项目管理的策略思考

论文题目：项目管理的策略思考

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2011年11月28日

目录

第1章目标管理 (1)

1.1 目标管理的涵义 (1)

1.2目标管理的基本特征 (1)

1.3目标管理的基本原则 (2)

1.4如何实施目标管理 (3)

第2章团队管理 (4)

2.1团队管理的重要性 (4)

2.2团队管理的问题 (4)

2.3团队管理的方式 (5)

第3章执行力管理 (5)

3.1提高执行力的必要性 (5)

3.2提高执行力的方法 (6)

摘要：施工企业的竞争实力虽然体现在各个环节的组合和运用上，比如企业策划、企业文化、人力资源、经营策略、项目管理，但最根本的要素是要体现在项目管理上，项目管理是企业管理的核心单元。施工项目管理的水平是施工企业管理水平的综合反映，施工企业要想在竞争日益激烈的市场中发展壮大，就必须不断加强项目管理的水平，依靠科学有效、人性化的管理取得最佳的经济效益。通过工程施工项目组织机构管理的设置为切入点，从项目目标管理、团队管理、执行力管理这三个方面论述项目管理的策略。

关键词：施工，项目管理，策略

第1章目标管理

1.1 目标管理的涵义

目标管理，是组织为了实现自身的任务与目的，根据组织所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为组织各层从上至下制定切实可行的目标，并且各层人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核，目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个团体事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。

1.2目标管理的基本特征

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，组织各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

目标管理在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为：

1.2.1向制度管理的转变

目标管理法的应用是组织从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现，使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理，是一套系统化、理论化的管理方法。

1.2.2重视人的因素与工作因素的和谐统一

(1)目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用，强调组织目标制定的思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标，旨在将个人目标与组织目标

结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求。

(2)摒弃了行为科学偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。

1.2.3权、责、利明确

通过对组织目标的逐级分解，将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标，同时对目标责任人赋予相应的权限、责任、义务，同时权限、责任、义务必须对等。改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放，使权责利更加明确，也有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。

现实中，往往有很多领导者对下属不信任，只让下属承担相应的责任，却束缚他的权利，至使当事人在工作中处处受约束，最终导致能力无法展现。在此结果下，还要受到上级的斥责甚至经济处罚，此举严重打击员工的积极性。领导者应该做到“疑人不用，用人不疑”，充分下放必要的权利。

1.2.4.重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是绩效考核和奖评的依据。

1.3目标管理的基本原则

搞好目标管理必须遵循以下四个原则。

1.3.1目标制定科学合理

科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。目标的制定一般应该注意下面几个方面：难易适中的原则；时间紧凑的原则；大小统一的原则；方向一致的原则。

1.3.2不定期跟踪督促检查

目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠都可能产生巨大的危害。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。

1.3.3考核评估执行到位

任何一个目标的达成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目

标，逐项进行考核并得出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。

1.4如何实施目标管理

1.4.1目标治理要与企业文化协同

企业文化是企业的核心理念、经营哲学、治理方式、用人机制、行为准则的总和，是指一个企业做事的方式和企业对成功的定义。其中，企业文化的三个要素是价值观、企业目标、经营策略和管理方式。即企业文化的核心是价值观，然后在共同的价值观下建立起企业的目标，为了保证目标的实现需要相应的经营策略和管理方式，这三个要素是层层递进的过程。由此可看出，目标管理与企业文化是一种相互协同的关系。企业文化是企业发展的长期驱动因素，而核心价值观则是企业文化的核心，它要求企业必须有一套明确的做事规范和行为准则，明确什么是企业鼓励的，什么是企业禁止的，以确保企业不偏离方向；而目标管理则是依据目标进行的管理，是一种通过充分发挥每个人的主观能动性，科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法，它明确了企业为实现预期目标该如何去做。目标管理只有依托于企业深厚的文化底蕴才能确保企业目标真正最终实现。因此，企业把推行目标管理融入企业文化建设，将其当成管理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标，采取什么策略达成目标，并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中来非常重要。

1.4.2目标的承诺和兑现

目标管理必须与企业的激励机制相结合。目标设定在获得上下一致协调的同时，高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的各种奖励，基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。

1.4.3目标管理工作要有追踪

目标管理在实施一个最常见的问题就是工作追踪很差或做不到位。假如没有了工作追踪或追踪不到位，目标管理也就只停留在形式上，华而不实。领导者在给下属确定工作目标之后，在目标实现过程中应不定期跟踪，及时动态掌握目标的实现进度，观察目标进程是否偏离方向，如果发现偏离既定的目标方向，应该

及时给予纠正。发现目标实现的进度滞后，甚至可能无法完成目标，此时管理者应增加人手，或者调整目标实施方案，以确保目标及时正确实现。

第2章团队管理

2.1团队管理的重要性

一个人的力量即使再大，也是有限的，一项工作要顺利完成，必须依靠各个部门、各个岗位的人员同心协力、通力合作，才能达到良好的效果。这里就产生了团队协作的情况，良好的团体势必达到理想的目的，因此建设好一个良好的团队有其特定的必要性和重要性。

建设良好的团队，在团队中要建立共同的憧憬。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。每个人的工作是这一目标的具体化。共同憧憬的建立，能够激发出人的“深层热情”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做，这样才能充分地发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。

严守纪律规范。在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，会使严明的团队纪律阻碍了团结，导致了管理制度的不完善。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。

2.2团队管理的问题

虽然团队对于每个组织来说非常重要，但是团队管理仍然存在着很多问题，具体表现为：

2.2.1不能求同存异。

在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。

2.2.2彼此过于依赖。

团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相

互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性的发挥，从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。

2.3.3存在沟通障碍。

成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。

2.3团队管理的方式

2.3.1加强沟通。

沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感；要开诚布公，利用多种方式，让每位成员充分了解组织内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，客观公平。

