宝钢 5000mm 宽厚板厂设计资料
宝钢战略成本管理的案例分析
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
宝钢 层级培训体系提升员工技能
作为宝钢集团公司的核心单元，宝钢分公司拥有约15000名员工，分为管理、技术业务和操作维护三类人员。通过与国际著名的人力资源管理咨询公司的合作，公司为每一类员工都建立了不同层级的岗位晋升序列，并通过岗位说明书明确了员工上岗所需要的知识和能力要求。同时，公司还结合自身实际针对不同的岗位族群建立了相应的岗位胜任素质，并在员工的绩效考核中加以运用。以上管理举措的有效推行，为公司构建分层分类的员工培训体系奠定了良好的基础。 本着“支撑公司发展、助推员工成长”的理念，经过多年来的探索与实践，宝钢分公司逐步构建了一套基于岗位能力素质要求的分层分类员工培训体系，为每位宝钢员工符合岗位要求以及素质持续提升提供了良好的支撑。 让合适的员工参加合适的培训项目 宝钢作为一个大型钢铁制造企业，对各类人员给予了不同了职能定位：管理人员的主要定位是“管好生产、带好队伍、跟踪世界一流技术”；技术业务人员的主要定位是“解决现场实际问题、总结提炼科技成果、持续开展技术创新”；操作维护人员的主要定位是“管好设备保生产，精准操作稳质量”。 职能定位的不同，自然形成了知识能力和胜任素质要求的不同，这就为分类策划和实施培训提供了依据。对于每一类人员来说，又由于岗位层级的不同、所管理的范围以及承担的责任不同而引发了知识能力和胜任素质要求上的不同，则又为分层策划和实施培训提供了依据。围绕着不同类型和不同层级员工应该具备的知识能力和胜任素质要求，公司策划、设计了包括任职资格、岗位深化、工具和方法、企业文化等方面在内的分层分类的培训体系，并在此基础上，开发了上千个培训项目（其中以自主开发为主，占80%以上），基本实现了“让合适的员工能够参加合适的培训项目”的目标。 宝钢分层分类培训体系的基本框架如下。 管理人员培训：五层三进式体系 根据管理人员的职能定位，在集团公司的统一策划与组织下，宝钢对管理人员的培训，在内容上注重先进管理理念和方法、领导力素质、执行力、相关专业知识的培训。在方式上注重系统培训、专题讲座、主题研修以及岗位培训。宝钢的管理人员分为B、C、D、E、F等岗位层级，根据公司对每个层级管理人员的胜任素质要求，公司设计了“五层三进式”的管理人员培训体系，主要包括五个层级的任职基础培训、岗位任职资格培训以及在职研修。公司明文规定，管理人员的任职必须符合“先培训、后上岗”的要求。同时，公司也非常注重管理者的在职研修，每年都会组织不同层级的管理者，围绕现场管理中的一些热点、难点，策划开展一些主题研修，让管理者在培训中借鉴其它单元的先进经验，解决自己管辖范围的疑难杂症，这大大提高了培训的实效。 除了上述相对通用性的培训主线以外，公司还根据国家法律法规相关要求、公司管理推进要求、管理人员胜任素质要求、所属岗位族群要求等，再依据分层分类的原则，为不同业务群的管理者设计针对性的培训项目，如厂部层行政负责人必须参加生产经营单位主要负责人安全资质培训并取得证书；担当公司六西格玛项目明星的管理者必须参加明星资格培训；年度绩效考核中胜任素质考核结果未达到要求的管理者必须参加相应的领导力素质培训；担当新项目建设或老线技术改造的管理者必须参加项目管理理念和方法的培训等。 以2007年策划实施的“C层级管理者培训研修项目”为例，公司人力资源部门在系统分析C层级管理者2006年绩效评价情况的基础上，会同相关职能部门，结合队伍的“短板”情况以及公司当年重点推进的管理工作，经过近4个月的反复商讨和精心准备，系统策划并实施了“2007年度C层级管理者培训研修项目”。培训研修的内容主要包括
立足现场技术服务,不断提高技术创新能力
立足现场技术服务，不断提高技术创新能力 一、现场技术攻关和技术服务是检验技术创新能力的重要标准宝钢技术中心配合现场开展了大量的技术攻关和技术服务工作。现场技术攻关和技术服务工作不同于科研项目研究，科研项目必须经过严密的论证和系统的试验和研究过程，最终实现关键核心技术的突破，而现场技术攻关和技术服务工作往往时间短、任务重、强调实用性，需要在最短的时间内提出能够快速实施并切实解决问题的方案。 经过多年的生产实践，宝钢现场各个区域已经培养了一大批掌握先进工艺和装备技术的业务骨干，积累了丰富的解决现场问题的经验，可以快速解决大量的现场技术问题，因此他们提出的已经不是一些表象问题，而是技术复杂程度很高的重大突发事件或长期困扰现场的产品质量、设备稳定和生产成本的难点问题，这些问题对科研人员来说是一种挑战，也是检验科研人员能力和技术创新成果的试金石。 针对1580热轧区域多次轧辊失效事故开展的现场技术服务实践感到：解决现场问题的能力，来自于对现场问题的深入了解和对核心技术、共性技术的长期积累，因此，要求科研人员拥有广博的专业知识和理论功底，突破专业的限制，善于应用先进的技术手段剖析现场问题的现象和规律。同时，科研项目要与现场需求密切结合，以便通过深层次的机理研究，掌握问题的本质，知其然，更知其所以然，才能真正做到对问题快速响应，及时、可靠地拿出解决现场问题的方案，配合现场完成关键技术的攻关。因此，现场技术攻关和技术服务是检验科
