10大HR软件厂商分析对比

2006年是中国人力资源管理软件行业快速发展的一年,整个行业从2004年起已经是第三个年头以每年40%的幅度递增,是中国企业应用软件ERP市场中增长最快的领域。

但另一方面,整个行业仍处于未成熟阶段,规模小,地域色彩明显。有一定服务力量的厂商超过两百家,如果把不知名小厂商、集成商也计算在内,则约有500家。大部分厂商固守着本地市场,而三个国际厂商则吸引了全国的高端用户。虽然个别软件供应商在产品上已经具有较大领先优势,但是没有完全转化为市场份额。

最具竞争力的十大人力资源管理软件包括:SAP公司的mySAP ERP HCM,仁科公司的PeopleSoft,甲骨文公司的Oracle HRMS,铂金公司的PowerHRP Suite,施特伟公司的HRplus,东软公司的东软慧鼎,明基逐鹿公司的Guru eHR,用友公司的e-HR,金蝶公司的HR系统,普利斯奇正公司的e-HR。

市场上还有其他一些人力资源管理软件厂商,但是由于市场份额低、产品功能及成熟度不足、技术水准较低、地域色彩过于浓厚、异地实施能力较弱、员工流动率过高等原因,与这十家的竞争力相比还有所欠缺。因此,笔者将重点分析这十大热销HR软件产品的实施优势和风险。

(一SAP公司的mySAP ERP HCM

厂商概况:

SAP 是全球最大的企业管理软件供应商,成立于1972 年,总部位于德国沃尔多夫市,中国公司于1995年在北京成立。

产品特点:

在其博大精深的企业资源规划(ERP解决方案中,SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理,即mySAP ERP Human Capital Management (mySAP ERP HCM。SAP对HCM概念不遗余力地推广,强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理,以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。

在具体功能上,mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励,能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐,在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说,就是量化了人力的作用,真正把人力作为一项资源来进行调配。

mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点:

1.员工培训与发展:可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。

2.薪资计算:支持50多个国家的工资单和规章制度要求。

3.工作排程非常完善,得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性,和

Oracle/Peoplesoft相比,SAP的这一特点尤其突出。

4.人事管理:员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。

5.Portal做得,不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。

6.组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图,比较方便。

从技术上来看,mySAP ERP HCM 基于mySAP ERP 的集成和应用平台SAP NetWeaver,基于网络按Web 服务,也能够集成SAP 和非SAP 系统,当然,这种集成的复杂度比较大,需要一定的实现代价。

据资料显示,目前全球有120 多个国家的超过19,300 家用户正在运行着60,100 多套SAP ERP 软件,其中实施了mySAP ERP HCM 的用户大约有9,000 多家,管理的员工数为5,400多万。

风险:

1.mySAP ERP HCM 更适合大型企业。中小型企业解决方案的市场接受度尚待验证。

2.操作过于复杂,不够人性化,使用人员和运行维护人员都需要大量培训,学习难度比较大。

3.体系结构庞大,软硬件投入巨大。

4.具备mySAP ERP HCM高级特性的实施能力的集成商、咨询顾问非常有限。实施时间比较长,实施价格比较贵。

(二仁科PeopleSoft

厂商概况:

仁科公司是享有盛誉的HRMS 市场的领导者,总部设于美国加利福尼亚州的普莱臣顿(Pleasanton,成立于1987 年,2002 年进入中国。2005 年1月,整体被Oracle 收购。下一代产品会融入到Oracle 的Fusion产品中。

特点:

Oracle 以财务管理解决方案闻名,Peoplesoft 则以人力资源管理软件解决方案著称。在被收购前,单独就HRMS 产品的市场看,Peoplesoft 无论在全球还是在北美,市场份额都排在第一。

主要优点:

1. 对HR 业务知识有相当的积累,需求分析做得比较深入,功能有前瞻性。各个流程的操作和功能上设计很到位,尤其是Payroll 模块。和其他厂商的产品相比,单看菜单,互相差别不大,或者其他的看上去更容易用,但深入使用下去,peoplesoft最有效率。

2. PeopleSoft采用纯B/S 架构,服务器集中管理维护,从功能更新、维护上比较方便,费用较低。二次开发使用专用的集成开发环境PeopleTools,集成度高。

3. Portal 员工自助服务和对客户的培训,这两个功能都是peoplesoft 带头倡导,并且做得最好,直观、易用,用户评价高。

4. 预算、成本跟踪和报告功能较先进,提供对人员管理的深度。

风险:

1. Peoplesoft 的全球化是通过核心功能加国家地区扩展来支持,但台湾和大陆的扩展做得还不够完善。例如对一些当地政策,需要有资源去做二次开发。外资公司应用没问题。

2. 懂的人少,掌握实施能力、整体架构的人稀缺。用户支持度及未来产品的方向需要关注。

(三甲骨文公司Oracle HRMS

厂商概况:

甲骨文公司(Oracle是世界上最大的企业软件公司之一。1977 年成立,总部在美国加利福尼亚州的红木城。1989年正式进入中国。

特点:

Oracle 的人力资源管理软件解决方案——Oracle HRMS,是Oracle 电子商务套件(Oracle E-Business Suite的一部分,具有人员招聘、人力资源管理、福利津贴管理、工资与支出管理、绩效管理、员工规划和培训/发展等模块。最新版本是Oracle HRMS 11i.10,包含在是Oracle 电子商务套件11i10 中。

Oracle HRMS 11i.10的长处在于:

1.具有完整的从招聘到退休的流程,大部分关键流程自动化。

2.比较完善的工资管理及预算管理。另外,在增删改员工的薪水的计算公式时, FastFormulas 的自定义公式功能可以提供一定的方便。

3.完整的企业网上学习管理。iLearning 比较完善,可以比较好地加入外部的培训目录、

测验的功能。

4.较丰富的人力资源数据智能分析功能,已经预设好,无须二次开发,为优化企业人力资源配置提供参考数据。

5.借助自身较为先进的技术和平台,Oracle 电子商务套件(Oracle E-Business Suite 具有较高的灵活性,尤其是最引以为豪的是Oracle 财务解决方案,优势非常突出,在金融行业拥有众多的用户,在中国的证券、银行有较广泛的应用。高度集成的Oracle HRMS 可以说有一个良好的平台,但是对人力资源业务的理解并没有SAP和Peoplesoft深刻。所以对于金融行业,如果Oracle 财务、人力资源的应用一起实施,是一个整体的非常有优势的集成解决方案,如果仅仅单独实施Oracle HRMS,优势就不那么突出了。

因此在2005 年1 月7 日,甲骨文Oracle 斥资111 亿美元收购了HRMS 领域的领头羊仁科Peoplesoft。现在Oracle HRMS 和Peoplesoft 的产品线都同时还在销售。从Oracle的发展计划来看,仁科的技术会被整合到下一代电子商务套件Fusion 中去,再加上Oracle收购的Siebel 和与J.D. Edwards,Fusion 描绘一幅美好的强强联手的远景。Fusion 最早会在2008 年上市,头一两年用户会进行测试和评估,估计需要到2010 年才能看到Fusion对市场的影响。

风险:

1.适合大型企业,尤其金融行业。但中小型企业解决方案的市场接受度尚待验证。

2.Oracle HRMS在HR 业务领域的积累不如SAP/Peoplesoft,下一代产品Fusion 需要较长时间的等待。

(四铂金公司的PowerHRP Suite

厂商概况:

铂金中国有限公司1997 年成立,初期在香港和上海设有办事机构。从代理商起家,现在已经成长为国内HRMS市场的绝对领导者,相当难得。其产品PowerHRP Suite 人力资源管理解决方案,包括PowerHRP 铂金人力资源管理系统,PowerESS 员工自助服务系统,PowerATS 考勤跟踪管理系统,PowerPay+人事薪资管理系统。

