多元化经营理论

Study of Diversification Management Theory

多元化经营理论研究

一、理论的发展脉络

多元化理论研究可以追溯到1957年，安索夫在《多元化战略》中明确提出了企业多元化经营战略的内容。安索夫以产品种类多少来定义多元化，无法区分高度相关的多种产品经营与高度不相关的跨产业的多种产品经营之间的差异。

1959年，彭罗斯在《企业成长理论》一书中，定义"多元化"为"多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后一项对多元化的度量是最重要的。"彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。

1962年，钱德勒发表专著《战略与结构--工业企业发展的历史阶段》。提出了"结构跟随战略"的著名论断。指出企业组织结构的相应调整是企业多元化成功的关键。同时他运用历史分析法，开创了多元化战略与绩效关系研究之先河，指出除非企业的组织结构发生相应的变化，否则企业的多元化会导致绩效下降。

同年，高特《美国工业中的多元化与一体化》一书诞生，这是第一本以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作。高特以《美国标准行业分类和代码》（SIC）中的四位数行业分类为依据，来计量企业多元化程度。"多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加。生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式，并不是多元化。"高特在四年后进一步明确道："多元化的含义是一个企业所活动的行业数目的增加"。

二、多元化研究的两个学派

尽管有大量的方法、模型来测度公司的多元化，但都可以归结为两个主要的学派：基于SIC的产业组织理论学派和基于类型学的战略研究学派。产业经济学派关注企业多元化的深度与广度，而战略学派更加关心多元化的本质。

1.产业经济学派（产业组织理论）

产业经济学派是以异质市场数量来进行多元化判别。以需求交叉弹性作为判别独立市场的基础，如果交叉弹性高，产品易于相互替换，则属于相同市场；如果低，则产品属于分离的市场。

高特在1945年SIC分类框架的基础上测算业务数量，这种方法的缺点是难以说明公司各业务类别在公司总销售额中的比例，从而夸大了公司实际的多元化程度。之后有诸多学者从产业组织理论的角度基于SIC建立了多元化水平测度模型，例如，Miller的"产业中多业务公司的数量"、Carter的"公司非主导产品的资本使用"等等。但最为著名的是贝利1979建立的"熵"值测量方法，帕勒普1985年以该方法进行了企业多元化测算。

高特开创的基于SIC研究多元化的方法的优点是易于使用，所需时间较少，而且由于SIC数据的可获得性增加了计算的可复制性，从而使该方法获得广泛认同。但是，这种方法的一个缺陷是，诸多学者得出一些不确定甚至相互抵触的结果。另外，SIC主要基于产品的异同点，从产品的用途进行划分，有时也基于生产工艺和原材料来进行产业分类，SIC的编制原则影响对多元化的判别。

2.战略学派

在企业战略管理研究体系中，多元化是战略研究中的一个重要内容。战略学派对多元化的研究更加注重从企业的外部环境、内部资源的角度去探讨企业应该进入的业务领域，以及通过资源和能力的协同作用所产生的服务于战略目标的效果。

企业多元化研究的开山鼻祖安索夫就是属于战略学派的杰出代表。上个世纪70年代，鲁迈特基于多元化分类学的研究将多元化战略学派的研究推至了顶峰，在此后至今的30多年里，多元化战略学派的研究基本都是采用鲁迈特的分类方法，在这基础上探讨多元化的范围与类型。

鲁迈特的方法运用起来较为耗时，而且，由于该方法对定性判断的依赖程度未得以证明，理论界普遍担心方法的可靠性。然而，诸多学者运用鲁迈特的方法在绩效判断方面能得出较为一致的看法。

三、多元化的测度

1.多元化水平

对于企业多元化水平的度量，传统方法是通过度量企业经营的产品数量来实现。1974年，鲁迈特提出专业化比率来衡量企业的多元化水平，但这一指标只考虑了企业最大业务销售在总销售中的比重，没有考虑其他多元化业务对企业多元化水平的影响。1975年，贝利修订"赫芬达尔多元化指数"。1979年贝利提出"Jacquemin-Berry 熵值测算法"。

1985年，帕勒普使用此法进行了多元化水平的测算。帕勒普研究证明，采用熵的方法计算的多元化指数的下限为零（即单一业务的企业），没有上限。当指数大于3时，企业已经处于相当高的多元化水平。帕勒普的研究方法在研究资料充分时十分有效，但任何资料的缺陷都将使这种方法的使用效果大打折扣。

2.多元化的分类

从产业组织理论研究企业的多元化经营的研究者并不区分不同类型的多元化，但从战略管理角度研究多元化经营的学者则对多元化作了进一步分类。1970年，赖利在《分部制与多元化》一书中，提出以一个企业的某一类产品占总销售额的比重大小，即专业化率来测量该企业的多元化程度。1974年，鲁迈特提出了相关率，即企业最大一组相关业务的销售额占企业总销售额的比重。同时，将赖利的"产品"改为"业务"的概念。

1988年，卡彭等人根据市场专业化程度对多元化企业进行重新分类。分类指标采用了专业化比率（SR）、市场分类比率（CR，指企业中最大市场类别占企业销售收入中总额的比重，其中市场划分成消费品市场和产业市场）、产品比率（PR，指企业最大产品组的收入占企业销售收入总额中的比重）。根据这种分类，卡彭等人分析了不同类型企业的绩效，弥补了鲁迈特分类忽视市场因素的缺陷。但是，对于市场的区分过于粗略，只将市场分为消费品市场和工业品市场，而且有些业务很难界定是属于哪类市场。