研人员实践能力的有效途径，也是检验技术创新能力的重要标准。 二、现场技术攻关和技术服务是技术创新的源泉 通过现场技术攻关和技术服务工作的探索，使我们深深体会到：现场问题是技术创新的源头。通过现场技术攻关和技术服务的实践过程，可以发现问题，对现场问题进行全面系统地了解，可以明确科研的目标，激发科研创新的灵感，探索科研项目的切入点，是科研项目策划的有利基础。 热轧带钢起筋主要是由于带钢局部厚度和内应力异常引起的带钢缺陷，是目前影响公司产品质量的关键问题之一。针对此问题，开展了公司科研项目“带钢局部高点、暗线形成机理及对策研究”和公司重大产品质量攻关项目“热轧起筋攻关”，通过全面系统的现场跟踪、机理分析和现场实机试验，提出了比较系统完整的热轧带钢边筋控制对策： 1、降低工作辊边部磨损； 2、优化工作辊辊型曲线和支承辊倒角参数； 3、优化凸度和弯辊控制； 4、优化不同材质工作辊的使用性能； 5、减少来料形和带钢走偏； 6、降低轧机振动和零调偏载。 经过以上的系统研发，既解决了轧辊安全性问题，同时申报了3项专利和2项技术秘密，使技术成果得到提炼，同时还提出了“热轧辊的使用技术研究”等三个科研项目，得到热轧厂的一致赞同。 通过科研实践我们感到，经过一些共性和特色技术领域的连续滚动的研究开发，可以解决深层次的机理问题，从而不断地形成技术积累，掌握自主核心技术，进一步提升科研人员为现场技术攻关和技术服务
宝钢的分层管理模式
宝钢的分层管理模式 作者：王凤彬来源：《北大商业评论》2009年第10期 钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取一种新型的分层管理的组织模式，使宝钢摆脱了效率低、反应慢、无活力的老国企特征，蜕变为治理结构完善、反应灵敏、各层级人员能动性得以充分发挥的新国企。 宝钢宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”），是国内规模最大、最具竞争力的特大型钢铁联合企业。钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取与权威服从体系不同的组织模式来运作，并在长时期内取得卓越的经营绩效。无论是在生产运作管理中对总部与基层关系的处理——业务集中下的分权，还是在集团成员企业产权管理中对母子公司关系的安排——主业一体化下的分权，都体现了宝钢由传统的指挥与控制形成的上令下从的权威服从体系，向分层管理体制形成的“下情上传、上令下达”、能有效协调多方行动的新型组织模式转化的倾向。 业务集中下的分权 受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长＋半个工程师”作用的一线指挥官。 纵向集中管理 国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。 在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。在设备、生产线管理方
(完整版)宝钢财务报表分析
宝钢股份财务分析 金融1403班 盛佳慧 周旋 秦赟 邵江南 鲁明州 杨凡
1.公司概况 1.1公司简介（历史发展及经营范围） 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国（以下简称“中国”）法律在中国境内注册成立的股份有限公司。该公司经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司（前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”）独家发起设立，于2000年2月3日正式注册成立。宝钢股份主要经营钢铁冶炼、加工，电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务，汽车修理，商品和技术的进出口，其中有色金属冶炼及压延加工，工业炉窑，化工原料及产品的生产和销售，金属矿石、煤炭、钢铁、非金属矿石装卸、港区服务，水路货运代理，水路货运装卸联运，船舶代理，国外承包工程劳务合作，国际招标，工程招标代理，国内贸易，对销，转口贸易，废钢，煤炭，燃料油，化学危险品（限批发）限分支机构经营。 1.2基本财务状况 截止2015年12月31日，宝钢股份总资产23,412,300万元，其中流动资产6,990,300万元，非流动资产23,412,300万元；负债总额为2,011,690万元，其中流动负债9,185,980万元，非流动负债11,197,700万元；所有者权益总额为12,214,600万元；2015年度实现营业总收入收入16,411,700万元，净利润101,287万元。 1.3公司战略 1.3.1 战略定位 公司以“创享改变生活”为使命，以“诚信、协同”为价值观，以“成为钢铁技术的领先者，成为环境友好的最佳实践者，成为员工与企业共同发展的公司典范”为愿景，以“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司”为战略目标。 1.3.2战略重点 宝钢集团未来的基本战略是围绕规模扩张的未来发展主线，实现从精品战略