特点:

PowerHRP Suite 人力资源管理解决方案的主要特点包括:

1、对大陆及香港的人事政策法规、税收制度支持比较完善。并且内地和香港的分支机构可

使用相同的人力资源管理系统。

2、人事管理功能较全面,提供对员工在企业的整个生命周期进行管理。员工的各种信息管理较完整,包括人事档案信息、薪资数据、考勤数据、休假数据、培训数据、福利信息、职位信息及各种自定义信息。

3、界面直观,容易操作,效率高。员工自助服务较友好。

4、统计报表有深度。例如预算管理,可以把人力成本预算、培训费用预算、招聘费用预算与实际的相应成本进行比较。

有两点需要特别指出:

第一,铂金积累了相当多的成功用户,遍布各个行业。中国大陆用户数超过700 家,具有丰富的实施经验,有相当多的典型案例,尤其是外商独资和中外合资企业的案例,可供参考。铂金与施特伟目前是中国市场上数一数二的厂商。

第二,铂金的战略伙伴建设得很出色。例如:

? HumanConcepts。HumanConcepts是一家美国厂商,组织架构图软件市场的领导者,其产品OrgPlus 提供高质量的非常灵活完备的组织结构图管理。铂金在集成解决方案中就捆绑了OrgPlus。HumanConcepts同时也为SAP, Oracle 和PeopleSoft 提供同样的捆绑方案。

? Hewitt(翰威特。翰威特是一家大型跨国管理咨询和外包公司,专注于提供人力资源咨询、外包服务及解决方案。

这些战略伙伴提升了铂金所提供的整体解决方案的能力,为最终用户提供更完整、更全面、更周到的服务。铂金打造的这个战略伙伴联盟帮助铂金进一步拉开与其他国内厂商的领先优势。

风险:

有很多客户要求厂商能提供从人力资源管理系统到ERP 系统的全套产品,以减少企业IT 系统的复杂性。铂金目前在这方面竞争力较弱。

(五施特伟公司的HRplus

厂商概况:

施特伟公司(Cityray在香港成立于1987年,是一家老牌的软件厂商。可以说是中国大陆及香港地区最早的人力资源管理软件厂商。据资料显示,2003 年施特伟在中国大陆及香港地区就已经拥有650 家用户。2007年初,共有超过1000 家用户,约七成是内地用

户,市场占有率非常高。主要产品是人力资源管理及工资计算系统,Cityray HRplus - HumanResources & Payroll System。

特点:

1、从一开始进入市场,施特伟就抱定了做产品的路线。这使得施特伟的发展在短期内能抛下做个性化定制开发厂商,占据相当多的市场份额。其产品从功能、技

人力资源管理工具大全

人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020

弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程

九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程

十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human

Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。

常用项目管理工具

常用项目管理工具—本人看到的文章，共享 ---来源：不详。 随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目管理人士正尝试使用项目管理软件对自己的项目进行辅助管理，为了方便大家的使用，现对项目管理作一简要介绍。 目前市场上项目管理软件种类较多，具有代表性的为微软项目管理软件2000，但大多以美国项目管理协会（PMI）的项目管理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容： 一、项目管理软件特征 1．预算及成本控制 大部分项目管理软件系统都可以用来获得项目中各项活动、资源的有关情况。人员的工资可以按小时、加班或一次性来计算，也可以具体明确到期支付日；对于原材料，可以确定一次性或持续成本；对各种材料，可以设立相应的会计和预算代码。另外，还可以利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来帮助计算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时可以就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在计划和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序可以随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情况。 2．日程表 日程表程序主要用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时间。可以用这些日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对基本工作时间设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间。对于各个单项资源或一组资源，可以修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常可以根据每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 3．电子邮件 一些项目管理软件程序的共同特征是可以通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直接从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员可以了解重大变化，比如最新的项目计划或进度计划，可以掌握当前的项目工作情况，也可以发出各种业务表格。 4．图形 对于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目管理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准计划后，任何修改就可以轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目管理软件可以将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。特别是用户可以仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用： . 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动持续显示功能来改变活动持续时间。

十大管理分析工具(精选.)

