管理学案例库
管理学案例库
目录
第一部分计划职能 (88)
案例1 有关预算的小故事 (88)
案例2 乔森家具公司五年目标 (99)
案例3 开发新产品与改进现有产品之争 (1010)
案例4 目标管理 (1111)
案例5 通用电气：战略计划的制定与演变 (1212)
案例6 金城集团的海外发展 (1515)
案例7 金山公司的产品战略 (1616)
案例8 康佳：跨地区经营的典范 .......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例9 康佳：开放型渐进式国际化 ........ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例10 远交近攻的通用汽车 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例11 中兴通讯的战略设计 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例12 海尔：中国企业多元化经营的成功典型错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例13 TCL：新行业选择策略 ............ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例14 春兰：无关多元化 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例15 海尔的腾飞 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例16 四通的多元化经营之路 ........... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例17 乔森家具公司五年目标 ........... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例18 高瞻远瞩 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例19 好猎者 ......................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例20 拾鸡者 ......................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。第二部分组织职能........................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例1 三九企业的组织设计与变革 ........ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例2 英特尔的创新理念 ................ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例3 日本A企业提高工人协调技能 ...... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例4 迪斯尼的成功——企业文化的力量 .. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例5 沉浮巨变蒙妮莎 .................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例6 以人为本：爱立信中国公司 ........ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例7 生生不息的华为文化 .............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例8 职介所的难题 .................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例9 麦当劳经理的成长 ................ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例10 “大通曼哈顿”的智力投资 ....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例11 丰田公司的“内幕” ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例12 源远流长的古井文化 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例13 武钢的战略与结构 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例14 西安杨森：文化是魂 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例15 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌 . 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例16 鼎立建筑公司 ................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例17 联想——中国第一个学习型组织 ... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例18 接吻青蛙 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例19 经营决策 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例20 联想的组织结构选择 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例21 联想集团 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例22 巴恩斯医院 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例23 考核不会让你吃惊 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例24 李佳的工作调动 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例25 请假 ........................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例26 如有人问：轮胎可以做什么？ ..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例27 黄金台招贤 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例29 龙永图选秘书 ................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例30 神偷请战 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例31 且慢下手 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例32 动物园的骆驼 ................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例33 各就各位 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例34 李世民背后的女人 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例35 老总挨批 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例36 索尼的内部跳槽 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例37 日立“鹊桥” ................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例38 鲶鱼效应 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例39 捕鼠之猫 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例40 挑水别忘了挖井 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例41 两头鸟 ......................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例42 黑带的真义 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例43 招聘中的一次意外 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例44 木桶的容量 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
第三部分领导职能........................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例1 把珍珠串成项链—联想集团的人力资源管理经验错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例2 大学生做股长 .................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例3 先锋公司的沟通制度 .............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例4 3Ｍ公司的创新经验 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例5 苹果电脑的创业历程——团队力量的见证错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例6 达纳公司：一个非凡的记录 ........ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例7 招牌设计公司的经营管理 .......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例8 通用电气的“情感管理” .......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例9 一个成功企业家的难题 ............ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例10 餐馆的困境 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例11 思丹雷电气公司的日式管理 ....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例12 新闻记者出的佐佐木明 ........... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例13 王厂长的等级链 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例14 分权问题 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例15 授权的障碍 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例16 张经理的沟通经验 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例17 处理投诉 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例18 麦迪逊手套公司 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例19 “3+1”公司 .................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例20 古木与雁 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例21 逆旅二妻 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例22 以柔克刚 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例23 子贱放权 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例24 县令买饭 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例25 林肯“独断” ................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例26 三只鹦鹉 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例27 平衡管理 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例28 惠普的敞开式办公室 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例29 肯德基的特殊顾客 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例30 都是玩笑惹的祸 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例31 拍头决策 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例32 不辩而明 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例33 知雄守雌 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例34 置身事外 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例36 通用电气的全员决策 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例37 总裁的公文夹 ................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例38 通天塔 ......................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例39 小宏的裤子 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例40 V型飞雁........................ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例41 天鹅、狗鱼和虾 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例42 乐观的拿破仑 ................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例43 表演大师 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例44 卡特总统揽责 ................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例45 巨鹿决战 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例46 邻人遗斧 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例47 不要“吓”我 ................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例48 太宗忘事 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例49 宰相肚里能撑船 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例50 楚王断带 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例51 镏铢必较 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例52 仇人宰相 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例53 没有靠背的椅子 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例54 宰相教子 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例55 纠正君过 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例56 庄王禁欲 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例57 以贱为本 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例58 总裁降薪 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例59 齐景公射箭 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例60 陈阿土的影响力 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例61 商鞅守诺 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。第四部分激励职能........................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例1 GE公司的员工激励机制............ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例2 IBM如何留住最好的人才........... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例3 IBM：电脑帝国的企业文化 ......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例4 怎样对待李东的迟到 .............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例5 亨利的烦恼 ...................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例6 平安机械公司的员工由走到留 ...... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例7 聘不聘高薪人员 .................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例8 职工积极企业生辉 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例9 最高层次的人本管理——IBM ....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例10 北美工具公司的启示 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例11 张平的困惑 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例12 “洛佩斯”之争 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例13 摩托罗拉：“肯定个人尊严” ..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例14 美国西北航空公司的职工持股 ..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例15 上海浦东大众公司的职工持股运作 . 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例16 华东输油管理的激励方式 ......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例17 替代胡萝卜的尴尬 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例18 结合前面的案例进一步讨论分析 ... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例19 赵副厂长该怎么办 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例20 看球赛引起的风波 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例21 表扬引起的争论 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例22 两熊赛蜜 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例23 一日厂长 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例24 诸葛亮挥泪斩马谡 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例27 没有吃完的牛排 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例28 富弼拒赏 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例29 士为“赞赏”者死 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例30 鸭子只有一条腿 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
第五部分控制职能........................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例1 客户服务质量控制 ................ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例2 甲级烟车间的“点检制” .......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例3 巴林银行的财务监管漏洞 .......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例4 东北制药集团VC项目分析 ......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例5 世界最大的金融丑闻：住友事件 .... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例6 疯狂扩张的代价 .................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例7 联合邮包服务公司的科学管理 ...... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例8 多川博的锦公司的管理对象 ........ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例9 哈勃望远镜 ...................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例10 关于“文件核算制” ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例11 电子监控 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例12 货物损失后的处理 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例13 生产国家淘汰农药 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例14 这一案件的责任承担者是谁 ....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例15 这则广告该不该登 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例16 销售“疯人果”案 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例17 为了企业的信誉 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例18 “抗癌大王”虚假广告案 ......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例19 退鞋风波 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例20 应该谁付打车费 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例21 关玲错了么 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例22 令出必行 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例23 决堤一定修堤吗？ ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例24 会议成本分析制 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例25 扁鹊三兄弟 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例26 逃离高笼的袋鼠 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例27 蝴蝶效应 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例28 分粥制度 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例29 厨房失火 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