2.3.2.尊重与信任。

团队的尊重与信任包括两重含义。一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解；二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重、彼此信任的基调, 确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有彼此尊重信任对方, 团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。

第3章执行力管理

3.1提高执行力的必要性

执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。在激烈的市场竞争中，一个组织的执行力如何，将决定组织的兴衰。

执行不力是我国企业界的通病，其表现形式主要有以下几种：不知执行力为何物，把它曲解为权威或权力，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际运行时领导凌驾于制度之上，虽有相关的制度做支撑，但常常是议而不决、决而

不行、行而不力，流于口号管理。特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案，虽有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力大，以至于控制不力效率低下。

3.2提高执行力的方法

企业提升执行力首先应规范战略制定，明晰业务流程，提炼核心内容。在战略制定时，必须保正严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能按照方向执行下去。明晰每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过流程知道自己该做什么怎样做，而不是每件事情靠领导推动。

其次建立良好的团体氛围，重视团队精神建设，培养员工对集体的忠诚。要想员工对集体忠诚，企业首先要履行对员工的每一个承诺，关心员工、爱惜员工。同时培养员工的奉献精神，用理念来教育员工，树立典型并予以一定的物质奖励，让奉献有回报。培养员工坚决服从的意识，坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从。允许大家在决策前提建议，但决策一旦做出，就应坚决执行，对于不服从决策者要给予严厉的惩罚。

第三建立科学的培训体系，提升企业整体的执行素质，比如提供职员级、主管级、经理级、总经理级等级别的培训，让每一个员工都有培训的机会。

第四建立合理的激励和授权机制。激励是提高执行力最有效的方法之一。对成功者进行奖励理所当然，但对失败者，只要是尽力了精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。

参考文献：

[1]刘宏《企业目标管理之道》.施工企业管理.2008年第5期

[2]（美）杰伊.瑞芬博瑞著金雨编译《没有任何借口》机械工业出版社2004年

[3]朴钰《做大不如做强》中国商业出版社2009-08

从哲学的角度看项目管理

从哲学的角度看项目管理 哲人的长处就是可以见微知著，从毫末之处看出问题的本质，就像老子所说的:“治大国若烹小鲜”。很多哲理都体现在生活中的各个方面，项目管理当然也可以用哲学的角度去看的。 有一个故事说的是，有一位青年大学毕业后，曾豪情万丈地为自己树立了许多目标，可是几年下来，依然一事无成。于是，他去找智者。智者听完青年的倾诉，微微一笑，对他说：“来，你先帮我烧壶开水。” 青年看见墙角放着一把极大的水壶，旁边是一个小火灶，可是没发现柴禾，于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回来，装满一壶水，放在灶台上，在灶内放了一些柴禾便烧了起来，可是由于壶太大，那捆柴禾烧尽了，水也没开。于是他跑出去继续找柴禾，那壶水已经凉了。这回他没有急于点火，而是先出去找了足够多的柴禾，然后才开始点火，水不一会就烧开了。智者忽然问他：“如果没有足够的柴禾，你该怎样把水烧开?”青年想了一会，摇摇头。智者说：“如果那样，就把水壶里的水倒掉一些！”青年似有所悟。 看到这里，我不禁要问你了：你会烧开水吗？很多人做事都是这样，一开始踌躇满志，树立了太多的目标，就像这个大水壶装的水太多一样，而他又没有足够的柴禾，所以不能把水烧开。要想把水烧开，或者倒出一些水，或者先去准备柴禾。 客观上，做项目就如同烧开水，只有从开始就想明白该如何做事，删繁就简，从最近的目标启动，才会一步步走向成功。相反，刚开始就万事挂怀，目标多多，只会半途而废。 有限的目标、范围、资源和风险决定了一个项目的壶、水和柴应如何组合搭配。首先就是目标，任何项目的目标开始时都是有些含糊和不确切的，需要在几项要素界定好后，目标的详细内容就可以确切地界定出来。也就是说，虽然烧水壶的大小已基本确定，但是，要烧多少水，可是要看有多少柴禾的。然后，要限定项目所涵盖的范围，以确定出项目所涉及的边界，分清里外。而资源包括物质、人力、金钱和时间，没有一定的资源做不了事，而过度使用资源就是浪费，没水平。最后，任何事情的发生都带着风险，只有看其大小和是否可控。随着项目管理科学的发展，风险一般来讲都是可以预先做出评估，并给出预案的，也就是凡事想在前边。“烧水壶”有可能给烧漏了，也可能找不到水，柴禾也可能是湿的，炉灶可能会突然塌掉，还有点火的时候说不准把手烧了…….诸多风险，不一而足。 绝大多数的时候，我们要学会看柴再定壶和水。有一个ERP项目必须在约定的时间内上线，但对于一家大型的电子制造类企业来讲，管理的改善是要一步步地渐进演变，否则就会造成混乱。项目组中企业的各部门人员基本上是第一次参加此类项目，而乙方的顾问有三分之一的人员不是老手。同时，企业内部充斥着“ERP不过是个工具”、“不上ERP等死，上ERP找死”等误解。 如果想要烧开这家企业信息化的一壶水，我们该如何做？项目管理的理论给了我们很多说法，但是，实际的操作却远不是一本书就能界定好的。首先就是“柴禾”问题。一家制造类企业的信息化项目，在启动之后，项目管理人员所能动用的“柴禾”是很容易计算出来的，包括企业人力、财力和管理层的授权，项目负责人的信用力，乙方顾问的经验和服务能力。这些“柴禾”能烧多大一壶水，再老到的项目经理凭着经验也难以看出来，大多数情况下只能是有直觉。