如下简要陈述现代职业经理人必备的十大管理工具，与大家共享。 一、PEST分析是指宏观环境的分析。 P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T 是技术（Technology）。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 1. P政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环 境主要包括政府制定的法律、法规。 2. E经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通 货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、 市场机制、市场需求等。 3. S社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年 龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 4. T技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工 艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 二、4P分析法是营销管理中的专用工具 分别是PRICE（价格）、PROMOTION（促销）、PLACE（渠道）、PRODUCTION（产品） 三、5C是财务信用管理中的专用工具 分别是：CHARACTER（信用品质）、CAPITAL（资本金）、CAPACITY （偿付能力）、CONDITIONS（经营状况）、COLLATERAL（抵押物） 四、全面生产维修Total Productive Maintenance的缩略语 是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。 TPM强调五大要素，即： ——TPM致力于设备综合效率最大化的目标； ——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制； ——TPM由各个部门共同推行； ——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人； ——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM) 其具体含义有下面4个方面： 1. 以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标； 2. 从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪 费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系； 3. 从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门； 4.从最高领导到第一线作业者全员参与。

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：

●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景

十大常用工具软件集锦

实用为上！十大常用工具软件集锦 随着电脑及互联网的普及，人们传统的工作方式、学习方式及思维方式逐渐发生变化，很多传统的信息查询方式都逐渐被电脑所取代，比如以前我们通常通过去书店买本词典来查询英语单词，而今我们只需安装一款免费的词典软件即可轻松查询单词甚至进行全文翻译，再比如现在很多人喜欢在网上淘宝，买到心仪的商品后很多人喜欢查询快递到达情况，我们再也无需要拿着快递单号去快递公司查询了直接在网上通过软件即可查询。为了生活的更加舒适和便捷，我们需要诸如此类的实用信息查询软件，随着这些软件大多是一些名不见经传的小软件，但是却是日常生活中实用性非常强的好工具，相信有了这些软件的帮助，我们的生活一定会更加舒适和便捷！ 1.淘友必备：快递查询软件推荐——快递精灵 随着互联网的普及和人们消费观念的更新，网上购物已经被越来越多人所接受，网购成了时尚，成了不可阻挡的潮流，即使在全球金融风暴的阵阵寒流中，也依然可以看到“风景这边独好”。网购的不断发展，不仅仅给经营者和消费者带来实实在在的实惠，还带动了诸多行业的飞速发展，尤其是物流快递业，作为卖家与买家之间的纽带，快递业无疑遇到了行业发展的春天！ 很多网友在网购后盼货心情急切，因此对快递跟单查询产生大量需求，一般情况下用户可以进入快递公司的网站进行查询，但是由于快递公司比较多，四处查找快递公司的网址比较不便，因此小编这里为大家推荐一款可以直接查询快递跟单信息的小工具：快递精灵。

快递查询精灵资料： 快递查询精灵软件预览： 快递查询精灵可以帮助用户查询几乎所有快递公司的跟单信息，包括邮政快递、申通快递、圆通快递等淘宝网常见合作快递单位，如图所示，用户只需在程序界面左侧输入快递单号即可轻松跟踪到快递运输情况。注意：快递查询服务必须在联网状态下进行。

