直营合作中心模式

管控的集中管理模式

集团管控的集中式管理 和君咨询合伙人王栋 我国大型企业集团要提高竞争能力，必须在内部建立与现代大企业和国际化相适应的机制，这样才能拥有卓尔不群的核心竞争力，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。而要获得这种良性循环，在很大程度上可以归结为企业集团的管理控制问题，企业集团通过合理的管控，其竞争力将会大大增强。大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病” 而影响企业的效率。“大企业病”的出现主要是因为大型企业组织结构复杂造成的。因此，如何建立规范的企业集团管控模式，在其管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是我国大型企业集团提升国际竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。 企业集团是由若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人或者事业部等单位组成的具有特定功能的聚合体，企业集团管控治理也表现出层次性、整体性、开放性和可控制性等特征。企业集团管控模式的确定是一个复杂的系统工程。它以集团总部的功能定位为依据，不仅涉及到企业集团的管理目标，而且还涉及到母子、总分公司职责的划分、公司组织结构的选择、公司治理结构的确定、重要资源管理的方式和经营绩效管理体系的建立等多个方面。 对于集团管控的模式，尤其是在国有大型企业集团背景下，需要一个“全球化”的视角。全球经济的一体化对中国企业提出了挑战。中国企业要在国际化竞争环境中取得优势地位，并且越来越频繁变化的政策法规，无论是企业会计制度、税收制度、新劳动合同法，还是内部控制制度都在不断升级中，并要求与国际接轨，所以中国企业集团面对跨国的全球竞争，直面全球化经营和挑战已是不可回避的选择。 怎样才能做好集团管控，集团管控设计又包括哪些内容呢？经过大量研究，我们认为主要包括两方面的内容：第一，公司有哪些可供选择的管控模式，在选择时又应注意哪些问题？第二，在即定的管控模式下，公司在战略、财务、人员、投资、采购等方面的权力应如何在母子公司间进行分配，应通过什么样的制度建设形成清晰合理的母子公司管控界面，达到既保证母公司控制权的实现，又不限制子公司经营能动性的目的，从而使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？

供应商合作细则

三、供应商合作细则： 1.供货要求 1.1对于甲供物资，公司于供应商签订合同后，应委托成熟、有实力的物流 公司负责组织供应、质量监控等工作 1.2甲控及自采物资设备由工程承包单位组织供应 1.3物资设备到达现场后，物流公司应及时通知监理、建设指挥部及工程承 包单位相关人员到现场按有关规定进行联合验收 1.4不合格物资设备禁止进入现场，由供应商自行处置，并承担由此造成的 损失 1.5供应商必需确实遵守采购单所规定的交货期，若因供应商因素导致交货 期延时，需以电话及书面方式通知公司，经公司同意后调整交期；若因 公司素需修改交期时，也需要电话及书面通知供应商，经双方协商后调 整交期 1.6除供应商有不可抗拒事故外，供应商就公司采购的产品如有不按时间如 数交货，又未事先告知，供应商需承担由此造成的损失 1.7验收结论必须由工程承包单位、监理单位共同签字方可生效，否则不予 结算 2.供货质量要求 2.1生产厂应保证产品的质量符合客运专线钢轨、道岔、扣件和轨枕的技术 标准要求，承担《中华人民共和国产品质量法》规定的质量责任和义务 2.2对于甲供物资设备，公司必须派监理和委托管理单位技术人员驻厂监督 生产和检验，合格批次的产品的保证书上须由驻厂技术人员加盖质量监 督印章方可出厂 2.3每年公司将委托第三方检测机构对主要物资设备进厂检查 2.4在物资接转过程中必须填制物资质量记录单：甲供物资设备由接运单 位、工程承包单位和监理单位共同填制；控和自购物资设备由工程承包 单位和监理单位共同填制

2.5工程承包单位要按照铁道部有关施工规范对进场物资设备进行取样试 验，并将试验结果报监理批准；不合格者不允许进场，连续二批产品不 合格则不再从该供应商进料 2.6监理要按照铁道部有关验收标准对进场物资设备进行见证取样检测或平 行检验，合格者予以批复，不合格物资设备通知工程承包单位予以退出 现场 2.7对进场验收以及在规定的质量保证期内、正常使用条件下出现的质量问 题，各施工单位（或建设单位）和运输接管单位应及时通知供货单位， 严重的或数量较大的质量问题同时报京沪客运专线铁路公司（筹）和铁 道部运输局。有质量问题的钢轨实物应妥善保存，必要时取样分析检验 2.8供货方在收到施工单位（或建设单位）或运输接管单位书面通知后3个 工作日内给予回复，并及时协调生产厂与各施工单位或京沪客运专线铁 路公司（筹）处理钢轨质量异议。当各施工单位京沪客运专线铁路公司 （筹）与生产厂对产品质量问题无法达成一致时，应由国家认定的检测 机构仲裁，检验费由责任方承担 3.合同价款结算 3.1合同价款结算：原则上应月结月清 3.2甲供物资设备合同价款及运杂费由公司筹备组按有关规定和合同要求， 进行结算与支付 3.3甲控及自采物资设备合同价款由工程承包单位承担并结算，甲控物资设 备合同价款由公司筹备组代为支付 3.4公司筹备组物资设备部负责监督合同的履行 4.结算支付程序 4.1甲供物资设备：供货厂商将工程承包单位签认的验收签认单、运杂票据 和发票交公司筹备组物资设备部，经审核无误后，物资设备部填写支付 申请单，公司筹备组领导批准，交计财部付款。 4.2甲控物资设备：供货厂商将工程承包单位签认的验收签认单、运杂票据 和发票交工程承包单位，经审核无误后，由工程承包单位向公司筹备组

