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案列分析

并购阿尔卡特

随着我国经济的迅猛发展,并购已经成为经济生活中的一种普遍现象,特别值得一提的是,跨国并购也出现了不断增多的趋势。但从并购的历史数据来看,成功的企业并购并没有人们预期的那么多,一些企业在并购后甚至出现了严重亏损,其中一个重要原因就是,并购后人力资源整合的失败,最终导致了整个并购的失败。

2004年4月。TCL与阿尔卡特组建手机合资公司T&A,TCL通讯出资5500万欧元并持有55%的股份。阿尔卡特出资4500万欧元持有45%的股份。公司设想通过发挥销售、采购、生产及研发等方面的协同效应,赢得竞争优势。但事实证明,并购远未达到预期效果。T&A 自2004年9月开始运营以来,资产总额由31348万元下降到2005年3月的24639万元;主营收入由2004年第四季度的18337万元下降到2005年第一季度的10883万元;并且经营也一直处于严重亏损状态,2004年第四季度亏损2829万元,2005年第一季度亏损3782万元。

2005年4月底,TCL集团总裁李东生首度公开表示,由于去年并购阿尔卡特手机业务时过于草率,整合效应并没有发挥,TCL对T&A基本处于失控状态,以致造成TCL前4个月出现了近4亿的巨额亏损。为此TCL将和阿尔卡特就T&A进行重新谈判。2005年5月17日上午,香港联交所公告:TCL回购法方阿尔卡特所持合资公司45%股份,法方获得TCL通讯(香港)4.8%左右的股份。这意味着TCL通讯买下了合资公司的大部分股份,而阿尔卡特退出合资公司。

TCL海外并购的失败,一方面由于忽视文化整合的流程,没有对两者文化的差异进行判断,更不用说据此采取相应的业务整合措施;另一方面极力推行以TCL主导的文化,让阿尔卡特的员工深感失落。

文化领域的三种碰撞

“这个项目比较简单,对方没有工厂,只有两个研发中心,雇员不足一千名,整合的工作量没那么大――但最吸引我们的在于它的技术。”收购前,李东生如此认为。在这种

认为整合是非常简单的思路下,为了节省几百万欧元的咨询费,TCL自己设计了收购方案。由于忽视了文化整合,没有对两者文化的差异进行判断,更不用据此采取相应的业务整合措施,TCL的员工很难与进入合资公司700多原阿尔卡特员工和谐共处。

“李东生想在假日期间找阿尔卡特的员工来开会,但是那些习惯了法国人管理的员工

却跑到度假地玩去了。”马克?雷诺用这个玩笑指出双方在文化上的巨大差异。但无论员

工对合并后的公司抱怨什么,马克·雷诺认为,他们的问题大致都可以分为三类:第一是

涉及新组织中领导的可信度和权威的问题,即新公司如何选择最可信的领导,马克·雷诺

将之称为“合法性”问题;第二是涉及采用何种方法解决矛盾以及如何处理公司业务的问题,即如何做事,马克·雷诺将之称为“有效性”问题;第三是涉及公司目标在组织内如

何交流和传递,以得到员工普遍认同的问题,马克·雷诺将之称为“前瞻性”问题。“上

面的三个方面,都可以看到TCL和阿尔卡特文化的碰撞。”马克·雷诺表示。

合法性遭到挑战

在合法性方面,作为一家有着浓郁色彩的法国公司,阿尔卡特希望新企业的领导人能够受过良好教育,拥有理论学识和各种头衔;而TCL的标准则是具有企业家精神的人,敢于冒险和获得成功。“当你推荐新公司的领导人时,记住要选择那些在双方都能受到尊重