中国最流行的十大管理工具

中国最流行的十大管理工具 看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务 1客户关系管理（2005 年排名: 第 1） 帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的 CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86% 都在使用这一工具，而全球水平为 83%，亚太地区其他国家的使用率为 87%。中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。 2（并列）客户细分（2005 年排名: 第 3） 将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。 2（并列）战略规划（2005 年排名: 第 7） 牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86% 在使用战略规划，而全球水平为 91%，亚太地区其他国家的使用率为 95%。 4业务流程再造（2005 年排名: 第 8） 全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005 年，中国公司中这一工具的使用率为 35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到 78%，高于世界其他国家 65% 的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。 5核心能力（2005 年排名:第 5） 帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。 6（并列）供应链管理（2005 年排名: 第 6） 中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从 2005 年的第 2 位下跌到第 11 位。 6（并列）全面质量管理（2005 年排名: 第 2）

最流行的十大管理工具精编版

最流行的十大管理工具 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

中国最流行的十大管理工具 看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务 1客户关系管理（2005 年排名: 第 1） 帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的 CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86% 都在使用这一工具，而全球水平为83%，亚太地区其他国家的使用率为 87%。中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。 2（并列）客户细分（2005 年排名: 第 3） 将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。 2（并列）战略规划（2005 年排名: 第 7） 牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86% 在使用战略规划，而全球水平为 91%，亚太地区其他国家的使用率为 95%。

4业务流程再造（2005 年排名: 第 8） 全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005 年，中国公司中这一工具的使用率为 35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到 78%，高于世界其他国家 65% 的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。 5核心能力（2005 年排名:第 5） 帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。 6（并列）供应链管理（2005 年排名: 第 6） 中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从2005 年的第 2 位下跌到第 11 位。 6（并列）全面质量管理（2005 年排名: 第 2） 尽管使用率排名从第 2 位下降到了第 6 位，但中国和亚太地区其他国家一样，都是全面质量管理的忠实用户。全面质量管理是一个系统改进质量的工具。70% 以上的中国公司依靠它来改进质量，而全球其他国家的这一比例为 60%。相对来说，中

人力资源管理十大工具

一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

管理人员必须了解的100个工具

管理人员必须了解的100个工具 第一篇：战略与组织工具 1.SWOT分析：战略规划的经典分析工具 2.PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 3.BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 4.GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 5.定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 6.IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具 7.竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具 8.麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 9.波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 10.战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 11.战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具 12.核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具 13.波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具 14.利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具 15.PIMS分析法：有效的战略评价分析工具 16.SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具 17.QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具 18.三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具 19.7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具 20.3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具 第二篇：营销服务工具 1.STP分析：现代营销战略的核心分析工具 2.4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具

3.产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具 4.安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一 5.服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具 6.推销方格理论：直观有效的销售分析工具 7.哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一 8.服务金三角：服务组织管理的基石 9.CS战略：企业提高市场占有率的有力工具 10.SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具 11.营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具 12.服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具 13.满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具 14.顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具 15.植田T理论：典型的竞争性理论策略工具 第三篇：人力资源工具 1.平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具 2.360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一 3.KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具 4.3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具 5.职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统 6.关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法 7.贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论 8.盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具 9.绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具 10.Lifo管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一 11.宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程 12.霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具