合伙开公司注意事项知识交流

合伙办公司注意项 合伙创业最重要的是第一步，它决定了将来是否面临经营的危机，所以在迈出第一步前要好好的想清楚。以下为合伙开公司注意事项， 1. 工具：身份证，资金，租赁合同，生活用品... 2.先要制订好游戏规则;这是最关键的，哪怕是最好的朋友或者兄弟姐妹也好。因为合伙公司最怕的就是：事先没制订好游戏规则，公司开了后，大家整天为利益分配及义务承担来扯皮，而无心做该做的关于企业发展的正事，或起异心另起炉灶。如此公司所面临的危机可想而知了。 3.因为有人出钱而没有参加经营，人参加经营而钱可能出的少些，以在财务上要有一个人士独立做帐，这样在钱的进出上就一清二楚避免日后的争端。 4. 出资多少可能要根据总资金需求量(至少要留3-6个月的储备金如果您们的资本够的话)及您们的利益分配/各人手中的资源(如有人可能有很多客户/有人拥有必须的行业资源/有人有核心的技术等)都可能影响到利益分配及出资情况 5. 每月的开销像基本的办公费用/房租/货款(货款回收期)/人力费用(要注意参与经营的人每月是否领薪金领多少要讲清楚)市场推广费用(平面印刷资料/公司产品目录/展览会费用预算等)/差旅费用/生活费用等等，可一具体算清楚但要留多3-6个月的预备金。该些费用原则上是每人分摊地计入运营成本中。 6. 产品报价要考虑到这些运营成本及利润。 7. 公司注册：如果钱够的话可以考虑先注册，因为会避免很多的麻烦，当然您也可以先开展业务，等段时间后再来注册也是没问题的 **合伙开公司一定要在财务上要有一个人士独立做帐的。

合伙开公司协议范本： 合伙人：____________ 姓名________，性别____，年龄________，住址________________。 (其合他伙人按列项目顺序填写) 第条合伙宗旨 第二条合伙经营项目和范围 第三条合伙期限 合伙期限为________年，自________年____月____日起，至________年 ________止。 第四条出资额、方式、期限 1.合伙人____________(姓名)以____________方式出资，计人民币 ____________元。 (其他合伙人同上顺序列出) 2.各合伙人的出资，于____________年________月________日前前交齐，逾期不交或未交齐的，应对应交未交金额数计付银行利息并赔偿由此造成的损失。 3.本合伙出资共计人民币____________元。合伙期间各合伙人的出资为共有财产，不得随意请求分割，合伙终止后，各合伙人的出资仍为个人所有，至时予以返还。 第五条盈余分配与债务承担 1.盈余分配，以________为依据，按比例分配。 2.债务承担：合伙债务先由合伙财产偿还，合伙财产不足清偿时，以各合伙人的____________为据按比例承担

合作注意事项及合同范本

首先要建立共识，大家取得信任。如果一开始大家都不信任对方，那么是很难合作成功的。 2、第二是要建立一套合作规则。一切按合作的规则办事，不能只凭感情处理问题。这是最重要的一点。比如说：虽然大家股份各占50%，但说好人事权是我管的，你就算占股份再多，也不能干涉。不能说你有一个朋友想进来，你就可以让他进来。一定最终要我同意才行，因为事先大家说好这个权力是我为最终的决定权的。或者有些人会心软，觉得大家都是朋友，不是朋友也不会合伙做生意啦，一下子难以拒绝，但这个人其实你是不喜欢的，觉得不适合的，但最终还是碍于面子同意了。其实这样是错误的。是的，合作做生意，大家不要斤斤计较，但指的是非原则的问题，如果是原则的问题，一定要“斤斤计较”。如果原则问题都可以放弃，那么你们的合作最终我想是会失败的。 3、不要让自己的亲属在公司指手划脚。这里说的并不是说不能请自己的亲人加入公司，我指的是那些并没有在公司有正式职位的亲属，如彼此的父母，妻子，弟妹等，他们在外面有自己的工作，没在公司正式任任何职务，但他们是合伙人的亲人，但却在一旁指手画脚，中伤对方。不要让这种现像出现。这也是非常伤害大家合作的问题。这种问题合伙人事先也要商量好，形成共识，并且自己约束自己的亲人。当然，这并不是说不可以让自己的亲属给你意见，但给意见应在背后，不能让他们当着你的合伙人的面说，特别是不能让他们直接去说你的合伙人，就算合伙人真的有错。