【项目管理知识】关于项目管理的思考

关于项目管理的思考 1前言 做项目管理的过程中，我对很多问题思考同时也形成了一些看法和想法，我很希望能够把自己的这些看法和想法拿出来跟大家一起探讨一下。同时也希望大家能够给我一点启示，让我们把项目管理做的更好。 在目前的环境下，我们项目经理能做到的激励很少，我一直在思考这个方面的问题。在我的这篇文章我介绍了一些激励的方法，同时也是对自己以往工作经验的总结。 我们的实际工作中很多时候关注的只是项目的进度、成本和质量，在沟通和团队建设等方面考虑的就少了。其实进度的实现、成本的控制、质量目标的完成与沟通和团队建设是密切关系着的。同时沟通和团队建设有利于人才培养、知识积累以及实现公司可持续发展的目标。我想在公司项目管理改进过程中，应该要重视到这些非项目主题方面所能起到的作用和影响。规范和制度的也是需要依靠良好的沟通和团队氛围的。另外公司很多项目经理是由技术转为管理的，由于技术人员的特点他们对沟通和团队建设、授权管理这几个方面相对而言关注的较少。 在写这篇文章的时候，又让我重新思考和整理了一遍自己的对于项目管理的理解，对于我自己来说也是收获丰富。 2日常工作信息的沟通和发布 2.1项目组进度信息的沟通和发布" 项目进度信息发布在很多的项目组都做到了，但是很多时候做的并不充分。通常我们进度信息的发布是通过邮件、QQ群等方式进行发布的。虽然这种

信息的发布很方便，但是由于没有沟通、交流不利于大家对信息的认知，也很难做到对信息的处理和跟踪。 比如我们在发布关于某个本地网推迟上线信息的时候，有很多利用的地方。我们可以这样说：公司领导看到大家这段时间工作很辛苦，向局方申请推迟本地网的推广给大家一个休息和调整的时间，同时再加上一个充满感情的话：“公司的领导还是很重视我们项目，对我们很关心啊！”。通过这种对信息的处理可以很好的发挥这个信息有利的作用。在这其中还有很多其他更好的做法，这就要看情景了。 在信息发布的时候，我们需要确保大多数人都知道这个信息了，同时我们还要确保大家对信息理解的正确。比如说本地网割接的推迟，有人还可以理解为客户对我们的工作不满而导致进度的延期，这样就会影响大家工作的情绪（其实我觉得有人这样想就已经算不错了，说明了他们还是关心我们的组织，怕的是哪些好象什么信息都跟他们无关一样）。有人会说一个可以传十个嘛，项目组当中只要有几个人知道其他人也就会知道了。这个想法固然是对，但是隐藏在这个事情背后的问题是很严重的。长期这样那些只是通过别人而了解到信息的人，会对这个团队产生不满的看法。这是很不利于团队建设的，他们是不会把自己看做这个团队中的一员。 进度信息的发布可以起到一定的激励作用，充分的利用这些有利的信息，提高员工们的工作积极性。 2.2项目组织调整信息的沟通和发布 有的项目经理在项目组织结构调整的时候，很少有针对相关调整人员的沟通，很多情况下是在没有应有的沟通之前就做出相应调整而直接宣布。很显然这样做对团队的建设带来的伤害是巨大的，一方面大家没有感受到被尊重的感

项目管理的难点与对策

项目管理的难点与对策 随着我国计划经济向市场经济的快速发展。WTO的加入，二十一世纪知识经济，管理时代的来临。面对新的形势，新的挑战，国内装饰企业都必将面对一个难题：工程项目将如何管理才能在新经济的微利时代，立于不败之地。随着我国的建筑装饰业的蓬勃发展,市场竞争也日趋激烈，建筑市场的“双面效应“给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利，超额利润的时期已不复存在。企业已步进一个微利时代，这将要求项目管理必须以合同为依据，管理为主线，加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。在微利时代，工程项目如何管理，才能使自己能立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。 管理！什么叫管理？管理就是计划，组织,协调，控制。装饰工程项目管理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调“。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。装饰工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用装饰项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性。如装修一个星级酒店，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。所以在装饰工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。 在传统计划经济时代，所有要素固定，对于一个项目来说，项目管理者是完成一个任务，完成一定产值，所有的要素都按国家规定的定额来做，根本不需要对管理的成本，财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍“行为。所谓“三拍“即是工程项目决策时，项目管理者拍脑袋来决定；二是在施工过程中，不断拍胸保证完成任务；三是当工程干砸时，只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是行政命令来调节。现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定，只要你听话就可，现在项目管理光听话不行，你还要不断地坚持按合同办事，项目管理预测意识要建立，养成习惯。 这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应“即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。现在做工程，风险大了，可利润降低了。市场不规范面主要体现在如下几个部分：一是砍价：业主的砍价有两种，一种是明砍，即是招标时，一级企业要按三级企业收费还要下浮多少个百分点的做法，然后再等到签合同时，再问你还有没有优惠条件。假如你不做相应下浮！对不起！要等着做工程的人多的是。