宝钢宽厚板切割生产线
宝钢宽厚板切割生产线 1. 项目简介 宝钢宽厚板工程是宝钢“十五”计划重点项目。工程分两期建设，一期建设一架四辊可逆精轧机，一架立辊轧机，轧制最大宽度4.8米，长25米，厚150毫米，年产140万吨宽厚板。二期增建一架粗轧机，生产规模扩展到180万吨，最大轧制厚度可达400毫米。产品以船用板及管线板为主，同时还生产建筑、锅炉容器、模具等国内紧缺钢板品种，专用板约占90%左右。作为我国第一套特宽幅现代化宽厚板轧机生产线，该工程的建设将改变我国５米级造船用板，大口径、长距离、高钢级、抗硫化氢管线用板长期依赖进口的状况。 该生产线由板坯接收跨、板坯跨、加热炉区、主轧跨、主电室、磨辊间、冷床跨、剪切跨、中转跨、热处理跨、涂漆跨以及末端成品跨等组成。经过连铸、精轧、热矫直、超声波探伤、火焰切割、热处理、喷印等工序形成最终宽厚板产品，工艺图如下图所示。
宽厚板生产工艺流程图 火焰切割系统作为宽厚板生产线的一个重要工序，主要用于大于50mm厚带温（最高温度350℃）钢板的定尺切割（切头、切尾、横向及纵向切割、废边切割）和取样切割，以及特殊尺寸钢板的切割，切割出来的成品可以直接满足用户订货的尺寸要求并直接在钢板上冲打产品信息。该项目功能需求新颖、难度大，在国内首创，国外也仅有日本有类似系统。而且相比日本的类似系统，宝钢还提出了废边切割、双工位切割等需求，此外该系统还解决了对于钢板的轮廓扫描和定位、热钢板切割过程中钢板尺寸变化的温度补偿等高难度技术问题。 该宽厚板生产线的上位监控系统除了对切割过程进行自动化监控外，还集成了大量特殊的算法和独特的功能，易控(INSPEC)软件由于具有强大的二次编程能力，可以把常规的监控功能与使用高级语言开发的软件功能模块无缝集成到一起，因此选用了易控（INSPEC）软件作为系统的开发平台。 2．系统构成 该宽厚板切割系统采用分层设计，整个控制系统由L3管理系统、CCC中心计算机系统、NC控制计算 机系统、底层运动控制单元等构成。系统架构图如图所示。
宝钢的岗位培训
宝钢的岗位培训 １元＝６．４元 今年上半年，宝钢股份炼铁厂的４９名作业长接受了宝钢集团教育培训中心（以下简称教培中心）的“４＋１”综合研修培训。培训结束后，财务人员对培训效果进行了核算，得出的结果是１元的培训投入带来了６．４元的经济效益。近日，有关人士在接受采访时，抑制不住内心的激动。 宝钢的“４＋１”综合研修，就是指岗位培训中，将管理新概念、技术创新思维、相关专业知识拓宽和前沿技术应用四个教学单元与一项生产现场应用成果相结合。教培中心经济管理研修院副院长王晓红女士称，由于去年底宝钢股份在在作业现场推行“单职制”，管理重心下移。如何提高作业长的综合素质就显得十分迫切。而作业长由于未接受过系统的继续教育，知识老化，对现代化大生产专业化分工的上、下道工序缺乏了解，系统思考和横向协作的能力较为欠缺，因而必须用一种全新的培训模式来迅速改变这种状况。 据了解，“４＋１”综合研修从课程设置、教学方式到考试方法，都不同于以往的培训。它的课程包括系统工程学、现代信息检索、管理系统思考与创新、专利法、知识产权以及技术创新等１２个方面。教学方式上采取理论讲座与案例分析、专家答疑
相结合。考试则采取课堂与岗位考核相结合的方式进行。每次课程结束后，学员上交一篇小结，全部课程结束，上交一篇论文。结业论文要求学员结合专业和岗位特点，运用专业技术知识，运用计算、绘图、实验等基本技能解决实际生产问题。 炼铁厂财务人员核算后认为：学员的论文或围绕公司降本增效工作开展，或结合了科研、合理化建议和技改项目的实施，合计效益约８７９万元。按照国际通行的培训占产出效益的１０％至１５％的份额计算，此次培训的初步产出最低应为８７．９万元，而培训的总投入为１３．７万元，其投入产出比为１：６．４，即每１元的培训投入带来了６．４元的经济效益。 培训像生产一样列入计划 宝钢的教培工作如同宝钢的生产经营一样，都采取了集中管理和实施的办法，形成了“统一领导、集中管理、分工协作、精简高效”的管理体制。专门设立了教育委员会，负责统筹规划、统一管理；集团人事部负责制定宝钢的中长期人才培养规划和年度教育培训计划；确定教培中心负责实施具体的教育培训项目；各子公司负责学员的选送和使用工作。 让宝钢人引以为豪是，宝钢用八十年代初的技术装备，保持了九十年代的先进生产水平。其原因何在？教培中心副主任、党委书记樊纯诗称，宝钢已经形成了一套行之有效的办学机制：
企业技术创新体系建设经验
