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附录D项目偏差控制报告

项目偏差控制报告

项目进度计划控制管理

一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。自然环境因素方面工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、

工程项目进度管理施工项目进度控制

工程项目进度管理——施工项目进度控制原理一、施工项目进度控制概述（一）施工项目进度控制的概念施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工申的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。（二）施工项目进度控制方法、措施和主要任务 1．施工项目进度控制方法施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。 2．施工项目进度控制的措施施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施?经济措施和信息管理措施等。组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和工作员任．建立进度控制的组织系统．按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系．确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等．对影响进度的因素分析和

预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。 3．施工项目进度控制的任务施工项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务．编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务．编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务．编制季度、月（旬，作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。（三）影响施工项目进度的因素由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有： 1．有关单位的影响施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。 2．施工条件的变化施工申工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。 3．技术失误

项目风险评估报告

项目风险评估报告第一章项目概况一、项目建设单位概况。 *****项目是由*****投资的新建项目，项目地点位于*****。二、项目概况本项目工程的建设规模为*******,属新建项目。 **装置包括：****区、**主车间、**罐区、**灌装、**灌装；锅炉房规模为****蒸汽锅炉；生活辅助设施包括：综合楼、宿舍楼、****、围墙及大门；生产辅助设施包括：***区、辅材库、备件库（含***库）、化学品库、机修间、循环水站、一次水池及堆场（煤堆场、灰渣堆场、****场等）；厂区工程包括：厂区工艺及热力外管、厂区供电、照明及避雷、厂区给排水及消防管网。初步设计已经批准。第二章评估对象及目标本项目风险评估的对象为*******项目可能出现的经济、管理、安全、环境等各方面风险。通过风险评估，确定风险等级，并针对各风险因素（事件）编制应急预案，将各类风险降低到可以接受的水平。第三章风险评估程序和评估方法 1.风险评估程序根据已经批准的本项目的初步设计、公司规章制度、相似工程的风险评估文件等相关要求，结合项目所在地的实际情况，确定本项目风险评估程序为：

（1）对项目初始风险进行评价，分别确定各风险因素和安全风险发生的概率和损失值。（2）分析各风险因素的影响程度，确定主要风险因素对施工安全和施工成本的影响。（3）根据评价结果制定相应的管理方案或措施。 2、风险评估方法以集团批准的初步设计为主线，综合运用风险层次分析法、图表法、模糊综合评估法等方法。 3、风险管理领导小组及工作职责根据本项目工程特点，结合公司管理经验，成立专门的风险管理领导小级。（1）领导小组组长：*** 副组长：***** 组成员如下： ***********。（2）职责分工组长：负责风险评估与管理工作的领导工作。制定各个施工阶段风险评估工作实施细则。副组长：根据组长制定的实施细则开展管理工作，并向组长负责。落实风险评估、风险监督管理、风险措施落实等。

项目实施变更管理记录模板V1.1概要

记录更改历史序号更改原因版本作者更改日期备注

目录一、项目导入目标 (1) 二、项目组织图 (1) 三、项目人员 (2) 四、项目任务书 (3) 五、作分解表 (4) 六、项目沟通纪要 (5) 七、项目会议纪要 (6) 八、项目状态报告 (7) 九、项目变更管理表 (8) 十、项目总结 (10) 一、

一、项目导入目标 1) 做什么 2) 什么到什么程度 3) 谁来做 4) 什么时间做 5) 资源二、项目组织图甲方主导人员姓名职务联络人姓名职务技术主导人员姓名职务业务人员姓名职务业务人员姓名职务业务人员姓名职务顾问姓名职务顾问姓名职务乙方主导人员姓名职务以上为示意图以下表格结构说明：颜色功能空白填写区域表格标题（非填写区域）表格栏目（非填写区域）

三、项目人员项目成员表一、项目基本情况项目名称：项目编号：制作人：审核人：项目经理：制作日期：二、项目组成员成员姓名项目角色所在部门职责工作起止日期工作量联系电话主管领导主导人项目主持项目经理总体负责核心成员技术支持非核心成员业务支持其他人员…… 关键用户管理用户 …… 签字：日期：甲方项目经理

四、项目任务书项目任务书一、项目基本情况项目名称：项目编号：制作人：审核人：项目经理：制作日期：二、任务描述三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）四、评价标准五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）六、任务主要干系人（职能部门主管、项目经理、项目组成员等干系人）姓名类别部门职务主导人项目经理项目组成员签字：日期：甲方项目经理

