方案，审定停送电计划，参与启动验收，投产试运行等工作。 （六）财务部门负责基建工程建设资金管理、竣工决算和转资管理，会同基建管理部门加强基建成本管理。 （七）档案部门是工程项目档案管理的业务归口部门，负责基建工程项目档案管理的监督检查指导，组织本单位重大基建项目档案的验收，接收和保管符合公司档案管理要求的相关档案。 第五条公司各级单位基建管理部门项目管理职责分工 （一）国网基建部监督、检查、指导、考核省公司级单位（省（自治区、直辖市）电力公司及直属建设公司）项目管理

公路工程建设项目管理办法

公路工程建设项目管理办法 第一章总则 第一条为了进一步规范陕西宝汉高速公路建设管理有限公司（以下简称宝汉公司）公路工程项目建设管理程序，提高项目管理水平，确保工程质量、建设工期和投资效益，实现项目管理的科学化、程序化和规范化，依据《中华人民共和国公路法》、《国家重点建设项目管理办法》、《关于加强基础设施工程质量管理的通知》、《公路工程竣（交）工验收办法》等国家、部、省有关工程建设管理的规定，结合宝汉公司实际，制定本办法。 第二条宝汉公司负责所有新建和改（扩）建公路项目的建设管理与协调；由宝汉公司组建的项目管理单位是宝汉公司派出机构，代表宝汉公司实施工程建设项目的现场管理。 第三条项目管理的目标： 1、强化质量管理，争创优质工程； 2、均衡组织生产，确保建设工期； 3、严格控制概算，降低建设成本； 4、加强安全教育，落实安全责任； 5、优化设计方案，强化生态环保； 6、协调征地拆迁，保障建设环境；

7、严格财务管理，确保资金安全； 8、加强项目监督，抓好廉政建设。 第二章职责范围 第四条宝汉公司职责 1、贯彻执行国家有关公路建设的法律法规和行业标准，制订宝汉公司有关公路建设管理的制度、办法； 2、提出项目建设的总体要求和实施方案，确定项目建设的主要目标； 3、负责公路建设项目的前期工作，负责初步设计、施工图设计的审查申报工作； 4、筹建工程项目管理机构，办理项目开工、质量监督等有关手续； 5、负责工程建设项目的招投标管理工作； 6、负责项目建设的进度、质量、投资控制的宏观管理。下达各建设项目的进度目标任务，对各项目进度完成实施考核；组织对各项目的定期、不定期质量检查和评比；对项目的投资控制进行监督检查； 7、负责宝汉公司权限范围内的工程变更设计的审核报批工作； 8、负责管理、协调项目征地拆迁和建设环境保障工作；负责处理工程建设中重大征地拆迁和建设环境保障工作；

进度计划管理规定

漳州融信翠湖项目经理部进度计划管理规定 编制人： 批准人： 漳州融信翠湖项目部 2011年9月

进度计划管理规定 为了使工程各项工作能有序开展和按照施工进度计划顺利施工，提高项目管理水平，以公司工期管理办法为引导，建立以项目经理为首的工期管理机构，并明确职责，制定项目部内部考核及奖罚制度。 项目部根据合同工期要求，运用进度网络软件实行动态管理，依次编制总进度计划、年度进度计划、月进度计划及周进度计划，所有计划其内容应包括：编制说明；施工总进度计划表；分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表；资源需要量及供应平衡表等。 1、工程总计划、年度计划由项目经理郁卫星负责组织编排，项目生产经理曹庆文和项目总工程师黄奎彰负责编排，工程总计划必须使用网络图或横道图。编制完成上报工程部审核，经公司主管生产领导审批后实施，项目部应严格地执行审批后的进度。 2、月计划由项目生产经理曹庆文和项目总工黄奎彰负责编制，月工程进度计划必须按照工程总计划及现场实际情况进行编制。编制完成报项目经理童松审批，审批后报监理及业主并及时上报公司相关部门及领导。 3、周计划中现场施工计划由主管施工负责人刘海龙（1-3#楼周计划），谭友维（4-5#、11#楼周计划）负责编制，安全水电由安全总监李钦兴负责编制、技术质量由秦有林负责编制、成本签证合约由合约经理李家胜负责编制，周计划必须明确项目责任人及班组责任人，根据工程难度确定奖罚金额。周计划项目落实责任人按班组奖罚的5%进行考核，在下周例会上进行公布，周计划经项目生产经理审批，