第六部分综合管理案例....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例1 CZ管理学院...................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例2 YC钢绳厂........................ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例3 RM机械厂--国有企业的现状与出路何在错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例4 吉列感应刮胡刀 .................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例5 Yellowtail Marine案例........... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例6 市场竞争中“蓝巨人”的“三起”与“三落”错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例7 瑞星读《甲申三百年祭》 .......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例8 雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例9 新华制药ERP应用分析 ............ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例10 肯德基在中国 ................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例11 通用与福特迥异的跨国并购战略及成效错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例12 海尔的文化战略与理念营造 ....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例13 不断翻新，领先潮流—美国吉列公司的技术创新错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例14 黄浦江畔的曙光—上海纺织控股集团的制度创新错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例15 直接面对客户—戴尔公司的直销模式错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例18 八佰伴破产：淘汰超市时代的到来 . 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例19 百货公司：谨慎行事 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例20 亚马逊（Amazon）的奇迹 ......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例21 家庭小超市的成功之道 ........... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例22 梅兰书店：梅兰梅兰我爱你 ....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例23 石化工业大并购：BP并购莫科..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例24 香江龙虎斗：会德丰收购战 ....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例25 长城高级润滑油公司的竞争策略 ... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例26 长虹：稳居第一后开始多元化 ..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例27 北京A厂CIMS的成功应用 ........ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例28 思科购并概念 ................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例29 中国银行兼并重组第一浪 ......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例30 可口可乐在灭顶之灾中的危机公关 . 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例30 跳舞也能跳出大富豪：跳舞毯热销中国错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例31 东方通信力塑市场新形象 ......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例32 企业家：技术创新的主角 ......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例33 福特：几度轮回 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例34 高露洁持续发展之道 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例35 格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例36 顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例37 没有海尔的世界是什么样的 ....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例38 海尔集团的跨国发展战略 ......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例39 香港银行信用卡业务的营销策略 ... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例40 连锁经营的经典：麦当劳 ......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例41 君安投资入主申华实业 ........... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例42 “康师傅”快马夺神州 ........... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例43 影像柯达 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例44 艾科卡危难中拯救克莱斯勒 ....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例45 肯德基二度进军香港 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例46 联想的“大船结构”管理模式 ..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例47 联想国际化的成功因素 ........... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例48 联想是什么 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例49 李嘉诚父子的胜利 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例50 狮王食品公司：不可思议的奇迹 ... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例51 中国的麦当劳之梦：“烧鹅仔” ... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例52 Microsoft：别具一格的文化个性 .. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例53 耐克：模仿与虚拟经营的典范 ..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例54 P&G的广告策略.................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例55 松下：经营之神的精髓 ........... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例56 红色资本家抢滩港九：荣智健进军香港错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例57 市场：技术创新的出发点 ......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例58 默多克的债务危机 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例59 礼品商店的困境 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例60 闪闪的红星：红星酿酒集团改换商标错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例61 日产汽车：民族特色的国际化战略 . 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例62 风云造时势：荣事达引入CI ....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例63 船王铁拳出击：包玉刚收购九龙仓 . 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例64 舒定好在中国上市的策略 ......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例65 四通利方引进国际风险投资 ....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例66 斯沃琪：每天一个新变化 ......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
案例69 而今迈步从头越：同仁堂传奇 ..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例70 “世界第一”：中国VCD军情 ..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例71 微软霸主 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例72 宝延风波：收购与反收购的情感 ... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例73 雅虎（Yahoo）帝国 .............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例74 亚洲硅谷：台湾新竹科学工业园区 . 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例75 伊莱克斯亲情化营销策略剖析 ..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例76 瀛海威：路在何方 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例77 铱星移动电话的悲怆交响曲 ....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例78 大同：用电风扇打开美国市场 ..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例79 宏基电脑：“第四种国际化模式” . 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例80 蓝点Linux—中国少年传奇........ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例81 美尔姿羽绒服：应能领导世界潮流 . 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例82 哈勒尔大战宝洁 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例83 北京地产新擂主 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例84 三孔啤酒有限公司 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例85 如此推销 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例86 销售过期药品 ................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例87 “退鞋风波”剧本 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例88 一条皮带 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例89 48台焊机带来的思考............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例90 明辩时势 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例91 放虎不一定归山 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例92 道见桑妇 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例93 上善若水 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例94 巨人的困境 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例95 汽车旅馆：熟悉法律的重要性 ..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例96 个性与生存：画廊经营 ........... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例97 纪昌学箭 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例98 老外买柿子 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例99 富翁的遗嘱 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例100 最后的一分钱 .................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例101 囚徒困境 ...................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例102 忍辱求安 ...................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例103 黄帝问路 ...................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例104 童言无忌 ...................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例105 森林遇虎 ...................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例106 浑沌之死 ...................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例107 效蟑之驴 ...................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例108 飞不出瓶口的蜜蜂 .............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例109 犹太人的选择 .................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例110 风险诱惑 ...................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例111 “伟哥”大战 .................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例112 爬楼与人生 .................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。
第一部分计划职能
案例1 有关预算的小故事
案例陈述
（一）
小王从大学管理系毕业后被分配到金属零件厂工作已有两个多月了，他对自己的工作很满意。他感到最满意的是领导对他的重视。例如，现在领导又让他编他们科室下一个财政年度的预算。参考了本厂去年的各项财政指标并与科室其他的同事商量之后，小王起草了一个预算报告并交给了科长。下一步就是向科长说明自己各项计算的依据。然后这个报告由科长送到厂部。考虑到这个预算不仅影响到自己，也影响到科长，所以小王在预算上花了很多功夫。
今天，小王花了一个上午的时间准备如何向科长汇报。他认为他预算中的每一项要求都是合理的，他要尽力为这个预算争辩。但是，与科长的会谈与他预计的完全不一样。他的上司康科长是这样开始与他会谈的。
“小王，你坐下。我看了你起草的预算报告，有几个问题想问你一下。例如，你估计行政费用是7716元？”
“是的，康科长。如果你不信，可以看我的计算根据。”
“噢，不必要。我之所以问这个问题是因为我觉得这个数字太不显眼。让我们把它改成8000元。”“好。”
“其他几个地方也有这样的问题，我帮你都改过来。”
“这样总金额是多少？”
“正好74000元。”
“这比我申请的要高一些。这样合适吗？”
“当然。不用担心，你不知将来什么东西会比你预算的要贵一些。”
“行，康科长，你说行我就行。”
“好。顺便问一声。你是怎么得来这些数据的？”
“我首先考虑今年我们科要干什么事，然后再看各项活动大约需要多少钱。我手上有一本厂里编制预算的一个手册。我的计算公式都是从那里得来的。”
“这是一种做预算的方法，但是我建议你在每一项经费里加一个保险系数。”
“保险系数？”
“是的。你知道，万一什么事不妙也好对付。而且，你不知道厂长们会把什么经费砍掉。比你真正需要的多一点总没错。你懂我的意思吗？”
“我懂。”
“好。这里是你的预算报告。除了把各个数字变成整数之外，另加20%，然后交给我，由我送到厂里去。”
（二）
转眼间到了年底。12月中旬的一天，康科长把小王叫到自己的办公室。
“小王，我们今年花了多少钱，还剩多少钱？”
“让我看看，我们科今天共花了78134元钱，按预算还应有23456元钱。”
“昨天厂里开会了，要求我们把预算中结余的钱交到厂里去。”
“这怎么行，这些钱都是我们省吃俭用省下来的。如果上交了，明年谁还会省钱？”
“如果我们今年上交了，明年就没有钱省了。
“这是什么意思？”
“今年我们有多余的钱上交，明年厂里还会给我们批这么高的预算吗？”
“那怎么办？”
“很好办，今天交给你的一个任务是在半个月之后，把这些钱花掉。不，只留3000元左右上交“
“只要是能报账，干什么都行。”
“这。。。。”
“有困难吗？”
“没有什么困难”
走出康科长的办公室，小王开始感到为难。20000多块钱，要是自己的钱该多好啊，可以省下来留着娶媳妇用，可偏偏是公家的钱，要找理由花掉，小王感到有些不可理解。
（三）
小王到金属零件厂已三年了。由于他工作认真负责，也听领导的话，所以很得领导的器重。现在他又领到了一个更重要的任务。金属零件厂是一个几百人的小型国有企业。由于国家多年未投资，本厂财力有限，厂房和设备都已落伍。厂里研究已一致决定，向上级主管部门申请盖一栋行政大楼。厂长说，再不盖一幢像样的楼，别说外商，港商，就是国内的客户也不愿进我们的厂门了。厂里把这件事交给了康科长，康科长把这件事交给了小王。这件事，比为科室做年度预算显然重要多了。因此小王花了很多时间。征求了基建部门的意见，参考了市场的行情，一个月后，小王拿出了自己的预算草案。康科长约今天上午与小王谈这件事情。与三年前相比，小王现在老练多了。
“小王，你坐下。你的预算报告我看了。你说建这栋办公楼得600万。”
“是的。”
“要这么多吗？”
“需要这么多，现在什么都涨价。我问了管基建的人，他们说600万还很紧。”
“你觉得上级主管会同意给这么多钱吗？”
“这我就不知道。”
康科长和小王都沉默了。
“小王，你说400万行不行？”
“绝对不可能。最少得500万。”
“400万能盖成什么样子。”
“主体项目能有一个大概轮廓。”
“你回去，花点时间，以400万为准，反过来做预算。”
“为什么？”
“厂长说，超过400万很可能不批。”
“那我不能按原来的设计方案。”
“必须按原来的设计方案。”
“这是不可能的。”
“在共产党领导下，没有不可能的事。”
“我没有听懂。”
康科长笑了：
“小王，你是一个很聪明的人，怎么听不懂。我们现在最主要的是把这笔钱要过来，而不是真正需要多少。算得再好，钱要不来没用。”
“可是400万不够用。”
“你放心。房子盖了一大半，钱不够，我不相信上级能看着不管。”
小王睁不了眼睛，不知说什么好。
●案例思考题
1、康科长第一次让小王改预算对不对？为什么？
2、预算结余的钱该用掉还是上交，各有什么利弊，怎样解决这个问题？
3、康科长第二次让小王改预算对不对？为什么？
4、你认为这类事是否常发生？
5、怎样杜绝这类事情的发生？
案例2 乔森家具公司五年目标
●案例陈述
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的
的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
（一）董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
1、卧室和会客室家具销售量增加20％；
2、餐桌和儿童家具销售量增长100％；
3、总生产费用降低10％；
4、减少补缺职工人数3％；
5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
（二）副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；
第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；
第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢？
第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢？
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解――一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？”
●案例思考题
1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括制定目标需注意那些基本要求？
2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？
3、假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
案例3 开发新产品与改进现有产品之争
●案例陈述
袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
●案例思考题
1、你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?