4、保持经常交流和沟通。这也是非常重要的一点。这点第一是可以不断加深双方信任。第二是多交流，多了解对方，能更好地协调工作。第三是可以及时化解双方的矛盾，不让其发展壮大。 5、财务要透明，要彼此一清二楚。一定要一个人请会计，一个人请出纳，或者过一段时间大家交换。合伙做生意就是为了赚钱，如果财务都不清不楚，大家都不知谁贪污了谁，那么最终也一定是失败的。对于这一点，有些朋友说，刚开始时公司规模比较小，还请不起会计出纳，如何办?那就两个人自己做帐，比如两人去银行开一本存折，把两人合伙做生意的钱全部放入这本存折，然后做一本银行日结帐。总之钱一定要明明白白，不能有任何的蔬忽。因为钱是最易伤感情的问题，也是最重要的问题。再有的帐目要做两本，各人一本。这样就明明白白，不怕对方修改帐目，因为大家都有底。 6、还有一点是合伙人彼此都要有一颗宽容的心。凡事都不要太斤斤计较。出现问题先查找问题所在，不能动不动就发火。要知道大家都是老板。向对方发火会让你的合伙人觉得很没面子。面子比任何东西都大。面子都不留给别人，那么你们的合作就会出现大问题了。 永远要记住：信任是建立在实实在在的合作上，而并非单凭感觉就可以信任别人合伙做生意有利就有弊,我们应该充分利用其利掩盖其弊。 合伙还是有些忌讳： 1. 怕管帐的吞钱飞单. 要帐目明细.双方都要谈好: 互相接受监督是基础不然到时候你去查他管的帐.好则引起不高兴. 坏则日后必分家.

加盟店、直营店应如何进行会计核算

一、加盟费、保证金以及销售的核算 要加盟成功，必须给总部缴纳一定的加盟费、保证金，下面通过举例来说明加盟费、保证金的核算。 假设A服装企业总部在北京，在无锡有一加盟店铺，加盟合同签定了5年，缴纳加盟费18万元，履约保证金10万元。店铺的装修符合总部要求，店铺租金、人工费用由加盟店承担。 总部收到加盟费时： 借：银行存款180000 贷：预收账款－加盟费180000 每月确认加盟费收入时： 借：预收账款－加盟费12000 贷：其他业务收入12000 收到加盟保证金时： 借：银行存款100000 贷：其他应付款－无锡××加盟店100000 北京总部与无锡加盟店之间，采用买断模式，给予加盟店两个月的账期，存货的风险由加盟店承担。 假设8月无锡加盟店进货55万元（不含税价格，按市场指导价销售可实现100万元）。当月无锡加盟店实现销售80万元（不含税价格）。当月支付给北京总部以前月份所欠货款65万元。 由于此时商品所有权上的主要风险和报酬已经转移给加盟商；A服装企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施有效控制；收入的金额能够可靠地计量；相关经济利益很可能流入企业；相关已发生或将发生的成本能够可靠地计量。因此符合收入确认的5个条件。 月初发出货物，总部于月底统一开出增值税专用发票： 借：应收账款－无锡××加盟店643500 贷：主营业务收入550000 应交税费－应交增值税（销项税额）93500 北京总部收到无锡加盟店的货款时： 借：银行存款650000 贷：应收账款－无锡××加盟店650000 加盟店的纳税问题，由加盟商在经营地自主纳税。 二、直营店费用如何核算 直营店可以是分公司，也可能是子公司。具体到直营店的有关费用核算方式，如果是子公司就需要单独建账，单独纳税；如果是分公司，就由总公司汇总纳税。

资金集中管理的五种模式,归纳的太好了!