四、多元化经营与企业绩效

1.多元化与绩效的研究历程

关于企业多元化经营与绩效之间的关系，西方学者也是从产业组织理论和战略管理论两个方面展开的。

高特分析了1947～1954年美国111家大公司，结果显示：（1）大企业更加倾向于多元化；（2）多元化与公司成长属于互惠关系，但不总是正相关；（3）对于111家公司，1947～1954年的利润率同多元化之间基本不存在相关性。以后许多学者都试图从产业组织理论方面的研究证明多元化与企业的获利性存在相关性，但研究结果并不支持这种结论。帕勒普认为，主要原因是他们没有区分相关多元化和不相关多元化。战略管理方面的研究弥补了这种不足。

鲁迈特从战略管理方面对多元化经营对企业利润的影响进行了开创性研究，它抛弃了产业组织研究中单一维度地从产品数量衡量企业多元化水平的方法，采用分类度量多元化。鲁迈特对246家大企业样本进行统计分析，指出经济绩效与企业多元化战略有关，实施相关多元化的企业从概率上来看，绩效超过其他企业。其后，诸多学者基于分类度量都证实了这一结果。

在七八十年代，欧洲、日本的学者也根据类似的分类分别研究了本国多元化企业的绩效，得出了相类似的结果。这其中有英国的钱农在1973年出版的《英国企业的战略与结构》；欧洲戴斯和赛海泽在1976年出版的《欧洲企业的兴起：法国和德国工业的战略与结构》；日本吉原英树等人1981年的《日本企业的多元化战略》；1984年小野广丰发表的《日本企业的战略与结构》等著作，都探讨了多元化与企业的绩效关系问题。

1985年，帕勒普吸取了多元化战略学派的研究成果，利用熵值度量企业多元化水平，并对多元化与绩效在时间上的变化进行研究，得出以下结论：（1）在企业利润率与多元化水平高低之间并没有太大的相互之间的不同，在企业利润率与相关和不相关多元化之间也没有太大的差异；（2）从时间上看，相关多元化企业的利润增长率大大高于不相关多元化企业；（3）对于那些继续实施相关多元化的企业，很高的利润增长率似乎都转化成很高的利润水平。

1988年，卡彭等人对112家样本大企业的经营绩效进行了研究，结果表明市场因素对于企业经营的绩效有着十分重要的影响，市场相关度大的多元化企业

（即主导单类市场型企业）比相关度小的多元化企业（即主导两类市场型企业）有更好的绩效。

2.企业绩效引发的思索

在学者们关注企业多元化经营与绩效关系的同时，对多元化的反思也在20世纪80年代兴起。以1982年汤姆·彼得斯、沃特曼的《追求卓越》为代表，指出：凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业；经营五花八门行业的公司是最不成功的。

在20世纪80年代，迈克尔·波特先后在《竞争战略》、《国家竞争优势》等书中探讨了多元化。波特提出搞好多元化的几个要旨：选择本国最有吸引力的行业；尽量从本领域延伸；坚持内部发展或小型兼并。

1990年，霍斯基森和希特研究表明，相关或主导型多元化绩效较好，而不相关多元化效益较差。公司进入新的相关业务领域之所以运行较好，是因为新业务同公司的核心竞争力和资源联系紧密。

马凯兹在1990年《多元化、归核化与经济绩效》中首先提出并使用了"归核

化"的概念。马凯兹对219家美国大企业的多元化与绩效之间关系进行研究，通过边际分析指出，企业的最优多元化经营水平是企业多元化的边际成本和边际收益相等之处，企业只有达到其最优的多元化经营水平，才能取得最好的经营绩效。

五、相关度的研究

学者们通过多元化与绩效关系的研究，在一定程度上达成共识：相关多元化或基于核心能力进入新业务领域的绩效普遍好于不相关的多元化经营。如何评价业务之间的相关性或如何才算基于核心能力，为此，学者们开始关心多元化公司内各业务之间相关度的问题。

从鲁迈特的相关率概念开始，业务之间的相关度成为迄今为止学者们仍然争论不休的话题。鲁迈特提出了从生产、技术、市场三个方面衡量业务之间的相关度，但并没有更进一步的探讨。鲁迈特的分类方法也由于在相关度因素判别方面存在较大的主观性而产生不少问题，这在某种程度上可以解释为什么在研究多元化与绩效关系时会产生各种不同的结果。

对相关度更为科学计算方法的需求，使得许多学者在现有战略研究的基础上开展了各自的研究。研究方法都试图在衡量企业潜在的资产或者资源的基础上构建有效的计算方法。相关度范围已经超越了产品的领域，涵盖了营销、销售、分销及研发活动。

六、结论

（1）理论界对多元化的普遍关注是从20世纪50年代开始的，基本是从公司战略的角度以企业成长和市场开拓为出发点研究多元化。

（2）多元化的研究过程中，出现了比较有代表性的两个学派：企业战略学派和产业组织学派。前者重点研究多元化的本质，即为什么要多元化、如何多元化等；后者关注多元化的程度，即企业不同的业务种类及其对总销售额的贡献。虽然两个学派在多元化研究方面的关注点有所不同，但最后都落脚到实施多元化企业的绩效这个问题上。

（3）高特以产业组织学理论为依托，利用SIC代码开创了多元化研究数量分析之先河，其后产业组织学派借用市场结构研究中的"赫芬达尔指数"和"熵"的概念，研究企业多元化的程度，并试图寻找多元化同绩效之间的关系，但没有找到多元化和绩效之间的相关性。究其原因在于没有区分多元化的类型（相关多元化或无关多元化）。