的人。”丹麦王冠公司CEO克依尔德?约翰森说(Kjield Johannesen)。也就是如果想在新下属树立权威,TCL千万不能以自己的标准做出评价,重要的是了解在对方的文化环境下,什么才是威信。实际上,对文化差异没有审查的TCL和阿尔卡特按照各自的要求确定了领导人。其中,TAMP的董事会共有7名成员,TCL方面派出4人,而其他3名董事会成员由阿尔卡特方面派出。新公司的管理层开始以CEO万明坚为首的9人团队,首席财务官、首席技术官和首席协调官均由TCL方面人士出任。带者明显TCL文化特征的新任领导层并没有在阿尔卡特员工面前树立应有的权威。在2002年的千人大会上,李东生指出,TCL很多管理者独断专横,像个“土皇帝”,压制了独立见解、有个性员工的意见。而相比之下,阿尔卡特更注重个性化的发展和文化的多元性。阿尔卡特员工把TCL管理层的到来看作更像是异物的入侵,当管理者们按TCL的方式发号施令时,一些员工已开始暗地里作出离开的决定。

有效性受到质疑

而在有效性方面,阿尔卡特喜欢设定好体制和程序来做事,比如在各项规章制度出台之前,都会考虑到操作流程,制定出一个可行的“行动表”。而TCL更加看中迅速采取行动。

“指示、操作跟过去的阿尔卡特很不一样。”一位前阿尔卡特的员工说。

流着贵族血统的阿尔卡特一直以“诚信”与“规则”为重,阿尔卡特手机进入中国市场以来,与服务提供商的合作一直都很愉快。而融入到TCL的阿尔卡特,已经越来越缺少阿尔卡特的秉性。阿尔卡特作为解除合同方在提出解除双方合同时,并没有主动提出一个相应的解决方案,不能不说是一个极端的中国式做法。在手机出售的激励机制上,与以前阿尔卡特卖多卖少不会有太大影响的情况相比,注重业绩的TCL不能容忍卖得少、卖不出去。但与此同时,让销售人员感到不满的是,合资公司的激励机制并没有一个好的产品支撑。并且由于成本压力,推广费用一直很紧张,对产品的推广支持也不够。当然双方员工意见分歧最大的是薪酬待遇。在合资初期,TCL公司为了保证稳定,保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。按照阿尔卡特原来的高薪酬福利,月支付近1万欧元/人/月,每月高达700万欧元。仅8个月就能将TCL并购时投入的5400万欧元耗尽。“五一前北京大区仅阿尔卡特手机的销量就超过几千万,但这部分货款被全部用来发放原阿尔卡特员工的工资。”一位TCL北京公司员工对阿尔卡特带来的高成本颇有怨言。在这种情况下,很难指望TCL 员工对阿尔卡特有什么合作的欲望。同时阿尔卡特员工也对自己的收入忧心忡忡。在合资公司开始统一薪酬制度、压缩运营成本后,阿尔卡特的员工产生心理落差,纷纷离职。

“TCL在这方面的教训是,没有就工作方式达成与阿尔卡特的共识。”马克·雷诺说,“整合小组要完成的第一件事是,制定共同的决策程序并取得企业内尽可能多的团队的认同。”

前瞻性落空

企业的成功很大程度来自员工的热情和承担的责任,而这种热情和责任与员工对未来的看法相关。有的公司认为只要组织结构合理,每个人都能承担起自己相应的责任。比如麦当劳和新巴克;而有的更强调战略目标,认为当员工清楚企业的发展方向,特别是自己

怎样做时,员工就有安全感;还有一些公司则坚持传统,认为员工能否接受企业强大的价值观和传统,是员工能否融入企业的决定因素。如劳斯莱斯、喜力集团。

虽然TCL和阿尔卡特都注重目标导向,但具体到公司的使命,两者有很大的不同。阿尔卡特的使命为企业客户提供行业最方便、最有价值、最安全、最容易管理的网络解决方案。在这种情况下,注重绩效目标的TCL很难获得阿尔卡特员工的归属感。

宣布合并后,阿尔卡特员工对于未来感到非常不确定,产生焦躁情绪。他们渴望知道:这对我造成什么影响;对于我的将来这意味着什么;我还能拥有这份工作吗;在新的环境下我还能成功;我是不是按照领导希望的方式工作?

