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ZARA五力模型

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新进入者威胁:

ZARA面临的新进入者威胁是比较大的。

首先从未来行业发展情况来看,服装行业属于劳动密集型行业,技术难度和机械要求都不高;投资者可以以一个很低的固定资产投入进入这个行业;服装行业回报周期相对很多其他行业要短。在未来很可能会出现与ZARA定位相似的企业。

其次,从现有市场看,国内美特斯邦威、班尼路、森马等主要休闲服装品牌合合计占有休闲服零售市场份额的半壁江山,近年来为与ZARA等国际知名品牌竞争,国内服装企业也陆续在大陆境外单独推出“洋品牌”,以迎合当前顾客喜好国外品牌的消费倾向,这些新品牌的产生无疑对H&M构成了一定威胁;另外如H&M、FOREVER21、GAP等国外快销时尚品牌也陆续进军中国市场,这些品牌的入侵,也将会进一步瓜分ZARA在中国的市场份额。

然而针对上述情况,ZARA也建立了相应的潜在进入者壁垒:斥巨资设计了灵敏的供应链。ZARA除在东南亚等生产成本较低地区设置基本款生产工厂外,将最主要的生产基地设立在西班牙,其中包括20个高度自动化染色和裁剪中心、周边500家代工的终端厂,并在生产基地设地下传送带网络,每天根据新的订单把最时兴的布料准时送达终端厂,保证了总体上的前导时间要求。这是许多想模仿ZARA的品牌没有实力做到的,也正是因为ZARA先进的运营体系、完备而成熟的物流配送、成本控制等管理环节提高了新进入者的门槛,在一定程度上降低了新进入者威胁。

现有竞争对手之间竞争的激烈程度:

ZARA的品牌竞争者世界是其他三大平价时装巨头:H&M(瑞典),GAP(美国),C&A(德国)。在这里,主要将服装业的最主要品牌竞争者ZARA和H&M进行对比。

ZARA和H&M的经营方式及其相似:在黄金地段开店、与奢侈品为邻,店面光鲜;采用“少量、多款、平价”的理念;对流行时尚做出快速反应等等。凭借这些策略,它们在过去几年飞速成长。但是,它们在企业战略定位、生产成本、广告费用及库存费用仍存在差别。

从企业战略来看,ZARA将自己定位为超速度、多品种、小批量、制售一体

化的效率化经营,紧跟时尚潮流;而H&M更多将自己定位为时尚、质量、低价三者的有机统一体。从生产成本来看,ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链,大部分西班牙本土化生产,劳动力成本高;而H&M在劳动力最廉价的地方建厂,尽可能的压低生产成本,比ZARA平均生产成本低20%至30%。从广告费用来看,ZARA极少做广告,主要利用专柜宣传;而H&M非常注重广告宣传,所用费用大。从库存费用来看,ZARA以零库存为目标,尽可能降低库存费用;而H&M的库存费用相对较高。

对于规模、速度以及盈利水平这三个商业世界中相互博弈的三个要素,ZARA 和H&M给了我们两个选择:ZARA以速度取胜,打起了规模声势战,H&M则是速度与盈利并驾齐驱,稳步扩张。二者竞争非常激烈。

供方议价能力:

ZARA的供方议价能力较低。

ZARA依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、总和性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。为了从最原始的原材料环节就开始控制成本,采取从集团内部公司获取稳定原料和从外部260家原材料供应商分别小额订购的方式。

ZARA自产产品40%的原料都是集团公司拥有的原料,在这些原料中有一半是没有染色的布料,更保证了ZARA能够在一个销售季节中随时应对市场对颜色的需求而进行即时的染色变化。ZARA剩余60%的布料来自于260家供应商,这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%,这不仅避免了对某一家供应商的过度依赖,有效控制了采购成本,也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间,为品牌低价、快速的特点做出了贡献。

买方议价能力:

ZARA的买方议价能力较低。

首先从消费群体来看,ZARA将目标群体锁定在15至30岁的年轻人身上,这类群体具备对时尚的高度敏感度并具有一定的消费能力,但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力。ZARA频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。

另外,ZARA采用“制造短缺”的营销方式。它每季都推出大量不同款式的

服装,但是数量并不多。在每间店铺只有几件同款的,即使是热卖也不会补货,且店铺根据销售情况来下订单,有效减少打折处理存货的几率。通过这种方式,ZARA培养了一大批忠实的追随者,没有折扣也从不打广告。在买方议价能力方面,对 ZARA没有太大的威胁。

替代品威胁:

ZARA的替代品威胁小。

上文提到的ZARA的“制造短缺”营销方式使顾客产生品牌忠诚度,降低了替代品威胁。