解读兵家之项目管理思想

解读兵家之项目管理思想 项目管理，是融化科学之骨与艺术之肉而成的一门操作哲学，按照《周易》思想的说法，就是把企业的每个项目组织看成一个小宇宙，认为调节阴阳平衡是项目成功的根本法则，以此提出现代项目管理的三个原理：自强和奉献；沟通和融合；损益即利益驱动。 同时又从人性理论出发，建立达到目标的项目管理模式，即所谓“安和利乐”管理模式。对于这种管理思想，古人颇多精辟论著： 儒家学派的至圣先师孔子道：“以德为先”。 道家学派创始人老子道：“治大国若烹小鲜”。 中国最早的经济改革家，也是与姜太公、司马穰苴、吴起等人齐名的大兵家管子道：“夫霸王之所始也，以人为本，本治则国固，本乱则国危。” 说到管子，那是无人不晓的一位不可多得的项目管理大天才，他是春秋时代齐国的项目经理，帮助齐桓公以“尊王攘夷”为口号，“九合诸侯，一匡天下”，使齐国成为春秋时期第一个称霸的大国。诸位想想，要是哪个企业能聘请得到像管子这样的人当项目经理，何愁不称霸市场？ 本文解读兵家的“项目管理”思想，就从管子病榻论相、如何体现知人善任的故事说起。 管仲论相——精选项目经理 兵者，国之大事，存亡之道，命在于将。将者，国之辅，先王之所重也，故置将不可不察也。——《六韬．龙韬．论将》 《六韬》中认为：战争是国家的大事，关系着国家的生死存亡，而国家的命运就掌握在将帅手中。将帅是国家的辅佐，为历代君王所重视，因而任命将帅就必须认真考察。由此可见，将帅关系着一个国家的存亡，军队能否打胜仗，需要的将帅的治军能力、指挥能力和运筹帷幄的谋略智慧。 而对于一个企业来讲，每一个项目的开展，就相当于战争中的战役的开展，而这个项目能否成功，关键在于项目经理的领导能力和智慧。把《六韬》中的这句话用在论证企业项目经理的重要性上，就可以这样来讲：竞争是企业的大事，关系着一个企业的生死存亡，而企业的命运就掌握在每个项目经理手中。项目经理是企业的辅佐，为许多企业主所重视，因而任命项目经理就必须认真考察。 话说管仲是齐桓公最重要也是最信任的一位项目经理，被齐桓公尊为“仲父”，明确规定“国有大政先告仲父，次及寡人，有所施行，一凭仲父裁决”。可见，管仲这员项目经理，之于齐国集团，之于齐桓公这位大老板，是多么的重要。 一日，管仲病得很重，齐桓公作为齐国集团核心管理团队的最高领导者，亲往探视。老板和项目经理之间就管仲之后再择经理之事，有一段对话，发人深省。桓公：“群臣之中谁可为相?” 管仲：“知臣莫如君。” 桓公：“易牙如何?” 管仲：“易牙烹其子讨好君主，没有人性。这种人不可接近。”桓公：“竖刁如何?” 管仲：“竖刁阉割自己伺侯君主，不通人情。这种人不可亲近。”桓公：“开方如何?” 管仲：“开方背弃自己的父母侍奉君主，不近人情。况且他本来是千乘之封的太子，能弃千乘之封，其欲望必然超过千乘。应当远离这种人，若重用必定乱国。”桓公：“鲍叔牙如何?”

软件项目管理的一些思考

软件项目管理的考虑 由于目前软件开发实际情况的约束，完全按照RUP实施项目管理是一个理想化思路。在实际实施中会受多方面的影响（如客户要求、小组成员素质等），这种盲目的追求标准只会做成项目的阻碍，基于这种考虑，我认为根据实际情况采用分步实现的方式，逐步建立起一支稳定的、技术分工合理的开发TEAM，才能采用RUP管理规范实现省时、合理的软件开发。 下面我根据自身对项目管理的认识，对原有项目管理中的问题进行总结，并对目前如何实现软件工程，及对本项目管理规范的实施进行了相应说明。 4.1.对项目管理的几点感受 目前我们的软件开发多为瀑布式开发，项目管理可以说是没有。所有的管理与软件设计都是由项目经理一个人来负责，这样对项目经理的要求较高。项目开发主要依赖于个人能力，开发中又总是依靠程序员高手来支撑，最好是要有一批“快枪手”。而高手又因为多种因素不能集中在一个项目中，同时高手的流动会给项目致命的打击。以上等等只是项目管理中的一部分问题。我对项目管理中之不足归纳为以下几个方面： 4.1.1.人员素质 项目开发人员的个人素质不同，根据素质进行角色与行为划分是项目管理中的一个非常重要的环节。 责任心 我在项目管理中曾遇过这样一种情况，有个项目成员技术不错，但是在开发的关键时期为个人的一点小事而不顾整个项目的进度，而其在项目中担任了比较

重要的职务，在他看来，项目不如自己个人的小事（可做可不做）重要，所以造成项目进度的延误，我不得不去物色另外一个人来代替他。但后果已成。 还有一种情况，安排了某人工作，工作量在你的估算内，但是到了检查时，他对你说“我不会做”，“我不知如何做”之类的话，而同时他还在上网或做其他的事，但作为已有计划的你来说，则是项目进度被打乱的后果。 这种人当然在下一个项目不会被用，但是如何避免这种情况的发生呢？我认为应当将工作量细化到天甚至于小时，遇到这种员工则可立即开除，同时损失的工作时间是可控的。从而减轻了对项目开发的影响。 个人能力 程序员的领悟力各不相同。对不同的人要采用不同的方法来工作。 对个人能力高的人你可以务虚的谈工作任务，他在接受任务的同时就可以提出这样那样的问题，甚至想到你没有想到的问题，直到把问题搞清楚。这样的人你可以放心的让他去做，因为他已经完全理解了你的意图。 对个人能力一般的人，你讲什么他不能理解的很清楚，有的为了面子不懂也不说,但是在做的时候出了问题，在你指着他做的程序大骂的同时，你的项目进度在拖延。对于这种情况，你只能写出对他工作的要求，写出你的意图，明确工作目标。 对个人能力差的人你不能说只是写个要求就行的，那样的话他写的程序依然会让你忍无可忍，怎么办，把系统中技术要求较低的部分分出来，然后按1，2，3，4步骤写出来。有人说这样还不如自己写完算了，但是这种工作往往是重复量很大。如做界面等。 当然，RUP的实施方针希望是淡化个人力量，而注重流程与大家的协作，同时细化了系统的每一部分。但是RUP的实施不能教条化，在实行中还要根据项目实际情况而变化。