并由各相关主管施工员负责下发施工班组及项目各分管施工员。 4、节点计划根据建设单位的要求，由项目生产经理曹庆文和总工黄奎彰负责进行编制，经项目经理童松审批。项目部根据本工程特点以及实际情况和工程进展编制不同阶段的进度计划。如：11#楼±0.00以下工程进度计划，主体结构工程进度计划，装饰工程进度计划等。 5、为了计划的严肃性，项目制订了相应的奖罚制度，周计划每条奖罚100元，在周例会上给劳务下发奖罚通知单。节点奖罚根据总进度要求，结合业主要求由项目领导班子讨论后再制订奖罚额度。 6、有关施工进度过程中施工班组刻意浪费材料等现象，按该材料进场价的三倍予以处罚，例如砼浪费，模板水泥浪费等。 7、项目部施工负责人在每月24日前将上报公司工程部下月计划和上月完成报表，以时标横道图并用不同颜色标注比较完成的情况，本月进度情况的分析及应对策略，累计完成工程量、本月完成工程量；累计收业主工程款、累计支付工程款（工程款收支数由合约部门提供），附本月土建、安装、装饰进度照片等资料交项目资料员李俏丽处进行汇总，资料汇总后报项目生产经理曹庆文审核，项目经理童松审批后方可上报公司工程部，由李俏丽报送公司工程部，时间不得晚于每月的25日。 中建八局漳州融信翠湖项目经理部 2012年4月1日

基建工程管理制度

学院基建工程管理制度 为加强我院基本建设管理，保证工程建设质量，提高投资效益，根据有关法律、法规和行业规范，结合我院实际，特制定本办法。 第一章、规划、立项、设计 第一条总务处基建维修科根据学院事业发展总体规划和财务状况，按教育部、省市相关部门要求，编制校园基本建设总体规划和年度基建计划，经学院基建工作领导小组审核并提交院长办公会议审议、院党委会议审定。 第二条列入基本建设总体规划的项目，经专家论证后，列入学院建设规划，项目启动时，由总务处基建维修科负责组织编制项目建议书和可行性研究报告，经院长办公会议审议、提交院党委会议审定后，报上级相关部门申报立项。在取得上级主管部门的立项批文后，办妥《建设用地规划许可证》、《建筑工程规划许可证》等有关手续。 第三条工程项目正式立项后，总务处基建维修科负责落实项目的设计工作。工程设计必须遵循方案设计、初步设计、施工图设计3个步骤。 （一）加强与使用单位的沟通，明确设计要求，细化设计内容，认真编写项目设计任务书。设计任务书内容包括工程地点、工程条件、工程规模、工程方案要求、投资估算等。 （二）通过公开招标、方案竞选方式，择优选定设计方案和设计单位，并遵循估算控制概算的原则，在委托设计合同中明确限额设计要

求。 （三）根据设计方案和地质勘察报告，组织设计单位进行初步设计（或扩初设计）和编制概算。初步设计和概算经提交院长办公会议审议、院党委会议审定后，报相关部门批准。 （四）初步设计和概算获批准后，设计单位须按合同约定提供完整的施工图文件。施工图纸须报图纸审查机构进行设计法规符合性审查，同时要就使用功能组织相关部门进行施工图纸检查。审查意见和检查结论送设计单位，以补充和完善图纸设计。 根据施工图纸编制详细施工图预算和工程量清单，作为工程招标的重要依据。工程开工前，组织设计单位、施工单位、监理单位和其他相关人员进行施工图纸技术交底，写出详细技术交底文件。（五）严格控制设计变更，施工图设计文件完成后，任何单位和个人不得随意更改。 第二章、合同的签订与管理 第四条、合同应严格按住房和城乡建设部、国家工商行政管理总局印制的标准合同格式拟定。所有基建项目合同经基建招标组领导审阅签名后签订，由总务处基建维修科负责实施。 第五条、在签订重大工程建设合同的同时必须与施工单位签订《廉政协议书》，以相互制约，共同遵守。 第六条、合同的发放范围：根据工作需要，由总务处基建维修科将合同发放到相关部门。 第七条、正式合同签订后，合同总承包必须将正式合同送交政