(完整版)项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法（试行）为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。第一章总则第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。第二条指导原则：目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。第五条关键词解释工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。第二章项目生产与工期管理机构和人员第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。第三章项目生产与工期管控责任制第十一条公司总经理的生产与工期管理职责：公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：

关于项目的总结报告

关于项目的总结报告【导语】总结必须按照实践是检验真理的标准的原则，去正确地反映客观事物的本来面目，找出正反两方面的经验，得出规律性认识，这样才能达到总结的目的。以下是整理的相关资料，希望帮助到您。养殖项目工作总结报告一、主要工作 1、做好调研，制定方案。按照沪农林14号文件的要求和市林业养护项目工作小组的具体部署，经对我区沿海防护林、污染隔离林、水源涵养林等生态公益林进行了调研摸底，我区成立了万人就业林业养护项目金山区领导小组、工作小组，办公室设在区林业站。我委与区劳动与保障局、区财政局联合制定了《金山区林业养护项目的培训方案》，报区府批准，由其转发了《区农委、劳动保障局、财政局〈金山区林业养护项目的实施方案的通知〉》。 2、做好林业养护社的筹建，养护工的招聘、培训、上岗工作。[由整理] 我委与劳动保障部门分工合作，密切配合，工作方案批准后，区就业促进服务中心认真做好18个养护社的筹建和万人就业项目相关政策的宣传和解答工作，并负责养护工报

名、招聘、录用上岗，同时协助区林业站、各养护社负责人对报名人员进行初选。区林业站为主，区农校配合，共进行了17期的培训，培训人员1266人，上岗1165人。 3、做好养护社的管理和考核工作。为了规范我区林业养护的管理工作，根据市相关要求和部署，结合我区工作实际，制定了《金山区林业养护管理机构职责》、《林业养护社考核意见》等各项规章制度，明确分工，加强领导，强化管理。在实际工作中，各养护社均为养护工办理相关保险，实行综合计算工时工作制，确保养护工的劳动合法权益。各社采取了分小组养护、考核和奖励等方式来加强管理，确保林地建设成果，到达养护要求。 4、做好项目的日常工作。在林业养护工作中，我们工作小组经常与市林业养护办、区劳动保障等部门持续联系，主动请教工作推进中的有关具体问题。与兄弟区沟通、交流项目进程中出现的问题、经验和做法等，把各种信息、问题、要求等及时向领导反馈。真正起到了上传下达的纽带作用。同时，还认真做好每个月各养护社人员变动状况和养护补贴经费的申请等各项日常工作。二、工作体会透过二年的工作，我们的主要体会是： 1、万人就业养护项目是扩大就业，促进农民增收的一

《项目计划与控制》

一、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)。 1、项目计划是为（ C ）而设计的。 A、工作人员提供技术指导 B、项目委托人和承包商 C、方便项目协商、交流和控制 D、项目执行 2、在不影响项目最终交付的前提下，本项工作可以利用的机动时间称为（ D ）。 A、最早时间 B、最迟时间 C、自由时差 D、总时差 3、PERT的全称是（ B ） A、关键线路法 B、计划评审技术 C、风险评审技术 D、网络图技术 4、进行头脑风暴法时，一般多少人最合适？（ B ） A、越多越好 B、6~12人 C、3 ~5人 D、18人左右 5、双代号网络计划中的虚工作表示什么？（ C ） A、机动工作 B、平行工作 C、工作逻辑关系 D、次要工作 6、缩短工期的方法主要有（ D ）。 A、强制缩短法。 B、调整工作关系。 C、利用时差缩短工期。 D、以上皆是。 7、在资源约束条件下，为避免项目延期可以（ B ）。 ①分解工作 ②调整网络 ③使用替代资源 ④适当降低消耗 ⑤用较低的资源使用量完成工作 ⑥降低成本 A、②③B．①②③⑤ C、②③⑥ D、全选 8、以下说法正确的是（ C ） A、类比估算法可以得出比较准确的费用计划。 B、标准定额法能对各部门的工作进行考核分析。 C、工料清单法跟据WBS估算费用，自底而上汇总，能得出较精确的费用。 D、使用参数模型法估算费用总是精确的。 9、某项目的CPI如下，它告诉我们成本方面的信息正确的是（ B ）。 A.0.2实际成本与计划成本相符 B.0.8实际成本高于计划成本 C.0.8实际成本低于计划成本 D.1.2实际成本高于计划成本