2、如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？
案例4 目标管理
●案例陈述
某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
?第一阶段：目标制订阶段
1、总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2、部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3、目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
?第二阶段：目标实施阶段
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1、自我检查、自我控制和自我管理：
每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。
2、加强经济考核：
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3、重视信息反馈工作：
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：
（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。
（2）通过“修正目标方案”来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“以修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
?第三阶段：目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，所以成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了“自我评价|”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣除一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣除该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣除至少10%的奖金。
该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有和明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。
●案例思考题
1、在目标管理过程中，应注意一些什么问题？
2、目标管理有什么优缺点？
3、增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？
4、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个重要？
案例5 通用电气：战略计划的制定与演变
●案例陈述
通用电气公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％来自国际市场。（一）战略计划的由来
由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味
营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。
在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5000万-6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。
随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。出现这种情况的原因是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。②在60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在将来被淘汰，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的发展进行大量投资。
鉴于上述情况，通用电气公司开始革故鼎新。从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。
（二）制定战略计划的机构、程序和原则
从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的机构——战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。
这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如，生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的。个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并制定自己的战略性计划。但是，将这些部和事业部和划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。
建立了制定战略机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序。制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。总之，这个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。
例如，在60年代，通用电气公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20％以上。
再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功，这是由于公司生产了适销对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。经过分析，公司认识到飞机引擎的发展周期是5年多，还认识到今天对噪音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。通用电气公司认为，他们对这些问题的综合考虑，应归功于战略计划的制定。
制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电气公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电气公司，在广播和可视电话方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。
能源和工业原料供应方面的地位。
在采用了上述制定战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明：
（1）所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习。通用电气公司的320名高级管理人员，要集中4天时间研究和制定战略计划。428名未来的计划人员，要集中用2周时间全部完成战略计划的制定工作。在全公司1万名各级经理人员，要接受一天了解战略计划的视听训练。公司认为，这样做的时间代价虽大，但却是成功的关键。
（2）制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。
（3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）来声明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资。战略计划经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边上的纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争。对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾，对选择增长类的企业（即还有一定发展前途的企业）在投资时排在第2位。而对选择盈利类则要求它们在投资同利润之间保持平衡。对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。
公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题，公司应用了多种因素估计表。
对于外界各因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略计划经营单位的经理就有了做出投资决策的信心。
（4）对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员的考核，主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献如何。对投资增长类的企业经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励。另一方面，对于业务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少主要是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目扩大的倾向。
（三）90年代的战略管理
通用电气公司在80年代制定战略计划所取得的成功，促使公司走向90年代的战略性管理。
为了应付迅速变化的外界环境，公司将保留计划机构和生产组织这种双重机构。为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经营单位之间。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司。其中规模最小的犹他国际公司，年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额超过40亿美元。大部的经理人员对下属各战略计划经营单位的经营好坏负有责任。大部经理人员负有审查下属各战略计划经营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。为了处理更加复杂的情况，公司已将原来在一个管理层制定战略性计划的做法，扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不同的业务之间制定战略性计划。现在公司除有40-50个战略（计划）经营单位的计划之外，还有6个大部的战略性计划和 1个全公司的战略性计划。这些上层的计划不是下层计划简单的综合。每个管理层的计划都有不同的范畴。例如，如果整个公司的增长指标要快于国民生产总值，那么消费品和服务大部的增长指标，就应该快于国民生产总值中的消费品部门，生产电视机的战略计划经营单位的增长指标，就应该快于整个电视工业。公司认为，不同范围、新增添的价值和统一的指标，这三者是制定多层次战略性计划的中心思想，也是在统一的指标下进行分权管理的中心思想。
