集团管控模式研究分析报告

东浩集团管控模式报告

一.集团管控模式介绍

1.1背景

1９世纪末、２０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这

种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。

随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步，企业的扩

张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其

巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一

流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。

为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年

代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成

了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20

世纪９0年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建

了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。

东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。

通过对国际先进治理经验和思想的分析及总结,结合东浩集团的实际,选择适合自身特点的治理方法，对集团业务的健康进展将产生巨大的推动作用。

1.2管控模式分类及其特点

混业集团通常由多个能够独立存在的业务组成，公司的组织结构包括对各业务的治理人员、职能部门人员以及具体业务的工作人员。

集团公司总部负责制定全面的公司战略决策。集团公司总部将决定对什么新业务的进展提供支持,采取什么并购举措，是否进行合资或者联盟。集团公司总部还将决定集团的业务结构，确定预算制定及资本投资的程序,并确定集团的价值取向。

业务单元确实是对要紧行业中产品及服务的组合,集团在该行业的总收入、资产或利润占有10%以上的比例，在集团中通常以子公司的形式存在。

关于一个混业集团,集团公司总部的存在必须通过各种方式为整个集团带来价值的提升,也确实是讲，在各个业务单元之上，集团公司总部所消耗的价值必须小于集团公司总部存在所制造的价值，否则便不能达到集团公司总部的存在的全然作用。在考虑那个问题的时候,通常从以下几个方面考虑:

?作为集团总部,能为其业务单元提供如何样的技能和资源?这些技能和资源是否这些业务单元成功竞争所需要的?

?要为业务单元提供这些技能和资源，集团公司总部需要通过如何样的管控角色实现？集团公司总部能带来多少价值?应相应的采取如何样的流程和系统?这些管控角色、流程和系统在具体公司职员上是如何体现出来的？

?集团公司总部应采取如何样的具体措施，以确保其最大程度为每一个业务单元带来价值,同时推动集团资源的不断进展，如：

通过购并/收回投资来改变业务组合？

改变集团公司总部的:技能及资源；角色、流程和

系统、公司人员规模及配置？

从上述动身点考虑,集团总部可通过六个差不多的职能来制造价值:

?设定战略方向

?明确政策和治理风险

?集中治理运营

?集中治理职能

?建立公司能力

?进展公司文化

能够进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径：

?集团总部的举措：总部通过改变公司的业务组合来制造价值

?对成员单位的治理:总部鼓舞各业务部门的独立进展

?对协同效应的治理:总部鼓舞各业务部门的协同效应的制造

? 总部的共享职能和服务：总部提供功能上的

领导/协调和有效成本的服务

在这四个方面采取不同做法,实际上表明了集团公司总部在组织中所担任的不同角色，大体上能够分为四类:财务控股型、战略设计型、战略操纵型和运营治理型。决定采纳不同类型的因素包括战略重要性、机构成熟度、业务表现、行业动态等，而各种类型的体现,又往往表现在集团在业务组合、组织结构、协同效应等方面的相互作用及整合程度上。如图所示：

四种管控模式的特点能够总结为:

? 财务控股型:

同一业务系统

运营治

战略操纵 战略设计

财务操纵 运作层面 战略打算 战略指导 财务方面

单独 共享技能 共享业

务系统 干预操纵的决定因素

相互作用/ 整合的程

? 决策制定的重要性/

风险/时刻跨度 ? 机构成熟度 ? 业务表现 ? 业务组合

? 组织架构

o在投资组合中购买价值未达标准的业务单元,并使之扭亏为盈

o在特不情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误

o在价格和时机达到最佳状况之际,售出某些业务?战略设计型:

o要紧检查业务单元战略的逻辑性,并提供对进一步举措的建议

o提供总体战略方向以指导下属业务单元的运作?战略操纵型：

o以优异的功能关心核心业务及新兴业务的建立和进展

o质询业务战略和可能性，并分配资源

o随时介入协调，以保证协同效应的发挥

?运营治理型：

o提出并领导大部分的投资打算和改善方法

o介入每月的财务及营运审核，并负责对要紧议题的决策

二.集团管控模式案例分析

对案例的分析能够关心我们关于集团管控模式得到更为直观的认识，并能够在其中找到值得借鉴的治理经验和方法。下面我们对一些典型的案例进行分析:

2.1财务操纵型——Thermo Ｅｌectrｏｎ

2.1.1集团简介

2.1．1.1 业务

美国热电子(ThermｏＥlectron）公司是当今世界最

大的分析仪器制造商，总部设在美国马萨诸塞州，下

属有多个集团公司，在世界几十个国家设有近2０0

个分支机构,雇员一万一千余人。整个公司200０年的

营业额达22亿美元。公司目前的要紧业务包括生命

科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油,并为多

个行业提供仪器、资讯治理软体及全球服务。

2.1.1.2 组织架构

热电子公司的组织架构较为简单，这和它“财务控股型”公司的定位相符。最高领导层下直接设立各个业务集团。业务集团之下还设置了多个业务单元。

2.1.1.3 沿革

１956年,ＴherｍｏＥleｃｔｒｏｎ公司成立,要紧从事生物医学设备、利用工业废热发电的设备、环境监控设备等与热力学的应用相关的设备制造和服务。

１967年，热电子公司上市,在场外交易市场首次公开发行。

1９80年,热电子公司在纽约证券交易所挂牌交易。

19８３年，公司首次实施分拆，组建热医疗公司(Tｈｅrmｅｄiｃｓ)。自此,热电子公司的经营哲学发生转变，集团总部的角色开始从战略操纵型向财务操纵型转变,将分拆上市视为集团经营的差不多准则,大量地出售业务单元的股份。

至１995年12月,热电子公司共分拆出1１个公司,所有分拆出去的子公司都挂牌于美国证券交易所,其中有７个公司由热电公司直接分拆而出(第一代分拆），

另有4个公司由这７个公司中的4个公司分不分拆而

出（第二代分拆，始于1９89年)。

2.1.2集团总部治理思想

2.1.２.1 集团总部的举措：

?集团总部依照市场的变化,持续大量地进行出售子公司股份或收购其他企业的业务，以最快速度增加

公司市值和股东收益为集团公司要紧的经营目标

热电子公司要紧是通过分拆上市的方法来实现

这一目标。自1９８3年首次实施分拆以来,公司

即开始长期从事大量子公司的分拆上市的业务。

同时也收购了大量被市场临时低估的企业,以期

在市场对其所在行业看好时高价抛出。

２.1.２.２对成员单位的治理：

?集团对下属子公司不进行战略上的规划,从上至下指定目标，将一般的治理决策权下放给子公司领导

层，总部注重财务指标的监测和操纵，一般而言从

短期来衡量资本花费

热电子公司通过分拆将有关投资、研究开发和资

产收购开支的决策大部分移交给分拆出去的子

公司的经理们处理。子公司的治理人员对财务和

投资决策承担要紧责任。总部领导层经常而严密

地监测和操纵各项财务指标。同时,公司充分进

入和利用资本市场,直同意到资本市场的严密审

视,对子公司的评估将基于市场上的短期业绩表

现,从而使分拆出去的公司的治理人员和其他重

要职员的激励和酬劳制度与他们最直接从事的

活动相互联系起来,通过资本市场改善资本分配

程序,使得子公司经理人员从股东利益最大化动

身,减少工作低效率和无效率。正如首席执行官

G. Hatｓopoｕｌｏs在１99５年年报中所言,

热电子公司通过分拆,“其目标是形成一个适合

从新技术中获利的新型公司架构，如此的架构形

成大型而运转良好的层级组织的财务和治理机

制”。

２．１.２.3 对协同效应的治理:

?各业务单元之间没有关联阻碍，差不多不存在协同效应

由于热电子公司总部的持续大量的投机收购业

务不考虑战略的相关性,因此各个业务单元之间

特不独立,不存在关联阻碍。实际上,货币化激励

和非货币化激励的措施差不多在热电子公司形

成如此一种气氛,即“热电子公司的分支机构相

互竞争以希望成为下一个分拆出去的公司”。

2．1.2.4 总部的共享职能和服务:

?公司总部不提供共享服务

就热电子公司而言，总部在较短的一个时期内会

向分拆出去的子公司接着提供法律、财务和治理

支持。然而从总体上讲集团总部几乎没有什么共

享的职能和服务。

2.2战略设计型——HP

2.2.1集团简介

2．2.1.1 业务

世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像解决方案与服务的最大供应商之一。产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的设备到周密仪器以及最先进的特大功率计算机系统。技术服务和技术支持的范围也相当广泛，从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务,包括咨询和外部采购。

2.２.1.2 组织架构

新生惠普总部依旧设立在加利福尼亚州帕拉阿托，由以下4个业务集团所组成:

图像与打印机部:营业额2０0亿美元。该部门将加强对打印机市场的开发。接入设备部：营业额为２90亿美元。要紧业务是咨询、支持与外包服务。IT基础设施部：营业额为230亿美元。要紧业务包括服务器、存储以及软件。服务部：营业额为1５0亿美元。专注于咨询、支持与外包服务的进展。

此外,另设惠普研究室，为惠普公司提供科技指导,同时进行技术创新来改变市场和制造新的商业机会。

２.２.1．３沿革

1939年 1月１日两位创始戴维·帕卡德 (Dａvｅ P ａｃkard) 和比尔·休利特(Bill Ｈｅwlｅｔt）创立惠普公司。

20世纪40年代DＡVID PＡCKARＤ创建了散步治理(MＢWA）概念, 惠普为其所有职员制定了“开门政策”。

１9５7年，惠普的目标以书面形式记载。这些目标，和惠普治理风格保持一致,形成惠普模式。Dａve Packard 陈述了一系列企业目标来指导治理决议的确定。

１９5７年11月6日,公司股票首次上市；股票购买打算成为惠普职员利益的一部分，使得惠普成为首家进展和实现现金利润参股的公司。

1968年，部门分权使得决策的制定从总裁转移到负责相关生产线的分部总经理。首次采纳组结构,通过联合独立运行部门形成相关的产品组。

2000年底，实行新的业务战略和组织架构。“以产品

为中心”转为“以服务为中心”;对整个集团的组织

结构进行了重大改革,全球、地区和国家的组织结构

完全相同,由产品为中心来划分部门，改为以客户为

中心来设立组织架构。

2００１年，惠普与康柏合并，强强联合，实现资源,

优化配置。

20０2年,顺应企业的购买模式发生的变化而改变软

硬件战略，把芯片研制业务“交给”Ｉｎｔel，把软

件开发方面的费用投入重点从应用软件转向Ｏｐ

enView治理套件和公用数据中心（ＵDC）解决方案。

2.2.2集团总部治理思想

2．2.２.１集团总部的举措:

?较少基于战略相关性、技能传递性的投机收购，有时会考虑专门条件下旨在市场扩张的收购,注重业

务进展的平衡性和长期决策,较少出售业务

惠普收购了Ｔｒinａgy公司,扩展其Ｏpeｎ

View电子化服务治理软件；2002年惠普公司以

价值２50亿美金的股票收购竞争对手康柏,这

些收购举动均是从集团的总体战略动身,为实现

优势互补以及资源优化从而提高市场竞争力而

进行的。

２.2.2.2 对成员单位的治理:

?总部一般只负责批阅业务部门的战略打算和目标,但在专门情况下会在一定程度上参与战略打算和

目标的制订

公司总部的领导层经常批阅评估成员单位的业

务状况，包括业务部门的战略打算、财务状况以

及雇佣任免的情况；

在收购康柏公司，成立新惠普之后，惠普公司制

定了横跨软、硬件的产品线进展打算和品牌策

略，用以指导各成员公司的业务进展。

?业绩监控方面，公司总部监测关键的财务指标和战略指标

定期公布财务报告,重点考察营业额、运营利润、

每股摊薄收益等指标；

新惠普成立后，重点监测个人计算机和服务器的

市场占有率。

?从长期的角度来衡量业务进展状况和资本花费惠普公司收购竞争对手康柏,并从集团总部层面

将并购获得的业务与现有各业务进行合并，关心

各现有业务进一步削减成本，加强公司的市场竞

争力,优势互补优化资源，实现长远的利益。

惠普公司为各成员公司创建统一的培训平台,在

职员培训方面的花费远远超过闻名培训机构

ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平

(每人每年１000美元)。然而,"只有在会计做账

时，这笔钞票才被看作是费用；在惠普公司的理

念中，我们总认为这是投入产出比最高的投资。

"

2.２.2.3 对协同效应的治理：

?专门少以正规的机制来协调各业务单位的运作,更多的是通过企业文化来驾驭整个治理系统

惠普文化常常被人称为"ＨP Wａy"(惠普之道）。

ＨP Way有五个核心价值观: 一，相信、尊重个

人,尊重职员;二，追求最高的成就，追求最好;

三，做情况一定要特不正直,不能够欺骗用户,

也不能够欺骗职员,不能做不道德的事;四，公司

的成功是靠大伙儿的力量来完成,并不是靠某个

个人的力量来完成；五，相信不断的创新,做情

况要有一定的灵活性。

?比较适中的领导人阻碍力,公司的决策风格和运作模式可不能受到领导人风格的太大阻碍

2.2.2.4 总部的共享职能和服务:

?集团公司的共享服务较少,通常情况下仅用于独特或专门难获得的功能,如职员培训项目等。共享服

务能够设在总部或业务部门

惠普总是不惜成本进行人才培训,惠普的教育培

训系统分三块:经理培训、职员培训及统一的培

训平台,它连接着全球培训治理系统。

?品牌价值的共享

在惠普喷墨打印机、激光打印机、服务器与个人

电脑4大主营业务中存在众多产品标志和10０

多个不同产品品牌。为了提升品牌价值,新惠普

拿掉过去标识上2位惠普创始人的姓名,着力强

调惠普传统的创新精神,期望借此由新的企业标

识重新让外界了解惠普以发明新的科技、产品、

服务和经营模式,为顾客制造价值的企业理念。

2.3战略操纵型——GＥ

２.３．１集团简介

2.3.1．1 业务

通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务及生

产性公司。其业务遍及1０0多个国家，在全球拥有

职员近30０,000人。20０2年,ＧE集团公司总销售

收入达1317 亿美元，净利润达1５１亿美元。自１999年始,GＥ公司已连续六年被《金融时报》评为全球最受尊敬的公司。在《财宝》杂志的世界500强排名中名列第六。如单独排名,GE有13个业务集团可名列世界500强排行榜。

2.3.1．2 组织架构

GE公司的组织架构比较专门:最高领导层之下除了设置总部职能部门之外，还设有“全球领导开发部门”,这一点体现了ＧE将“全球化”战略摆在一个极其重要的位置上。再往下一层由多元化差不多业务集团组成:动力系统集团、医疗系统集团、工业系统集团、塑料集团、专门材料集团、消费产品集团、飞机发动机集团、运输系统集团、全国广播集团、消费者金融服务集团、商务融资集团、设备融资集团、保险集团等。同时,每个集团各自下设不同的业务部门。

2.３.1.3 沿革

１8７８年,托马斯·爱迪生创立爱迪生电灯公司。