人力资源规划(23144)习题答案
人力资源规划引导案例思路及课后习题参考答案
第一章
引导案例分析思路：
从星巴克的招聘、职业发展路径、培训体系和福利措施考察，星巴克始终把员工当作企业的合作伙伴，着眼企业的员工的长期发展，从而促进了星巴克和员工的共同进步。
一、判断题
1．规划就是从战略的高度上对未来时期事物发展的总体构思和规定。（对）2．企业人力资源规划的目的是使企业人力资源发展与经营战略和目标相适应。（对）3．人力资源规划从中观上可以分为人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制、人力资源规划实施和人力资源规划修订五个环节。（错）4．人力资源长期规划通常历时3－5年。（错）5．人力资源部门在企业中处于从属地位。（错）
二、单选题
1．企业在收集人力资源信息之前，需要先完成哪项工作（ D ）
A.确定人力资源需求
B.确定人力资源供给
C.明确人力资源战略选择
D.设计人力资源指标
2．哪项工作不但是人力资源规划的重要组成部分，而且是人力资源规划的依据和前提
（B ）
A.人力资源现状分析
B.人力资源发展预测
C.人力资源信息收集
D.人力资源战略制定
3．常用的制定企业人力资源规划的方法不包括（ D ）
A.关键成功因素法（CSF）
B.战略集合转移法（SST）
C.企业系统规划法(BSP)
D.企业战略因素法（BSF）
4．人力资源规划的发展趋势表明企业会越来越关注（ D ）
A.企业的利益
B.员工的利益
C.企业和员工的短期利益
D.企业和员工的长期利益
5．以下因素中，不会影响人力资源规划的是（ D ）
A.人口因素
B.地域因素
C.经济因素
D.领导因素
三、多选题
1．人力资源规划的特点是（ ABCD ）
A. 动态性
B.系统性
C.超前性
D.独特性
2．人力资源规划实践包括以下三个环节（ ABC ）
A.人力资源规划实施
B.人力资源规划控制
C.人力资源规划修订
D.人力资源规划制定
3．人力资源管理规划包括（ AD ）
A.人力资源招聘计划
B.人力资源激励计划
C.人力资源培训计划
D.人力资源外包计划
4．人力资源规划的功能包括（ ABCD ）
A.企业战略规划的重要组成部分
B. 实现人力资源管理职能的保证
C.企业管理的重要依据
D.节省人工成本
5．人力资源规划的原则包括（ ABCD ）
A.战略性原则
B.系统性原则
C.服务性原则
D.人本性原则
四、简答题
1．人力资源规划对实现企业战略和人力资源战略有什么重要的价值和意义？
答：帮助确定目标，制定实施计划，提供人力保证，获得持续竞争优势。
2．简述人力资源规划在人力资源管理系统中的地位。
答：人力资源规划是整个人力资源管理工作的起点和基础。
3．人力资源规划的发展趋势还会呈现出什么特点？会对企业的人力资源管理产生什么样的影响？
答：人力资源规划将更关注员工的长期发展，趋向短期化、扁平化，强调跨文化性。企业人力资源管理也将因此变得更加契合企业战略、富有弹性。
4．企业员工在企业的人力资源规划制定过程中应该发挥怎样的作用？
答：企业员工应积极参与企业人力资源规划、提供信息和建议。
5．目前全球性的金融危机是否会对企业人力资源规划产生影响？企业应如何应对？
答：金融危机使得企业在进行人力资源规划时更加注重重大的突发性事件的影响，建立危机预警和应对机制。
五、案例分析题
JS公司是一家以汽车零部件、游艇发动机零部件和液压件生产为核心业务的机械加工企业。公司成立于上个世纪60年代，前身是一家劳动服务公司。现有员工2000余人，其中正式员工近1400人，其余为劳务工和技校实习学生，现设职能部门15个，生产制造部4个。近几年随着公司合资合作进程的加快，业务领域的不断拓展，公司的客户结构已经由过去单一的国内客户转变为以国外客户为主，国内客户为辅，且国内客户所占比重逐年递减的现状。但是国外客户的订单并不好接，他们对生产装备、加工精度的要求非常高，产品加工难度非常大，质量要求非常高，对各类人员的素质要求也是越来越高。同时由于开发了大量的新客户，公司对人力资源的需求数量大幅度增加。而公司在人力资源管理上一直存在着年龄老化、人员整体素质不高、劳动生产率低等问题，随着人力资源需求的增加，人力资源的供给问题日益严重。像其他处于快速发展中的企业一样，JS公司出现了人员短缺现象，许多新的项目由于没有合适的人员去开发和管理而被迫搁浅，人力资源需求和供给之间的不平衡已经成为企业发展的瓶颈。
