系统集成项目管理工程师(中级)8-11章考试题目汇总及解析

答案及解析

A；活动，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动定义过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本的任务，除此之外还要根据项目的实际情况，才项目的范围说明书中去找、从组织的过程资产中去找一个个的活动。

项目周期中三个与时间相关的重要概念：

1、检查点（Checkpoint）：在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，根据差异进行调整；

2、里程碑（Mile Stone）: 见总结；

3、基线（Base Line）:见总结；

项目里程碑的重要意义：

解析见第八章项目进度管理

前导图法（PDM），包括活动之间存在的4中类型的依赖关系：

结束-开始（FS）:后继工作的工作开始前，前导活动的工作必须完成；

结束-结束（FF）:后继工作的工作完成前，前导活动的工作必须完成；

开始-开始：（SS）：后继活动的工作开始前，前导活动的工作必须开始；

开始-结束：（SF）后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须开始；

其中结束-开始关系是最普遍使用的一类依赖关系，开始-结束关系很少被使用

在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系：

（1）强制性依赖关系，又称硬逻辑关系，指工作性质所固有的依赖关系，如施工项目中，只有基础完成之后，才能开始上部结构的施工；（2）可斟酌处理的依赖关系，通常根据对具体应用领域内部最好做法，或者项目某些非寻常方面的了解而确定；（3）外部依赖关系，指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系；

历时估算的三点估算

活动历时估算的均值=（悲观估计值+4*最有可能的历时估算+最乐观的估计值）/6=

（TP+4*TM+TO）/6

即：(26+4*20+14)/6=20天

活动历时估算的误差σ=（TP-TO）/6

即：（26-14）/6=2天

因为是估算，难免有误差，三点估算的历时符合正态分布

在±σ（正负一个标准差）范围内的概率为68.26%；

±2σ（正负两个标准差）范围内的概率为95.46%；

±3σ（正负三个标准差）范围内的概率为99.73%；

项目进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程，进度控制关注以下内容：

（1）确定项目进度的当前状态；

（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；

（3）确定项目进度已经变更；

（4）当变更发生时管理实际的变更；

进度控制贯穿于项目的始终，当项目的实际进度滞后于计划进度时，首先要发现问题，分析问题根源，并找出妥善的解决办法。

书上的题目，图再加，具体解析见第八章、六

N的总时差TF=最迟开始时间-最早开始时间=18-15=3天

N的最早完成时间 EF=N的最早开始时间+持续时间=15+7=22天

N的自由时差FF=所有紧后工作的最早开始时间的最小值-N的最早完成时间 EF=24-22=2天

利用PERT的三点估算法的公式来计算即可：（6+4*9+18）/6=10周

关键路径不会随项目的进展而改变，除非改变关键活动的工期，同时也说明关键路径包括所有项目的进度控制点。

判断一个活动在不在关键路径上，关键在于判断总时差是否为0，如果总时差为0，则在关键路径上，；如果总时差不为0，则不在关键路径上。

总时差=最晚开始时间-最早开始时间5-2>0，所以不在关键路径上

1、可变成本 随生产量或工作量而变的成本。

2、固定成本 不随生产的变化而变化的非重复成本。

3、直接成本 直接可以归属于项目工作的成本。如项目团队差旅费、工资、使用的物料及设备

4、间接成本 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利、保卫费用等。项目经理不能随意支配管理储备，项目经理在使用或支出管理储备之前，需要获得批准

估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需要资源的近似成本。在估算成本时，估算师需要考虑成本估算偏差的可能原因（包括风险）。

成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。

活动成本估算是针对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有：非直接成本、学习曲线、项目完成的时限、质量要求、储备。

成本估算的主要步骤：

1、识别并分析成本的构成科目

2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3、分析成本估算结果

成本估算过程的输入主要有：

事业环境因素

组织过程资产

项目范围说明书

工作分解结构

工作分解结构词汇表

项目管理计划

估算成本时采用的工具、技术或方法有：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析。其中确定费率的个人或编制估算的集体必须知道每种资源的单位费率，如每小时的人工费和每立方米土方的成本，从而来估算活动成本。收集报价是获得费率的一种方法。

类比估算：将被估算项目的各个成本科目与已完成同类项目的各个成本科目进行比较，从而估算出新项目的各项成本；

自下而上估算：估算单个工作项成本，然后从下往上汇总成整体项目成本；

见下题

成本预算指将单个将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。项目范围说明书提供了汇总预算，但活动或工作的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。

如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基本计划的项目成本管理活动。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。

编制项目成本预算应遵循的原则：

（1）项目成本预算要以项目需求为基础

（2）项目成本预算要与项目目标相关联，必须同时考虑项目的质量目标和进度目标

（3）项目成本预算要切实可行

（4）项目成本预算应当留有弹性

此题主要考察挣值分析的相关概念，挣值分析法是成本控制的一种工具，基本思想是通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用，将其与计划工作预算费用相比较得到项目的费用偏差，从而达到判断项目成本和进度计划执行情况，来帮助项目管理团队分析项目的完成情况。