项目后评估报告(模板)

项目后评估报告 ____年____月

目录项目后评估报告 (1) 目录 (1) 1.项目基本情况（运营管理部门主导编制） (3) 2.项目运营后评估（运营管理部门主导编制，相关部门提供数据支持） (3) 3.项目研发后评估（设计管理部门主导编制，营销/工程/前期参与） (4) 4.项目工程后评估（工程管理部门主导编制，营销/工程/前期参与） (5) 5.项目营销后评估（营销管理部门主导编制） (6) 6.项目成本后评估（成本管理部门主导编制） (7) 7.项目客服后评估（客服管理部门主导编制，工程/物业参与） (10) 8.其他 (10)

1.项目基本情况（运营管理部门主导编制） 1.1.项目名称 1.2.项目区位 1.3.项目规模 1.4.项目产品组合 1.5.项目建设单位 1.6.项目总包单位 1.7.项目监理单位 1.8.其他 2.项目运营后评估（运营管理部门主导编制，相关部门提供数据支持） 2.1.项目运营总体回顾 2.1.1.项目结果对公司战略发展的贡献 2.1.2.项目结果对可研报告的验证情况 2.1. 3.项目结果对运营目标书的验证情况 2.1.4.项目结果对公司整体财务状况的影响 2.1.5.项目成功标尺回顾 a)销售净利润率 b)项目内部收益率IRR c)一次性交房成功率 d)推盘计划及年度签约额 e)项目一级计划达成率 2.1.6.项目管理成功标尺回顾 2.2.拿地到项目开工、开盘工期

a)成本偏差率（与目标成本基准版比较） b)向公司其他项目团队输送人才数 c)项目运作模板使用说明 2.2.1.公司成功标尺回顾 a)项目品牌知名度增长情况 b)单项目年度销售额区域排名 2.3.项目运营要点回顾 2.3.1.项目运营大事记（根据实际情况填写） a)获取土地时间 b)开工时间 c)样板区开放时间 d)开盘时间 e)销售回款达 ___% f)交付时间 g)项目主体清盘时间 h)车库/车位开盘时间 i)其他（注：项目获得区域/省级/国家级奖项的情况，应逐项详细列入） 2.3.2.项目运营指标对比 2.3.3.项目运营成功点分析 2.3.4.项目运营不足点分析 2.3.5.项目运营不足点分析 2.4.提升建议 3.项目研发后评估（设计管理部门主导编制，营销/工程/前期参与） 3.1.项目定位回顾

项目总结报告-模板

文件编号：中国网通集团系统集成有限公司黑龙江省分公司项目名称（软件/集成）项目总结报告版本号：VX.X 拟制人日期审核人日期批准人日期

文件版本变更记录编目号： *变化状态 *变化状态：C——创建，A——增加，M——修改，D——删除审批人名单职务姓名日期质量保证人员项目经理部门经理主管领导其他

1.项目进度：（项目经理负责编写）项目计划进度，项目实际进度，项目进度差异及影响差异的原因分析。 2.项目质量：（项目经理负责编写） 2.1主要功能和性能是否满足需求，列出项目实际具有的主要功能和性能，对照可行性研究报告、功能需求说明书的有关内容，说明原定的开发目标是达到了、未完全达到、或已超过，并分析原因。（项目经理负责编写） 2.2验收情况用户反映情况，包括用户提出的问题及这些问题的解决情况。 3.技术问题：（项目经理负责编写） 3.1对技术方法的评价对在开发中所使用的技术、方法、工具、手段的评价。 3.2出错原因的分析对于开发中出现的技术错误的原因进行分析。 3.3技术难点相应解决方案及实施情况。 3.4经验与教训列出从开发工作中所得到的最主要的技术经验与教训，提出对今后的项目开发工作的建议。 3.5目前项目存在的问题及解决办法 4.项目组内部管理：（项目经理负责编写） 4.1团队建设、人员培训。项目组在进行团队建设、人员培训的情况和达到的效果等。 4.2相互沟通。在项目的执行过程中，项目干系人的沟通情况。 4.3任务分配(人力资源使用情况)及完成情况。标明任务、参与人员、工作时间段。 5.工作量、工作量分布（项目经理负责编写）标明项目的工作量分布；列出计划工作量与实际工作量的对比。 6.成本分析（项目经理负责编写）列出计划计划成本与实际成本的对比，并对偏差进行分析。 7.项目采购和分包：（项目经理负责编写）项目所需的采购是否及时、质量情况、售后服务情况等；项目分包情况。 8.项目的市场前景。（项目经理负责编写）阐述本产品面向的消费群体（客户）的特征；说明客户对本产品的需求；说明本产品如何满足客户的需求，以及给客户带来什么好处。 9.项目风险与减轻（项目经理负责编写）在项目执行过程中，对风险的识别、评估、分析、控制和报告等。 2