问题：JS公司如何通过人力资源规划来解决人力资源供需不平衡的问题。
答：JS公司应根据业务状况的变化，积极主动的开展人力资源规划工作，预测人力资源的供给和需求，进行人才培养和储备工作。
第二章
引导案例1分析思路：
和管理国家类似要发挥出企业人力资源的整体优势，对信息进行规范化管理十分重要要。“车同轨、书同文”就是确立信息的规范和口径，而要做到信息的规范，必须规范信息的收集和处理全过程，严格遵循信息收集的基本原则和科学的收集方法，明确信息处理的操作流程，真正按照人力资源指标体系的要求来规范信息的全程管理。
引导案例2分析思路：
要依据集团公司的自身特点制定出统一规范的人力资源衡量指标体系，按照体系的要求设置各个单项指标。一方面这些指标是信息收集和处理的参照和标准，另一方面这些指标也是评价集团人力资源管理效能的客观依据。
自测题答案：
一、判断题
1．人力资源信息是人力资源队伍及其管理活动本质特征和运动规律的表现和记录。
（对）2．人力资源定量信息是指以数据形式直接表示的人力资源信息。（错）3．人力资源信息在进行分类以后，就可以直接用于人力资源规划了。（错）4．通过广泛的人力资源调查后得到的人力资源信息，不能直接用于人力资源规划工作，要经过专门的加工过程转化为具体的衡量指标。（对）5．人力资源信息处理的定性方法通常包括分析法和综合法。（对）6．补救的技术措施中，补救是指数据出现了空白和遗漏，需要再次调查或通过对历史资料的推算进行弥补。（错）
二、单选题
1．人力资源信息收集的第一步工作是（ A ）。
A．确定信息收集的要求和目的B．确定信息收集的对象
C．拟定调查提纲D．明确调查内容
2．下列方法中不属于人力资源信息收集方法的是（ C ）。
A．普查法B．典型调查法C．德尔菲法D．抽样调查法3．人力资源指标的选取应反映和涵盖人力资源工作的各个层面，能够全面、准确地刻画人力资源现状，这是指人力资源指标的选取应遵循（ C ）。
A．可行性原则B．战略性原则C．系统性原则D．科学性原则4．在人力资源指标体系设计时，指标的名称、内涵及计算方法要尽可能地和国家或国际的指标体系相一致，这样不仅可以统一指标口径，而且可以和其他地区的人力资源现状进行比较分析，这是指人力资源指标的选取应遵循（ B ）。
A．可行性原则B．规范性原则C．系统性原则D．科学性原则5．流动指标属于（ D ）指标组。
A．速度指标组B．结构指标组C．民主管理指标组D．变动指标组
三、多选题
1．人力资源衡量指标体系的设计原则有（ABCD ）。
A．系统性、科学性B．战略性、实用性
C．可行性、规范性D．动态性、简约性
2．人力资源衡量指标体系包括（ABC ）。
A．企业产出效能指标系统B．人力资源本体指标系统
C．环境指标系统D．人力资源变动指标系统3．人力资源信息收集方法有（ AB ）。
A．重点调查法B．抽样调查法C．统计报表法D．德尔菲法4．人力资源衡量指标体系具有的功能包括（ABCD ）。
A．评价功能B．预警功能C．监测功能D．描述功能5．人力资源速度指标组包括的指标有（ AC ）。
A．人力资源发展速度B．人力资源新进率
C．人力资源增长速度D．人力资源稳定指数
四、简答题
1．简述人力资源信息的概念。
人力资源信息是指与人力资源本体和各项人力资源管理工作相关的信息，是人力资源队伍及其管理活动本质特征和运动规律的表现和记录。
2．简述人力资源信息的作用。
（1）人力资源信息是进行人力资源决策的基础。
（2）人力资源信息是组织、指挥、控制过程的工具和手段。
（3）信息反馈是改进人力资源决策的重要方法。
3．简述人力资源指标体系的功能。
①描述功能。
②解释功能。
③评价功能。
④监测功能。
⑤预警功能。
4．简述人力资源指标体系的内容。
人力资源指标体系内容上可以分为人力资源本体指标系统、产出效能指标系统和环境指标系统。人力资源本体指标体系是指对于人力资源本身的描述和评价；产出效能指标体系是指对人力资源本体为组织提供的投入产出效率和做出贡献程度的描述和评价；环境指标体系是指对于支撑人力资源实现产出的各种社会环境因素的描述和评价。每种指标体系又可以细分为多个指标组，在这些指标组中又各自包含多个具体指标。
5．简述人力资源信息收集的步骤。
（1）确定信息收集的要求和目的。确定人力资源信息收集的目的是进一步确定人力资源信息收集的对象、时间、范围、调查提纲和实施计划的前提。
（2）确定信息收集的对象。人力资源信息收集对象，指的就是人力资源规划的对象，也就是我们所要开展调查的对象。