计划工作量的预算成本（PV）=计划工作量*预算定额；

已完成工作量的预算成本（EV）=已完成工作*预算定额；

已完成工作量的实际成本（AC）=实际完成的工作量所消耗的费用；

进度偏差（SV）=EV-PV

成本偏差（CV）=EV-AC

进度绩效指数（SPI）=EV/PV，SPI小于1.0，进度落后；SPI大于1.0，进度提前

成本绩效指数（CPI）=EV/AC，CPI小于1.0，成本超支；CPI大于1.0，成本结余

根据题目可知，EV=100万元，AC=120万元，PV=135万元

进度绩效指数SPI=EV/PV=100/135=0.74

解析见16题

机会成本是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值

EV=450*50=22500(元)，PV=600*50*11/15=2200(元)，AC=26000(元)

其余解析见25题

成本基准计划即成本基线，是用来度量和检测项目成本绩效的按时间分段预算，将按时间段估算的成本加到一起，即可得出成本基准，通常以S形曲线显示，S形曲线也表明了项目的预期资金。许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准，以便度量项目成本绩效的各个方面。例如，开支计划或现金流预测就是度量支出的成本基准。

成本基准计划是成本预算阶段的产物，而非成本估算阶段的产物。

绩效审查是举行会议来评估计划活动、工作包或成本账目的状态和绩效。它一般和下列一种或多种绩效汇报技术结合使用。

（1）偏差分析，指将项目的实际绩效与计划或期望绩效进行比较。

（2）趋势分析，检查一定阶段的项目绩效，以确定绩效是否改进或恶化。

（3）挣值分析，见25题

质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，包括制定质量方针和目标（质量计划）、质量保证、质量控制、质量改进。其中 的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。

整个质量管理过程可分为四个环节：

（1）确立质量标准体系

（2）将项目实施进行质量监控

（3）将实际与标准对照

（4）纠偏纠错

ISO 9000，表述质量管理体系术语；

ISO 9001，规定质量管理体系的要求；

ISO 9004，提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南；

ISO 19011，提供审核质量和环境管理体系的指南；

全面质量管理（TQM）是一种全员、全过程、全企业的品质管理，有四个核心特征，即全员参与的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理、全面结果的质量管理

六西格玛由摩托罗拉公司首先提出，六西格玛意为“六倍标准差”，在质量上表示每百万坏品（parts pei million,PPM）少于3.4；

六西格玛管理法的核心是将所有的工作视为一种流程，采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进；

六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量，从而避免了由此带来的返工流程；

质量成本指为了达到产品/服务的质量要求所付出的全部努力的总成本。

质量成本分别为预防成本、评估成本、缺陷成本

预防成本：指为保证产品符合需求条件，无产品缺陷而付出的成本；

评估成本：指为使工作符合要求目标而进行检查和检验评估所付出的成本；

缺陷成本：进一步分为内部和外部的缺陷成本，内部缺陷成本，交货前弥补产品故障和失效而发生在公司内部的费用；外部缺陷成本，发生在公司外部的费用，通常由顾客提出，如废品召回、产品投诉等

制定项目质量计划的输入包括：质量方针、项目范围说明书、产品描述、标准与规则

控制图有中心线和上下控制限，如果有7个或7个以上的圆点分布在中心线的同一侧或者出现同向的变化趋势，则项目处于失控状态。

质量控制的方法和工具可归纳为“新七种工具”和“老七种工具”，因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图为“老七种工具”；相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、 优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）、活动网络图为“新七种工具”。

亲和图也称为“KJ”法，主要用事实说话，靠“灵感”发现新思想、解决新问题。"KJ"法认为很多新思想、新理论都往往是灵机一动、突然发现。

质量审计是质量保证所用的技术和方法。

质量审计的目标：识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程、规程。

PDCA（plan do check action）模式可简述如下：

P-策划，根据客户的要求和组织方针，为提供结果建立必要的目标和进程

D-实施，实施过程

C-检查，根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果

A-处置，采取措施，以持续改进过程业绩

排列图也称为帕累托图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图。表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成的。“80%的问题经常是由20%的原因引起的”。

在帕累托图中，将累计频率曲线的累计百分数分为三级，与此对应的因素分为三类：频率0%-80%为A类因素，是影响项目质量的主要因素；频率80%-90%为B类因素，是影响项目质量的次要因素；频率90%-100%为C类因素，是影响项目质量的一般因素。

质量保证活动主要包括以下内容：

（1）产品、系统、服务的质量保证

（2）管理过程质量保证

解析见题39

项目人力资源管理包括如下过程：

（1）制定项目人力资源计划：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划；

（2）组建项目团队：通过调配、招聘等方式获得需要的项目人力资源

（3）建设项目团队：培养提高团队个人的技能，改进团队的协作，提高团队的整体水平

（4）管理项目团队：跟踪团队成员个人的绩效和团队绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效

沟通渠道的计算公式为N*(N-1)/2，其中N为参与沟通的人数

Y理论（道格拉期.麦格雷戈）：认为人天生热爱工作，外来的处罚不是好办法；

X理论（道格拉期.麦格雷戈）：独裁型管理者对人性的基本判断，认为人天性好逸恶劳，逃避工作，领导者认为强制、惩罚和解雇的手段；