处理复杂业务的第二个办法，是在多种业务之间制定战略性计划，其形式之一是制定资源计划。在公司和大部一级，公司对各种不同业务部门的职能——财务、人事、技术、生产和销售等进行观察，以求找出节省资源的方法。
在各种业务之间统一计划的第三种形式是进行国际协调。通用电气公司正试图将世界范围的计划协调起来，并采用一种正式的程序去进行协调。
通用电气公司认为，从70年代的分权管理发展到80年代的战略性计划的制定，又发展到90年代的战略性经营管理，由于这种管理制度的演变，适应了公司规模和经营多样化的发展，因而给公司带来了巨大利益。为了管理像通用电气公司这样规模巨大的和多样化的企业，公司还在继续研究新的管理方法。但公司认为，管理程序、管理结构固然重要，但同样重要的是需要有一批经理人员，这些处于各阶层的经理人员能够从战略上去思考问题。
案例点评（国际企业管理学博士：应帅）
1、制定战略计划：通用电气公司制定战略计划是根据公司面临环境的变化和自身不断发展的需要。这一点可从其选择利润高速增长战略和分权组织结构表现出来。
2、制定战略计划的机构，程序和原则：有了战略计划，并不等于一切都成功。其实施机构和实施程序、原则也是非常重要的，而这一过程也是一个不断实践，不断改进的过程。
3、变化的战略管理：通过比较分析通用电气公司在70、80、90年代的不同的战略管理。我们可看出，战略管理的制定并不是一成不变的，而是不同的形势下，需要重新制定发展战略，以适应不断变化的市场和激烈的竞争。
案例6 金城集团的海外发展
●案例陈述
金城集团的前身是南京金城机械厂，1949年9月创建，以飞机综合性修理为主。1959年，转为航空机械设备制造，其以液压技术为核心的航空部件产品应用在每架国产飞机上，1979年开始“军转民”，首辆金城牌摩托车问世，同时还生产过炊事用具、纺织机械、暖手炉等多达160种产品，从专业的航空制造业进人多元化经营时期。
到1987年，金城诸多产品规模小、技术水平低，经济效益较差，一个拥有5000人的工厂，年产值仅为3000万元，摩托车产量只有1004辆，出口创汇15万美元。1987年3月，原任总工程师的陈立群担任厂长，大力进行产品结构调整，在民用产品领域，集中资源于摩托车和民用液压产品两个行业，从此，金城集团快速发展起来。1990—1995年产量、产值、销售收人、利税、出口创汇等指标连续五年翻番，到1997年，全年销售收人达37亿元，摩托车产量达68万辆，出口创汇为2000万美元，名列全国50O家最大工业企业第98位。摩托车出口量和创汇额均为中国摩托车行业首位，民用叶片泵出口量超过1万台，居中国机械行业第一位。同时，金城集团在海外的生产经营也获得了长足的发展。
（一）海外发展的三个阶段
金城集团的海外发展可较明显地划分为三个阶段：
?产品出口（1985年一1992年）：这个阶段由于国内市场需求旺盛，生产厂家主要
重视生产环节，产品销售状况较好，因此，金城当时并没有主动、明确地占领海外市场的意意识和行为。但是，金城产品因为必须完成国家下达的出口指标，在这种状况下也有出口任务，主要通过外贸专业公司出口。虽然规模不大，但“通过国际市场的严格筛选来提高自身的质量、服务、管理水平”的意识初瞳形成，为今后的发展奠定了基础。
?技术出口与合作生产（1993年—1996年）：1993年金城获进出口自营权，其产
品出口快速发展，不仅如此，金城利用与日本摩托车厂家合作5年的经验和能力，于1992年5月与巴基斯担某公司签订了技术出口协议，将消化、吸收、自创的摩托车制造技术出口到该国，这是中国同行来的第一家，标志着金城的海外发展进入到一个新的阶段。通过合作生产，至今金城已在海外发展中国家建成了6条摩托车生产线，显示出中国摩托车业的技术水平。
?直接投资（1997年至今）：1997年2月15日，金城集团与哥伦比亚东方汽车贸易
公司共同投资的金城哥伦比亚公司正式投入运营，这是中国摩托车行业的第一家海外直接投资企业，标志着金城集团的海外发展进入直接投资时期，真正实现跨国经营。该公司投产一年来，组装金城版摩托车5000多辆，在当地建立了80多家专卖店，并在1998年9月将工厂迁至海港城市巴兰基亚，设计生产能力为2万辆。还计划在东南亚、非洲、南美洲各建一家工厂，其目标是为中国第一家摩托车跨国公司。
（二）金城海外发展的特点分析
综观金城集团海外发展的过程，我们发展它有以下特点。
（1）技术基础较好，金城在前三十年里作为一个军工企业，建立了一支较强的技术开发队伍，具有一定的新产品开发能力。这在中国的机械工业企业中还是很少的。由于其传统产品是供飞机上用的，全厂职工有较好的质量观，这在中国的国营企业中也是不太多的。这个基础使金城在市场经济条件下，有可能较快地形成有国际竞争力的高质量品牌产品。例如，巴基斯坦厂商看中后引进的技术，就是金城从1978年起自力开发的品型，
及其后十几年里逐渐完善的生产工艺和设备。这些技术完全是金城的知识产权，其售价又低于日本厂商的技术，物美价廉才被巴商选中。
（2）坚持自创品牌。该集团无论在国内市场还是国际市场上，一直坚持创自己的品牌——金城牌，经
（3）循序渐进，提高能力。国际市场销售和生产要比国内同类活动复杂得多，冒然前进往往伴随着失败。回过头来总结金城的国际化历程，不难发现它循序渐进、重在提高能力的特点。陈立群任厂长后，主动接下了北美厂商的一些难度很大、盈利很小的产品制造合同，但明显提高了本企业与国际市场接轨的能力。1993年敢于率先接下向外国出口技术的合同，也有同类功效。这样，金城从产品代理出口——产品自营出口一一国内合资办厂——技术与设备出口一一海外合资办厂，用12年时间一步一步稳固而低代价地发展到今日的高度，应成为我国绝大多数海外发展的“初学者”学习的对象。
（4）好的合资伙伴。作为企业的海外初始投资，选择合资而非独资可大大降低风险，其关键在于寻找一个好的合资伙伴。金城的运气不错，很快就遇到一个积极主动又有实力和经验的伙伴——哥伦比亚东方汽车贸易公司。这使金城的首次海外直接投资活动减少大量障碍，降低许多代价。
（5）技术设备投资。金城集团用技术、设备、品牌作价实施海外直接投资，使投资风险大大降低，还实现了设备出口，属于上乘的投资方式，值得提倡。当然，如若没有第（一）和（二）两条，也就不可能有这一条了。
（6）后发战略——产品与区位。作为国际市场上的一个后来者，如何为自己的产品定位，是件非常重要的工作。金城人对国际摩托车市场进行了认真分析，垄断者为日本本田等几大厂商，但在小型号车上已不具优势；金城摩托车的技术和质量已达国际水平，尤其在100CC以下的摩托车技术标准已达到或超过日本的标准，而且金城车的制造成本远远低于日本车，具备了较强的（价格）竞争力。在区域市场上，欧美国家的主流产品是大型车，而大多数发展中国家的主流产品则是小中型车。这样，金城集团就选择用自己的优势产品——小中型车，用略低于日本车的价位，主攻发展中国家的市场。在哥伦比亚，金城就选定70、90、100、125车型，先避开与日本厂商的正面冲突，迅速切入市场，仅一年半时间就达到10%的市场占有率。
（7）企业组织结构的适时变革。组织结构服务于企业战略，如果企业有了新的发展而结构仍是旧的，会起阻碍作用。金城在国际化进程中，及时地变革其组织结构，保证了顺利发展，1985年刚开始产品出口时，金城厂只是由计划处下面的开发部管理；后由于引进技术活动猛增，在1986年成立了外经处，专门负责引进和出口活动，1993年5月获进出口自营权，于是成立了进出口公司；1994年合资事项增国，则成立国际部，下设几个处室统筹管理所有涉及事项；随着海外企业的设立和投产，1998年10月集团改为事业部制结构，成立了国际事业部，作为拥有很大决策权的利润中心来统管所有国际事务。（8）驻外使馆支持。金城在哥国的投资项目得到我驻哥使馆的大力支持，这也是该项目能顺利进行的原因之一。支持中国企业的海外投资，应成为我国政府各驻外机构的一项重要工作。
案例7 金山公司的产品战略
案例陈述
自考00107《现代管理学》考核知识点(完整齐全)
第一编总论 第一章管理与现代管理学 第一节管理概述 一、管理[识记]管理的含义 1、管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管理。 2、我们把管理定义为：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施既定措施，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。 3、管理是一门兼具科学性、艺术性的社会活动。 4、在资本主义以前，国家管理是管理最为基本的形式。 [领会] 1、史前人类社会管理的特点：⑴习惯化的管理方式；⑵原始民主的管理制度； ⑶简单的管理机构；⑷人格化的管理权利；⑸单一的公共事务管理。 2、前资本主义国家管理的特点：⑴管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段； ⑵管理内容趋于复杂，管理权力开始分化；⑶管理制度产生，但在管理中 的作用受到限制；⑷管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。 3、资本主义社会的管理特征：⑴科学管理；⑵分权管理；⑶法制管理；⑷经 济管理成为管理的重点。 4、现代管理的基本特征：⑴系统化管理；⑵民主化管理；⑶科学化管理；⑷ 法治化管理；⑸以人为本；⑹追求效率。 二、管理现代管理领域的划分 [领会]公共管理与私人管理的区别（2011年7月论述题） 公共管理：指各类公共组织对国家和社会公共事务的管理；特征：依据委托权利；平衡多元利益要求。 私人管理：指社会成员对个人事务、私人领域的自主性、自治性管理。特征：以盈利为目的；以市场为导向。 区别：在管理宗旨、管理主体、管理依据、管理对象和管理过程等方面有明显差别。 1、管理宗旨不同。(1)维护、分配和增进公共利益成为公共管理的宗旨。(2) 私人管理以盈利为目的，以利润为导向。 2、管理主体不同。(1)公共管理主体广泛，不仅包括据于核心地位的政府， 还包括各类非政府公共组织。公共管理提供的是公共产品或准公共产品，它们具有不可分割性、非市场性、非排他性。(2)私人管理的主体简单而清晰，或个人或从属于私人的组织机构。 3、管理依据不同。(1)公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的 公共权力、委托权力。(2)在国家法律制度许可的范围内，私人管理依据的
周三多管理学总结