企业技术创新体系建设经验 中央企业是我国技术创新能力积累时间最长、技术创新制度建设和基础设施最为完善、总体技术创新能力最强的一类企业，在国家创新体系建设中发挥着举足轻重的作用。多年来，央企从肩负的责任和使命出发，坚持依靠技术创新支撑和引领业务发展，大力实施技术创新体系建设工程，取得了一系列如高速铁路、载人航天、探月工程、西气东输等丰硕的成果，并积累了宝贵的经验。认真归纳总结现有的成功做法和经验，对进一步加强央企技术创新体系建设，推进国家创新驱动发展战略的实施具有重要的参考意义。 1典型央企的成功做法 为充分掌握央企技术创新体系建设的实际情况，本文对中国航天科工集团（简称航天科工）、中国石油天然气集团公司（简称中国石油）、中国石油化工集团公司（简称中国石化）、中国移动通信集团公司（简称中国移动）、国家电网公司（简称国家电网）等10多家典型央企进行了现场调研和案例分析。依据对典型央企的实地调研情况，央企技术创新体系建设的成功做法可概括为以下六方面内容。 1.1把技术创新作为公司的核心战略，建立起比较完善和有效的决策和规划体系一是把技术创新作为公司的核心战略
之一。按照国家“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科技工作方针和“创新驱动发展”战略，结合公司实际，以提升自主创新能力和产业发展驱动力为核心，制定公司科技发展战略、目标任务、战略重点，确定年度计划，并按照“探索一代—预研一代—研制一代—生产运用一代”的思路，制定有序接替的科研计划体系。二是设立科技决策规划与管理体系。设立了由主要领导牵头、各业务部门负责人参加的科学技术委员会，负责公司重大技术创新战略问题决策。同时，为了落实公司科技战略规划、规范科技管理工作，央企集团层面大都设立了行使科技管理职能的相关部门，负责公司科研项目管理、科技规划计划、科技条件平台建设、科研成果管理、科技奖励、考核监督指导下属单位科技管理工作，以及对外科技交流等；在子公司层面，根据具体情况设立对口部门，配备专职科技管理人员，负责组织科技规划和项目建议计划编制，组织科技项目实施和新技术推广应用，开展技术需求分析等。三是组建辅助科技决策的专家咨询团队。部分央企设立了专门的技术咨询委员会，由内外部专家组成专家团队，对重大事项开展调查研究，提出咨询意见和建议。有的央企在技术咨询委员会的基础上，还按领域组建专业分委员会，为公司各类技术决策提供咨询意见，支撑公司科技决策。以航天科工为例，公司建立了以顶层战略为导向的技术创
宝钢战略分析
目录 一、宝钢简介 (4) 二、 PESTG分析 (4) 三、关键外部因素（IFE矩阵） (7) 四、关键内部因素（EFE矩阵） (9) 五、 SWOT战略分析 (11) 六、波特五力模型“铁矿石谈判聚焦”专题 (13) 七、竞争态势矩阵（CPM） (17) 八、 BCG矩阵 (20) 九、 IE矩阵 (24) 十、 QSPM矩阵 (25) 十一、战略调整措施 (27)
一、宝钢集团有限公司简介 宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。这是宝钢连续第四年跻身世界500强。宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO－14001环境认证的企业钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。宝钢充满活力与发展机会。 二、我国钢铁行业PESTG分析 （1）政治法律环境因素 1、政治形势和政局稳定状况：我国在09年刚刚度过60周年的庆典，国内政治形势稳定，在党中央、国务院领导下，全党全国认真贯彻落实科学发展观，保持
宝钢集团财务分战略及其相关措施分析报告.docx
宝钢财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝钢发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝钢的财务分战略。 一、宝钢2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝钢2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝钢提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝钢公司2000—2002年上半年偿债能力比率
利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝钢基本保持了一个良好的流动比率水平，具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝钢流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝钢公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝钢的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝钢2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。 通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝钢2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝钢的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。 （二）营运能力分析