（4）以鲁迈特为代表的战略学派利用各业务对公司总销售额的贡献划分多元化的类型，而后按类型研究多元化与绩效的关系，并探讨多元化战略的目标、影响企业多元化的内外部因素。

（5）随着对多元化与绩效之间关系的探讨，人们开始反思多元化。众多研究表明，凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业；经营五花八门行业的公司是最不成功的。马凯兹首先提出归核化概念，指出企业应基于核心能力开展多元化。

（6）多元化理论研究到今天，理论界基本达成共识：多元化是企业成长的一种途径，依托于与企业核心能力和本业相关的多元化最容易获得较好的绩效。这样，相关度的判断成为多元化与企业绩效研究的前提。不同的学者基于不同的研究目的，从技术、生产、市场等角度，利用专利信息、相似技术流等方法研究业务的相关度，然而，目前尚无一种被广为接受的并服务于较宽范畴的相关度定量研究方法。从另一角度看，由于相关度是一个相对概念，会随着判断的基点（主

业）和企业发展所依赖的支点（核心能力）的不同而有很大差异，因此，开发一种针对专门用途和一定应用范围的定量分析方法更为现实和适用。

参考文献：

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[2]葛干忠.企业非相关多元化经营风险因素分析与评价研究〔D].长沙理工大学，

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[4]伍晓玲.基于知识的企业多元化发展战略研究〔D〕.重庆大学，2005

[5]秦荣军，肖凯.浅析企业战略风险管理〔J〕.科技创新导报:2008.7

[6]杨强，汪波.企业多元化战略的动因及其风险分析〔J〕.北京交通大学学报:2008

[7]陈莉.企业多元化战略的绩效与风险〔D〕.南京航空航天大学，2005

[8]钱明辉，孟捷.交叉销售视角下企业多元化战略风险研究〔J〕.财经问题研究:2008.7

网络公司营销问题-----以腾讯公司为例

新疆财经大学2016-2017学年第二学期《国际市场营销学》论文 题目：网络公司营销问题 以腾讯公司为例 姓名：xxxx 学号：xxxxxxx 院部：xxxx 班级：国际经济与贸易

任课教师：xxxx 完成日期：2017年 6月 11 日

网络公司营销问题-以腾讯公司为例 腾讯公司的经营理念 一切以用户价值为依归； 注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值； 关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求； 重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。 学生分析： 在查询资料中，从百度、维基百科、谷歌、豆丁网、《中国服务外包产业发展报告》、知乎、爱学术等书籍网站查找中总结以下内容：在学生小学四年级的时候同学之间就开始流行起了扣扣这个社交软件，这款软件可以算是中国网络虚拟社交得鼻祖，奠定了腾讯公司拥有的天然的客户群；这款软件方便快捷便利了广大中国人民，当然年龄相对年轻化；随着科技的进步社会的发展，腾讯公司对用户需求的研究细致到不同年龄阶段对于信息安全、沟通、娱乐、交易等多层次的需求。在腾讯公司营销模式上，和传统的企业营销不同，在科技传播的同时，腾讯利用网络传播的特点，针对不同人群的网络营销广方法主推要有搜索引擎营销、网站资源合作、病毒性营销、网络广告、许可email营销、网络会员制营销等。腾讯公司作为中国最大的网络公司之一，它的一举一动都影响到广大网民的在线上网方式和生活习惯，通过网络营销的各种方法和途径，正在不断满足更多的用户需求，给消费者提供更多方便。腾讯虽然处于绝对优势地位，但也要不断地努力，在现有的网络营销基础上不断加强与完善，不断创新，提供丰富多彩的在线服务，满足最广大中国网民的需要，相信它将带领我国的网络营销进入一个新的时代。 腾讯公司网络营销模式分析 网络营销是从传统营销中分离出来的、借助于国际互联网、计算机通信、数字交互式媒体的一种全新的营销形式。网络营销为企业掌握市场需求、开拓全球市场、参与国际竞争、减少中间环节、降低营销成本等提供了现代化的信息手段。腾讯的业务涵盖了B2B、B2C、C2C，已形成了即时通讯业务、

浅谈百事多元化经营论文

浅谈百事多元化经营论文 浅谈百事多元化经营论文 本文作者：吴会袁佳原创投稿 内容摘要：本文结合百事企业的发展历程，重点分析了多元化战略在企业发展中的运用，多元化经营获得的利与弊，多元化和回归专业化的转变，在应对竞争对手上，多元化战略所取得的成效，并结合百事，对中国的饮料市场进行了相关阐述和分析。 关键字：百事多元化战略多元化经营 正文： 一．早期从单一化经营到多元化经营 百事公司历史悠久，其前身为“百事可乐公司”，早期的百事可乐公司一直以生产碳酸饮料为主。但此时的碳酸饮料市场上，可口可乐一直是阻碍其发展的重要障碍，“先入为主”的观念使得早于百事产生的可口可乐占据了人们的心，大多数人都习惯了喝可口可乐，顾客忠诚度很高，使得百事这一后起之秀根本无法与之抗衡，面对此种现状，百事意识到要想生存下去，必须发展其他业务，实行多元化经营，而此时的快餐行业则是不错的选择，因此，从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承这一策略，1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，此后百事不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。 二．回归核心业务 百事公司以降低成本和简化程序的便捷服务很快在快餐行业获得了可观的收入，可是好景不长，它的饮食连锁店影响了饮料行业的生意，百事的连锁饭店不仅制约了它的竞争能力，还导致了资金困难。而一直致力于饮料的可口可乐此时的饮料销量为其两倍，此时身为百事战略总规划的卢英德认识到此时应重新回归饮料和休闲食品，使其成为公司的主打业务，于是百事在1997年10月做出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell 和肯德基的餐厅业务从公司分离出去， 1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。 在将非战略性业务剥离的同时，百事公司重点发展需求强劲的饮料业务和休闲食品，陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入，以巩固自己的地基，以便进一步发展。在软饮料行业上，于1998年—20xx年间，百事公司相继收购了Tropicana 果汁饮料公司、SoBe饮料公司、Quaker食品公司，并与Thomas J. Lipton结成战略伙伴关系，还同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料。