管理 彼得·圣吉的学习型组织 定义：学习型组织是指具有持续不断的学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化。正如管理学家彼得·德鲁克所言“当今世界，唯一不变的就是变化本身。” 建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 建立学习型组织的技能（五项修炼）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考 普拉哈拉得和哈梅尔的核心能力理论 定义：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 一项能力可以界定为企业的核心能力，必须满足以下五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须能创造顾客看重的关键价值；与竞争对手相比，竞争上具有独特价值；超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。 计划 计划与决策的关系 区别：两项工作需要解决的问题不同，决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时
期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。 联系：决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划任务的安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 目标管理 定义：目标管理是一种过程和程序，它是组织上级和下级一起商定组织的共同目标，并由上级决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。 基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些分目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每一个企业管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我管理，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 特点：目标管理具有目标体系是一种系统管理；实行参与管理是一种民主管理；实行自我控制是一种自觉管理；注重管理实践是一种成果管理
管理学 组织篇(第六~七章)综合练习
管理学组织篇（第六~七章）综合练习 单选题 1．既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统，这是哪种组织结构形式？（ C ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 矩阵制 D. 委员会 2．由一群人组成，成员权力平等，并依据少数服从多数的原则决定问题，这是哪种组织结构形式？（ D ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 项目组 D. 委员会 3. 一家产品单一的跨国公司在世界许多国家和地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分？（ C ）。 A．职能 B．产品 C．地区 D．矩阵结构 4．为完成某个特定的任务而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起，这是哪种组织结构形式？（ C ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 项目组 D. 委员会 5．某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下那种说法指出了导致这种现象的本质原因？（ D ） A．该公司在组织设计上采取了职能结构 B．该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题 C．该公司的组织层次设计过多 D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则 6. 前景公司是一家设计工程公司。目前,公司总经理安排他的助理去洽谈一个重要的工程项目。这个项目对于公司发展有很大影响。但是由于助理年轻、经验不足导致考虑欠周到,最终合同被别的公司中途截走。对于这件事,公司董事会开会讨论如何处理这个问题。在会议上大家看法不一。你认为哪个更为合理? （ D ） A．助理既然承担了这项任务,就应该对失败承担完全的责任 B．总经理已将此项任务委托给助理,因此对失败不应承担责任 C．总经理应该承担全部的责任 D．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任 7．对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理，这是哪种组织结构形式？（ B ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 项目组 D. 委员会 8．某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力，属于哪种性质的权力类型？（ B ）
管理学之我见
管理学之我见。 自从有了人类，管理的实践就有了，与此同时管理思想也就逐步产生了。但是管理作为一门学问，它的产生和发展却是不到一百年，它的发展历史可以分为三个阶段：古典管理理论阶段，行为科学阶段，近代管理理论阶段。 管理是人类各种活动中最重要的活动之一。科学管理的创始人泰勒认为,管理就是"明确你要别人去干什么,并使他用最好的方法去干"; 职能管理学派的代表法约尔认为,管理就是实行计划,组织,控制,协调和指挥; 行为学派的代表梅奥认为管理就是做人的工作,管理的主要内容是以研究人的心理,生理和社会环境之间的相互关系为核心,激励员工,调动人的积极性; 决策学派的代表西蒙认为,管理就是决策,决策贯穿管理的全过程; 管理科学学派的代表伯法认为,管理就是用数学模型来表示计划,组织,控制,决策等合乎逻辑的程序,求出最优的解答,以达到系统所追求的目标; 近代管理大师孔茨认为,管理就是设计和保持一种良好的环境,使个人在群体中高效率地完成既定的目标. 但是我认为，管理的基本概念应该从管理的基本要素出发，管理的基本要素分为四个方面：（1）管理主体，就是管理者，也就是由谁来管理；（2）管理客体，就是管理对象， 亦即管理什么，包括人、财、物、时间、空间和信息等；（3）管理的手段和职能，即运用什么样的手段和方法发挥什么样的功能和作用等，也就是如何管理的问题，包括运用行政方法，法律方法，经济方法和教育方法等基本管理方法，对管理对象进行预测、决策、计划、组织、指挥、协调、激励和控制等等；（4）管理目标，即朝着什么方向走，最终达到目标。这四个基本要素缺一不可，尤其是目标管理，没有明确的管理目标，就不可能有有序的管理组织，从而也就根本不可能有管理效率可言。所以，从管理的基本要素出发，我认为管理就是管理者为了达到预定的管理目标，运用行政的、法律的、经济的和教育的等管理手段和方法，对包括人、财、物、时间、空间和信息等管理对象进行决策、计划、组织、协调和控制等一系列活动的总称。这一定义中包括了管理的所有基本要素，即管理者、管理对象、管理手段和管理目标。 了解了管理的基本概念和基本要素，我们再来了解管理的实质。将管理活动的任务、职能和目标结合起来来思考，管理活动的实质就是信息的沟通。首先，任何管理活动都是借助于一定的组织进行的，任何一个组织都是由三个基本要素构成，这就是共同目标、协作的愿望和信息的沟通。而信息的沟通则是通过管理活动才能实现。管理的职能有，信息，决策，计划，组织，领导，控制和创新。只有合理的运用管理的职能，才能提高效率，各方面工作才能做到最好。 例如1995年巴林银行的倒闭，它的原因是多方面的，根本原因在于巴林银行内部控制的缺失。巴林银行内部管理不善，控制不力,缺乏风险防范机制。巴林银行的管理层可谓在各个层面、各个步骤都存在失职现象，外部审计师和监管者对此也负有不可推卸的责任。在
学校管理的50个典型案例之我见
《学校管理的50个典型案例》之我见 主要内容介绍： 《学校管理的50个典型案例》，由程春教授编写，其中精选了50个有关学校管理的典型案例，涉及学校发展、用权与用干部、人事管理、德育管理和教学管理等五个方面。书中的每一篇章，先描述案例内容，再提出思考问题，最后对案例进行分析并给出参考答案。每个案例都设有思考题、问题解答与案例分析，读者不论在初读时还是读完以后，不免会有这种感受：本书真是一本关于学校管理的实例研究的精粹，尤其对于从事过学校管理的人来讲，会发现以往曾遇到过的管理问题，出现过的疑惑，都能从本书中肯、专业的分析中发现问题根源，问题的理论依据和相关的解决方案。 读书感悟： 50个案例讲的是关于学校内部，学校与外界之间常发生的问题，矛盾，或是头疼的事、难办的事。其中，涉及到学校最高管理层——校长篇章让我感受到当好一个校长的不易。作为一校之长，学校的发展，内部的矛盾关系的妥善处理，学校的集资，建设与发展，上级部门政策的落实，与外部各种冲突的缓和，与学校内部各层级职工关系的妥善处理，与学校利益相关的各种公共关系，公共资源的争取，都是作为一个务实，做事高效的校长必须考虑的，必须在脑海里有个规划，在心里有个谱的。 在《学校的店面该不该出售》篇章中，面对店面该不该出售这个问题，校长选择了召开行政会议倾听大家的意见，会议上引起了两种截然相反的建议主张，这位校长没有马上做出决策，而是采取了缓冲处理的方式。这里，可以窥见这位校长决策的艺术。首先，我们知道，学校出售店面其实并不属于像教学工作一样的学校内部与教职工利益紧密相关的常规事务，如果这位校长属于命令型的校长，很可能不会召开这种会议，让这么多人参与决策，以引起不必要的分歧。但是，这位校长很谨慎，很民主，没有采取专断式的决策方式，没有在意见出现分歧时勃然大怒，按照自己的想法或意志一拍板来休止不和谐的争论。这位校长在会议后找到意见欠妥的反对派，谈了自己的看法，
最新自考00107现代管理学试题及答案
2017年10月高等教育自学考试全国统一命题考试 现代管理学试卷 (课程代码00107) 本试卷共6页，满分100分，考试时间150分钟。 考生答题注意事项： 1．本卷所有试题必须在答题卡上作答。答在试卷上无效，试卷空白处和背面均可作草稿纸。 2．第一部分为选择题。必须对应试卷上的题号使用2B铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。 3．第二部分为非选择题。必须注明大、小题号。使用O.5毫米黑色字迹签字笔作答。 4．合理安排答题空间，超出答题区域无效。 第一部分选择题 一、单项选择题：本大题共25小题，每小题1分，共25分。在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的，请将其选出。 1．【题干】提出了著名的管理七职能论，即管理职能包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算的美国学者是（）。 【选项】 A．法约尔 B．古立克 C．厄威克 D．德鲁克 【答案】B 【解析】古利克将法约尔有关管理过程的论点加以展开，提出了有名的管理七职能论。取其每种职能英文词的首字而称作POSDCoRB，即Planning(计划)、Organising(组织)、Staffing(人事)、Directing(指挥)、Coordinating(协调)、Reporting(报告)、Budgeting(预算)。 【考点】管理与管理学 2．【题干】与私人产品相比较，纯粹的公共产品的特点是（）。 【选项】 A．排他性、可分割性 B．非排他性、不可分割性 C．排他性、不可分割性 D．非排他性、可分割性 【答案】B 【解析】公共产品或准公共产品，它们具有不可分割性、非市场性、非排他性； 公共管理所提供的服务常常是“仅此一家，别无分号” 私人产品具有可分割性、排他性特点，可以用价值计算、价格衡量。 【考点】管理与管理学-管理概述 3．【题干】罗伯特·欧文对管理理论的贡献是首次提出了（）。