（3）拟定调查提纲，明确调查内容。人力资源信息收集的调查提纲，是指准备进行的调查项目和内容，包括对调查单位所需登记的内容和有关情况等。人力资源信息收集的调查提纲取决于人力资源信息收集的目的和调查对象的特征。
（4）信息收集的实施计划。信息收集的实施计划包括组织计划和进度计划，组织计划是从组织上保证人力资源信息收集工作顺利开展的重要依据，而进度计划则是从时间进度上保证调查工作正常开展的重要依据。
6．简述人力资源信息的处理过程。
人力资源信息的处理过程可以分为五个阶段。第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段。通过初次审核，发现的问题，及时补救或纠正。第二阶段是分类汇总阶段。通过采用相关的技术，对初次审核通过的人力资源信息进行分组、汇总和计算。第三阶段是二次审核阶段。对整理好的人力资源信息再一次进行审核，并根据审核中发现的问题，再次补救或纠正。第四阶段是形成信息资料阶段。用精练的文字、直观的数据和图表等表达形式，简明扼要地描述人力资源现象。第五阶段是综合分析阶段。通过采用各种分析技术和手段，对人力资源信息进行综合分析和计算，按评价指标体系的规范要求形成各种可用来进行规划的数据。五、案例分析
C公司位于华中某地，是中国较大的运输企业之一，主要从事货运、油运、集装箱运输及其他特种运输服务。除此之外，C公司还经营旅游、房地产、制造等多种业务。公司业务众多，同时C公司下属的八个大型一级子公司分布在四省两市，C公司在综合协调管理方面存在非常大的难度。
为了使总公司能够全面了解整个企业的经营状况、使各个分公司步调一致地运转，总公司专门成立了一个经营活动分析决策小组。工作组全盘负责整个企业的经营信息的收集、整理和分析，并提出决策思路。刘刚是C公司信息中心的，主要负责计算机管理系统的维护和开发。
工作组工作的头几个月里，已有不少问题显现出来，具体表现在三个方面：
（1）下属子公司的数据难以及时汇总提交。除了子公司统计上报不及时外，各公司数据上传方式也各不相同，有的是通过传真、邮寄、电话线直接报数据，还有的是通过软盘（互联网还不普及）。这些数据到总公司各部门后又经过手工汇总填表才成为决策分析能够用的数据。整个传递、汇总、分析填报的过程要花两到三周。经常出现的情况是当数据收集齐、报表出来、工作组开会作经营决策分析时，决策的内容是上个月的，也就是事后决策，毫无意义了。
（2）数据不一致，即经过汇总的数据，通过各部门的报表出来后，相同的指标具体数值却不一样。如财务处的人员工资总额与劳资处报的不一样，运输处报的每吨公里耗油量与技术处报的不一样，如此种种，虽然差别不大，但常常使经营分析小组无所适从。
（3）数据和分析手段有限，无法进行深入分析。各部门提交的数据是经过层层汇总填报出来的，到了工作组就只有一个总数了。当工作组认为一项数据有必要进一步分析时往往只能向下追索一层数据，如果还找不到问题就只好作罢。同时作为手工计算难以运用数学模型做出复杂的分析计算。
这种情况下，公司想到通过计算机数据快速传输和快速处理，应该能很好地解决这几个问题。具体任务落在了刘刚身上，并要求在两个月内完成。
信息中心有一定的开发力量，而开发这套系统需要对C公司各部门业务和现在使用的计算机管理系统很熟悉，刘刚决定由信息中心自身承担起这项开发工作。随着开发的进展，刘刚意识到这是一个混乱和充满变数的项目。在上报的数据中，来源于不同部门的指标相同但数据值有很多不一致。能不能通过计算机来解决，如何解决，这是必须考虑的问题。通过深入细致的分析，刘刚认为，有些可以通过计算机解决，有些是管理方面的问题，在相关部门的配合下可以解决一部分。
然而当他们着手具体的开发工作时，才发现更大的问题还在后面。
首先是与现有系统相衔接的问题。财务系统是由子公司投资的一家计算机公司开发的，该公司在技术上十分配合，但问题是两套系统在技术平台上很难结合。财务系统开发的比较早，同时也考虑到可靠性的问题，应用的是UNIX操作系统和Informix数据库，这种平台与当前系统的Windows NT和MS SQL Server很难直接连接。好在财务系统的开发商非常配合，共同研究想出了一个变通的办法。那就是在财务系统上开发一个小程序，将需要的财务数据转换成通用格式的文件，通过这个文件将数据导入新的系统。同样的问题也在燃耗系统发生，具体原因倒不是平台不一致，而是数据结构不清楚。该系统是三年前请某高校的一个教研室开发的，由于人事变更当初的开发者早就去无踪了，又没留下相关文档，直接分析现有系统又不现实。