腾讯的多元化战略分析

腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)

多元化经营理论

Study of Diversification Management Theory 多元化经营理论研究 一、理论的发展脉络 多元化理论研究可以追溯到1957年,安索夫在《多元化战略》中明确提出了企业多元化经营战略的内容。安索夫以产品种类多少来定义多元化,无法区分高度相关的多种产品经营与高度不相关的跨产业的多种产品经营之间的差异。 1959年,彭罗斯在《企业成长理论》一书中,定义"多元化"为"多元化包括了各种最终产品的增加,垂直一体化程度的增加,以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后一项对多元化的度量就是最重要的。"彭罗斯认为,企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关,而成功率则与原有专长领域相关。 1962年,钱德勒发表专著《战略与结构--工业企业发展的历史阶段》。提出了"结构跟随战略"的著名论断。指出企业组织结构的相应调整就是企业多元化成功的关键。同时她运用历史分析法,开创了多元化战略与绩效关系研究之先河,指出除非企业的组织结构发生相应的变化,否则企业的多元化会导致绩效下降。 同年,高特《美国工业中的多元化与一体化》一书诞生,这就是第一本以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作。高特以《美国标准行业分类与代码》(SIC)中的四位数行业分类为依据,来计量企业多元化程度。"多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加。生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式,并不就是多元化。"高特在四年后进一步明确道:"多元化的含义就是一个企业所活动的行业数目的增加"。 二、多元化研究的两个学派 尽管有大量的方法、模型来测度公司的多元化,但都可以归结为两个主要的学派:基于SIC的产业组织理论学派与基于类型学的战略研究学派。产业经济学派关注企业多元化的深度与广度,而战略学派更加关心多元化的本质。 1、产业经济学派(产业组织理论) 产业经济学派就是以异质市场数量来进行多元化判别。以需求交叉弹性作为判别独立市场的基础,如果交叉弹性高,产品易于相互替换,则属于相同市场;如果低,则产品属于分离的市场。 高特在1945年SIC分类框架的基础上测算业务数量,这种方法的缺点就是难以说明公司各业务类别在公司总销售额中的比例,从而夸大了公司实际的多元化程度。之后有诸多学者从产业组织理论的角度基于SIC建立了多元化水平测度模型,例如,Miller的"产业中多业务公司的数量"、Carter的"公司非主导产品的资本使用"等等。但最为著名的就是贝利1979建立的"熵"值测量方法,帕勒普1985年以该方法进行了企业多元化测算。 高特开创的基于SIC研究多元化的方法的优点就是易于使用,所需时间较少,而且由于SIC数据的可获得性增加了计算的可复制性,从而使该方法获得广泛认同。但就是,这种方法的一个缺陷就是,诸多学者得出一些不确定甚至相互抵触的结果。另外,SIC主要基于产品的异同点,从产品的用途进行划分,有时也基于生产工艺与原材料来进行产业分类,SIC的编制原则影响对多元化的判别。

多元化经营三九集团案例分析

2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文 姓名黎 学号 12 班级会计学 论文题目多元化经营 —三九集团失败案例分析 成绩评定 授课教师 多元化经营—三九集团失败案例分析

第1章案例背景 三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。 第2章案例分析 2.1多元化发展过程 （1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多

多元化经营设计(论文)

多元化经营发展战略设计 对于企业来说，生产(经营)什么并不是最重要的，重要的是要了解消费者(客户)需要什么，知道什么对消费者(客户)有价值，考虑怎样才能够方便消费者(客户)购买，进而主动地去满足消费者(客户)的需求”。 -----------------彼得·德鲁克 多种经营相对于专业化经营而言，是指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务、产品或服务的战略。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。 经营多元化首先要确定和把握多元化经营的战略目标。销售中心在目前经营尿素的基础上，选择多样化经营战略的原因，可以概括为以下几点： 1. 减少风险。专一经营的优点总是会导致过度专业化的危险，因为每件产品、每项技术、每个市场最后都会衰退。销售量也许仍然没变，事实上有时还会攀高，但是利润却衰退了。对销售中心而言，由于经营环境不确定性因素很多，行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。单一尿素市场瞬息万变，市场风险随之增大，因此，可以通过多样化经营，以减少单一尿素经营所可能产生的风险。

利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果。 2. 充分利用和共享资源。多样化经营可以充分地利用销售中心的各类有形和无形的资源，如职工（人力资源）潜能的有效利用，销售技术的延伸，品牌效应及厂牌效应的借用，销售网络的共享，管理及营销经验、知识的积累，以及物质资源的有效利用(如副产品的生产)。 3. 市场的吸引。尽管今天的市场竞争剧烈，但经常会出现新的市场机会。 4. 快速扩张，提高回报。单一经营难以满足其快速、超快速扩张销售的需要，因而希望多开辟几个战场，多点齐动，使资本找到最佳的升值途径。 多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。 一、确定战略目标 多元化经营是企业在具体发展阶段和市场背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。销售中心在选择多元化经营战略时，首先应确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资领域的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多