公路工程工程建设项目管理办法

目录 第一章××路改建工程概况及项目管理办法概要 第二章××路改建工程项目管理组织机构及项目管理一××路改建工程项目管理组织机构 二××路改建工程项目管理办公室职能 三人员组成与分工 四管理人员岗位职责 第三章名词解释及管理依据 第四章设计审查配合工作 第五章施工准备阶段的管理 第六章质量管理 第七章工程进度管理 第八章工程（计量）支付管理 第九章安全环保及文明施工管理 第十章工程交工验收管理 第十一章监理管理

第一章××路改建工程概况及项目管理办法概要 （一）工程概况： ××路改建工程项目位于燕山山脉东南边缘与华北平原交接地带的门头沟区潭柘寺镇和王平镇境内，属中低山地貌。区内总体地势西高东低，山脉走向大致呈北东西南走向。区内平均海拔约500米，最低点王平村永定河各地带海拔约180米，全线最高点十字道海拔约772米。区内植被茂密，属中低山地貌，表层岩体为中等风化至强风化，属I、II类的坚硬岩和次坚硬岩，根据《中国地震动参数区划图》（GB18306-2001）为地震动峰值加速度为0.15g，中硬型较稳定场地。年平均气温11~12摄氏度，一月平均气温-3~-5摄氏度，七月平均气温16~18摄氏度。年平均降水量820毫米。7~9月为雨季，雨季降水量占全年的80%左右。11月至次年4月为冰冻期，最大冻深线为0.85米。 ××公路改建工程是连接国道108线与国道109线的一条重要的三级县级公路，设计行车速度40Km/h。路线为越岭线，相对高差550米，路线主要控制点为起点南辛房，阳坡园、十字道、丰沙铁路立交桥和止点王平村，路线全长26.614公里。其主要工程量为挖土石方78.3万立方米，填方34.5万立方米，防护工程5.67万立方米，排水工程2.38万立方米/36200米，沥青混凝土路面21.03万平方米，水泥混凝土路面0.36万立方米。工程投资概算9539.37万元，平均每公里造价358.37万元，计划工期2007年7月~2008年12月，共计十八个月。

工程施工进度管理制度

工程进度管理制度 为有效控制项目部各类工程建设施工进度，加强工程施工进度的管理工作，强化监管措施，理顺监管职责，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。 一、 各部门职责 1、项目部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关部门的关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。 2、监理单位审核、审批施工进度计划,代表甲方监督计划执行并督促项目部采取有效措施实现工期目标。 3、项目部依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。 二、 进度控制措施 1、 项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。 2、 以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。 3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。 4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。 5、 由于各施工队伍原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。 6、 项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。 7、对于项目收尾阶段的工程，项目部要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。 三、 进度检查 1、对象：项目部各施工队伍。 2、方式：项目部定期检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与队伍下发检查结果，对未按进度计划执行的队伍进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。

24中国南方电网有限责任公司基建工程项目进度管理规定

Q/CSG 中国南方电网有限责任公司企业管理制度 Q/CSG213077-2011 基建工程项目进度管理规定 2011-02-01发布2011-02-01 实施中国南方电网有限责任公司发布

目次 1 总则 (2) 2 规范性引用文件 (2) 3 术语及定义 (2) 4 职责 (3) 5 管理内容与方法 (4) 6 附则 (8) 附录 A 电网、电源工程项目里程碑进度计划表 (9) 附录 B 电网工程项目一级进度计划表 (12) 附录 C 电网工程项目二级进度计划表 (14) 附录 D 基建工程开工报审表 (16) 附录 E 基建工程开工备案表 (17) 附录 F 南方电网公司项目进度管理规定流程图（包括进度计划制定、开工管理、进度计划调整流程图） (18) I