十大管理工具

十大管理工具 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

管理者的常用管理工具 标签：分类： 管理者的常用管理工具序 管理者其实和领导者并非完全一样。管理者的层次从某种角度略低于领导者。领导是一门艺术，那么管理更多依靠的是技术。领导者过多依靠的是长期经验和经历所形成的个人魅力，被领导者享受的是心理精神的升华；而管理者更多的时候依靠的是授权和专业性，被管理者得到的更多的是激励和知识经验学习。 领导者关注的是企业方向、企业文化、价值责任等，他需要解答的问题多是企业是谁，为什么是这样，将来会怎样，价值判断标准是什么等等。而管理者更多关注的是选人用人、激励创新、发展战略、生产营销、财务核算等等，解答的问题多是赚钱了没有，如何赚更多的钱等等。 在中国的企业中，唐骏可以算得上是一名出色的管理者，甚至在某些角度已经上升到领导者的水平。 有一次，一个西南区的经理要辞职跳槽。当时唐骏正在澳洲参加一个非常重要的会议。 闻听此消息，唐骏打了一个电话问“你想好了吗” “我想好了”。 于是唐骏，马上请假，坐飞机辗转到昆明，而后又做几个小时的汽车找到这位经理。但是让人意料之外的是，唐骏和这位经理仅仅是聊了半个小时的当地天气等话题，然后又急急忙忙飞回澳洲继续参加会议。 第二天，很多行业杂志，纷纷发表文章，说唐骏不远万里，放下重要会议，挽留某某经理。 事后，人们问唐骏，您当时作为CEO，为什么还要对一个小小的区域经理做如此努力，而又听说你跟他没有说过一句挽留的话，只是见面谈谈家常，这又是为什么。唐骏解释说，这样做，主要是给这位经理留足面子，也让挖他的公司觉得挖到了难得的人才。 我们不难理解，在区域经理提出辞职的时候，如果挽留住他，万一挖他的那边真的是一个更好的发展机会，岂不埋没的下属；如果不挽留，那边万一是一个陷阱，岂不是把他推入人生发展的深渊。既然已经明确想好了。那么艺术性的处理，让挖人者和被挖者留足面子，同时也给自己留足面子，获得被挖者及业内人士的尊重景仰。这不愧是“一箭三雕”的做法。 这种高明的做法，多赢的结局，已经显示了唐骏不但是一个出色的管理者，也是一位成功的领导者。这就是管理者与领导者完美的结合与体现。 从现在开始，我们将一一总结过去，总结自己或者身边人的管理经验，化作点点碎碎的文字，与大家共享，并希望大家能够多多指教，让我们共同成长。 管理者的常用管理工具之一会议管理 对任何一个组织，任何一个层面的管理者来说，会议都是最重要的管理工具之一。您经常开会吗您的会议组织效率高吗让我们一起来探讨，如何开好会。 1、会前要准备材料。 准备好材料，主要是议题、方案、参与者、时间、地点的通知。这个通知不是简单的会议通知，还要有会议的讨论内容，多套的备选方案以及各个方案的优略点，主持人倾向选择的方案等等。真正的会议时间，不是讨论“可行与不可行”的问题，而是讨论“选A方案”还是“选择B方案”的表决。会议时间大部分用来表决，就要把内容印发材料，在会前通知下去。 2、会中主要用来表决。