年产量136万吨的宽厚板厂设计说明书
内蒙古科技大学 本科生毕业设计讲明书（毕业论文） 题目：设计年产136万吨 的4100mm宽厚板 车间 学生姓名：董振华 学号：1076806536 专业：材料成型及操纵工程 班级： 10级成型5班 指导教师：曹建刚（教授）
设计年产量136万吨的宽厚板厂 摘要 关键词：宽厚板；生产工艺；车间设计；轧制
Design of heavy plate plant with 136million ton annual output Abstract
Key words:
第一章总论 宽厚板要紧用于造船、桥梁、建筑、汽车制造、容器制造、机械制造等行业，同时随着国民经济的增长，需求量也大为增加，品种范围也十分广泛。 1.1国内外宽厚板生产进展概况 1.1.1国内宽厚板生产进展概况 新中国成立之后，苏联的援助建设下，我国的宽厚板轧机有了专门大的进展，在质量和性能上都有了明显提高。我国先后又在武钢建成3800mm宽厚板轧机、济钢3500mm宽厚板轧机等13套三辊劳特式轧机，为我国以后的板材进展提供了坚实的基础。70年代以后，由于国外市场的限制对我国出口先进设备技术，我国开始了自行研制板材的生产，并逐步向宽板方向进展研制。
在1978年舞阳钢厂自行研制设计制造了第一套4200mm宽厚板轧机；首钢从国外引进国外已淘汰不用的二手设备3300mm宽厚板轧机，但这俩套轧机设备也满足那个时候我国国防建设的需要[1]。 改革开放后，我国的宽厚板轧机大多在原有的基础之上再稍加改进和引进国外先进设备进行改装，能解决差不多上的轧机的尺寸偏小、长度偏短、宽度偏窄、板型质量差、偏差大以及在经济效益上有了专门大的提高。最后，我国通过十几年的改进、进展和引进国外较先进技术，不断的提高了轧机的产能、生产技术和生产设备，同时我国的轧机也具备较先进电控设备、热处理工艺和操纵轧制操纵冷却的装备技术水平。 进入21世纪以后，我国的经济水平达到前所未有的提高，国内GDP也迅速提高。我国的钢铁企业开始了雨后春笋大量从国外引进新的宽厚板轧机生产设备和生产技术，使得生产的品种范围扩宽，生产的领域范围也更大。十一五期间，酒钢引进了一套具有高强度的3800mm宽厚板轧机，同时实现了厚度自动操纵和过程自动化生产。宝钢5000mm轧机投产，鞍钢、济钢、武钢进行宽厚板轧机的改造和自主技术设备的应用。最近些年，我国首
宝钢简介
宝钢集团有限公司 宝钢集团有限公司简称宝钢（Baosteel），是中国最大的钢铁公司，也是国有企业，它的总部位于上海。子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。 宝钢集团简介 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界 BSI英 美国、 环境 宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯
一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。宝钢是中国最具竞争力的钢铁联合企业，是2010年上海世博会的全球合作伙伴和钢材总供应商。2009年，宝钢营业总收入1,953亿元，利润总额149亿元，资产总额4,020亿元，净资产2,430亿元；宝钢从业人员总数为106914人；2010年宝钢连续第七年进入《财富》杂志评选的世界500强企业，列第276位，并被评为2009年度“全球最受尊敬企业”，成为中国内地唯一获得此称号的企业。2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。宝钢品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第12位，品牌价值已达765.12亿元。 在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2009年 钢长期的追求。 宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。 宝钢充满活力与发展机会，期待与您共创现代生活。 产品介绍 宝钢是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁企业。其主要生产基地为宝山钢铁股份有限公司、宝钢集团上海第一钢铁有限公司、宝钢集团上海浦东钢铁有限公司、宝钢集团上海五钢有限公司、宝钢集团上
宝钢培训