基建工程项目进度管理规定 1总则 1.1为提高基建工程项目进度管理水平，加强建设计划管理，实现项目进度计划的全过程控制，保证工程工期目标的顺利实现，制定本管理规定。 1.2列入公司电力基本建设投资计划的基建工程(不包括小型基建工程)，自可行性研究批复至竣工投产的全过程进度管理，必须遵守本规定。 2规范性引用文件 2.1《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006） 2.2《中国南方电网有限责任公司基建管理规定》(Q/CSG-21354-2011) 3术语及定义 3.1关键节点：代表工程项目的一个重要阶段，在各级项目进度计划表中体现。 3.2项目里程碑进度计划：贯穿工程项目自可研批复至竣工投产的全过程关键节点进度计划，反映工程项目主要进度形象，用于公司基建部、分子公司掌控工程主要进度(见附录 A)。所有项目里程碑进度计划的汇总为年度基建工程进度计划。 3.3项目一级进度计划：根据项目里程碑进度计划，按项目单项工程分解自可研批复至竣工投产的全过程关键节点进度计划，用于建设单位掌控工程进度。(见附录B) 3.4项目二级进度计划：根据项目一级进度计划，按项目单位工程制定的综合关键节点进度计划，用于业主项目部掌控包括设计图纸交付、施工组织、物资到货在内的各阶段、各单位工程的主要进度。(见附录C) 3.5建设工期：指基建工程自项目核准批复至竣工投产的全过程实际建设时间，其中配网工程指项目自施工招标完成至竣工投产的全过程实际建设时间，以日历天数计算。 3.6指导工期：根据公司系统各电压等级工程建设工期统计数据，结合国家颁布的定额工期，充分考虑电网建设的各种外部条件而制定的具有普遍适用意义的建设工期，是制定基建工程进度计划的主要依据。 2

工程进度计划与措施

工程进度计划与措施 施工进度计划是在施工过程中的一个重要指标，而其编制的先进性。合理性将直接影响到整个施工的全过程，在此我们将充分论证在我们所提出的总进度计划中如何来完成及完成的可能性进行科学的分析，具体将从以下几个方面进行论述。 一、施工进度计划 为充分体现我司的实力以求在能有更好的发展，故在施工进度计划的安排上也要突出其在保证工程质量、工程安全的前提下达到最优，以充分体现本工程的重要性。我们在施工进度计划的安排上己充分考虑了各方面的因素，并根据我们目前所了解的工程特点、现场情况、社会环境等后，对本工程的施工进度节点作如下安排。 本工程招标要求工期为“240日历天”。为了尽早发挥业主的投资效益和我公司的社会信誉，以及充分展现我公司的实力和社会信誉，我公司根据施工的实际情况，根据施工方案对每个日历天进行了仔细安排，以满足施工工期要求，又能满足业主的招标工期要求。 二、进度计划管理 施工的特点是复杂多变。施工活动的情况，是不断发展和变化的，人们对它的认识往往带有局限性，在编制施工进度计划时，不可能考虑到施工过程中的一切变化情况，因而不可能一次安排好未来施工活动中的全部细节，所以施工进度计划内还只能是比较概括的。因此，还必须要有更为符合当时情况，更为细致具体的，短时间的计划，这就是施工作业计划。施工作业计划是根据施工组织设计和现场具体的情况，灵活安排，平衡调度，以确保施工进度和上级规定的各项指标任务实现的具体执行计划。它是施工单位的计划任务、施工进度计划和现场具体情况的指导施工的文件。所以，它是施工班组进行施工的直接依据，是改进施工现场管理和执行施工进度计划的关键措施。施工进度只有通过作业计划才能下达给工人，才有可能实现。 进度计划管理的宗旨是以实现总工期为目标，以控制关键节点工期为主干，以滚动计划为链条，确保计划衔接。稳定均衡，通过信息反馈，以四级计划管理模式对计划实行的全过程作有效控制。 1、计划的主要内容 一级计划：即我方拟定的总工期，此计划确定了主要工程项目关键的控制点，该计划提交业主、监理，对施工进行监控。 二级计划：由于工程工期较短，本工程二级计划安排为月进度计划。该级计划由内业技术员进行编制，技术负责人协调同意后，报项目经理审批。二级计划的资料，如施工段的划分、工序排列、工程量等按一级计划套用，只是各工序的开工和完工时间应根据现场情况进行调整。 三级计划：即周计划。审批签发按二周编排，第一周为本周要执行的计划，第二周为下周的预测。到了下一周，把预测性计划提上来，作为执行计划，再安排下一周的预测性计划，所以，周计划也是滚动计划。周计划比月计划更具体、更具有针对性，凡是条件变化了的都要在周计划上加以调整。 四级计划：为日计划，由工长针对现场进展情况每日安排，每天例会时，全体工长以会议形式在一起安排第二天要进行的工作，平衡第二天的大型施工机械，根据周计划和当时的实际情况，明确第二天要进行的各项工作和进度要求，为保证实现第二天的目标和给第三天的工作创造条件，需要当晚或第二天加班的，也在这时予以明确和平衡。日计划会前由各工长工作内容写在黑板上，经过讨论平衡以后，再写成日计划并复印若干份，发给有关执行人。此项计划由项目计划员编排。 总之，日计划保证周计划，周计划保证月计划，月计划保证体现合同计划。 2、四级计划的执行与控制