资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员

企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管

直营和加盟利弊分析

服装连锁专卖模式已经成为当今品牌服装销售的一种主流模式，目前中国市场的服装品牌的连锁店主要是二种营业形态：一种是直营店，指企业直接经营的专卖店、商场专柜；一种是加盟店，指以经销商加盟合作的方式开设的连锁专卖店。目前国内绝大多数服装品牌都是采用直营店和加盟店相结合的运作方式。 直营与加盟 直营，顾名思义，是厂家直接经营的，一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用用直营的方式，直接投资在大商场经营专柜或黄金地段开设专卖店进行零售。一些国际顶级品牌如阿玛尼、杰尼亚等出于品牌维护的需要，一般都采取直营方式。另外，很多厂家会出于形象推广考虑，在一些重要市场区域开设自营旗舰店，以树立品牌形象规范，给经销商提供可参考的样板店。比如雅戈尔在全国市场的自营旗舰店已经达到两百余家，班尼路旗下的几大品牌都在广州北京路开有大型旗舰店。旗舰店一般装修气派，货品齐全，服务规范，比较能体现公司的实力和整体形象，其产生的广告效应甚至要高出经济效应。在管理上，厂商一般会采用分公司、办事处模式操作，直接对直营店面进行管理，而且为保证物流配送的顺畅，通常都会在各分公司、办事处设立仓库，直接供应货源。采用这种方式投入的人力、物力、财力均比较大，所以通常只有实力型企业才敢于这样操作。 加盟店，是与相关合作伙伴共同经营市场的一种方式。一般企业招募加盟连锁店的方式又主要有两种，一种是厂家直接寻找加盟商，象班尼路、真维斯等休闲服饰品牌。另一种是通过代理商、中间商再发展下级加盟商的。前一种方式属于扁平模式，有效减少了中间环节，但辐射面较宽，管理、物流配送等环节难度比较大；中小品牌往往因为前期资金实力等原因，且为了快速进入市场，往往会选择依靠中间商来发展加盟商合作的方式。通常加盟商加盟都要交纳一定的加盟费用或者保证金，企业也会提供一些形象道具、设计、装修支持和理念指导等。以保证连锁店形象、经营的统一性。 两种方式孰优孰劣？ 戴安娜内衣是南海盐步的一个著名内衣品牌，它就成功的实现了从加盟连锁店到直营店模式的转变。该品牌定位为高档，曾经是内衣行业采用连锁加盟模式最成功的内衣企业之一，到2000年其全国专卖加盟店最多时达到200多个，其所有加盟店都是由公司总部直接管理，物流统一由公司总部配送。可随着市场的发展壮大，逐渐问题就暴露出来了：偏高的产品价格，使得终端没有竞争力；发货周期比较长，客户需要的货物迟迟不能达到店里，错过销售时期，引来很多抱怨；经销商的素质良莠不齐，统一的形象、推广活动等根本执行不下去；很多加盟店都在经销别的低档次的产品，品牌形象受到较大冲击，与品牌定位逐渐背离。2001年，该公司痛下决心，逐渐终止了加盟店的经营，进行大规模的渠道整改，直接在全国设立十多个分公司，开设旗舰形象店，主攻各地大中型商场，规范品牌形象，经历了一年多的阵痛和沉寂之后，2003年该品牌终于重现辉煌，重为行业主导品牌之一。

资金集中管理的五种模式!

资金集中管理的五种模式 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司 的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 一、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员 企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的

所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补 足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、

供应商国内旅游合作协议

合作协议书 （国内旅游） 甲方： 乙方： 甲乙双方本着平等互利、共同发展的原则，参照《中华人民共和国合同法》规定，在平等、自愿的基础上，本着公平、诚实信用原则，就甲方将旅游团（含散客）委托乙方接待事宜达成如下协议： 第一条甲方选择乙方作为甲方的接待旅行社，并根据乙方提供的旅游产品，招徕旅游者交由乙方接待。 第二条乙方同意作为甲方的接待旅行社，为甲方提供旅游产品，为甲方交来的旅游者提供接待服务。 第三条乙方提供的旅游产品和提供的旅游服务必须严格按照国家或行业标准（如果出台新标准，则按新标准执行）。 （一）乙方提供的旅游产品要符合旅游者的愿望，要有市场竞争力、特点显著，交通行程安排合理；乙方提供的旅游产品必须价格准确、时效明确。由于乙方的旅游产品价格不准确、时效不明确，造成甲方的经济损失，全部由乙方负责赔偿。 （二）乙方应有安全保障措施并切实实施，意外情况发生时，要有应急合理的对策。 （三）乙方提供的旅游用车必须符合《旅游汽车服务质量》（LB/T002-1995）标准。乙方必须与服务质量好、经济实力强（出现交通事故有足够赔偿能力）的旅游汽车服务企业签订协议书。由于乙方未使用签约旅游汽车服务企业的车辆，出现交通事故造成损失，全部由乙方负责赔偿。 （四）乙方安排的旅游饭店必须符合《旅游饭店星级的划分与评定》（GB/T 14308-2003）标准。旅游饭店的星级必须准确，由于乙方安排的旅游饭店星级表述不明确，或者未达到标准，造成旅游者的投诉索赔，全部由乙方负责赔偿。（五）乙方安排的团队用餐，要安排在旅游定点饭馆（餐厅），要向旅游者公开就餐标准，不得降低或者克扣膳食标准，确保膳食质量，就餐环境整洁卫生；