腾讯多元化战略利弊分析详细

利弊分析 我们上课时了解到，一个企业有了实施多元化战略的前提条件，但是不一定会因为这 种战略而取得成功。 要想分析企业因为多元化战略而取得的成就，要先分析企业及其所在行业的特点、经济发展趋势。同样的，要分析腾讯多元化战略的作用，我们先分析未来的互联网行业 的发展趋势。 未来几年互联网的发展很可能进入产品的平缓期，迎来一个全面的“超级竞争”的阶段，互联网企业为应对这种竞争必须提前布局，全面布局，使得日后的业务都能排在同行业的前面，以期在未来高度竞争中脱颖而出。 而且，腾讯把“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，全业务布局是很自然不过的事情。 2、多元化战略有利于资源的有效利用及合理配置，对于腾讯而言，利用QQ建立的平台，打造与之相关的其他业务，有利于海量用户资源的有效利用。 3、促进产业协同效应，使范围经济利益增进； 腾讯将用户资源效率最大化，在将原来即时通讯平台的优势复制到其它主营业务平台，在增加了各业务间协同渗透的同时，也使其它业务平台可以快速的独立运营。 腾讯发展多元化业务，基本覆盖互联网所有的行业领域，当共享的用户达到一定规模后，提供的增值业务越多，那么企业的平均成本越低，这就形成了特有的范围经济的递增。 4、经营风险的规避。 （目前互联网的很多领域，腾讯进入得太晚一点，包括搜索、电子商务和门户都比较晚，这时候会很难做。但是不做的话，面对瞬息万变的市场，过两年会更难做。虽说腾讯的这几个方面不是最好的，但也还算拔尖。面对竞争异常激烈的市场，实施多元化战略，能很好地规避因某一业务导致的风险。） 5、腾讯多元化战略，有利于企业核心专长（核心竞争力）的建立与辐射，有利于竞争 优势的提升与发挥 我们先重点看下腾讯的三大核心竞争力。 腾讯三大核心竞争力。 （一）黏性的海量用户数据让QQ 客户端牢牢占据用户桌面终端。 QQ 用户数几乎和中国网民相当，而黏性的海量用户数据将确保QQ 这一工具的长期稳定存在，随着用户数的扩张和影响力的增强，竞争对手将越来越难以撼动，竞争优势将进一步扩大。 QQ 对用户桌面终端的长期占有，为腾讯成熟业务的扩张以及新业务的快速拓展提供了最佳途径，而这将形成对竞争对手的暂时无法替代的优势。

企业多元化经营战略

企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)

摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……

多元化经营利弊辨析毕业论文

多元化经营利弊辨析 摘要：多元化经营是企业重要的发展战略，是企业实现做大做强的重要途径。多元化经营有利于企业提高资源的利用率，平衡市场需求的波动，扩大销售规模和盈利能力，分散和降低市场风险，并为顾客提供整合服务等，从而增强满足顾客需求的能里，创造满意和忠诚的顾客。多元化经营也有一些弊端，运用不当，会产生内外部风险，主要表现在：新产品的生产风险、财务风险、新业务的管理风险、市场风险（市场定位、渠道重建、品牌形象和竞争者的冲击等风险）。企业使用不当，必然陷入危境。任何企业，在选择多元化经营之前，都要对多元化的利弊加以认真辨析。 关键词：多元化；一体化；利弊

目录 一、引言 (1) 二、多元化经营的内涵 (1) （一）多元化经营的概念 (1) （二）多元化经营的形式 (1) 1、相关多元化战略 (1) 2、非相关多元化战略 (2) 三、多元化经营的利弊 (2) （一）多元化经营的利益分析 (2) 1、为企业开辟新的事业范围 (2) 2、平衡市场需求的波动 (3) 3、扩大销售规模和盈利能力 (3) 4、分散和降低市场风险 (3) 5、为顾客提供整合服务 (4) （二）多元化经营的弊端分析 (4) 1、多元化的内部风险 (4) 2、对元化的外部风险 (7) 3、容易造成企业资源过度散，形成低效率配置 (7) 四、结论与启示 (8) 参考文献： (9)

一、引言 企业多元化经营是企业满意回避的话题，关乎企业的可持续发展，许多企业对于多元化经营十分热衷，不懈追求。也有些企业对此非常谨慎，乃至退出多元化经营，重新回归专业化。有人说，多元化经营是“陷阱”，也有人评论说多元化经营是“馅饼”，这其实是反映了多元化经营本身存在着各种利和弊。从当今世界企业发展的现实来看，多元化经营战略使企业做大做强的必然之路，世界500强大多是多元化经营成功的案例。做大做强是每个企业的梦寐追求，于是选择多元化经营成为众多企业努力的方向。但是，多元化经营也有各种风险，大量的企业在多元化面前陷入了失败的深渊。如巨人集团因为盲目多元化而土崩瓦解。所以，重新和深刻的认识多元化经营的各种利弊，对于企业经营发展具有重要意义。 二、多元化经营的内涵 （一）多元化经营的概念 在国内外的理论研究中，学者们尚未形成对多元化涵义的统一认识和理解。结合国内外不同学者对于多元化概念的陈述，本文认为，企业多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。 （二）多元化经营的形式 多元化经营的实践非常丰富，表现形式多种多样，主要分为： 1、相关多元化战略 所谓相关多元化，是指企业在现有的产品和市场之外拓展，但仍然保留在一定的范围内，而相关的因素，主要是技术或市场。相关多元化战略又可以分为横向一体化战略、纵向一体化战略和同心多元化战略。 横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力，企业开发与现有的技 1