管理学作业组织
第三篇组织 一、单项选择题 1、以下属于组织产生的必要条件 (D) A 有一定数量额人 B 人们都有自己的目标 C 有一个领导 D 为共同目标 协调 2、所谓高耸型组织是指其 (C) A 管理幅度大管理层次多 B 管理幅度大管理层次少 C 管理幅度小管理层次多 D 管理幅度小管理层次少 3、所谓参谋职权下列哪种解释最为准确 (B) A 拥有参谋职能的人 B 参谋人员拥有的权力 C 参谋部门拥有的 D 都错 4、所谓集权是指 (D) A 将所有权利集中在基层 B 将决策权集中在基层 C 全部权利集中在高层 D 绝大多数的决策权集中在高层 5、所谓授权就是 (C) A 就是临时分权 B按照规定分权于下属 C将自己的部分权力委派下属 D 多错 6、职能职权是一种 (C)
A 只授予直线人员的职权 B 只授予参谋人员的职权 C 可以授予直线或参谋人员的职权 D 不能授予直线或参谋人员的职权 7、企业制定、颁布的各项规章制度属于下列哪种企业文化的范畴 (D) A 物质文化 B 精神文化 C 由精神文化转变为物质文化 D 制 度文化 8、所谓统一指挥原则是希望达到下列哪个目标 (B) A 所有成员由一人指挥 B 所有成员都有一个自己的领导 C 所有成员只对一人负责 D 上述答案都对 9、管理跨度与下列哪一因素的变化成反比 (C) A 组织员工人数 B 员工素质素质高低 C 工作难度大小 D 工作的标准化程度大小 10、在指挥链原则中，统一指挥与阶梯原理两者之间的关系是 (C) A 相反 B 互补 C 更加详尽、完整 D 没有任何 关系 11、所谓部门化原则是规定 (A) A 同一部门员工完成相似的工作 B 同一部门员工完成各自不同的 工作 C 同一部门员工完成相关的工作 D 同一部门员工共同完成一项工 作
现代管理学试题及答案(考试原题)
现代管理学习题及答案 课程代码：00107 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共30小题，每小题1分，共30分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。 1.通过管理提高效益，需要一个时间过程，这表明管理学是一门( ) A.软科学 B.硬科学 C.应用性学科 D.定量化学科 2.在生产力系统中，作为独立的实体要素的是( ) A.科学 B.技术 C.管理 D.生产者 3.需要层次论认为，人的最低层需要是( ) A.生理需要 B.安全需要 C.尊重需要 D.社交需要 4.布莱克和穆顿认为，领导者应客观地分析企业内外条件，有意识地采取措施，把自己的领导方式改造成为( ) A.任务型管理方式 B.中间型管理方式 C.战斗集体型管理方式 D.乡村俱乐部型管理方式 5.管理关系主要是指人们在管理活动过程中形成的一种不断变化着的( ) A.人与人的关系 B.人与财的关系 C.人与信息的关系 D.人与物的关系 6.人们的行为所要达到的道德结果的主观意图是( ) A.道德手段 B.道德责任 C.道德目的 D.道德品质 7.建立在权威与服从关系基础上，表现为一种权力支配关系的是( ) A.法律手段 B.经济手段 C.行政手段 D.思想教育手段 8.具有“压制个人目标，使组织目标凌驾于个人目标之上”特征的是( ) A.传统管理 B.现代管理 C.目标管理 D.组织管理 9.目标管理的基本精神是( ) A.以自我管理为中心 B.以监督控制为中心 C.以岗位设置为中心 D.以人员编制为中心 10.职能型组织结构形式的优点是实现了( ) A.管理现代化 B.管理专业化 C.统一指挥 D.统一领导 11.组织理论上把管理层次多而管理幅度小的结构称之为( ) A.直式结构 B.扁平结构 C.直线结构 D.矩形结构 12.合理安排、使用和调配人员的基本依据是( ) A.人事选拔 B.人事监督 C.人员培训 D.人员考评 13.现代人事管理的基本职能是( ) A.完善人事管理制度 B.健全人事分类制度 C.加强人事培训工作 D.促进人力资源的优化
现代管理学试题和答案
现代管理学试题和答案文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
2015年4月高等教育自学考试现代管理学试题和参考答案 (课程代码 00107) 一、单项选择题(本大题共25小题，每小题1分，共20分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1.下列对私人管理的表述，正确的是（A） A.私人管理是相对封闭的管理 B.私人管理凭借的是政治权威 C.私人管理的每一项活动都有助于公共利益 D.私人管理应以社会责任为要务 2.与早期行为科学理论相比较，古典管理理论的重要特点之一是（A） A.注重对纪律的研究 B.强调民主参与管理 C.注重对人的行为的研究 D.强调人性激发的管理 3.1981年，美籍日裔管理学家威廉、大内通过对美、日企业管理模式比较研究，提出了着名的（C） A.X理论 B.Y理论 C.Z理论 D.超Y理论 4.不同的决策规则会导致不同的结果，能够达到“帕累托最优”的决策规则是（B） A.简单多数规则 B.全体一致规则 C.相对多少规则 D.绝对多少规则 5.社会系统学派的创始人，美国学者切斯.纳德的重要贡献是提出了（A） A.权威接收理论 B.人际关系理论 C.科层组织理论 D.竞争战略理论
6.在人事职位分类中，工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工作难易程度基本相同，从属于不同职业系的职位序列成为（B） A.职级 B.职等 C.职称 D.职类 7.人事考评中，考评者对某一类人员笼统、机械、僵化的主管认识影响考评结果而形成的误差，称为（C） A.暗示效应偏差 B.晕轮效应偏差 C.刻板印象偏差 D.近因效应偏差 8.美国心理学加和行为科学家埃德加.沙因认为，没有一种适用于任何时代、任何人的管理方式，这种观点来源于（C） A.经济人假设 B.社会人假设 C.复杂人假设 D.自我实现人假设 9.按照领导四分图理论、以工作任务为中心、重视组织效率但忽视人的情感和需要的领导方式是（C） A.低组织低关心 B.低组织高关心 C. 高组织地关心 D.高组织高关心 10.领导方式理论认为，全力控制在最高一级，但授予中下层部分权利、领导者与下属之间形成一种“主仆般”信任关系，这种领导方式为（B） A.专职一权威式 B.开明一权威式 C. 协商式 D.群体参与式 11.按照领导作风理论、将权力定为于职工个人手中，采取俱乐部式的领导行为，这种领导作风属于（C） A.权变式领导作风 B.协商式领导作风
管理学中组织的定义
管理学中组织的定义 （一）概念：组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。定义包含的特点：1、有明确的目标；2、是实现特定目标的工具；3、有不同层次的分工合作； 4. 是一个有机的系统整体（二）类型（P103）1、按人数分为小型、中型和大型组织2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用组织（工厂）3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织： 比较项目正式组织非正式组织 存在形态正式（官方）非正式（民间） 形成机制自觉组建自发形成 运作基础制度与规范共同兴趣与情感上的一致 领导权力来源由管理当局授予由群体授予 组织结构相对稳定不稳定 目标利润或服务社会成员满意 影响力的基础职位个性 控制机制解雇或降级的威胁物质或社会方面的制裁 沟通正式渠道小道消息 二、组织工作的原则（P104） （一）目标统一性原则：组织中各部门都必须有助于组织目标的实现。 （二）授权原则：授权于能够胜任的下属，减少负担，提高管理绩效，充分发挥，调动积极性。 （三）分工协作原则：提高工作效率。 （四）权责对等原则（五）管理宽度适宜原则（六）最少层次原则（七）统一指挥原则（八）弹性结构原则 三、组织设计（一）任务分工：就是决策计划的细化和具体化。要注意以下问题：1、要紧密围绕决策目标和计划方案进行；2、要周延；3、要把握分工的“度” 4、要讲究人性。（二）部门化就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成一个个专业化的工作部门。部门化主要是依据职能、过程、产品、地域等标准加以分类。（三）权责设定即对各层次各部门的权力和责任范围及其相互关系加以明确具体的规定。 1、组织内的职权及相应的职责有三种类型：1）直线职权是某项职务或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权利，也就是通常所说的直线指挥权。相应的它就要对一个组织或部门业务成果负主要责任。原则：分级管理，职权等级原则。2）参谋职权是某职位或某部门所拥有的辅助性职权，如咨询、建议权等，相应的职责也就是向主管人员提供咨询和建议。正确使用：参谋应独立地提出建议，直线不应威尔参谋左右。3）职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的一部分权力。它介入直线职权和参谋职权之间。度：限制职能职权的使用范围和使用级别 2、要注意处理这三种职权的关系：1）在强化直线职权的同时，要建立严格的主管人员责任制。2）要注意充分发挥参谋职权的作用。3）职能职权要适度。四组织结构一个组织好比一座房子——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间
人力资源管理之我见