建设单位工程进度管理制度(6页)

××××有限公司 建设工程进度管理制度 第一章总则 1.1目的 为有效地管理工程项目建设工期，促进工程项目进度计划管理工作规范化，提高进度计划管理和控制的工作效率和水平，特制定本制度。 1.2适用范围 本制度适用于××××有限公司所有工程项目。 第二章工程进度控制原则 2.1工程进度控制应以“确保按时交付”为原则。任何进度计划都应围绕该原则制定。 2.2工程实施过程中坚持“项目部主导”的原则，项目部应努力协调公司的各职能部门在图纸、招标、手续、付款等环节的进度，确保工程的整体进展。 第三章工程进度计划的组成与编制 3.1项目建设控制计划 项目总监、项目经理应依据公司批准的建设计划目标，组织编制项目建设计划，确定各单项工程的开工、竣工、入住时间节点目标，报公司领导批准。应考虑如下因素： （1）政府手续取得的时间及场地条件； （2）项目的分期；

（3）施工图纸提供及施工单位确定的时间； （4）传统节日、农忙及冬、雨季的影响; （5）中间验收的时间； （6）市政配套的施工时间； （7）各项验收办理有关入住许可需要的时间。 3.2单项工程施工进度计划 项目总监、项目经理应依据公司领导批准的项目建设计划，组织编制项目的各单项工程的施工进度控制计划，确定分部、分项工程的主要节点完成时间。报公司批准后落实在招标文件中。 施工合同中的单项工程主要节点时间和工期，应满足公司的控制计划。单项工程开工前，施工单位应在施工组织设计中编制详细的施工进度计划，该计划经项目部和监理单位审批后，由施工单位实施。 对应工程施工进度计划，项目部应编制甲方独立分包工程、甲供材料设备进场计划并及时提供给招标合约部，以使招标进度能够满足甲方独立分包单位和甲供材料设备进场需要。 进度计划文件应以网络图或横道图表示。 3.3单位(单项)工程施工计划及控制节点 建筑工程施工进度计划主要项目及控制节点应按以下形象进度设置控制： （1）单位工程的开工时间（控制节点）； （2）桩基施工及测桩开始及完成时间； （3）土方及支护开始及完成时间；