腾讯的多元化经营分析

腾讯的多元化经营分析 企业管理摘要：腾讯公司作为中国最大的互联网综合服务供应商之一，在广大网民的心目中占有重要的地位。近年来腾讯所推崇的多元化经营发展战略，首席执行官马化腾一直对外界都十分推崇公司现有的战略，并预期会取得良好的成果。但是无论是封闭的多元化经营还是半开放的多元化经营，多元化经营本身会存在一些弊端。中国的很多企业对于企业的多元化经营一直持望尘莫及的态度，在中国成功进行多元化经营的企业也是屈指可数。虽然腾讯公司具有进行多元化经营的一些优势，但是需要注意规避发展过程中可能产生的弊端，从整体上把握企业整体战略方向的正确性。 一、案例简介：腾讯半封闭多元化经营 腾讯公司成立于年月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。年月，腾讯只是推出第一个即时通信软件“腾讯”。经过数年的发展，于年月在香港上市。 公司以“通过互联网服务提升人类生活品质”作为企业使命。目前，腾讯已形成了即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站式”在线生活的战略布局。年月日，腾讯发布年第一季度财报。期内其营收达到万美元，一举超过网易同期的万美元，同时也大大超过新浪的万美元、在线的万美元和搜狐的万美元。更惊人的是腾讯的业绩增长率，其今年第一季度同比增长率达，而网易、在线、新浪、搜狐的同比增长率分别为、、和。 在腾讯董事会主席兼马化腾看来，自己的企鹅帝国一直被迫接受着“中国互联网三座大山之一”的名头。虽然自己并不愿意承认这个名头，但行业内公司对腾讯这个“全民公敌”既敬畏亦愤怒。此前，“生、死、腾讯”是每个与腾讯有着业务竞争关系的互联网企业所面临的问题。直到"大战”一役，腾讯才有机会真正审视自己所存在的问题。由此，腾讯也掀开了多元化开放的战略序幕。 它潜行已久的多元化战略在业界公布后，人们突然发现马化腾的“野心”原来如此之大：全力排挤、叫板丁磊和陈天桥、暗战和淘宝、效仿百度试水搜索、兴建门户追赶新浪。全面开战的腾讯能获得胜利吗？腾讯的多元化战略真正始于年月日，腾讯发布了专门为用户设计开发的2C电子商务拍卖网——拍拍网。从目前提供的业务类型来看，腾讯基本上提供了互联网所有热门的业务，其业务线从核心的即时通讯到传统的门户网站，还包括良好现金流的网络游戏和互动语言，以及时髦的博客和在线电视。 年月起，腾讯马化腾正式对外宣布，公司进入为期半年的战略转型筹备期。随后，腾讯连开余场“挑刺”大会，邀请法律和传播界的专家学者为腾讯诊病。腾讯创始人之一徐晨晔称“诊断腾讯”真正的目的是在讨论未来腾讯的定位，怎么处理行业的关系和行业间的矛盾和纠纷。 紧接着年月日，腾讯宣布成立腾讯产业共赢基金，预计投资规模亿元人民币，主要关注网络游戏、社交网络、无线互联网、电子商务和新媒体等领域的投资机会，并计划在未来两至三年内完成首期亿元中的大部分投资。马化腾表示，该基金主要使命是投资产业链上的优质公司，更好地服务腾讯开放平台上的用户。 此后腾讯一系列大手笔投资或收购让行业为之一怔。其中包括正式披露的

多元化经营战略分析

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。 一、多元化经营战略优劣势并存 （一）多元化经营有不少好处 1．多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。 （二）多元化经营战略也有不少弊端 首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。 其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同

多元化经营

企业如何利用多元化更好的发展 1.1概述我国企业多元化 多元化经营 又称多样化或多角化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 第二章多元化经营的优势与弊端 2. 1. 多元化经营的优势 1. 多元化经营的优势。 （1）分散风险 随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势 多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛的整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效的利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度的开拓市场，提高竞争力。 （3）追逐利润优势 企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业，与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。 同时利用机会成本，做出更好的选择。 例如，一个人，开了一家酒吧，总投入是5万元，两年以后，收益达到了10万，我们应该说，他赚钱了。因为他的状态比两年前更好了。会计的算法就是利润五万元（不考虑变动成本和固定成本损耗的问题）。看上去，这种算法没有错。但是经济学者往往不会这么看问题，因为经济学中引入了机会成本的概念，我们可以设想这个人在5万元投资时有选择，可以选择用这5万元投入在学习上，可能2年后，他可以找到一份年薪10万的工作，那么，这个人实际上就是赔本。 经济学的算法是更科学的，因为它总是设法使利润最大化，可以使资源配置最优化。 由于人们面临着权衡取舍，所以做出决策就要比较可供选择的行动方案的成本与收益。但是很多情况下，某种行动的成本并不像乍看上去那么明显

多元化实施之现状

多元化实施之现状 我们行业实施多元化发展已历经10年了。各级领导和献身于多元化经营的广大职工遍尝创业之艰难，付出了很大的代价，本文试对多元化经营战略实施10年来的现状作以肤浅的表述与剖析，以使大家作出更中肯的评价。 丰厚的家产可喜的收获 10年来，行业多元化经营经历了由少而多、从小到大、逐步自强的历程，积攒了相当可观而丰厚的产业家底，取得了令人瞩目的可喜收获。据去年统计，行业多元化经营累计投资404亿；开业企业1449个；从业烟草职工2万余人；实现税利131亿；形成固定资产原值191亿；净值149亿；总资产高达698亿。其主要收获： 一是建成了160家为烟草主业配服务的相关多元化经营企业；安置烟厂分流职工10861人；累计实现税利43．3亿，利润27．8亿；去年实现税利9．7亿，利润6．3亿；分别占去年全系统开业企业实现税利与利润的32．38％与34．74％。初步实现了配套辅料国产化，基本满足了卷烟生产的需求，并为国家节省了大量外汇。 二是投资重大项目386个，其中千万元以上企业291个；累计投资238．7亿，形成总资产448亿；吸纳主业分流人员6192人；去年实现税利11亿，利润7．3亿。