实施细则生产一致性控制计划及执行报告编制要求

. 附件4 生产一致性控制计划及执行报告编制要求 1. 生产一致性控制计划编制要求生产一致性控制计划是工厂为保证批量生产的认证产品的生产一致性而形成的文件化的规定。应包括： 1.1 工厂为有效控制批量生产的认证产品的结构及技术参数和型式试验样品的一致性所制定的文件化的规定。 1.2 工厂按照不同的产品类别，并针对不同的结构、生产过程，对应《实施规则》中各项相应标准制定下列文件: （1）COP试验/检查计划企业应对于认证标准中规定的产品各项安全质量特性进行识别，并在生产的适当阶段对产品安全特性进行必要的试验或相关检查，以确认持续符合标准要求。对于检验或检查的内容、方法、频次、偏差范围、结果分析、记录及保存均应编制文件化的规定，并报CCAP认可后按计划实施。认证标准中对生产一致性控制有规定的项目，工厂的检测规定不得低于标准的要求。对于每类燃油箱（按箱体的材料分为金属和塑料两类），生产一致性检测项目为本细则第2条中依据标准的全部适用条款，频次为每年每类至少进行一次。（2）关键零部件/材料控制计划企业应依据认证标准，识别外购的关键零部件和材料，制定关键零部件/材料清单，对清单中的零部件和材料应明确控制要求。对于自制的关键零部件和材料，纳入关键生产过程进行控制，确保其持续符合认证标准要求。（3）关键制造过程、关键装配过程、关键检验过程控制计划根据产品特性和生产工艺，识别出关键制造过程、关键装配过程、关键检验过程，并确定其工艺参数和产品特性的控制要求。对于不在工厂现场生产的部件、材料、总成，以及不在工厂现场进行的制造过程、装配过程、检验过程，均视为关键部件或关键过程，应在计划中特别列出， 1.3 工厂对于产品试验或相关检查的设备和人员的规定和要求。包括试验/检查用设备的型号规格、精度、检定或校准要求以及试验/检查人. . 员能力和培训要求。 1.4 工厂对于生产一致性控制计划变更、申报与执行的相关规定。当上述企业生产一致性控制计划变更，应事先向CCAP申报，填写《认证变更申请表》，说明变更情况，经CCAP认可后实施。在对变更进行说明的同时，企业还应另提供一份新版本的生产一致性控制计划。 1.5 强制性产品认证证书和认证标志的控制的规定 1.6 工厂在发现产品存在不一致情况时，所采取的追溯和处理措施的规定，以及如何落实在认证机构的监督下采取一切必要措施，以尽快恢复生产的一致性的相关规定。对于上述第1.1、1.3~1.6条的各项管理要求，企业可以单独形成文件，也可以在

项目进度控制的主要内容

项目进度控制的主要内容 (一)施工前进度控制 1．确定进度控制的工作内容和特点，控制方法和具体措施，进度目标实现的风险分析，以及还有哪些尚待解决的问题； 2．编制施工组织总进度计划，对工程准备工作及各项任务做出时间上的安排； 3．编制工程进度计划，重点考虑以下内容： (1)所动用的人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要； (2)基本工作程序是否合理、实用； (3)施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好； (4)如何规划运输通道； (5)工人的工作能力如何； (6)工作空间分析； (7)预留足够的清理现场时间，材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要 (8)分包工程计划； (9)临时工程计划； (10)竣工、验收计划； (11)可能影响进度的施工环境和技术问题。 4．编制年度、季度、月度工程计划。 (二)施工过程中进度控制