专业技术人员时间管理与项目管理-88分

1.单选题【本题型共30道题】 1.项目管理计划包括各专项计划和有关说明的()(包括经过批准的更新计划)。 A．总体综合管理计划？ B．单独计划？ C．复杂计划？ D．附加计划 2.()是—种使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法 A．统一定额法？ B．调查法？ C．规章制定法？ D．推断法 3.()是根据已完成的类似项目对未来项目费用进行估算的一种方法 A．类比估算法？ B．历史估算法？ C．评估估测法？

D．统一估算法 4.()是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价，它又称为项目中间评价 A．项目跟踪评价？ B．项目过程评价？ C．项目收尾评价？ D．项目后评价 5.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的 A．匿名？ B．实名？ C．集中？ D．无规定 6.下面不属于有效防止信息泛滥的方法的是（）： A．选择有价值的书籍？ B．阅读有用的报纸和刊物？ C．合理使用电子邮件？

D．浏览微博，博客等 7.工作说明书包括经营需要、()、战略计划等 A．产品范围说明书？ B．产品预算说明书？ C．指导性文件？ D．理论结果预计书 8.研究和发现哪些项目能够促进国民经济和社会发展，能够提高人民生话水平或者提升企业的竞争力等酌项目发现过程叫做() A．项目识别？ B．项目甄选？ C．项目准备？ D．项目考察 9.下面不属于混乱产生的原因的是（）： A．“筑巢”本性？ B．作为视觉提示物？

C．爱因斯坦情结？ D．混乱可以说明有创造性 10.制定年计划的原则（）： A．越远大越好？ B．怎么过的舒服怎么制定？ C．抓住重点、兼顾其他？ D．制定一个可以随便完成的目标 11.（）可谓事务优先排序法的“鼻祖” A．ABC时间管理法？ B．艾森豪威尔法则？ C．外包原则？ D．GTD 12.象限管理法就是用坐标的方式将时间分为()个象限 A．2？ B．3？

项目组合管理整合项目与战略

项目组合管理整合项目与战略 错误的项目执行得再好，仍旧是错误。以战略为引，以项目为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。 在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了，企业如何将项目与战略结合起来的思考才刚刚开始。 项目组合管理（PPM，Project Portfolio Management）则是这种思考的丰硕成果之一。 项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。

项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）于1952年创立了现代资产组合理论（MPT - Modern Portfolio Theory），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。 项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？这样一些问题的出现促进了项目组合管理的发展。 项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。 从具体的项目转到项目的组合；从项目的执行转到项目的决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。

项目管理9个要点

工程项目管理细节与执行力的思考 摘要：工程项目是企业生存最重要的载体，是企业发展最重要的根基。项目管理是一项周密，细致，全面的管理工作，施工中往往因为一些细微的工作或运作不当造成失误以至于影响项目工程终结成果，影响盈利的企业创出最大化。 关键词：工程项目项目管理执行力 多年来，经过施工企业的努力探讨和整合，项目管理已经有了较规范的管理办法。但是在项目细节管理和强化执行力方面依然存在一定的柔弱环节。众所周知，细节决定成败，细节说到底是执行力的问题，执行力就是系统是否规范和合理，人员素质和理解能力是否合拍的结果。细节是周密的制度、流程、计划环节的组成，是管理最终需要的结果。细节落实到管理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。而管理部分中的涵盖的计划制定、组织实施、绩效考核即组成了完整的执行力部分。下面从项目微观管理角度的“九个到位”，阐述细节和执行力对搞好项目的重要作用。 一、项目管理制度、规范的运行规则要到位 建立起规范的项目管理机制和运行机制，用制度管理项目，这是夯实项目管理的基准点。应根据《工程项目管理标准》在一开始制定出合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验工计价、环境保护、员工培训及奖罚措施等一系列管理制度，从不同角度、不同侧面，规范了对施工生产过程的严格控制，使各工序、各岗位有章可循，有责可查，违章必究。 二、资源配置优化管理到位

注重人力资源的有效合理运用，精干，高效，一专多能，人员做到0冗员；机械做到0闲置。注重项目部是临时性的施工管理机构有三个一次性的特点，即：一次性的法人授权管理，一次性的组织机构管理，一次性的成本管理。以及工程项目的高速度、高效率的特点。对作业层实行的是劳务人员承包为主体管理，这种特殊的劳动关系，确定了必须按项目法进行组织管理，以契约性合同进行约束。首先经理部建立起以项目经理负责制为中心的集体领导体制，经理部对公司认真履行“内部成本责任制”，签订承包合同，并施行风险共担，采取风险抵押金制。根据成本和上缴款完成情况进行奖罚兑现；对业主认真履行中标合同，确保工期质量；项目经理内部管理层都施行了全员聘任制，由项目经理选聘，按岗设职，按职付酬，按政绩考核奖罚。对作业层视工程大小难易采取一级半管理或一级管理直插工班形式，按工程项目所需组织专业作业队，负责现场施工作业；所需设备均为租赁方式，按完成工程量对作业队承包。从而形成了“扁平化”、精干高效的管理制度。 三、外协施工队伍管理到位 选好合作队伍，在激活潜力上做文章，按工程所需外聘外协施工队伍。并把加强外协队伍的管理作为项目管理的重要内容之一，注意了以下几点原则。 第一、选择有一定资质和施工能力，又有信誉的整建制施工队伍，编入经理部纳入统一管理。逐步实现工人和民工的管理0差距。 第二、定好合同。必须坚持先签合同后进场原则，工程发包做到0水分，力求做到横向可比，纵向到底。根据中标合同总包价，提取一定的管理费用、税金、质量保证金，材料供应、设备租赁费用等若干比例，一次包死，签订合同，按工程进度、分期计价结算，工程完后及时清算退场。 第三、坚持“双赢”。按市场规律办事，确定“双赢”目标是经理部始终坚持的经营理念。项目管理的最终结果是获取盈利，而作为施工主体的外协队伍也必须有一定的盈利空间，否则既