宝钢培训资料 一、工艺设备概要 1、工艺概述 活性石灰工艺是随着炼钢工艺的发展要求而不断发展的，20世纪70年代，研究人员研究了加速炼钢过程的各种要素，任务采用软烧的，高活性石灰应放在首要位置。石灰溶于炉渣的能力被称为石灰的反应能力。为保证快速造渣，这种块状石灰具有很大的表面积和高的化学活性。 影响石灰质量的决定因素是石灰石的焙烧条件，即石灰的反应能力取决于焙烧窑的结构，以及热工制度特征和操作条件。当然，原料的化学品位和它的易烧性也是重要条件。 石灰磨艺的低倍组织研究也表明，软烧石灰和一般焙烧的石灰有着显着区别，回转窑生产的软烧石灰比竖窑生产的中烧石灰试样，具有更多气孔，各种类型石灰试样的研究表明：软烧石灰约由1微米的晶粒组成，而硬烧石灰由5---10微米或更大的晶粒组成。 用电子显微镜研究石灰的显微结构，所获结构列于表1. 电子显微镜测是石灰物理特征的结果： 以前很多时候生产企业都采用机械化竖窑生产石灰，竖窑入窑石灰石粒级一般40---80mm，即便气烧竖窑要得到质量均匀的石灰，几乎也是不能做的。 回转窑焙烧石灰，入窑粒级10---30mm或15---45mm，入窑粒级较小，焙烧方式、传入方式均优于竖窑。因此，回转窑可以焙烧的石灰质量比较均匀的软烧石灰，其成品CaO可达93％---95％，但回转窑一次投资比较竖窑高40％---50％，回转窑单位产品热耗比竖窑高20％---30％，在美国、日本的石灰生产厂家大多采用回转窑。 宝钢股份公司于1985（1BF）年期间建成二座回转窑（带立波尔预热器），每座窑生产20万吨石灰或万吨轻烧白云石。2BF，宝钢又建了一台与1BF规格、形式相同的回转窑和一台专烧粉石灰的气体悬浮窑。3BF期间又建成一座带kvs预热器的大型回转窑（平均日产700吨石灰）。目前，宝钢已形成生产活性石灰、轻烧白云石共98万吨的生产能力。 石灰焙烧工艺除了石灰烧成炉内的化学反应，燃料燃烧，燃烧用空气供气，炉内的高温，燃烧生成气体的膨胀和收缩等等各种物理和化学反应的学习对正确判断工业炉状态和正确操作是十分重要的。 石灰的焙烧过程仍是结晶化学的转变，由石灰石棱形晶格改组成石灰的立方晶格。 石灰被加热到一定温度分解成cao和co2*caco3晶格. Caco3→cao+co2↑(理论值900℃) 被改造成简单的立方晶体格cao，晶格常数（钙原子之间距离）由°A降到4.79A较理想的可能是石灰石完全分解后，由小的歪扭晶格或不大的彼此间被裂纹分割的结晶cao群所组成。很自然，在这些地方的结晶cao，由于存在点状缺陷和为错，而具有高的表面能，并且由此具有高反应能力的特点。 应着重指出，随着焙烧温度的增加，先前形成的细小cao结晶，此时开始致密和聚合，而且长大的晶群之间距离增大了，石灰变成粗大结晶，歪扭的晶格初恢复了，很自然原先晶格形成态的表面能就大大下降了。 2、工艺流程 回转窑的工艺流程 悬浮窑工艺流程 焙烧设备概述 块石灰、轻烧白云石焙烧主要是回转窑系统，燃料是coG和LDG混合煤气，宝钢进回转窑石灰石或白云石采用粒级10---35mm，为了保证焙烧质量，在物料入炉前进行水洗、筛分。筛下（<10mm）石灰石入
宝钢集团案例
构建创新平台培育创新能力 一、企业概况 宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”）,成立于1978年，是世界上最具竞争力的钢铁集团之一，宝钢钢铁主业立足于生产高技术产量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。2010年宝钢连续第七年进入《财富》评为2009年度“全球最受尊敬企业”。 宝钢实行董事会工作制度，董事会处于公司制度的核心地位，董事会紧紧围绕《公司章程》行使职权。董事会下设总经理，负责管理经济管理研究学院、人才开发院、资本运营部、安全保卫监督部、能源环保部、监察部、审计部、企业文化部、法律事务部、发展改革部、运营改革部、人力资源部、经营财务部、规划发展部、办公室等部门运营。 2009年，宝钢资产总额4020亿元，净资产2430亿元。营业总收入1953亿元，利润总额149亿元，从业人员总数106914员，科技人员总数12564人，全员劳动生产率216.12万元/人年 宝钢30多年的发展经历了4个阶段：创业期（1978—1985年），该时期主要围绕宝钢一期工程的建设、生产准备和投产等展开工作；发展和转轨期（1985—1998年），宝钢主要引进、消化、吸收国外先进技术；整合期（1998—2003年），1998年宝钢成功实现了与上钢、梅山钢铁的大联合，在技术上着力进行“二次创新”工作；新一轮发展期（2003年至今），公司以自主集成创新为重点，构建具有宝钢特色的创新体系，推动企业实现新的飞跃发展。 二、企业主要创新活动 1.追求技术持续领先，走开放式自主集成创新道路 坚持技术领先原则是宝钢立业的基础，追求新技术，不遗余力的保持并扩展品种质量的领先优势，是宝钢的长期追求。宝钢按照“提升创新体系能力，不断满足用户需求，追求技术实际领先，实现重点领域突破”的创新发展方针，走“开放式自主集成创新”的发展之路。 宝钢于2006年颁布了《技术创新体系发展纲要》，作为技术创新工作的纲领性文件，《纲要》进一步明确了技术领先的整体战略、总体目标和战略途径并作为未来5到15年宝钢技术创新体系建设总指导。 在《纲要》的指导下，宝钢以满足市场先是和潜在需求为导向，聚焦主导产品和关键技术，编制了《宝钢2007—2012年技术创新发展规划》。《规划》重点突出了技术创新体系建设、自主集成创新领域聚焦、重点领域的突破、行业热点问题的关注、国家重点工程的支撑，对8大类重点产品、9大关键共性技术、13大前沿技术、17大工程自主集成创新专项、20大重点突破技术领域进行了总体部署。在规划期内，开展研发管理的创新，实施科研大项目经理制，对重点项目进行重点资源配置，促进取向硅钢、超高强汽车板、梅钢冷轧工程自主集成等重点项目的突破。 2.构建三位一体、互动协调的创新运营体制 围绕新一轮的战略发展目标和总体思路，宝钢加快技术资源的整合和优化，通过体制变革和机制创新，创建了具有宝钢特色的以研究院为主体的“研究开发”系统，以宝钢工程为载体的“工程集成”系统。工程集成创新体系以工程项目为载体，充分发挥了生产、研发、设计制造四位一体协同的优势开展自主集成创新。近年来在取向硅钢、梅钢冷轧、高强钢机组等工程自主集成上实现了重大突破。