人力资源管理之我见 时间过得真快，转眼间又快到这个学期的最后阶段了。通过一学期的学习，虽然时间很短暂，但是我还是学到了很多的知识。现将这一学期的学习情况总结如下： 一、对人力资源管理的认识 管理是一门科学也是一门艺术：随着高科技的发展和社会的进步，现代管理更加强调管理的软化，重视管理的艺术。管理工作既是一门科学，又是一门艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。 人是企业的灵魂：人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。 我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。 人力资源管理首先要相信人人都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。即是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。 二、人力资源管理的内容 人才管理包括招聘、培养、配置、激励和绩效考核等内容，它在人力资源战略的指导下，以人力资源规划为起点，运用科学的方法，实现人力资源的优化配置，最终实现组织目标和员工的价值过程。 人力配置：人才配置就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业（更多精彩文章来自“秘书不求人”）的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，对于企业的发展将是非常有利的，反之，既无法完成企业的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。 人才激励：说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，物质激励之所以在中国目前看来很有效因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见。我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。 自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。这就需要针对不同员工进行不同的职业生涯设计，如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。 人才培养：不论配置如何，激励怎样，只有培养才能使人才真正成长。培养企业人才首
《管理学基础》复习题
A. 权力性影响力 B. 非权力性影响力 C. 职位影响力 D. 行为影响力 16.在构成领导影响力的各项权力中，属于非职权影响力的有（ A ）。 A. 法定权 B. 强制权 C. 专长权 D. 奖赏权 17. 领导生命周期理论提出的变量因素是（ A ）。 A. 下属的成熟度 B. 任务结构 C. 上下级关系 D. 职位权力 18. 按照双因素理论，诸如管理政策、福利待遇等能够导致员工对工作不满意的因素属于（ A ）。 A. 保健因素 B. 激励因素 C.工作因素 D. 制度因素 19. “挨饿的艺术家”与（ A ）理论相矛盾。 A．马期洛的需求层次理论 B．期望理论 C．双因素理论 D．公平理论 20.目前，有关反腐败题材的电影《生死抉择》引起轰动。各个单位的组织或宣传部门组织党员和干部及家属进行观看，并进行观后讨论。这种行为属于（C ）。 A.现场控制 B.反馈控制 C.前馈控制 D.事后控制 二、判断题：（判断下列各题的正确性，正确打“√”，错误打“ ”。） 1. 管理是一门艺术，管理实践具有创造性。√ 2. 对于高层管理者来说，其拥有的最重要技能应是技术技能。× 3. 科学管理的主要内容包括：工作定额与标准化，差别计件工资制，职能工长制和例外原则等。√ 4. 组织行为理论是由人际关系学说发展而来的。× 5. 在霍桑实验的基础上，梅奥提出了职工是“经济人”而不是“社会人”的观点。× 6. X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。√ 7. 古人所说的“运筹帷幄”，是对管理决策职能的最形象的概括。√ 8. 计划按职能可以划分生产计划、营销计划、财务计划、人事计划等。√ 9. 按照限定因素原理，计划必须有期限要求。√ 10. 灵活性原理是指制定计划时要留有余地，而执行计划一般不应有灵活性。√ 11. 在企业面临外部威胁并且明显处于劣势的时候，企业应选择的战略方案是防御型战略。√ 12. 网络计划法既是一种计划技术，又是一种有效的控制手段。√ 13. “田忌赛马”是一个流传了几千年的脍炙人口的故事，内中的道理体现了扬长避短战略原则。√ 14. 目标管理的目的之一是让下属在目标的制定过程中参与进来，共同达成各项工作目标。√ 15. 银行设立商业信贷部属于职能部门化。√ 16. 扁平型是一种管理跨度比较小的组织结构。× 17. 管理宽度与管理层次之间存在反比关系。较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。√ 18.军队陆军的集团军、师、（旅，其直属于集团军）、团、营、连、排、班是按人数来进行划分的。√ 19. 参谋部门通常应是专业性质的，参谋人员都应是某些业务的专家。√ 20. 直线型结构的优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。√ 21. 组织结构设计成果包括组织图、职位说明书和组织手册。√ 22. 授权就是把一部分权利分散给下属，同时也将相应的责任分散下去。× 23．领导者要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。√ 24．领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。√ 25. 根据领导寿命周期理论，说服型领导风格适用于下属低成熟度的情况，由领导者告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地干。× 26. 按照需要层次理论，管理者要激励某个员工，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。√ 27. 赫茨伯格认为管理者首先应确保足够的保健因素，然后创造机会为职工提供激励因素。√ 28. 口头沟通最基本的优点在于其准确性。× 29. 书面沟通的问题之一在于反馈速度慢。√ 30. 公告牌是向下沟通的常用方式之一。√
上海交大现代管理学(学位考)
上海交大现代管理学(学位 考) 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
（1）管理学学科特点及历史沿革 （2）概念的形成和作用 第二部分：管理总论 2、管理的定义与本质 （1）业务活动：直接将人类的力量作用于客观对象，从而导致客观对象状态发生变化的活动过程；业务活动包含以管理为目的的业务活动和以价值为目的的业务活动（2）管理活动：一切管理活动都是以一定的目的为导向的；管理活动产生于人们对效率的追求；管理活动可以分为战略活动和业务管理活动 （3）管理对象的基本属性： a．人性假设：受雇人、经济人、社会人、管理人 b．资源的一般属性：稀缺性和相互替代性 （4）管理的定义：法约尔是古典管理理论的奠基人之一 （5）管理的概念：指人们为了有效实现既定目标而进行的一系列决策活动 3、管理活动的空间——组织 （1）组织的形成过程及机制：吸引机制、追随机制、约束机制 （2）组织类型： a．根据组织的服务对象分类：公益组织、企业组织、服务组织、相互利益组织 b．根据组织的性质分类：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织c．根据组织的形成方式分类：经超人权力的世俗化或习惯化结果而产生、利益相同的人为了利用团体力量以增进个人利益而结成的组织、由组织的分化而产生的组 织、结集理想相同的人而成为组织 d．根据组织的内部机制进行分类：正式组织、非正式组织 （3）组织的功能：组织对社会环境的影响 （4）组织的目标的特性：多元性、层次性 （5）组织的维度：结构性、关联性 4、管理的核心——决策 （1）决策过程：鉴别问题和提出问题、分析问题、拟定可供选择的方案、评价备选方案、选择方案 （2）决策类型： a．日常决策、战术决策、战略决策 b．稳定条件下决策、风险条件下决策、不稳定条件下决策 c．理性决策、有限理性决策、非理性决策 （3）决策的评价标准：质量、时间、执行程度 （4）决策的影响因素：知识和信息、判断准则、决策方式 （5）常见决策方法简介：KT分析法、原因分析—鱼刺图、风险条件决策—决策树、不确定型决策方法（好中求好、坏中求好、最大后悔中求最小）、竞争型决策—博 弈论法 第三部分：管理要素 5、知识与信息 （1）知识与信息在组织管理中的作用：不仅是一种管理要素，同时也是管理对象。知识和信息是一种重要的生产要素，是构成企业核心竞争力的关键要素（2）知识与信息的特性：非排他性、非竞争性、可传播性、外部性 （3）知识的表现形式：经验、科学、技术、信息 （4）组织中的知识积累：隐性知识显性化的必要性、隐性知识显性化的合理性
管理之我见―《漫话学校管理》学习心得
管理之我见―《漫话学校管理》学习心得 要让孩子有自由空间，要相信孩子的自我能力，让其自由发挥，切不扩以为孩子什么 都不懂，甚至连穿衣服都要替代动手，这样会无形中伤害了孩子的自尊心和上进心，也滋 生了其依赖习惯，结果会事与愿违。但也不能对孩子放任自流，不闻不问，孩子在外与损 友为伍，闯祸打架了父母也不知，这样会出危险的，久之，成为一匹脫缰野马，最终失足 深渊，悔之莫及。 文学是比鸟飞得还远的梦想、比花开得还美的情感，比性闪得还亮的智慧，是我们到 了一百岁还忘不了的信念。 “海不择细流，故能成其大;山不拒细壤，故能就其高”。年轻的我似乎从中更深地 认识到了细节的重要性，并且更应从细节中来反思一下自己的一些浮澡心理，反思一下自 己的工作态度，反思一下为人的素质。书中讲到“我们看到了人家成功的辉煌，却很少去 关注他们管理细节的用心!”的确，在日常生活中，我们都在做一些小事，然而有时只怕 是小事也做不好，做不到位。当今社会的现实情况是太多的人总不屑于小事的细节，自信 于“天生我材必有用”，还总盲目地相信“天将降大任于斯人也”，孰不知能把自己所在 的岗位的每一件事做成功，做到位就很是一件很不容易的事了。所以，我们只有关照小事，才能成就大事，重要的是做好眼前的每一件小事。所谓成功就是在平凡中做出不平凡的坚持，并养成长期对待工作的认真和精细的态度。 学期即将结束之际，我们幼教管理干部培训班的学员有幸聆听了上海市特级校长李汉 云老师的《漫话学校管理》讲座，管理之我见—《漫话学校管理》学习心得。 在讲座中，李汉云老师主要讲了四个方面的内容： 一、学校的功能是什么? 二、领导的内涵是什么? 三、管理的活力在哪里? 四、做干部需要哪些修养? 纵观这四个方面，我对其中的“领导的内涵”情有独钟，所以在寒假期间，又重新温 习了一下： 李汉云老师觉得“领导的内涵”包括价值领导、课程领导、文化领导。 在价值领导中，他说：“学校共同价值观的形成，首先依赖于学校规划，它凸显了学 校的办学理念、办学目标、以及达到这些目标所采取的措施和方法，体现了全校教职工的 群体智慧……;其次是教师的价值建设——一切为了学生的发展，要以学生发展为本、注 重学生的主动发展、个性发展、终身可持续发展、个人和社会的和谐发展;再则是一切为
最新现代管理学学位考试复习资料.优选