三是形成了相当规模的宾馆饭店产业。开业宾馆达263家，拥有床位3．477万张，三星级以上宾馆53家，其中四星级22家、五星级4家，累计投资106亿，总资产达95．6亿。安置烟草职工3565人。去年实现营业收入18．9亿。 四是商业贸易投资回报成效显著。累计投资28．8亿的468家商贸企业，吸纳主业分流人员3279人；去年实现营业收入138．2亿；利润10．8亿；总资产高达81．7亿，年投资回报率为37％以上。 五是累计利用吸纳外资52．9亿；建成合资企业117家；吸纳主业分流人员XX人；去年实现税利6．46亿，利润3．01亿。 六是涌现了一批当地与国内具有实力和影响的、经济效益好的多元化经营的骨干企业和品牌公司，提高了主业品牌的知名度。 七是参与了市场投资运作，组建了金融保险企业75家，累计投资71．4亿；总资产达224亿；去年实现营业收入17亿，利润2．66亿。 八是培养锻炼了一批具有现代企业与市场竞争意识、敢于开拓创新、艰苦创业的多元化经营管理人才。 10年来的探索与实践证明，“积极发展多元化经营，是烟草行业深化改革的主要举措，也是烟草经济的重要发展方向”。是现代大企业集团和国外烟草同行普遍采用的发展战

多元化经营战略论文小企业经营战略论文

多元化经营战略论文小企业经营战略论文 企业多元化经营战略分析 摘要多元化经营战略就是企业同时生产和提供两种以上基本 经济用途不同的产品或服务而进入不同市场的一种经营战略。由于买方市场的形成，产供销一条龙的浅层次多元化经营已不能适应企业竞争的新需要，只有在培育核心竞争力的基础上，克服种种现实中存在的问题及不利因素，将这两种经营战略有机的结合起来，恰当的进行多元化经营，才能不断的保持并提高自身的竞争优势，在激烈的市场争夺战中立于不败之地。 关键词多元化战略；核心竞争力；协同效应 多元化经营战略是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。多元化经营企业向新业务或新行业进行扩张，并不断发展，扩大市场份额，从而取得更大利益的一种有效途径。多元化经营是企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产 品或服务而进入不同市场的一种经营战略，也称多样化或多角化经营。 按照企业涉及的各项业务的相关度，多元化经营战略可分为相关多元化经营和非相关多元化经营。 一、相关多元化经营 相关多元化经营是指为了在公司现有的部门或业务中建立新竞 争优势而进入某一或某些业务或产业。

一些最常见的相关多元化成长的方向：(1)开发紧密相关的技术； (2)把诀窍和专门技术从一个业务转移到另一个业务；(3)将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务；(4)进入可以共享销售系统和广告影响的业务；(5)进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务。 二、非相关多元化经营 非相关多元化经营：当公司进入或收购与其当前业务或产业不相关的新产业时，它进行的就是非相关多元化经营。公司进行非相关多元化经营的主要原因之一，是通过将公司的管理技能注入绩效不良的新公司，改善其绩效，从而为公司创造价值。 多元化是一般企业在有了一定的发展后都喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模或者有着某种特殊的目的。但是他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足，仍停留在成功经验的简单复制上，最直接的后果就是带来财务危机乃至全盘的失败。过分的追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，存在很多方面的经营风险。 1、财务风险 我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非银行的金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外

腾讯公司的PEST模型分析报告

腾讯公司的PEST 分析 一．政治法律环境分析 1、制定维护互联网秩序的法律法规，如《全国人大常委会关于互联网安全的决定》、《互联网新闻信息服务管理规定》等。 2、在制定经营策略、考虑经营业绩的同时，必须考虑到推出的产品和服务所带来的社会影响和社会效益。 3、腾讯公司必须严格要求和规自身服务，提高安全意识，加强与政府各机关的密切合作和沟通，才能在提供优质服务的同时，维护国家安全，促进社会和谐健康发展。 二．经济环境分析 1、发展以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模，实现无纸办公。腾讯公司的网络即时通讯工具QQ 和TM 便可以帮助用户更快捷方便地通过短信平台传达通知、信息、公告等，让无纸化办公更有成效。 2、电子商务经营率进一步提高，电子商务平台继续向行业纵深化发展，网络购物市场规模快速增长，成为带动消费、拉动经济增长的巨大动力，移动互联网用户高速增长，带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等多方面的应用和创新。互联网与传统产业融合催生出的新兴商务模式为互联网的持续发展带来无限市场机遇的同时，其自身价值的进一步提升更对市场的升级改造，为经济增长方式的转型提供了有力的支撑。 3、腾讯公司作为拥有海量用户资源，依靠即时通讯为平台，互联网全业务发展的企业，但同时阿里巴巴、百度等大型网络公司也拥有大量用户群和各种特色应用服务。因此依靠已有的经验和技术并不能维持长期优势，想要真正脱颖而不被赶超，只有持续不断的创新再创新，以丰富的应用加强用户在QQ 上的黏性，加强用户体验真正留住客户，在互联网行业的竞争中占据高点。 4、腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成 了业务布局，构建了QQ 、腾讯网、QQ 游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。 三．社会文化环境分析 1、网络的海量信息和即时性，扩展了主体进行文化选择的自由度，网民获得了空前丰富的文化消费机遇和容，有利于文化的普及（我国低收入网民是网民的主体），有利于新知识、新观念的传播。同时因为互联网的隐匿性和虚拟性，使用方便，且能迅速被他人接受，人的创造性被高度激发，网民可以自己提供容，使得网民不仅是信息资源的消费者,也是信息资源的生产者和提供者。 2、网络成为舆论和思想控制的工具。腾讯公司作为中国互联网文化传播的主流媒体之一，应该主动适时调整自身产品策略和业务导向，迎合社会主流价值观，引领文化发展新进程。否则极其有可能面临巨大的社会舆论压力以及政府强制风险，不利于用司的长期健康稳定发展。 3、随着网络技术的发展,不同国家文化的交流与融合的速度加快,也使各文化之间的冲突 日益凸现出来,尤其是强势文化对弱小民族文化的发展形成了巨大的压力。 4、互联网的价值体现在网民对互联网的应用，而互联网应用则能很大程度的反映信息化的应用水平。据调查可知，使用即时通信的网民高达 1.7 亿，近40%的网民选择即时通信 为上网第一落脚点。 四．技术环境分析 1、当今社会电子信息技术取得心得革命性进展。 2、第三方支付平台的发展已经成为一种趋势。2005年9 月，腾讯正式推出在线支付平