1．定期收集数据，预测施工进度的发展趋势，实行进度控制。进度控制的周期应根据计划的内容和管理目的来确定。 2．随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减，施工内部条件与外部条件的变化等，及时分析研究，采取相应措施。 3．及时做好各项施工准备，加强作业管理和调度。在各施工过程开始之前，应对施工技术物资供应，施工环境等做好充分准备。应该不断提高劳动生产率，减轻劳动强度，提高施工质量，节省费用，做好各项作业的技术培训与指导工作。 (三)施工后进度控制施工后进度控制是指完成工程后的进度控制工作，包括：组织工程验收，处理工程索赔，工程进度资料整理、归类、编目和建档等。（四）施工项目进度控制的探讨施工项目的进度计划与控制是施工企业一项十分重要的工作。加强施工进度控制是规范施工行为和保证施工目标实现的关键，如何组织施工进度计划、如何及时发现实际进度与计划进度的差异并及时有效地进行调整，对项目进度管理人员来说并不容易。虽然国内外对有关进度的控制问题都有些论述，但对施工阶段进度计划与控制并不系统、全面，而且可操作性不强。为了系统、全面地解决施工阶段进度计划与控制问题，本文着重从适用的、可操作性强的角度全面而系统地论述了施工项目的进度计划到实施、检查、改进的动态控制，阐述了施工组织设计的有关内容，提出施工进度计划与控制的作业程序是一个

抢工计划报告

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华发·世纪城三期商－住宅楼１５7栋抢工期计划华发世纪城三期二标段（二00八年九月二十五日)

目录一、人员调动及责任制度?错误!未定义书签。二、施工流水作业顺序 ............................................................................................................... 错误!未定义书签。三、塔楼主体施工人数安排 ....................................................................................................... 错误!未定义书签。 1、塔楼工程量及施工人员安排?错误!未定义书签。 2、裙楼安装施工工程量作法 ...................................................................................... 错误!未定义书签。四、施工流水计划完成目标 ....................................................................................................... 错误!未定义书签。五、施工进度计划及保证措施 ............................................................................................... 错误!未定义书签。 1、施工进度保证措施 .................................................................................................. 错误!未定义书签。２、保证工期的技术措施?错误!未定义书签。 3、设计变更因素 .......................................................................................................... 错误!未定义书签。４、保证防雨措施 ........................................................................................................ 错误!未定义书签。 5、保证资源配置?错误!未定义书签。６、加班施工措施?错误!未定义书签。六、质量检查、质量控制程序?错误!未定义书签。 1、质量检查流程 .......................................................................................................... 错误!未定义书签。 2、质量控制程序?错误!未定义书签。 ①钢筋工程质量控制程序?错误!未定义书签。错误!模板工程质量控制程序?错误!未定义书签。 ③混凝土工程质量控制程序......................................................................... 错误!未定义书签。

工程项目进度控制管理的方法

工程项目进度控制管理的方法工程进度管理主要是根据施工组织设计中确定的施工进度计划进行全面的和综合性的管理工作，确保工程建设建设顺利进行，将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内，在兼顾费用、质量控制目标的同时，努力缩短建设工期。一、工程项目进度管理的含义与进度管理方法工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期。目前，国内、外进度控制管理的方法有许多，主要有甘特图法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计划技术等方法。包括：甘特图法、行政干预法、网络计划技术。二、工程项目进度管理标准的设定工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制，因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准，这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择：

（1）以预期利润标准确定目标工期；（2）以费用工期标准确定目标工期；（3）以资源工期标准确定目标工期；三、工程进度管理中存在的问题 1、制约因素多，管理不到位工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系、轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关心自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后就轻视了具体的实施过程，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。 2、没有把握好进度、成本、质量之间的关系