现代管理学复习题汇总 第一章绪论 考试题型及分值： 单选题：20%；多选题：20%；判断题：10%；简答题：10%；计算题10%；案例分析10%；论述题20％考试时间：2小时 管理，就是在一定环境下，对组织的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，通过组织资源的优化配置，以有效实现组织目标的活动。 管理概念包含以下几层意思： 1管理的目的是为了实现组织的目标。 2管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。 3管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。 4管理要紧紧围绕组织目标来进行，既要注重效率，又要注重效果。 5管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定环境条件。 组织中的资源：人力资源资本资源物质资源信息资源关系资源 管理的基本问题：资源配置，人性假设和管理道德 管理的主要目的：指导实践活动 管理的职能：计划（首要职能），决策（贯穿整个管理过程），组织，领导，人事，激励，协调，控制（使实践活动符合于计划）管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能 管理原理包括系统原理，人本原理，责任原理和效益原理。 管理的基本方法：法律方法，行政方法，经济方法和教育方法。 管理者的定义：管理者应是既拥有正式的主管职位行使权力，也能通过决策等管理工作对组织承担责任、做出贡献的人。 管理者的技能：技术技能人际技能概念技能政治技能（新增加的管理者技能） 创新是现代管理者素质的核心 创新素质主要体现：创新意识创新精神创新思维创新能力 管理者的角色挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家 故障排除者资源分配者谈判者
(工作心得体会)干部管理工作之我见
干部管理工作之我见 就当前干部队伍的状况，如何把干部的思想引导到健康、积极向上的轨道上来，这是抓好干部管理工作的主要任务。 一是要深入进行爱岗敬业、宗旨和信念教育，进行艰苦奋斗、无私奉献的人生观、价值观教育，增强干部的责任心和责任感。结合自企业性质和特点，对干部进行“安全责任大于天”的观念教育，使广大干部转变观念，主动树立服务意识。同时，抓好中央、部、局领导重要指示和讲话精神的学习，自觉做到勤政务实，严格管理，全心全意为安全生产保驾护航。二是要制定切实可行的干部管理办法，督促干部走出办公室，少些应酬、少开会、少发指令，多学政治理论和技术业务，多下包保、对点服务班组跟班作业，多搞调查研究，多解决实际问题，切实转变作风，勤政务实，摆正自觉的位置，用好手中的权力，凡是要求职工遵守的自己首先遵守，要求职工做到的自己首先做到，以身作则，才能树立威信，才能使职工心悦诚服。 三是要以真诚的心对待干部，问其所思，听其所想，知其所为，作反复、多次、长期的工作，积极疏导，耐心教育，善于发现挖掘干部心灵的情感，激发他们的主观能动性，干部的切身利益是敏感点，也是企业抓工作的切入点。因此，企业要放下架子，与干部平等相处，诚心诚意地倾听他们的呼声和要求，了解他们的苦衷，能解释的解释，能帮助的帮助，在潜移默化中渗透。在情感交流中升华，达到春风化雨的效果，促进干部队伍的稳定。
四是要充分调动干部的积极性、主动性和创造性。当干部遇到困难、挫折、犯了错误时，多给些激励，少些呵斥和处罚，使干部心灵得到宽慰，从而自己找出差距，甩掉包袱，振奋精神，努力工作，产生示范效应。同时，根据不同阶段，不同工作，不同问题，选择不同的榜样，激励全体干部，这样激励有方向，有动力，有辐射面和生命力，而且更有针对性、多样性，生动活泼，卓有成效。
(完整版)管理学主要简答题汇总(含答案)
管理学主要简答题汇总 第一篇 1、简述泰罗科学管理理论的主要内容。 答： 1）工作定额；2）标准化；3）能力与工作相适应；4）差别计件工资制；5）计划职能与执行职能相分离。 2、（1）法约尔的五种管理职能和14条原则？ （2）亚当·斯密和欧文的主要观点？ （3）韦伯的贡献 （4）梅奥人际关系学说的主要内容？ （5）学习型组织？ 3、（1）明茨伯格提出的管理者十种角色？ （2）卡茨认为管理者具备哪三类技能？ 4、梅奥的人际关系学说与泰罗的科学管理理论有何不同？ 答：1）泰罗的科学管理理论认为人是经济人，而梅奥的人际关系学说认为人是社会人；2）科学管理理论仅注重正式组织的作用，而人际关系学说提出非正式组织的重要作用； 3）科学管理理论认为金钱是刺激员工积极性的唯一动力，而人际关系学说认为提高劳动效率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素特别是人际关系的满足程度。 5、、企业信息化管理发展经历那几个阶段？ 6、改善企业道德行为的途径？ 7、功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观主要观点？ 8、简述管理者道德行为的影响因素。 答：1）道德发展阶段；2）个人特征；3）结构变量；4）组织文化；5）问题强度。 9、试列举崇尚道德的管理所具有的特征。 答：1）把遵守道德规范看作责任；2）以社会利益为重；3）重视利益相关者的利益；4）视人为目的；5）超越法律；6）自律；7）以组织的价值观为行为导向。 10、企业社会责任体现在哪些方面。 答：1）办好企业，把企业做大、做强、做久；2）企业一切经营管理行为应符合道德规范；3）社区福利投资；4）社会慈善事业；5）自觉保护自然环境。
如何管理一所学校之我见
浅谈如何管理一所学校 人，是组织全部生命力和创造力的源泉，也是组织最宝贵的财富。如何唤醒每一位老师心灵深处的巨大潜能，鼓励其自由充分地发挥，并将这所有个体的能力凝聚成一股足以推动组织不断成长的力量，这便是管理老师的真正的意义所在。 好的管理应对师生乃至学校每一位成员的学习与成长负责，对他们的幸福生活负责。但“负责”绝不等同于“强迫”、“控制”、“命令”，更不意味着可以凌驾于师生之上独断专行。好校长应当有能力引领大家不断成长、实现理想的人，而不是靠行政命令指挥大家追求目标的人。 一、知人善任，合理分工 管理，说到底就是管人，无论是从管理的对象还是从管理的全过程来看，整个管理都是围绕人来进行的。所以校长应当对教师的情况进行仔细的调查了解，包括教师的业务能力、学识水平、兴趣、爱好、要求、习惯、优缺点、擅长甚至教师的社会关系等等。 只有全面了解教师，才能恰如其分的使用教师。 首先必须明确各个职位以及各项工作对人的素质都有其特定的要求，教师和管理者这两个群体都有着各自鲜明的特色。应将这样一批优秀教师培养成教师中的“领袖”，让他们带领教师专业发展。而一些在教学上不突出的老师如果展现出良好的领导才能，校长也是可以大胆选拔他们成为管理者的。 二、适时激励
激励员工，是领导者的主要职责之一。那么激励过程是如何进行的呢？这涉及心理学中的三个概念：需求、动机与行为。需求是人的一种主观体验，是人体内部的一种不平衡状态，它一般由生理或心理活动引起，也可由外部影响诱发。当个体的需求得不到满足时，就会造成生理或心理紧张，于是产生了为消除紧张的行为动机，接着就会付诸行动，产生相关的行为直至需求满足，紧张消除，然后又会产生新的需求。因此，领导者对员工的激励必须着眼于其特定的需求与愿望，选择合适的激励要素，并在行为引起、发展的整个过程中进行持续激励。 三、客观评估 要做出人事决策（例如奖励、升迁、更换或解聘）或是帮助学校成员更好的发展，这些都需要校长对员工的工作表现进行准确公正的评价与测量。人事评估主要有两个目的：一是对工作结果进行评估，即总结性评估；二是对工作过程进行评估，即形成性评估。总结性评估被设计成为公正的决策的基础，是对有关个体表现方面的判断。由于这些判断影响到绩效——奖酬关系甚至教师的职业前途，所以校长对此必须非常慎重。在总结性评估中一般会涉及以下两个概念：“优点”和“价值”。所谓“优点”，它和在特定的情形下个体表现绩效有关，如教师在课堂上完成与教学相关的任务情况。当个人表现和标准进行比较或者与其它类似角色进行比较时，就能判断出这个人在这个位置上的优点。而“价值”，决定的是教师在某个职位对学校任务的完成具有多大价值，它是以需求为基础的价值评估。校长在进行总结
上海交大现代管理学(学位考).docx
第一部分：预备知识 1、预备知识 （1）管理学学科特点及历史沿革 （2）概念的形成和作用 第二部分：管理总论 2、管理的定义与本质 （1）业务活动：直接将人类的力量作用于客观对象，从而导致客观对象状态发生变化的活动过程； 业务活动包含以管理为目的的业务活动和以价值为目的的业务活动 （2）管理活动：一切管理活动都是以一定的目的为导向的；管理活动产生于人们对效率的追求； 管理活动可以分为战略活动和业务管理活动 （3）管理对象的基本属性： a．人性假设：受雇人、经济人、社会人、管理人 b．资源的一般属性：稀缺性和相互替代性 （4）管理的定义：法约尔是古典管理理论的奠基人之一 （5）管理的概念：指人们为了有效实现既定目标而进行的一系列决策活动 3、管理活动的空间——组织 （1）组织的形成过程及机制：吸引机制、追随机制、约束机制 （2）组织类型： a．根据组织的服务对象分类：公益组织、企业组织、服务组织、相互利益组织 b．根据组织的性质分类：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织 c．根据组织的形成方式分类：经超人权力的世俗化或习惯化结果而产生、利益相同的人为了利用团体力量以增进个人利益而结成的组织、由组织的分化而产生的组织、结集理想相同的人而 成为组织 d．根据组织的内部机制进行分类：正式组织、非正式组织 （3）组织的功能：组织对社会环境的影响 （4）组织的目标的特性：多元性、层次性 （5）组织的维度：结构性、关联性 4、管理的核心——决策 （1）决策过程：鉴别问题和提出问题、分析问题、拟定可供选择的方案、评价备选方案、选择方案 （2）决策类型： a．日常决策、战术决策、战略决策 b．稳定条件下决策、风险条件下决策、不稳定条件下决策 c．理性决策、有限理性决策、非理性决策 （3）决策的评价标准：质量、时间、执行程度 （4）决策的影响因素：知识和信息、判断准则、决策方式 （ 5）常见决策方法简介：KT 分析法、原因分析—鱼刺图、风险条件决策—决策树、不确定型决策方法（好中求好、坏中求好、最大后悔中求最小）、竞争型决策—博弈论法 第三部分：管理要素 5、知识与信息 （ 1）知识与信息在组织管理中的作用：不仅是一种管理要素，同时也是管理对象。知识和信息是一种重要的生产要素，是构成企业核心竞争力的关键要素 （2）知识与信息的特性：非排他性、非竞争性、可传播性、外部性 （3）知识的表现形式：经验、科学、技术、信息 （4）组织中的知识积累：隐性知识显性化的必要性、隐性知识显性化的合理性 （5）信息系统和信息管理技术简介：交易处理系统（ TPS）、管理信息系统（ MIS ）、决策支持系统（DSS）、高层主管信息系统、专家系统
- 现代管理学案例分析
- 现代管理学导学案例分析(完整版)
- 现代管理学案例分析1.doc
- 现代管理学导学案例分析(完整版)
- 00107现代管理学案例分析题9页
- 现代管理学——管理案例分析报告
- 现代管理学案例库
- 现代管理学--激励及案例分析
- 现代管理学案例-欧阳健的领导风格(领导和激励)
- 现代管理学案例分析题4.doc
- 现代管理学案例分析复习
- 现代管理学--激励及案例分析
- 107现代管理学案例分析题
- 现代管理学激励及案例分析
- 双汇集团 案例分析(现代管理学)
- 现代管理学--激励及案例分析(ppt 36页)
- (完整版)管理学15个经典案例分析
- 现代管理学案例分析题1复习进程
- 现代管理学案例分析题
- 现代管理学导学案例分析(完整版)讲课教案