我国企业多元化经营现状研究

我国企业多元化经营现状研究 （作者:___________单位: ___________邮编: ___________） 摘要：多元化经营是企业发展壮大的重要经营战略之一，我国企业在进行多元化经营时，成功的少，失败的多。所以在阐述多元化经营的内涵及其产生动因的基础上，对我国企业多元化经营中的现状进行概要分析，并提出一些相关建议，以期对我国企业在进行多元化经营时有所助益。 关键词：多元化经营；相关性；核心竞争力 1 多元化经营的内涵 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题，由于观察和理解的角度不同，目前关于多元化经营的看法大致有：①多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动，同时对不同的行业市场提供产品、服务的经营战略；②多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。两者的主要区别是前者针对行业而言，后者针对产品而言。综合以上两

种看法，可以认为，多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。一般而言，多元化经营可分为相关多元化和非相关多元化。 2 多元化经营动机的相关理论 2.1 资源基础论 资源基础论认为，企业的发展应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡，意欲成为领导者的企业倾向于围绕核心能力进行多元化经营。而多元化经营能够给企业带来长期较高的业绩主要是源于它能够使企业分享资源和资产，这些资源和资产是其竞争对手无法从市场上用有竞争力的成本获取的；伴随企业规模大，可以分享的战略资产将更多，如品牌、研发能力、渠道、管理能力等等。所有企业有通过多元化经营寻求更多发展领域，充分利用战略资产的趋向。 2.2 分摊风险论 这一理论认为，多元化经营应该把企业业务分散在不同的行业中，也就是通常所说的“别把鸡蛋放在同一个篮子里”；一个部门或一种产品上的亏损可以从另一盈利部门或产品上得到补偿。 2.3 交易成本论 这一理论认为，企业进行多元化经营目的是利用内部资本市场。由于高交易成本而存在不确定性和市场失败，企业往往会内部

腾讯公司的差异化战略分析最新版

腾讯公司的差异化战略分析 1999年腾讯涉足即时通讯领域，短时间内使用户数量达到中国第一；2003年腾讯进军门户市场，打破了中国门户三足鼎立的局面；2003年腾讯初涉体闲游戏，在不到一年时间内超越联众，成为业界第一；体闲游戏取得成功后，腾讯乘势进入网游市场，成为盛大、网易强有力的竞争对手；2005年腾讯推出拍拍网和支付宝与淘宝正式过招。腾讯的一系列成功正是得益于实施了差异化策略，差异化战略是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 一、腾讯公司的差异化战略介绍 美国哈佛大学商学院首席教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争战略》一书中，提出了三种通用战略，企业可根据自身的实际情况采用以下三种战略，即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。差异化策略是企业进行市场竞争策略时所采用最多的竞争策略之一，按波特的观点，实现这种战略可以有多种方式，如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和营销网络等，都可以形成自己的独特性。最理想的情况是使自己在以上好几个方面都能标新立异。 最具竞争优势的差异化战略是能够形成一个有效的壁垒，拥有企业的核心竞争力，让竞争对手模仿起来很困难。在互联网产业激烈竞争中，拥有丰富的资源就几乎能在短时间内模仿任何一种产品或者特色与属性，差异化战略所追求的是持久的差异化竞争优势，所以要寻求持久的差异化优势通常要建立在特殊的内部能力和核心能力的基础之上。 腾讯成功的差异化竞争战略依赖于独特的公司理念定位、产品、品牌、服务、营销模式、人才管理等一系列因素，以及腾讯公司各部门之间、所有活动之间的相互协作。腾讯公司在尽可能多的环节实现价值创造的差异化，以寻求产品的不可替代性，使公司获持久和有效的竞争优势。在这一战略的指导下，腾讯在很多方面做到了与竞争对手不同。腾讯搜搜网与谷歌、百度等知名搜索引擎相比，更加专注于满足用户，尤其是年轻网民的需求。腾讯网与新浪、网易等传统门户网站相比，其最大的优势在于利用即时通讯工具QQ的传播形式，利用QQ浮出消息，将新闻第一时间传送到桌面。腾讯还通过与传统媒体合作，整合区域门户。腾讯