项目管理的策略思考

论文题目：项目管理的策略思考 姓名： 单位： 指导老师： 2011年11月28日

目录 第1章目标管理 (1) 1.1 目标管理的涵义 (1) 1.2目标管理的基本特征 (1) 1.3目标管理的基本原则 (2) 1.4如何实施目标管理 (3) 第2章团队管理 (4) 2.1团队管理的重要性 (4) 2.2团队管理的问题 (4) 2.3团队管理的方式 (5) 第3章执行力管理 (5) 3.1提高执行力的必要性 (5) 3.2提高执行力的方法 (6)

摘要：施工企业的竞争实力虽然体现在各个环节的组合和运用上，比如企业策划、企业文化、人力资源、经营策略、项目管理，但最根本的要素是要体现在项目管理上，项目管理是企业管理的核心单元。施工项目管理的水平是施工企业管理水平的综合反映，施工企业要想在竞争日益激烈的市场中发展壮大，就必须不断加强项目管理的水平，依靠科学有效、人性化的管理取得最佳的经济效益。通过工程施工项目组织机构管理的设置为切入点，从项目目标管理、团队管理、执行力管理这三个方面论述项目管理的策略。 关键词：施工，项目管理，策略

第1章目标管理 1.1 目标管理的涵义 目标管理，是组织为了实现自身的任务与目的，根据组织所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为组织各层从上至下制定切实可行的目标，并且各层人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核，目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个团体事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。 1.2目标管理的基本特征 目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，组织各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。 目标管理在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为： 1.2.1向制度管理的转变 目标管理法的应用是组织从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现，使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理，是一套系统化、理论化的管理方法。 1.2.2重视人的因素与工作因素的和谐统一 (1)目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用，强调组织目标制定的思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标，旨在将个人目标与组织目标

德鲁克管理思想对项目管理的借鉴意义

德鲁克管理思想对项目管理的借鉴意义 2013141030 李晨 [摘要]德鲁克被认为是当代西方影响最大的管理学家之一，经验学派的代表人物。他在管理哲学、管理原理、管理组织、高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。其中《管理：使命、责任、实务》[1]是德鲁克最主要的代表作，全面论述了他的管理哲学和他对管理的使命、责任和实务等方面的看法。本书被誉为经营管理的经典著作，其包含的管理哲学思想甚至对全部管理领域都具有深远的借鉴意义。本文从德鲁克的管理哲学出发，对其对项目管理领域的借鉴意义进行分析，以期对项目管理要求和方法进行新的诠释。 关键词：德鲁克；管理哲学；项目管理 德鲁克被认为是当代西方影响最大的管理学家之一，经验学派的代表人物。他在管理哲学、管理原理、管理组织、高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。其中《管理：使命、责任、实务》是德鲁克最主要的代表作，全面论述了他的管理哲学和他对管理的使命、责任和实务等方面的看法。 美国项目管理学会（PMI）对项目和项目管理[2]的定义是：项目就是将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的，而项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。 一、德鲁克目标管理对项目目标管理的借鉴意义 项目目标简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义，并且可以是最终实现的。项目目标包括：可测量的项目成功标准。项目可能有各种各样的经营，费用，进度，技术和质量目标。项目目标可能还包括费用，进度和质量指标。每一个项目目标都有属性，例如费用目标就有美元单位或人民币单位。 德鲁克的目标管理理论认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实

项目管理案例1-14参考答案

案例思考1-14 1项目概述 1-英吉利海峡隧道项目的建设 阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题： 1.该项目的干系人有哪些，他们所起的作用分别是什么？ 答：发起人：以现金或实物形式为项目提供资金来源 2.项目发起人是谁？ 答：1、美、日等220家银行；2、70多万个股东；3、建筑公司与供货厂商4、英法隧道集团（CTG-FM） 3.该项目的可交付成果有哪些？ 答：《坎特布利条约》、银行财团、业主和承包商达成共同意见的方法、完工海峡隧道。 4.该项目的里程碑有哪些？ 答：1、1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的《坎特布利条约》； 2、1994年5月7日正式通车 2项目管理概述 2-“彗星”空难噩梦惊首相 阅读该资料后，请结合本章所学的知识，回答如下问题： 1.项目的启动源于何种需求？ 答：1.项目的启动源于想使民航客机的飞行速度更快，飞行时间更长，飞行高度更高，乘坐更加舒适，而想要把喷气式发动机安装到民航客机上。 2.该项目在启动阶段都做了哪些工作？ 2.确定了项目的目标是造喷气式民航客机。借鉴在1939年已经研制成功的喷气式飞机，明确了 喷气式民航客机在市场上是有需求的，而且将是革命性的，存在航程更远、载客量更大 的优势。而且确定了喷气式飞机在当时可用于民航客机的可行性。公司在1949年进行了 首航测试，进行了数据收集和调查研究确认了喷气式客机可以达到项目的目标要求。3.上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义？ 3..1在项目确认的时候要确定能达到项目目的的硬件要求，比如喷气式客机的金属要求更高一些才能保证安全。 2不能一味的追求某个目标而忽视了项目的风险，在项目启动之前要做好风险识别和风险评估。比如案例中一味的追求技术革新而造成了多起空难，没有识别到项目潜在的风险。