合伙开公司注意事项

合伙创业是初期创业者会选择的最优创业方式，因为初次创业时没有太多的资金周转，或者没有太多技术与经验。找一个人合伙创业反而对自己的创业有很大的推动作用，那么初次合伙创业需要注意哪些呢？ 工具/原料 要建立一套合作规则、时刻掌握主动权、股东要签订竞业及商业保密协议、对待能人的方式、处理冲突时做好最坏的打算、在合作中建立良好的沟通、不要让任何股东的亲戚在公司上班、财务要透明，要彼此一清二楚、最后一点是合伙人彼此都要有一颗宽容的心 方法/步骤 要建立一套合作规则 一切按合作的规则办事，不能只凭感情处理问题。这是最重要的一点。比如说：虽然大家股份各占50%，但说好人事权是我管的，你就算占股份再多，也不能干涉。不能说你有一个朋友想进来，你就可以让他进来。一定最终要我同意才行，因为事先大家说好这个权力是我为最终的决定权的。或者有些人会心软，觉得大家都是朋友，不是朋友也不会合伙做生意啦，一下子难以拒绝，但这个人其实你是不喜欢的，觉得不适合的，但最终还是碍于面子同意了。其实这样是错误的。

是的，合作做生意，大家不要斤斤计较，但指的是非原则的问题，如果是原则的问题，一定要“斤斤计较”。如果原则问题都可以放弃，那么你们的合作最终我想是会失败的。 时刻掌握主动权、在没有看好合伙人之前，最好不要轻易合伙。即使合伙了，自己必须要在整个企业经营中掌握主动权，如人事、财务、客户资料、上游供应商的关系等核心资源。如果出现问题你才有能力去处理，防止互相扯皮的现象，最大限度地降低对企业的伤害。 . . 3 . 股东要签订竞业及商业保密协议 . 合作期间和合作结束两年内不得从事同行业和高相关度的行业。这样可以有效防止个人私心的膨胀而导致分裂。竞业协议可延伸到企业核心人员和中高管理层，在新员工入职前就实施，先小人后君子。 . . 4 . 对待能人的方式

直营店加盟合作协议书

创维移动产品直营(xxx店) 加盟合作协议书 甲方：创维移动通信技术（深圳）有限公司 法定代表：乐业生 地址：深圳市南山区高新技术园北区同方信息港B栋5楼 电话： 乙方：__________________________ 法定代表：______________________ 地址：__________________ 电话： 鉴于，甲方是中国著名国际品牌企业集团旗下之专业移动通信产品生产企业，在国际国内有着非常广泛的知名度和美誉度，甲方的移动通信产品已有近十年的发展历史，具有完整的产品系列和性价比优势。为了构建最扁平、最有效、最具竞争力的创维移动通信产品营销模式，甲方设计推出了零售商加盟厂家产品直销连锁店的营销模式。 鉴于，乙方是一家从事移动通信终端产品零售业务的零售商，致力于移动通信产品零售业务的发展，并愿意加盟甲方的直营店营销模式。 为了能够更快更好地扩展市场和顺利地共同发展和获利，并达到信息互通和资源共享，经甲方审核，同意乙方加盟甲方零售连锁经营体系。成为甲方在_________省（自治区、直辖市）_________市（地级、县级市）______________镇（街道、路）加盟的甲方直营店。为了使甲乙双方顺利开展工作，维护甲、乙双方的共同利益，经甲乙双方协商，依据相关法律规定，定出如下条款，共同遵守。 一、保证条款 1．甲方保证其为依法存在，有权签订本合同的法人组织和合法服务机构，保证依照本协议规定应向乙方提供规范的品牌直营店经营模式，提供具有竞争力的完整产品系列。 2．乙方保证其是在当地依法注册的零售商铺企业或在签订本协议后即将注册的商铺企业，具有对本行业及所经营服务范围有深入了解和良好认识的运营团队，具备本协议约定的

关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式

关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式 如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系? 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同? 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权仍然