企业基建工程项目管理办法

XX集团企业基建工程项目管理办法 为健全本集团内部管理机制,针对企业新建，扩建、技改项目对土建工程管理的要求,本着有效控制成本，提高效益的宗旨，特制定本管理办法。 一、土建工程项目报批制度 1、企业新建、扩建、技改的所有土建工程项目（造价在10000元以上）由待建单位做好项目概算计划报告书，报送集团总部审批。 2、经总部审核批复后，企业才能依据批复报告内容进行项目的规划、设计、预算，并报送总部存档。 3、企业必须做好土建工程项目开工建设前期的准备工作，为项目建设顺利进行提供充分人力、物力保证。 二、建立项目组织管理机构 根据土建工程项目的规模及企业自身实际情况需要成立工程项目管理小组；在企业总经理的直接领导下，由有关业务骨干，技术人员组成，对项目建设工作进行有效的管理，对集团董事长直接负责。 项目组设置：（4～6人） 组长：项目负责人一名（企业副总经理） 副组长：技术负责人一名（企业技术骨干担任） 其他组员： 质量监督员：一名以上（工程技术骨干组成） 安全监督员：一名以上（业务骨干组成） 核算员：一名（负责资料整理存档，签证核准） 项目验收特派员：一名（项目改建所在单位负责人） 项目组内部管理实行以组长为中心，在组长的带领下, 制定各小组成员的工作目标及工作职责，协调相互之间的协作关系。小组成员按照所制定目标

开展工作，各负其责，互相配合。企业总经理要及时掌握工程进展情况，并每两周向集团公司作书面汇报。 三、项目工程发包制度管理 1、建筑工程发包形式：工程项目有两种发包形式，一、包工包料；二、包工不包料。现根据企业实际情况，适合以第一种形式，即以包工包料形式发包工程。对工程项目已做好施工图设计的，可选择总价包干的形式进行发包；对未进行图纸设计的工程，可选择以实施现场签证，以总价下浮方式最终确认工程造价的形式发包。 2、招标方式：在工程造价机构出具的详细预算的基础上，都应通过公开招标或邀请招标方式进行工程发包，参加投标的工程单位应具备有相关资质及施工经验；公开招标的应聘请招投标代理机构进行代理招标；邀请招标的，公司成立评标小组，邀请三家以上施工单位参加进行招标。采取什么招标方式发包工程，由建改企业提出意见，报集团公司同意，并在集团公司的成员指导下进行招标。 3、合同签定：发包后项目组要以合同或协议形式确定发包关系，明确双方的责任、权利、义务、；合同内容必须符合法律要求,由律师审核后签订.并对合同的履行情况进行监督检查，发现问题及时协调解决。合同签订建立逐级审批程序：技术负责人项目负责人律师企业负责人。 4、建立健全工程项目资料管理制度。包括合同用章管理制度，合同台账，统计及合同资料归档制度。 5、项目发包过程中的进展情况须及时向董事长口头汇报，发包结果以书面形式向集团汇报，由集团存档。 四、土建工程项目实施过程管理制度 1、工程项目质量管理 百年大计，质量第一。这是项目管理的重中之重，投资额在100万元

公路工程管理制度

山西省公路局 路桥企业工程项目管理制度 第一章总则 第一条为加强路桥企业（简称企业）工程项目管理，提高工程项目经济效益，保证工程施工质量、安全、进度达到项目要求，制定本制度。 第二条本办法内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理、奖励与处罚等。 第三条项目实行成本管理，建立成本分析、项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程有措施、事后有结论”。严格控制机械使用，材料采购、人工单价和管理费等；管理费不得突破各企业制定的标准。如果企业承担的工程特殊，规模较小，可根据实际情况酌情确定管理费费用，但需报省公路局企改办备案。 第四条实行项目信息公开、阳光作业，加强民主监督和民主管理。所有项目都要在企业内部公示项目业主、项目名称、项目规模造价，公开过程、公开项目经理、公开项目部主要成员、公开施工队伍、公开大型机械设备的使用、公开大宗材料的采购、公开项目结算和验收情况，最终公开项目质量和效益。 第五条落实项目经理聘任制、财务负责人派驻制、目标责任追究制。