甲方工程项目进度管理控制考核办法

**********限公司工程进度考核办法第一章总则第一条为了进一步加强项目部进度计划管理工作，增强工程进度计划编制、执行的严肃性和科学性，实现预先控制、协调、组织，保证工程建设的按期完成，特制定本办法。第二条以工程施工进度计划为依据，以进度考核为手段，以按期实现工程施工任务为目标，充分调动施工单位和项目部工作积极性。第三条适用于本公司开发的建安项目工程进度管理。第二章依据第四条考核依据（一）总承包施工合同及补充协议（二）项目整体开发计划及项目实施工作总进度计划（建设单位）（三）施工总进度计划及年度计划、月计划、周计划（施工总承包单位）（四）监理月报、周报、监理例会会议纪要、专题会议纪要、监理通知等（五）项目部、各部门的下发工作联系单及会议纪要等（六）专业施工计划、验收计划第三章考核细则第五条进度计划考核办法及措施（一）施工总进度计划必须遵守总承包施工合同及补充协议和项目整体开发计划、关键节点计划的相应要求，其分解计划（年计划、月计划、专项计划）必须遵守项目实施工作总进度计划。 1、施工总进度计划不遵守相应要求的，则约谈总包单位上级公司领导，并按照合同条款追究施工总承包单位的违约责任及法律责任； 2、分解计划（年计划、月计划、专项计划）不遵守施工总进度计划，则建设单位将实际情况、存在问题以正式公文的形式发至施工总承包单位上级公司，并依据现场实际进度追究总承包单位、分包单位的违约责任。（二）如现场实际进度及相应人员、材料、分包等工作安排，影响施工总进度计划、关键节点计划、竣工验收计划，则建设单位将上述实际情况、存在问题、影响程度以正式公文的形式发至施工总承包单位上级公司，要求总承包单位上级公司安排专人负责现场督导、并回复整改措施及计划（盖公司公章、生产副总签字），建设单位依据现场实际进度追究总承包单位、分包单位的违约责任。第六条施工计划报送要求

项目变更管理流程

变更管理流程

文档控制文档分类版本控制批准

Method123 Array Management Methodology Version 2.0 December 2000 目录 1概述 ....................................................................................... 错误！未定义书签。2变更流程 .. (3) 2.1摘要 (3) 2.2提交变更申请 (5) 2.3审核变更申请 (5) 2.4识别变更可行性 (5) 2.5批准变更申请 (5) 2.6实施变更申请 (6) 3变更任务 (6) 3.1变更申请人 (6) 3.2变更经理 (6) 3.3变更可研小组 (6) 3.4变更审批小组 (7) 3.5变更实施小组 (7) 4变更登记 (7) 5变更模板 (7)

1 概述描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述，如：变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。，: 提交和接收变更申请审核和记录变更申请确定变更申请的可行性批准变更申请实施和结束变更申请 2 变更流程对将要执行的流程和程序做一个图表概述，以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如：Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project. An example follows: 2.1 概要下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。

项目进度控制管理分析

项目进度控制管理分析与研究摘要：进度控制是项目管理中作为成本控制的一项重要内容，项目的进行从始至终都贯穿着进度和进度控制，项目的进度管理对工程项目的按时完成具有十分重要的意义。本文从高度重视工程项目施工准备，按合同工期要求编制施工进度计划、项目施工进度的优化等方面对项目进度控制管理进行探讨与研究。关键词：施工项目；进度；管理 abstract: progress control is an important content of the project under the project management of cost control, the project, throughout progress and progress control, plays an important role for the schedule of the project management of engineering project finished on time. this paper, will discuss on the project construction, the contract time limit for planning construction schedule, the project of construction progress optimization and control to the project schedule management. key words: construction projects; progress; management 中图分类号：tq639.2文献标识码：a文章编号：建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。施工项目进度计划的实施就是施工活动的进展，也就是用施工进度计划指导施工活动、落实和完成计划。

项目进度管控方案

目录 1 监理工程师的任务、职责和权限 (3) 2 进度控制的程序和内容 (7) 3 进度计划的编制 (11) 4 进度计划的检查、分析与调整 (14)