合作注意事项

合伙做生意，重要的是人与人之间的合伙与游戏规则的合伙。我在创业路上的一些体会和启发，给想要创业和正在创业朋友们做为参考。选择了创业你就选择了磨难、遭遇挫折的痛苦，收获的快乐、改变的煎熬、成功的喜悦，我们要把顺境当做是一种锻炼，逆境当做是一种磨练，我们才会不断成长。 人选 重点的重点是谨慎选择合伙人的人选 合伙人，企业成败的基因，可见合伙人在企业经营中的重要性。现在我总结了四条选择合伙人的标准“人品第一、价值观第二、工作态度第三、能力第四”，这四个条件缺一不可。在上面两个案例中，究其本质原因，问题出在“价值观不同”而导致分手。 小建议：合伙人必须在同一个单位共事过一年以上的时间。因为人的工作面和生活面所表现出来的行为是完全不同的，有些人可以当很好的朋友，但不可以做很好的合作伙伴。其次我讲的四个择人标准是需要时间的考验，只有共事过才能看出来是否合适。 协议 与合伙人签订投资合作协议，通过协商，在协议里约定好投资的数额，形成的股份比例，规定各自在公司经营活动中的职责和权利，约定好利润分配原则和方式，纠纷解决途径和方式，盈亏承担的方式和比例，然后持协议到工商局注册备案，形成有法律，约束力的文件，以维护投资人的合法权益。 管理 其次是懂得如何时刻掌握主动权 在没有看好合伙人之前，最好不要轻易合伙。即使合伙了，自己必须要在整个企业经营中掌握主动权，如人事、财务、客户资料、上游供应商的关系等核心资源。如果出现问题你才有能力去处理，防止互相扯皮的现象，最大限度地降低对企业的伤害。 经营 股东要签订竞业及商业保密协议 合作期间和合作结束两年内不得从事同行业和高相关度的行业。这样可以有效防止个人私心的膨胀而导致分裂。竞业协议可延伸到企业核心人员和中高管理层，在新员工入职前就实施，先小人后君子。 对待能人的方式：公司发展需要很多的能人，这些人的能力特别好，但不一定适合当股东。我们可以用高薪+分红方式来留人，而非用股份的方式。 处理冲突时做好最坏的打算：股东间出现分歧，自己要做好最坏的打算，做到心中有底，处理问题时就会以比较平和的心态、理性的去面对，让事情得到圆满解决。在不违反原则性前提下，要本着不伤和气、好聚好散前提处理事情，合作不成还可以继续当好朋友。 沟通 在合作中建立良好的沟通，合伙人在合作过程中最为忌讳的是互相猜忌，打自己的小算盘，这样的合作肯定不会长久的。出现问题要本着真诚、互信、公心态度来解决，有什么事情放到桌面上来讨论，就事论事，大家如果都是出于公心，分歧是很容易得到解决的。 不要让任何股东的亲戚在公司上班，在公司里不能出现任何股东亲戚的影子，无论股东的家庭成员是谁，有多大的本事，或者可以给公司带来多大帮助，都不能成为其家庭成员在公司上班的理由，这个是大家合作的根基，不可以去动摇。 以上属个人经验见解，希望对您有帮助。

企业集团资金集中管理的五种模式

企业集团资金集中管理模式 一、资金集中监控 企业集团搭建跨区域的资金集中监控平台，进行成员企业的银行账户收支监管、指标查询、信息反馈等，实现对集团整体资金运行的全程监控。集团不干预成员单位的资金管理，成员企业有较大的自主权，可自主安排资金总量。 缺点：仅是资金信息集中，而非真实流量的资金集中。 适用于：因股权分散，大股东不能占有上市中小股东资金，企业无法进行流量集中的情形。 二、备付余额管理 集团及成员企业都在同一银行系统开户，且银行为其设置母子账户关系。设置备付余额管理，超过余额就上收至集团账户，余额不足或临时需大额付款时，集团在其资金存量范围内下拔。 缺点：集团无偿占用成员企业资金，不利于调动成员企业的积极性。 适用于：集权制管理的集团，成员企业不多且均为全资子公司的情形。 三、结算中心 企业集团设置结算中心，主要负责母公司、子公司及其他成员企业的现金收付和往来业务款项结算，成员企业在结算中心开户。结算中心管理各成员企业的资金收入，然后统一拔付各成员企业结算业务所需要的货币资金，办理各成员企业之间的往来结算，实行“收支两条线”。 缺点：只是实现了资金的集中和内部结算，还未解决无偿占用资金的问题。 适用于：内部企业间产业链紧密，内部结算较多的情形。 三、内部银行 企业成立内部银行，成员企业在内部银行开户，主要进行集团内部日

常往来结算和资金调拔、运筹，缩短了集团内部的结算时间，提高资金使用效率。 内部银行与结算中心相比，主要是引入了内部融资功能，增加了商业银行的信贷、监督、信息反馈等职能，有利于实现企业目标成本管理、企业内部经济责任制等，也有利于强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题等。一级子公司或二级子公司可以根据独立核算要求，再设立自己的结算中心，实现多层级内部资金集中管理。更有利于集团公司对各级子公司的经济责任划分和目标成本管理的实现。 缺点：通过内部运作，有可能放大信贷及结算资金，增加了企业管理的难度和复杂性，也增加了额外的管理工作和运行成本。 适用于：在当前条件下无法成立财务公司，有资金管理需要且有多机管理机构的大型企业集团。 五、财务公司 除满足内部银行和结算中心的管理需要外，财务公司由于有金融许可证，可以更多的参与票据、同业和资本市场等，在筹资、融资、投资以及中间业务服务上发挥重要作用。可以充分发挥结算中心、融资中心、资金管理中心的职能。目前财务公司管理模式是国内和世界上领先的集团资金管理模式。 缺点：审批程序繁琐、运营成本高。 适应于：成员单位较多、多级管理机构的大型或特大型集团。