面对大量的数据而无从下手，只好放弃该系统，自己从基础做起。人力资源系统相对要顺利一些，可以直接与现有系统相连并可以实时取出数据。对于子公司五花八门的应用系统，信息中心是再也没有精力和耐心与它们一一对接了，统一做一个录入程序，让子公司各部门有关人员各自录入。虽然数据总量比较大，好在分散在各子公司各部门，录入人员基本上能接受。数据是能够收集上来了，但由于数据的来源不一，这些数据是按照不同的格式和标准组织的，相同的数据在不同的数据表中按照不同的字段名和不同的格式存储。这种不一致的数据格式在整个数据库中占20%多，而这些相同指标的数据只有统一对应起来才能进行与其他数据的关联比较，否则的话数据再多也只是一盘散沙。
经过历时两个月的紧张开发，整个系统终于完成了。把历史数据拿来试一试，结果基本正确。为了赶在月度分析会上使用，系统测试就这样简短而匆忙地完成了。通过连接、安装、分发，系统基本到位，万事俱备只等数据了。
工作组在系统开发的这两个月里，仍然采用老一套的报表收集和分析方法，问题越来越大。工作组大部分时间不是用在分析上，而是花在数据的收集和计算上，决策工作难以推进。
现在希望的目光都集中在这套新上的系统上。信息中心也不负众望，在工作组的督促和信息中心人员的指导下，数据通过各种渠道陆续汇集到总公司计算机房服务器的数据库中。开会的那天，刘刚着实得意了一把。看着投影屏幕上哗哗翻动的表格、流畅滚动着的数据、色彩丰富、形式各异的分析图形，兴奋之情溢于言表。除了赞叹计算机应用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。
这次分析决策系统的亮相算是一切顺利，再往后，问题就慢慢地暴露出来。由于这套系统本身就搭建在一个不统一不坚实的基础上，就像建筑在一堆乱石上的楼房，一旦有哪一块石头发生松动，整栋楼房就会坍塌。
第一块松动的石头就是人力资源系统。该系统是公司自己开发的，系统的开放性较好，数据的提取很方便。但从功能上讲比当前市场上成熟的人力资源管理系统要简单，只能够满足人员管理的一般需要。同时计委和经贸委共同推荐了一套人力资源管理系统，虽然没有要求必须购买，但是很多要上报的报表在该系统中都有现成的。在劳资处强烈要求下，人力资源管理系统更换了，于是分析决策系统的问题就来了。
第二块松动的石头就是工业子公司的组建。总公司下属的很多子公司都是综合性公司，有运输的，也有制造的、房地产的。现在总公司实施了一个工业重组的方案，把所有子公司下属的工业企业合并成一个独立的子公司，由总公司直接管理。这样一个合并不仅带来机构人员的变化，也带来了数据上报来源、统计数据指标以及统计分析方法的变化。这些变化都需要分析决策系统做出相应调整。
第三块松动的石头是部分业务统计指标的增加。由于分析决策系统采用了大量的关联对照表来解决基础数据规则不统一的问题，因此每次涉及这些关联数据的运算都要一一查询相关的关联表，大大降低了系统的运行效率。而这些关联表的数量会随着不一致指标的增加呈几何级数增加。这些关联表的增加不仅降低系统性能，也使系统复杂度大大增加，达到一定数量后，系统就达到崩溃的边缘了。以燃耗统计指标为例，为了降低燃耗成本，总公司在一定范围内推行一种新型的燃油，以替代原来使用的燃油。新燃油的使用情况需要通过报表数据反映出来。这一个燃耗指标的增加，相应增加了三个关联对照表，燃耗统计数据的速度大大下降。
接着第四、第五块石头松动了……
变化的速度大大快于信息中心开发速度，问题不断产生，开发人员也不断修改，但缺口越来越大。在第二个月的分析会上就已经有少数数据出不来，到第三个月就有不少的数据出不来，到第四个月就只有少数数据出来，第五个月……
问题：
1．你认为C公司信息系统失败的主要原因是什么？
参考答案：信息系统失败的原因很多，主要有：
要理清数据指标体系，做到口径统一；统一整个公司的数据收集和整理的流程；由主管领导牵头负责信息管理的协调工作。
2．如果你从事刘刚的工作，你打算怎么做？
首先要调研，看现有各种系统能否相互兼容，力求在成本最低的前提下，统一信息管理体系；其次要取得高层领导的支持，从上而下地明确信息管理的重要性，引起重视；再次把基础工作做扎实，不能只限于应付眼前的任务，而是要注重于长远的发展；再有各个分公司数据要共享，形成网络共享平台，不能各自为政；最后数据指标控制上留有余地，以便今后企业的发展留出空间。
第三章
引导案例分析思路：
慕容鸿雁当前面临的首要问题是在《劳动合同法》的框架内正确处理陆正根事件，否则