宽厚板用途
宽厚板用途 宽幅中厚板是重要的战略物资，其用途非常广泛，主要用于10万吨以上大型船舶和大口径油气直缝焊管，以及武器装甲、巨型桥梁结构钢、海上钻井平台结构钢、核电站安全壳、大型水坝闸门、电站高压锅炉钢板、炼钢高炉炉壳、大型油气储罐、大型机械结构钢、模具钢、超高层建筑等领域。 当年建设九江大桥时，桥梁结构钢板要求厚50mm，长18米，单重11吨，由鞍钢2800mm轧机生产，因单重与尺寸满足不了，铁道部只好修改钢板尺寸，增加拼接焊缝。宝钢在建设炼钢高炉过程中，需要大单重宽厚钢板，因为舞钢无法生产，最后只好修改结构，由此可见宽厚钢板的重要性。 目前世界造船行业的发展趋势是，采用大分段造船工艺，及大尺寸船用钢板以减少焊缝，缩短造船周期，因此需要大量采购船用宽厚钢板。国外建造10万吨级以上船舶，多数采用宽度4000mm以上船用钢板。随着我国造船能力的提升，上海外高桥造船厂生产的30万吨级油轮，钢板最大宽度要求达到4500mm，这就需要由4.8米以上的轧机生产。尤其在军用造船领域，大单重宽厚板更是不可或缺。以美国“尼米兹”级航母为例，其飞行甲板面积达18200平方米，相当于3个足球场，由50毫米厚的HSLA-80钢板和复合装甲材料组成；既要承受战机起降时的强大冲击力和火焰灼烧，又要有足够的防弹能力；因此必须要用大尺寸钢板，以减少焊缝增加强度。整艘尼米兹级航母共采用各种特殊钢板达45000吨以上，仅铺设飞行甲板就需要特种钢板约8000吨。 特宽厚板还是石化建设领域的重要材料，长距离油气输送管道由钢板卷焊而成，管径分为18、24、30、36、42、48、54、60、64英寸等十个等级。56英寸（1422mm）以下的焊管钢板可以由4.8米轧机提供，而64英寸（1626mm）大口径直缝焊管所需钢板宽度达到5.11米，只能由5500mm轧机轧制。一条1000公里长的64英寸管道大约需要消耗25万吨钢板。矗立在深海的石油钻井平台需要抵御狂风巨浪的侵袭，每座消耗钢材数万吨，使用的钢板最大宽度为5200mm，显然只有5500mm轧
宝钢技术创新战略分析
宝钢技术创新战略分析 宝钢是我国建国以来引进技术最多，装备水平最高，创新力度最强，规模最大的现代化大型钢铁联合企业。宝钢以当代科技为依托，注重技术进步和技术改造的投入，实施技术创新战略后，科技成果转化率达到95%以上，被国家确定为全国首批技术创新试点企业。 宝钢技术创新的总体战略目标是，实现科技、经济一体化，逐步加大设计、生产、工艺中的新技术含量，在世界冶金最新技术及国际市场领域内占有一席之地，使宝钢成为冶金行业最新技术产业和研究开发基地。具体目标分两步走，第一步是技术跟踪与创新。主要是消化三期引进技术，并采用目前世界先进技术改造一二期工程，使工艺、技术、装备、产品质量的总体技术水平与韩国浦项钢铁公司相当第二步是创新技术的储备与输出。实现由引进、消化先进技术为主向开发、创新高新技术为主的战略转变，实现技术开发、技术储备、技术输出多位一体，使工艺、技术、装备、产品质量的总体水平超过当时的韩国浦项钢铁公司的水平，并在国际钢铁领域独占2-3项宝钢专有技术。 战略目标越具体，战略实施就越容易。宝钢始终瞄准具有技术领先水平的韩国浦项钢铁公司，有了浦项公司这个参照物，使战略目标更有可操作性。 “模仿创新与自主创新相结合，产品创新与工艺创新相促进”的技术创新模式 1.宝钢的模仿创新 宝钢把国际技术领先的企业作为自己的目标，在引进技术的选择上，坚持高起点、高水平，引进当代世界一流的、代表当今技术发展潮流的成熟可靠的新技术。在引进的基础上进行消化吸收和创新，根据宝钢的实际情况，制定各种技术规程，确定技术参数，使之国有化。对难度较大的技术，通过出国考察、对口培训a、资料研讨等一系列举措对新技术加以攻关，真正吃透和掌握新技术。通过模仿创新，很快地掌握了先进的冶炼技术，缩短了时间，节省了研发费用。 宝钢一二期工程引进的技术、工艺和设备是日本、德国、美国等国家20世纪80年代冶金新技术的综合。在冶炼、轧钢、电子、传感、计算机和通信等专业都具有世界领先水平，其中有数百项专利使用权和技术秘密。为了消化引进技术，宝钢组建了联合攻关小组，拟定了81个重点科研攻关项目，各部门又根据本单位关键技术需要确定了600多个科研项目。通过攻关，使一期工程的88%的引进设备全部安装调试，把握核心技术，顺利投产使用。二期工程通过合作创新，使冷轧、热轧、连铸三大项目设备的国产化率达到44%，使高炉、烧结和焦化三大项目的国产化率达到88%，并在2号高炉上采用了无料技术，将3座300吨的顶吹转炉改造为顶底复合吹炼。 2.宝钢的自主创新 模仿创新实施的是跟随策略，不能领先，也无法超越，总处于被动局面。自主创新则能摆脱技术引进方式下对国外技术的依赖。宝钢决策者很清醒地认识到要想实现技术储备与输出的第二步技术战略目标，必须要进行技术的自主开发与创新。 宝钢的自主创新面很广，几乎涉及冶金技术的各个领域，宝钢对新工艺和新技术的突破和技术攻关都来自于企业内部力量，已取得丰硕的成果，至1997年就已开发新技术165项，取得的科研成果237项，有的填补了国内空白，有的替代了技术进口。