装修公司 供应商合作注意事项(1).docx

无锡凌瑞供应商合作注意事项 为规范管理，优化工作流程和提高工作合作效率，特制定以下规定。本文件作为合同执行补充附件，具备法律效率。 一、展厅出样 1.新品、撤样、调价和换样申请需填写《新品报价单》、《撤样单》、《调价单》 和《上样单》，需提前1个月执行相关审批流程，审批时限内供应商需保持正常供货。注：以上文件电子版详见无锡材料商群共享。 2.上样无锡凌瑞展厅维护专员通知供应商可撤换样后，供应商应在20日内 完成撤样和上样工作，逾期未完成者罚款50元/天。 3.展厅出样过程中产生所有的建筑垃圾，由上样位置对应供应商负责处理，时 限：完成上样2天内。如上样供应商拒绝处理，则由凌瑞公司负责处理，处理实际费用由出样供应商承担。具体费用以实际支出为准。 4.展位出样标准和数量以凌瑞无锡公司材料部要求为准。 二、送货/退货/安装 1.详细订单，见传真。各供应商应在指定时间内安排送货/退货/安装。各供应

考核时间标准： A. 正常情况下以订单下达次日记录时间计算为准。 B．如项目经理通知供应商现场不具备送货/退货/安装条件，需更改日期，则以项目经理提供短信通知时间为准。 逾期未送货/退货/安装供应商按照合同条款第五条第一款执行，“乙方

不能按时交货（或送货型号错误）给甲方造成的损失需由乙方承担，每延期交货一天，按该笔订单甲方家装合同总额的2‰向甲方交纳违约金。”注：供应商提前15天通知凌瑞公司断货信息，可免责。 2.安装 A.安装作业产生所有的垃圾（含产品包装）由对应供应商承担清除工作，以 方便后续工种施工。如监理和项目经理发现现场施工未做垃圾清理，拍照 为证，罚款200元/次，此款项给予相关垃圾处理人。 B.安装作业完成后需有客户、项目经理或指定代理人现场验收并签字认可， 方可认为安装作业完成，到凌瑞财务对账，否则凌瑞财务部拒绝对账。 C.地板、台面安装作业前需提前安排时间去现场确认尺寸和安装条件，如现 场存在不可安装条件须当场告知项目经理。如项目经理拒绝处理，供应商 可拒绝后续正常施工。项目经理处理现场耽误工期，不计入供应商施工时 间考核范围内。以上情况供应商须报备凌瑞材料部，以备查询。 三、结算（节假日顺延，以无锡凌瑞财务通知时间为准） 1.送货/安装对账请各供应商安排送货/安装后15天内到凌瑞财务部进行 对账流程。计算起始时间以订单日期或项目经理短信通知时间为准，截 止时间以供应商送货单上收货人签字具体日期为准。逾期未报账罚款50 元/次。 2.退货对账请各供应商在完成退货工作后15天内到凌瑞财务部进行对账 流程。计算起始时间以订单日期或项目经理短信通知时间为准，截止时 间以供应商送货单上收货人签字具体日期为准。 A.退完货后，逾期未报账者罚款100元/次；凌瑞财务部协同材料部和 工程部直接扣除下单退货部分货款。一个季度考核周期内，出现3次 以上情况，视同恶意行为，于季度底直接扣除所有未及时报账退货货 款金额一倍以作惩戒； B.凌瑞材料部下退货单后，供应商应15天内，完成退货。如未在此时 限内完成退货，凌瑞公司视同完成退货工作，直接在应结货款中扣除 退货部分货款。