人力资源管理的工具大全

人力资源管理的工具大全人力资源管理工具的使用能力是人力资源工作者的一项重要能力,我们在日常开展工作,都会运用到工具,比如设计绩效指标时，会用到ＳMART原则,在面试提问时，会用到STAＲ原则。在做人力资源规划时，会用到管理人员接替模型和马尔可夫模型,在做职业规划时，很多人会运用到华为的“五级双通道”模型。欢迎大家积极分享,凡分享内容符合以下要求,均有积分。１．必须有标题。比如SMART原则。2．工具具体的原理必须描述清晰。比如ＳMＡRT原则，需要解释S、M、Ａ、R、T分别代表的是什么。3．工具如何使用。比如在运用ＳMART原则设计绩效指标时,什么样的绩效指标符合SMＡRT原则,什么样的不符合SMＡＲT原则。绩效面谈工具:BＥST法则基本原理：所谓BESＴ反馈,是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：①Behａvior．ｄescr ｉptｉon (描述行为）②Expｒess cｏnsequｅｎｃe（表达后果）③Ｓｏlｉcit ｉnpｕt（征求意见)④Talk about ｐｏsitive outcoｍes (着眼未来）ＢＥST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后,在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态,听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解,发挥员工的积极性,鼓励员工自己寻求解决办法。最后,管理者再做点评总结即可。BＥＳT法则具体运用! 某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误,这时候,主管就可以用BＥST法则对他的绩效进行反馈：B:小周,８月6日，你制作的标书,报价又出现了错误，单价和总价不对应,这已经是你第二次在这个方面出错了。E:你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。S:小周,你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小周：我准备……T:很好，我同意你的改进意见,希望在以后的时间里,你能做到你说的那些措施。Lｉｆo管理系统的定义Ｌifo全称为Ｌifeｏrｉｅｎtation，即人生取向，是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一,又被称作"长处管理策略＂。其基本理论核心是：通过辩认个人的长处和取向，来确定自己是何种人,了解自己的长处，从而达到建设性地运用自己的长处，使自己变得更有效能。Lifo系统的核心内容Lifo的核心是一份特别设计的问卷,它能辩认并量化对方人生目标的态度或取向，并找出它们和四个Lifｏ行为风格的关联性。Ｌifｏ系统的具体流程（1）针对企业设计调查问卷; （２)由企业员工填写调查问卷,经统计、分析得到员工所属的四种取向类型包括卓越型、行动型、理性型、和谐型。(3）根据员工自身取向类型,开设培训课程，培养员工发掘自身取向优势、与其他取向类型员工相处方法；（4)员工交流活动，进行反馈。STＡＲ原则简介所谓STAR原则,即Ｓituaｔｉoｎ(情景)、Task（任务)、Aｃｔiｏn（行动)和Ｒesuｌｔ（结果)四个英文单词的首字母组合。SＴAR 原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。) Ｓ指的是ｓiｔuatiｏn,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。Ｔ指的是task，中文含义为任务,即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力。A指的是actioｎ,中文含义是行动,是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。R指的是ｒeｓｕlt，中文含义为结果,即该项任务在行动后所达到的效果。通常,应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么,成绩怎样,比较简单和宽泛。 而我们在面试的时候,则需要了解应聘者如何做出这样的业绩,做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法,采取了什么样的手段，通过这些过程,我们可以全面了解该应聘者的 知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而ＳTAR 原则正是帮我们解决上述问题的。

人力资源HR不可不知的10个职场测评工具

【人力资源】HR不可不知的10个职场测评工具 明阳天下拓展 在工作中，许多HR们不免会需要用到众多的测评工具，帮助企业迅速筛选到合适的人才。同时很多时候HR自己进入职场也可能被这些大大小小的测评工具测过。作为一个HR，以下10个在职场流行的测评工具必然是需要知悉的。 1、DISC 4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。应用： DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 2、Facet5 意志力、控制、爱心、精力和情绪性这五个因素被广泛地认为是个性的基本砌块。世界上许多研究结果都一致表明，这五大因素是全面描述个性的五个原子因素。

Facet5通过对这五个方面13个子因素对个性进行分析和描述，从不同的视角来观察高管领导特质的不同方面。英国学者Norman Buckley博士几十年精心研发和创新的Facet5体系，是此Facet5理论的典型代表。 应用： facet5体系作为近代权威性的心理测评学术成果，可以使企业管理人员更客观地识别，员工们在行为、动机、态度及期望等方面存在的个性差异和能力特点。通过数十年的实践、发展和完善，Facet5体系已在世界五大洲的十四个国家得到广泛应用和认可，目前，Facet5已成为选拔、筛选、招聘和团队整合等工作中对高管特质作出分析的标准化工具。为了让学员快速理解Facet5的理论模型，每年很多企业如倍智人才等会举办关于Facet5的培训，有意向的朋友们可以点击原文链接查看最近培训信息。 3、CPI 全称为California Psychological Inventory。加利福尼亚心理调查表，CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。 应用： 它的历史比MMPI的短，但应用范围正在扩大，应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作