国内主要宽厚板生产企业概况
国内主要宽厚板生产企业概况 1. 概况 有句话是这么说的：战争年代，工业的发展速度和创新水平都能得到很大的提高。宽厚板的发展也是如此，最初由于战舰、航空母舰等武器装备的发展，对于钢板的质量、强度以及厚度等要求越来越高，宽厚板轧机在这期间得到了很大发展。 和平年代，应大型桥梁，核电站，大型水坝，油田钻井平台，大型机械等领域的需要，宽厚板得到了更广泛的应用，这也促进了宽厚板行业的迅猛发展。厚钢板产量从2004年的821.26万吨发展到2009年的1874.86万吨，增长了128.3%，而今年也继续保持增长趋势，前10个月的产量就已经达到1860.9万吨。特厚板的产量增长速度也比较快，从2004年的180.01万吨增至2009年的474.56万吨，增长幅度达163.6%，今天1-10月份的产量达393.1万吨。而在2000年的时候，我国特厚板产量仅为71.43万吨，从2003年以后，随着我国经济的高速发展，国内也相继投产了一批具有世界先进水平的特宽厚板轧机，之后一直到2007年我国特厚板的产量也以每年百分之三十几的速度增长。
从地区来看，我国目前特厚板产量最大的省份是河南省，今年1-10月份特厚板产量已经达到109.2万吨了，其中贡献最大的是舞阳钢铁，现在已经成为我国宽厚板生产基地。其次是湖南省，随着华菱湘钢2006年8月建成投产目前国内配置水平最高、最大的常化热处理炉，产量迅速从2005年的4.33万吨跃升到2006年的37.77万吨。河北省也在特厚板市场上占有较大份额，今年前10个月的特厚板产量已经达到43.3万吨。而近两年产量增长最快的要数江苏省，迅速崛起的民营钢企沙钢、长达、益成等宽厚板生产企业也渐渐在市场上占据了一席之地。
宝钢管理人员五层三进培训体系
宝钢管理人员“五层三进”培训体系 知识经济时代,人力资本已经成为企业取得竞争优势的最主要来源。由于员工的技术、知识、能力以及和用户间的互动关系所形成的核心竞争力,远比可购买到的科技能力更加重要。 《财富》杂志曾断言,2l世纪学习型企业将最为成功。一些跨国公司也声称，自己“唯一长久的竞争优势，是比对手学习得更快的能力”。由此可见，比其它企业学得更好、学得更快,毫无疑问将是企业赢得核心竞争力的最主要来源。因此，宝钢需要形成自己独特的培训体系,使我们的学员能够比我们的对手学得更好、更快。 一、宝钢新一轮发展战略要求建立完善的管理人员培训体系 宝钢要实现新一轮战略目标,必须同时面对提高核心竞争力和提高产能的双重压力。 宝钢“精品+规模”、“新建＋兼并扩张”的战略，要求宝钢在规模不断扩大的同时,通过管理一体化和文化一体化形成一体化的竞争主体,这必然要求宝钢尽快建立一套战略人才培训体系，培养一支符合宝钢价值观、精通宝钢管理模式、具备宝钢领导力的管理人才队伍。因此,尽快建立、完善并有效实施具有宝钢特色的管理人员分层培训体系成为宝钢完成新一轮战略目标的必然要求和必须的途径。 近年来，宝钢领导在各类会议中都对管理人员培训提出过明确的要求：“要把领导人员的能力培训放在更加重要的战略地位。”“启动研究领导人员能力素质培训体系,争取用三年左右时间建立具有宝钢特色的领导力课程体系，以强化领导力培训的系统性、针对性和有效性。”“对各级管理者要注重提高他们的领导力与影响力、决策力和执行力;要根据未来发展的要求，完善领导人员层级管理体系，严格领导人员分层培养和培训制度,强化领导人员定期交流制度和流动制度，增强各级领导班子的创造力、凝聚力和战斗力。”在200８年1月为加强宝钢管理人员培训,满足集团公司跨越式发展对管理人员的要求,又下发了“关于加强宝钢管理人员培训的实施意见”的文件，从而从制度上保证了培训的严肃性,使得在集团公司范围内提拔培养管理人员与培训之间形成了系统的、有机的整体。领导的重视和明确的要求为宝钢打造整体提升管理人员领导力和管理水平的培训体系奠定了扎实的基础。 二、宝钢管理人员“五层三进”培训体系的目标 适应宝钢新时期发展战略的管理人员培训体系应该实现以下目标： 支撑宝钢新时期战略目标的有效实施，是管理人员培训体系的根本出发点和最终目标。宝钢管理人员培训体系的优化和完善需要考虑战略实施所需的管理人才种类及所需要的各种能力要求,考虑实施战略需要解决的问题，考虑宝钢管理人员在综合素质和修养方面的要求等等。 培养具有宝钢特色的领导力,是建立和完善宝钢管理人员培训体系的核心要求和目标。宝钢于20０5年就开始总结研究宝钢领导力的核心要素,并在此基础上进行宝钢领导力课程的开发工作。新时期宝钢管理人员培训体系的建立正是基于不断完善的宝钢领导力模型，并与宝钢领导力开发与研究课题紧密结合。