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接影响到投资效益的发挥；而进度控制的目标与投资控制的目标、质量控制的目标是对立和统一的关系；监理工程师的日常工作，就应该从系统的角度出发，正确处理进度、投资、工程质量三者之间的矛盾，在矛盾中求得目标的统一。项目进入实施阶段后，监理工程师应该对建设项目的实施过程进行有效的控制，使其顺利达到预定的工期、质量和造价目标；监理工程师的一切活动也都是围绕这个目标开展的。 1 监理工程师的任务、职责和权限 1-1 监理工程师的任务和职责 1．审批下达工程开工令。监理工程师下达开工令的时间，对建设单位和施工单位都十分重要。开工日期应根据合同条款的规定，在中标函发出之后，于规定的期限内开工，这是建设单位和施工单位双方的义务。建设单位应该根据合同的规定，按时完成征地、拆迁，提供设计图纸、有关文件和测量控制网点，并办理有关法律、财务等手续，以保证施工单位能正常开展工作，履行义务。施工单位应当为开工做好劳动力、材料、机械设备和施工现场临时设施等准备。监理工程师应当检查建设单位和施工单位双方开工准备情况，并在符合开工条件和要求以后，下达开工令，即工程正式开始施工。开工令是确定施工工期的依据。施工工期从开工日期起算，至竣工验收、交付使用止。开工令是具有法律效力的指令性文件。工程开工报审表应符合A1表（表36-15）的格式。 2．审核和确认总进度控制计划。监理工程师应在熟悉合同文件、设计文件、施工图纸以及各种技术规范、标准等的基础上，编制工程项目的总进度控制计划；以便审核和确认施工单位提交的施工总进度计划及年、季、月的实施进度计划；必要时提出建设性的意见，调整进度计划。进度计划经监理工程师确认、批准以后，即成为合同条件的一部分，是今后处理工程延期、费用索赔的重要依据。 3．专业监理工程师应依据施工合同有关条款、施工图及经过批准的施工组织设计制定进度控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，经总监

技术咨询服务项目完成报告

信息安全技术咨询服务项目完成报告

项目名称：项目编号：技术咨询服务对象：项目负责人：项目组成员：项目开始时间：项目结束时间：项目交付成果：甲方：乙方：代表签字：代表签字：年月日年月日

目录 1项目目的 (1) 2项目依据 (1) 3项目实施方案 (2) 3.1技术咨询准备阶段 (2) 3.1.1确定技术咨询范围 (2) 3.1.2制定项目计划书 (3) 3.2信息系统现状分析阶段 (3) 3.2.1现场调研准备活动 (3) 3.2.2现场调研和结果记录 (3) 3.2.3结果确认和资料归还 (3) 3.3技术咨询报告编制阶段 (4) 4项目组织方案 (4) 4.1项目组织结构 (4) 4.2项目人员构成和职责 (4) 4.3项目实施计划 (6) 5项目质量管理和控制 (8) 5.1过程质量控制管理 (8) 5.2变更控制管理 (8) 5.3项目风险管理 (9) 5.3.1项目进度风险的管理 (9) 5.3.2项目协作与沟通风险的管理 (9) 5.3.3调研工作引入风险的管理 (9) 5.4保密控制管理 (9) 5.4.1人员保密管理 (9) 5.4.2设备保密管理 (10) 5.4.3文档保密管理 (10)

1项目目的 XXX受XXX的委托进行信息系统的现状分析工作，主要分析信息系统的安全防护能力，确保系统与网络的安全性和可靠性，以提供安全和可靠的服务。通过对信息安全进行现状分析，判断业务系统的防护能力是否满足与安全保护等级相对应的安全保护要求，分析总结系统现有安全防护措施存在的优势和不足，并给出整改计划，从而促进系统安全防护工作的完善和提高，完善安全防护体系建设，保证信息系统的安全和有效运行。 2项目依据《山东省信息安全等级保护测评工作规范（试行)》省公安厅《关于信息安全等级保护工作的实施意见》（公通字 [2004]66号）《信息安全等级保护管理办法》（公通字 [2007]43号）《信息安全技术信息系统安全等级保护基本要求》（GB/T 22239-2008）《信息安全技术信息系统安全等级保护定级指南》（GB/T 22240-2008）《信息安全技术信息系统安全等级保护实施指南》《信息安全技术信息系统安全等级保护测评要求》《信息安全技术信息系统安全等级保护测评过程指南》《国家信息化领导小组关于加强信息安全保障工作的意见》(中办发[2003]27号）《计算机信息系统安全保护等级划分准则》（GB/T 17859-1999）《信息安全技术信息系统通用安全技术要求》（GB/T 20271-2006）《信息安全技术网络基础安全技术要求》（GB/T 20270-2006）《信息安全技术操作系统安全技术要求》（GB/T 20272-2006）《信息安全技术数据库管理系统安全技术要求》（GB/T 20273-2006）《信息安全技术终端计算机系统安全等级技术要求》（GB/T 671-2006）《信息安全技术信息系统安全管理要求》（GB/T 20269-2006）《信息安全技术信息系统安全工程管理要求》（GB/T 20282-2006）《信息安全技术信息安全风险评估规范》（GB/T 20984-2007）