第六条落实工程项目目标责任制，逐级签订以效益、质量、安全、进度、廉政为主要指标的目标责任书。 第七条推行三标一体化管理体系（质量、环境、职业健康安全管理体系），在质量、进度、安全等管理中按照三标一体化管理体系文件执行，使项目管理的各项工作更加科学、规范。 第二章项目组织管理 第八条各企业成立由董事长（或总经理）、分管副总经理、总工和各相关部门组成的项目管理体系，负责研究业务的可行性，制定工程建设管理制度，组织内部招标，选定工程项目的项目经理，检查督促工程项目经理部执行各项管理制度，审定工程项目施工预算，施工组织设计，审定项目月报表，审定施工决算、财务决算，并实行逐级报告制。 第九条所有工程项目都须实行项目经理负责制。企业要鼓励各项目经理部实行科学化施工管理，尽量采用新的施工工艺，不断提高施工管理水平。 第十条项目经理的聘任采取竞聘和推荐两种形式。项目经理、总工程师及主要人员均须企业根据招标文件要求研究确定后行文任命。 第十一条项目经理代表企业全面履行与业主签订的承包合同，全面负责工程施工组织与管理，完成本单位针对该项目制定的效益、质量、进度、安全、廉政等各项责任指标。项目经理经法人代表授权聘任后，任期至工程缺陷责任期满。

项目工程进度管理方案计划规范标准

工程进度管理标准 1 范围 本标准规定了湖北省能源集团葛店发电有限公司2×600MW机组工程进度管理的管理标准、管理内容、要求与方法、检查与考核。 本标准适用于湖北省能源集团葛店发电有限公司2×600MW机组工程各施工单位所有标段的工程项目。 2 术语和定义 一级计划：指里程碑计划。 二级计划：工程总体综合计划。 三级计划：各承包商（设计、设备、施工、调试等）根据二级计划制定的标段工期计划。四级计划：各承包商标段工期计划的专业计划。 3 职责 3.1 湖北省能源集团葛店发电有限公司为本工程项目总体进度的责任单位，负责编制和组织实施一级和二级计划，并接受集团公司的考核；督促监理单位、施工单位、设计单位、调试单位、供货单位按照合同要求，搞好工程进度控制，保证工程在预期的时间内竣工投产，对不能按要求完成工期的参建单位，实施考核。 3.2 监理单位负责工程进度控制的日常管理，确保一、二级计划的落实，审核并督促实施三级计划；对三级计划的实施情况，进行跟踪检查；制定进度考核节点，对不能按要求完成的承包商，实施考核。 3.3 施工（调试）单位负责本标段内工程的进度管理，编制三级及以下进度计划，并保证按计划正点运行，接受监理部和业主的监督管理，对不能按要求完成的进度节点，接受监理部和业主的考核。 3.4 设计单位负责按照施工图交付计划要求提供施工图及相关设计资料，供货单位负责按设备、材料交付计划要求提供设备及原材料。 4 管理内容与方法 4.1 进度计划的编制与审批 4.1.1 一级计划，由建设单位编制，由湖北省能源集团控制管理，一般不作变动。当进度计划实施过程中出现重大事件，影响到计划实施时，应编制补充工期计划，报集团公司审核批准。 4.1.2 二级计划由工程部组织相关单位参与编制，报公司领导审批控制，一般不宜变动。如需要调整时，不能改变一级计划。二级计划的变更报公司领导批准，并报集团公司备案。 二级计划应包含工程里程碑计划节点、集团公司年度考核节点、不同标段及不同工艺系统间关键接口点、各单位工程和主设备安装以及主要建筑物土建的重要分部工程级进度。表现形式为采用P3E/C软件编制的横道图和用单节点代号网络形成的PERT图，其中应显示关键路径。建设单位将审定的一、二级计划分发给各有关单位。 4.1.3 三级计划由承包商根据业主的一、二级计划和施工承包合同编制，提出施工进度三级计划报审表（见附录表1）报监理部批准后执行；由监理部代表建设单位进行控制管理，