[诊断工具合集] 25种企业管理诊断分析工具合集

[诊断工具合集] 25种企业管理诊断 工具合集

目录 1.道斯矩阵 (1) 2.多米诺投票法 (5) 3.风险与机遇评估矩阵 (9) 4.甘特图 (13) 5.WBS的变体 (19) 6.关联图 (21) 7.过程能力测定 (25) 8.检查表 (27) 9.决策树 (30) 10.控制图 (37) 11.雷达图 (42) 12.里程碑计划 (44) 13.力场分析 (47) 14流程图 (51) 15什么是帕雷多图 (57) 16.亲和图 (59) 17.散点图 (64) 18.思维图 (66) 19.网络图 (70) 20.委员会型项目组织 (77) 21头脑风暴 (86) 22.因果鱼骨图 (88) 23,盈值分析的基本概念 (91) 24.优选矩阵 (95) 24.运行图 (102) 25.直方图 (104)

1. 道斯矩阵 S W O T SWOT战略决策 什么是道斯矩阵 道斯矩阵原是企业战略决策的工具，现用于对项目进行战略决策和系统分析。 道斯矩阵的作用 把外界的条件和约束同组织自身的优缺点结合起来，分析企业所处的位置； 可随环境变化做动态系统分析，减少决策风险； 是一种定性的分析工具，可操作性较强； 可以与多米诺法结合直来，针对机遇、挑战、优势、劣势为各战略决策打分。 怎么做 1、列出项目的关键外部机遇、外部挑战、内部优势和内部劣势。填入道斯矩阵表的Ⅰ、 Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ区(见下表)； 2、将外部机遇和内部优势匹配，制定抓住机会、发挥优势的战略。填入道斯矩阵表的V区 (见下表)； 3、将外部机遇和内部劣势匹配，制定利用机会、克服弱点的战略。填入道斯矩阵表的VI 区(见下表)； 4、将外部挑战和内部优势匹配，制定利用优势、减少威胁的战略。填入道斯矩阵表的VII 区(见下表)； 5、将外部挑战和内部劣势匹配，制定弥补弱点、规避威胁的战略。填入道斯矩阵表的VIII 区(见下表)。

人力资源部规范化管理工具箱 (2)

人力资源管理工具箱 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素

八、人力资源管理费用编制流程 九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）

第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程 十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程

十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表

全球500强职业经理人必备的25个管理工具 (经典详解)

完整专题，点击查看→管理人员必须了解的25个战略与组织工具<↓↓点击标题在线查看完整文档内容↓↓>管理工具汇编 .doc 【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具——分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。 【2】PEST分析：组织外部宏观环境分析工具——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。 【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。 经典管理学工具&方法理论大全（149个工具+技术走向管理） .doc 【4】GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。 【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。 SWOT+PDCA+波士顿矩阵BCG+5W2H分析法+STAR关键事件分析法+目标管理SMART+时间管理紧急重要矩阵+WBS任务分解法 .doc 【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。 【7】竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。 25种全球最流行的管理工具 .pdf 【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。 【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。 管理人员必须了解的20个战略与组织工具（包含SWOT分析、 PEST分析、波特五力分析等） .doc 【10】7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具——7--S模型指出了指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（system）、风格（style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（shared values）。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 图片来源：全景视觉声明：本文观点仅代表作者观点。

常用的十大改善工具——总有一个你不知道

1. 大野耐一圈 在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。 今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。 当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。 2. 帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。 识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。 为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨图深挖其中的根本原因。 3. 石川图 石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。

这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。 到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。 4. 甘特图 亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。 任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘特图在全球范围传播，带来管理大型，复杂项目的革命。 甘特先生算是早期具有精益思维的专家，他为后来的发展奠定了基础，例如标准作业合并表，安排每日工作和作业平衡。行动计划不能仅局限于“计划和实施”，也要注重“检查和纠正”。这是根据PDCA环原则，通称戴明环。 5. 戴明环 戴明环又称为PDCA环。爱德华戴明以其在日本教授和传播PDCA的质量改进方式而闻名。更准确的说，应归功于Walter Shewhart，他是统计学的先驱者同时也是戴明的老师, PDCA即源自于他的构想。