(完整版)浅谈对项目管理的认识

浅谈对项目管理的认识 项目管理是一门综合了工程学、管理学、计算机技术等多门学科的交叉学科，也是一门实践性很强的学科，尽管它最早源于军事，但现在已广泛地应用于经济、社会等领域。现代社会，企业、政府等组织面临着越来越复杂和变化快异的环境，竞争日益剧烈，项目管理越来越多的被这些组织所运用。随着社会实践的不断发展，项目管理理论的内容也越来越完善和丰富。本文将通过对项目及项目管理相关内容的介绍以及如何学好这门学科的建议，来阐述通过这学期的学习我对项目管理的认识。 提到项目管理，很多人感到迷惑，不知道它是什么，只看字面意思，觉得与管理有关系，然而具体涉及什么内容，很多人都不清楚。包括我自己在没有学到项目管理这门课程之前，我也会片面的认为项目管理是属于建筑、航天、军事等这些大型行业的范畴。但是在学习了项目管理之后，我才发现原来项目就在我们身边小到我们自己的一天的学习计划、一场婚礼，大道一场新年晚会，一项建筑工程，美国进攻伊拉克计划等这些都可以称之为“项目”。 一、对项目管理相关内容的介绍 （一）、什么是项目 一个项目就是在一个事先确定的期限和预算范围内，必须完成的、且要达到特定的预期效果的工作。汤姆·彼得斯在《快速公司》的杂志中提到“我=我的项目”，可见项目与我们的生活息息相关。设计新网站是一个项目。一旦设计结束，上了网，并清除了初期的小毛病，项目就宣告结束。这么看来完成一个项目如此简单，然而在完成这个项目的整个过程中涉及了很多复杂知识、技能和工具。 （二）、什么是项目管理 1、项目管理的概念 美国项目管理学会PMI在PMBOK中解释：项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通过运用项目管理知识、技能、工具和技术的过程来实现的。 在很多人眼里，项目管理是创造一种幻想的艺术，但事实上，项目管理并不是一大堆花招。它是使用公认的程序和久经考验的工具来明确通往目标的路线，并在此过程中更正方向，最终达到预期的目标。它具有三个维度：

全过程项目管理实践中若干问题的思考

全过程项目管理实践与思考 ——深圳村田科技有限公司二期工程项目管理小结 （深圳市竣迪建设监理有限公司） 摘要：全过程项目管理是一个复杂的系统工程。受业主的委托，从项目决策、建设前期、设计、施工准备、施工阶段、保修阶段及后竣工阶段，即项目建设的全寿命周期，实施全过程项目管理。通过实践，深感现行监理制存在着阶段性、局限性，提出我国监理业可持续发展若干问题的思考和探讨。 关键词：监理制；项目管理制；思考和探讨 1.全过程项目管理是一个复杂的系统工程 1.1项目管理概念 1.1.1全方位授权 2010年3月，深圳村田科技有限公司（下称深圳村田）全方位授权深圳市竣迪建设监理有限公司（下称深圳竣迪）担当其坪山新建厂区二期工程全过程项目管理。 全过程项目管理包括：决策阶段、建设前期、设计、施工准备、施工阶段、保修及后竣工阶段等七个阶段。每一个阶段不仅需要本阶段各服务内容之间的衔接，还需要统筹七个阶段的前后交叉、协调和呼应。 1.1.2项目管理模型 项目管理由于深圳村田的全方位授权和委托，我们首先组建项目机构，实施项目管理目标，其管理模型如下图【1】。 从项目管理模型可以看出项目管理机构在全过程的项目管理中处于协调参建各方、统筹各阶段、实施项目目标及沟通管理信息的中心位置。 1.1.3项目管理服务内容复杂化、高端化 项目管理因其服务阶段的多元化、服务内容的复杂化，要求项目管理机构人员的组成不仅要具有统筹管理学的知识，且要具有对各阶段管理程序的集成性掌控能力；不仅要熟知政府各个部门对建设工程审批及审查的法律、法规和规章，而且要具有较强的沟通能力；不仅要掌控每一个管理阶段关键节点、关键步骤，而且要对设计阶段的专业知识有较为深刻的认知。 1.1.4项目管理区别于监理 监理行业流行的“四控两管一协调”，如从项目管理角度作深层次的探究，两者概念并不一致。项目建设质量与施工过程中的工程质量不能等同。工程质量仅仅是建设质量的一个组成部分。建设质量类同于“产品质量” ，建设质量涵盖了项目合理性、

(完整word版)项目管理常见问题解决办法

当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标？ 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？ 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？ 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？ 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈

研发项目管理之——战略规划doc12

研发项目管理之——战略规划 １．研发还是不研发? 中国工业企业OEM加工制造的主流是在80年代形成的，发展OEM和三来一补企业作为发展地方经济的方针,引进生产技术和建立加工企业成为发展经济的主 要模式,引进了大量彩电生产线、冰箱生产线线、洗衣机生产线、音响生产线。这种发展模式延续到9０年代的计算机产业、汽车工业和通信产业,形成了庞大的中国制造业。这种快速发展的模式解决了计划经济下的物资匮乏状态,同时也形成了各个行业在低档产品层次上的竞争局面。2002年中国彩电的销量为2,3７4万台，产量却大约为销量的2．2倍，高达５,15５万台。空调的销量为1,４0８万台,产量约为销量的2.2倍，达3,１３5万台。手机产量2０03年为１.５亿～1．8亿部,至少有2，000万部积压在仓库里。中国企业是在擅长的制造领域做“世界加工厂”还是走研发之路？这是一个目前尚存争议而企业面临选择的战略问题。矛盾是研发资源和技术基础需要长期的积累而企业需要提供当前应市和生存必需的产品，研发成为部分企业继续发展的“瓶径”和心有余而力不足的“梦想”。 在成熟产品供大与求的局面下,低档产品价格竞争的“饮鸩止渴”使制造业在微利和亏损间动荡，竞争剧烈的家电业平均利润在1-3之间,行业发展比较好的塑料业、造纸业的平均利润也只有5%。与低档产品价格竞争形成对比的是市场对高档产