连锁经营的三种模式及优缺点分析

X X学院 连锁经营的三种模式及优缺点分析 院(系)别 专业 班级 学号 姓名 日期2010-9-18

连锁经营的三种模式及优缺点分析 按照不同的划分原则，采用不同的划分方法，连锁经营可以划分为多种模式。按照连锁商店经营权和所有权集中的程度划分，有直营连锁、特许连锁和自由连锁三种模式。 一、直营连锁 1、直营连锁概述 直营连锁（Regular Chain，简称RC），是大资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。美国商务部将其定义为：“由总公司管辖下的许多分店组成，它往往具有行业垄断性质，利用资本雄厚的特点大量进货，大量销售，具有很强的竞争力”(《国际商业技术》1996年第1期)。日本通产省对其下的定义是：“处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一经营资本及同一总部集中管理领导，进行共同经营活动，由两个以上单个店铺组成的组织化的零售企业集团”。国际连锁店协会对其下的定义为：“以单一资本直接经营11个商店以上的零售业或饮食业组织”。美国哈佛企业管理顾问公司在其出版的《最新企业管理大辞典》中把它定义为：由两个或两个以上所有权与管理权集中的零售机构所组成的，通常是大规模的零售商。 直营连锁曾是美国连锁店的基本形态。其典型有最大的连锁店西尔斯·罗巴克百货公司(Sears ＆Roebuck Co.)；宾尼公司（J.C.penny）；凯玛特公司（Kmart）等。在日本有最大的连锁店集团大荣公司（Daiei）；在零售业名列第三的西友公司等。连锁店在建立早期一直采用直营店的方式，在实力日渐雄厚，名声越来越大之后，便开始征求加盟店，这是连锁店发展的规律之一。 2、直营连锁的优势 (1)可以有效地统一调动财力、物力和人力，统一经营战略，统一开发运作整体性事业。 (2)作为同一资本所有者，其雄厚的实力，有利于同金融界、生产部门打交道。 (3)在人才培养使用、新技术和新产品的推广应用，以及信息、物流和管理现代化等方面，更容易发挥整体优势。 (4)众多分散的分店可深入到消费者腹地扩大销售，占有市场。在大量生产体制和大量消费市场条件下，直营连锁经营系统是连结大量生产、大量消费的新型流通体制。对盈利低的商品，也要通过提高商品的周转率从而确保一定利润的经营体制。 (5)依靠功能集中化，可为经营提供重要的经济优势。充分利用自我服务方式提高销售效率，从经营的商品中获取一定的利益，以达到批量销售低价格商品的目的，如利用总部统一、集中大批量进货，容易开发稳定的供货渠道和获得折扣，以达到减少管理费用、降低经营成本、以较低价格出售商品的目的，这是独立零售店所不具备的优势。 3、直营连锁的弊端 (1)需要庞大的自有资本开店，发展速度和规模受到限制。 (2)分店的自主性很小，分店经理不是所有者，利益关系不那么紧密，分店经营的积极性、创造性和主动性会受到一定的限制。 (3)大型直营连锁公司管理系统庞大，容易出现官僚化，管理成本增高。 二、特许连锁 1、特许连锁概述 特许连锁又称合同连锁或加盟连锁（Franchise Chain，简称FC），是以契约为基础的连锁方式。是指主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场所和区域）以契约的形式授予加盟店在规定区域内的经销权和营业权，加盟店则需交纳一定的营业权使用费，并承担规定的义务。它与直营连锁最大的区别在于它的所有权是分散的，而经营权是集中的。 值得注意的是：特许经营中特许人和被特许人之间并没有隶属关系，双方并非母子公司，

集中式分销管理模式的配置

集中式分销管理模式的配置 ——V10.2 V10.2目前的分销包含3个产品模块——集团分销、门店系统和前台零售系统。 集团分销运用模式可以采用集中式管理和分布式管理，下面我们将以实例来说明集中式管理模式的设置和功能。 现模拟一个集团，公司结构如下： 总公司下有广州、深圳、珠海三家分公司，分公司独立核算，分别建账。各分公司下有分店(或专卖店、办事处之类)，如深圳分公司下有麻岭店和大冲店，建立门店管理账套。各分店有多台POS机，如深圳麻岭店下有两台POS机，使用销售前台客户端。 集中式管理仅针对虚框外部分，虚框内门店和前台部分因不支持终端服务，需在同一局域网内有完整的K/3系统数据库服务器、中间层服务器、客户端，现不宜采用集中式管理。 总公司和分公司之间进行集中式管理，账套总体部署特点如下： 1．总公司账套统一管理各分公司基础资料，从而保证基础资料的完整性和可控制性；

2．各分公司与总公司账套全部放在总部，使用同一中间层，分公司可以通过Ctrix等终端服务操作放在总部的分公司账套，进行账务及报表 的处理。 3．总公司和分公司的数据传输，可以通过分公司使用自动传输工具进行，不同的分公司设置不同的自动传输方案，实现实时传输单据。 此例中，我们先在总部的中间层服务器上新建四个账套，分别是总公司账套、 深圳分公司账套、广州分公司账套、珠海分公司账套，总公司账套启用集团管理。 也可以单独建一个集团管理账套，这个集团账套不处理任何业务，只是作传输服务 和查询报表使用。 集团管理账套的设置 一、 创建集团管理账套 新建的账套，未启用账套前，对总公司账套进行设置，设置方法如下： 1．中间层账套管理中，选中新建的未启用的总公司账套，选择菜单“账套-创建集团管理账套”； 2．根据向导进行账套设置，需注意，必须选择“使用集团分销”，否则在组织机构设置中没有分支机构的设置。 3．集团账套类型选择“集团合并账套”。 二、 设置组织机构和分支机构 1．登录集团管理账套，为了设置分支机构，必须先在［基础资料］-［公共资料］中分别设置客户、供应商、仓库； 此实例，客户和供应商可参考设置为： 代码 名称 说明 001 总公司C(S) 用于总公司的分支机构对应的客户和供应商 002 深圳分公司C(S) 用于深圳分公司的分支机构对应的客户和供应商 003 广州分公司C(S) 用于广州分公司的分支机构对应的客户和供应商 004 珠海分公司C(S) 用于珠海分公司的分支机构对应的客户和供应商 仓库可参考设置为： 代码 名称 说明 001 总公司仓 用于总公司的分支机构对应的仓库 002 深圳分公司仓 用于深圳分公司的分支机构对应的仓库