但是由于合并的技术性事物占据新公司领导们大部分的时间,因此他们未能向员工传递这些重要的信息。从而合资公司的未来没有能够得到员工某种程度的认同,阿尔卡特的员工懈怠情绪像病毒般在复制。虽然有些企业希望并购后的新企业完全整合,但由于大多数文化都认为他们的方式是正确的,很难改变。受到打击处于屈从的地位的员工,会选择离开。

当然让并购的一方完全自治也不大可能。否则人们在语言不同、行为方式不同的两个公司之间流动时,很容易产生混乱。

因此TCL并购失败的主要原因可归结为,没有采取积极措施,进行并购后的整合,尤其是人力资源整合上的失败,导致了大量员离职。在并购时,阿尔卡特投入了固定资产、知识产权和600多名研发专业人员以及销售和营销管理人员。但到2004年底,高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了;到2005年3月份,一线经理(主要是市场、销售部门)也相继离职。掀起离职风波的原因有三点:一是阿尔卡特手机并入TCL之后,原先的很多职位被调整,一些主要职位也多由TCL派员担任,原阿尔卡特手机的一些员工尤其是管理人员的职位被下调;二是薪酬上的变动也让阿尔卡特的员工不能接受。以销售业务为例,阿尔卡特原定的员工薪酬比较稳定,而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”,这令阿尔卡特的员工难以接受;三是因为两家公司的销售模式有很大不同。TCL要求销售人员去做直接2终端3销售,而阿尔卡特主要是通过经销商来做,阿尔卡特的销售人员不愿直接做终端销售。由此可见,人力资源的整合直接关系到企业并购的成败。

那么,企业应通过什么样的途径来实现人力资源整合呢?以下三条途径可以作为参考:

1.加强与员工的沟通。并购方应充分认识到,并购会对员工的心理和情感带来巨大的影响,由于并购带来的不确定性,员工会担心自己是否会被新的公司留用,目前的职位和薪水是否会受到影响,等等。因此,信息的沟通是十分重要的。首先,应通过及时和开放的信息发布,向双方员工尤其是被并购方员工传达他们所关心的信息,例如并购的原因和方式、并购后将作哪些调整等;其次,要让员工明确新企业的目标,增强员工对新组建企业的信心,并培养被并购方员工对新企业的认同感和归属感。

2.组织结构的重组。由于企业并购必然会带来部门的重叠和组织的扩大,从而打乱原有的管理体制和组织体系,因此企业要重新调整组织体系。企业在并购前,首先要确定所需的岗位以及每个岗位所需的知识和技能;其次,通过对员工以往的工作业绩进行考察,来确认哪些员工能胜任工作,尤其是要确认关键性人才,并研究采用哪些激励措施来留住他们;最后,要整合并购双方的管理模式,重新明确管理职能。

3.企业文化的协调。企业文化的形成需要一个过程,一旦形成,便具有相对稳定性。事实证明,成功的企业都得益于人力资源与企业文化的完美结合。在企业并购前,并购方要评估目标企业的文化,了解双方的相似和相异之处,并预测其对并购协同效应的实现和整合将会产生多大影响;为了实现企业文化的融合,应采取哪些措施。在并购中,要通过企业价值观念、经营理念的调整来促成并购双方的文化融合。特别需要注意的是,在融合方式上,不能要求被并购方放弃原有的企业文化,而强加给他们另一种文化,而是要努力寻找双方文化的契合点,将两种文化整合在一起,然后再通过企业的运营实践使它们逐步融合成一个整体。

企业实现并购后,需要进行操作和文化两个层面的整合。操作上的整合就是把组织系统、运行程序和操作步骤有机地组织在一起,是关于如何集中资源提高效率和节约成本的。但无论实现什么目标,都需要人来操作。如果执行工作的人员没有被所在的工作环境所激励,操作整合很难成功。