品丰厚利润的奖励，典型的产品是ＳONY售价在1８０00元价位的CRＴ高清彩电，同尺寸的普通CＲＴ彩电只能卖在50０0元的价位。现实“无言”但比“有言”理论具有更强的驱动力,90年代中期开始，中国的企业纷纷建立起新产品研发机构,投入资源开始研发努力,政府也适时出台了一系列鼓励优惠政策,是市场竞争的压力驱动、新产品的利润诱惑和政府优惠政策的引导使中国企业逐步走上了研发之路。 ２.研发什么类型产品? 企业新产品研发是一个比较广泛的定义,不同类型研发活动的组织形式、投入资源量、要求的基础条件、项目的风险程度、作业流程和管理方法是有区别的。由于新产品的定义具有时间性、地域性（不同国家和地区对高新技术产品有不同的目录，例如释控药贴片在美国属于成熟技术产品而在中国属于高新技术产品）,下面的讨论是以国内制造业和２00０年作为地域背景和时间背景。 (1)新技术新市场产品：这类产品属于发明创造类产品，此类新产品的另一种叫法“对世界范围内是全新的产品”。例如已经上市的朗科的U盘产品、德州仪器的DMD显示芯片、即将上市的红外血管透影仪、灭蚊纹帐、电子墨水、鲜花扬声器等。这种新产品研发往往会造就一个企业或形成一个产业,历史上微软的WINDOW产品、IBＭ的DOＳ产品就是例子,2000年以来的MＰ3产品、液晶彩电、多媒体投影机等。有时此类研发包含基础技术研究和平台技术研究。 (2)老技术新市场产品：这类产品属于引进技术或快速摹仿类的产品,此类新产品的另一种叫法是“对本企业是新技术,对本地区是新市场的产品”。其他国家、地域或

【项目管理知识】项目管理的哲学思考

项目管理的哲学思考 一、项目管理的概念 广义的“项目”无所不在、无时不在,但论述的对象不是泛指一般项目,而是具有一定技术、经济和社会意义的项目,它具有一性、一次性、整体性、多目标性和寿命周期性等特性。项目管理则自古就有,起源于古代的建设工程项目,如中国的古长城、都江堰,埃及的金字塔等。但作为现代意义的项目管理初开始于国防系统,应用迅速的是建筑部门,大量存在的建筑工程为项目管理理论与方法的不断成熟提供了条件。目前,项目管理已广泛地普及到水利、电力、医药、化工、IT 等行业和部门。从新发展趋势看,项目管理已不仅仅是工程项目,现已发展到社会领域。在国外,一个重大法律问题、一项具有创造意义的广告活动甚至一次议员或政府官员的竞选,都可应用项目管理的理论和方法。在国内,如三峡工程已不仅是水利设施,而是包括移民在内的极为复杂的社会工程。结合传统的管理五要素,项目管理可以定义为:运用科学的理论和方法,对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调,实现项目立项时确立的目标,作为一门学科则是融决策、管理、效益为一体的组织、过程和方法的集合。 项目是企业和国民经济发展的细胞,加强项目管理则是赢得市场竞争主动权的重要因素。美国著名学者格雷厄姆曾指出“项目是适应环境变化的普遍方式,故而一个组织的成功与否取决于其项目管理的水平”。美国著名杂志《财富》也曾预测项目管理工作(尤其是项目经理)将成为21世纪具挑战性和竞争力的黄金职业。事实上,项目管理既是一项实践活动,也是一门新兴的综合学科,是管理学的分支,其间也蕴涵着丰富的哲学思想。 二、项目管理具有哲学理念

(一)现代项目管理的形成体现了认识运动的辨证过程辩证物主义认为,人们认识事物总是开始于实践基础上的感性认识,再把感性认识上升到理性认识,认识辨证运动首先表现为从感性认识到理性认识的飞跃以及二者的统一。在由感性认识上升到理性认识的过程中,想象、幻想、知觉、灵感等非逻辑方法,也可以与思维逻辑抽象相结合,共同促进感性认识向理性认识飞跃。而后再回到实践中对已有的理论进行检验,实现认识又一次更为重大的飞跃。 项目和项目管理的出现是工程和工程管理实践的结果。人类从事项目实践活动已有几千年前的历史,但由于当时人们的认识能力有限,在完成这些建筑工程和水利工程项目的方法论中,艺术成分多于科学成分,经验性大于理性,项目管理者个人的想象力、艺术创造力和经验判断起着关键作用。现代项目管理萌芽于20世纪四五十年代,发展于60年代后,形成于90年代。20世纪四五十年代美国由于政治和军事需要,产生了国防工程需求如“北极星导弹”、“阿波罗登月”等,这些项目技术复杂、耗资巨大,若没有合理的管理方法,项目便容易失败,损失惨重。于是项目所涉及的各种科学家从不同角度开发了相关的理论与方法,这也是人们对项目管理进行理性思考的起点。随着项目管理理论与方法的发展和实践的需要,便产生以欧洲为主的国际项目管理协会(IPMA)和美国项目管理学会(PMI)这两个项目管理研究的组织体系,他们不断对项目管理的实践活动及其相应技术方法进行总结,并出版了来源于项目管理实践总结的诸多理论性著作。同时,项目管理的基本理论和方法迅速在世界各国广为传播,在许多行业取得了颇见效益的应用,并不断被充实。随着社会进步和现代科技的发展,技术复杂、工作繁重、不确定性因素多的大型项目、复杂的科研项目、军事项目、航天项目和社会项目的出现,新的项目管理思想、理论(系统论、控制论和行为科学)、方法(预测技术、决策技术、网络技术、数理统计方法、线性规划和排队论)与工具(计算机应用、图文处理技术、多媒体技术和项目管理软件)开始引入,从而使项目管理的理论和方法不断完善,应用领域进一步扩展。可以说,现代项目管理的形成和发展过程,是认识→