中国最佳领导力培养公司榜华为第一联想第二

中国最佳领导力培养公司榜:华为第一联想第二

《中国企业家》与Hay(合益)集团合作推出的“2009年中国最佳领导力培养公司榜”

“2009中国最佳领导力培养公司”TOP20排行榜

排名企业名称高管参与度战略性系统化多样性结果导向总得分评委选择比率综合得分

1 华为 6.6 6.3 6 5.5 6.3 30.714 95.45% 32.062

2 联想 6.4 6 5.7 5.6 5.6 29.318 95.45% 31.364

3 中国粮油 6.5 6.7 6.3 5.9 5.8 31.273 86.36% 30.75

4 华润(集团)

5 5.3 5.1 4.

6 4.9 24.875 90.91% 28.347

5 招商银行 5.

6 5.

7 5.4 5.1 5.5 27.357 81.82% 27.997

6 万科 5.9 5.9 5.5 5.1 5.6 28.053 77.27% 27.549

7 海尔 6.2 5.8 5.6 5.3 5.7 28.4 72.73% 26.927

8 青岛啤酒 5.6 5.5 5.3 5.3 5.2 26.9 72.73% 26.177

9 阿里巴巴 6.5 6 5.7 5.7 5.7 29.45 63.64% 25.861

10 苏宁电器 5.5 5.5 5.1 5.2 5.3 26.563 63.64% 24.418

11 中国平安保险 5.5 5.4 5.5 5.5 5.3 27.182 59.09% 23.932

12 上海宝钢 5.9 5.6 5.2 5.2 5.1 27 50.00% 22.25

13 江苏沙钢 6 5.9 5.3 5.1 5.7 28 45.45% 21.955

14 鸿海集团 5.6 5.3 5.2 5.2 5.3 26.6 45.45% 21.255

15 TCL集团 5.4 5.2 4.9 5.3 5.3 26.083 45.45% 20.996

16 宏电脑集团 6.2 5.9 5.6 5.8 5.7 29.133 36.36% 20.93

17 长江实业 5.9 5.7 5.4 5.4 5.8 28.313 36.36% 20.52

18 中国移动 5.6 5.4 5.4 5.1 4.8 26.308 36.36% 19.517

19 比亚迪 5.9 5.7 5.2 4.7 5.3 26.8 31.82% 18.968

20 美的 5.6 5.3 5.1 5 5.1 26.214 27.27% 17.88

危机下，如何让继任之树长青？

这20家公司是即便在危机中也不放松领导力培养与传承的高手，越危机，越强调内功修炼，更为重要的是——他们都是务实创新的佼

佼者

文 | 本刊研究部金错刀曾兰

很多人都把眼光盯在张忠谋的背后，他们都有一个疑问：谁会跑在张忠谋的后面？10月17日，台积电运动会举办，作为一个标志性的动作，“半导体教父”张忠谋要带领员工跑5000米长跑，自6月份复出的张忠谋身兼董事长和CEO职位，因为“裁员”和业绩等原因，张忠谋亲手撤换了自己一手培养多年的蔡力行。

这是一个极具东方象征意义的问号，一般跟在张忠谋身后都是接班人，去年运动会跑在张忠谋后面的是当时的CEO蔡力行。张忠谋的接班人策略采取的是“赛马”哲学，他曾在2007年跟韦尔奇的对话中有所透露，“过去二十年来，我曾经安排营运长接班人选多次。”

事实上，即使在大危机之下，“老帅出马”后的重要战略都不是在业务层面，而是在领导力层面，我们看看另一“教父级”人物柳传志，他把自己复出后的定位放在“制片人”上，柳传志的另一个重心是“联想学院”，要以“死磕”的决心再造一批联想之星。

“老帅出马”的故事只是2009年领导力变革的一个缩影，但紧接着的拷问是，那公司的接班人计划是否有变？更大的疑问则是，对

于更多没有“压阵脚”老帅的中国企业领导人而言，面对经济危机的熊熊烈火，如何让继任之树长青？如何为危机后的下一轮增长积蓄最

强悍的力量？

这是《中国企业家》与Hay(合益)集团合作推出的“2009年中国

最佳领导力培养公司榜”的主题。

我们的意思是，大危机之下，那些仍把领导力培养与发展当作“头等大事”，仍然保持着全球视野、未雨绸缪的长远眼光，仍然在领导力培养的战略性、系统化、高管参与度、多样性、结果导向等方面力行不辍的，才是领导力培养的真正英雄。

2009年，我们通过一系列系统的研究方法，专业的评委评审系统，从200家优秀的中国大公司中精选出40家(包括中国香港、台湾的大公司)，对其领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈。历时5个多月时间，我们选出了中国“最佳领导力培养”的TOP20，特别的，我们对他们在“危机下的领导力培养”话题进行了系统性调研。

这20家公司是我们心目中的“烈火金刚”，他们都是立足当下、前瞻未来的高手，越危机，越强调内功修炼。

越低迷，越修炼“内功”

在针对候选公司的调查中，结果显示，经济低迷时期，接近七成的被调查公司增加了培养各层领导人的紧迫性，六成的被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者。

“有力的领导”往往被看作伟大公司在挑战中持续成长、变革和再生最重要的关键因素之一。如同很多人选择重返校园修炼自身一样，优秀企业在危机时刻更加关注领导力的培养。

研究表明，拥有强大领导力培养能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·乌尔里克、诺姆·斯莫尔伍德就在《哈佛商业评论》上撰文称，如果领导者能够组织好资源服务客户，激励员工以客户为重心，跟踪企业对客户的服务水平，就可以将企业的领导力品牌转化为市场份额。他们研究了多家知名领导力品牌公司，如通用电气、强生、百事、波音、迪士尼、宝洁等，这些公司在过去10年的市盈率水平，始终高于所在行业的平均水平。

我们也分析了部分上榜公司的市盈率情况，比如万科、招商银行、海尔等，他们3年的市盈率状况，也是高于行业的平均水平。

“有力的领导”才能有“有力的增长”，2009年，沙钢集团是唯一入选财富500强榜单的内地民营企业，排名444位，2008年沙钢全年实现销售收入1452亿元。这个强悍的钢铁沙皇，其领导力培养战略却一直不为外界所知，危机之年，他除了“去沈文荣”化，还把一大精力放在培训新人上。沈文荣告诉《中国企业家》，“沙钢‘十一五规划’第一条，不是要增产多少吨钢、多少吨铁，而是要保证长

青的队伍。”

另一个特别的例子是华为，金融危机导致通信设备销售不振情况下，华为2008年销售逆市增长43%，超过几乎所有竞争者，2008年

实现合同销售额233亿美元，实际销售额183亿美元。除了华为的战略联盟和客户融资等非常规武器，华为在领导力培养和发展系统也是另一个非常规武器。评委之一、《创富志》主编张信东认为华为的领导力培养已经登峰造极，“即便任正非退休了，华为凭借现有的人才储备和领导人培养机制，依然可以较长时间内屹立不倒。”

不花哨，更务实创新

我们2009年的调研发现，在领导力培养上，上榜企业的领导人很少从国外花哨的领导力概念中汲取力量，而是依托本土，根据本公司的现实路径进行领导力培养的设计和创新。

华润集团有一个培养CEO级领导力的“60班”、“70班”，这是一个带有独特中国符号的名称，这种设置有点像中央党校的“中青班”和“省部班”两个培养国家“栋梁”的重点班，考虑到华润董事长有过中央党校的进修经历，这种做法也非常切合央企的气质。在培训内容上，也是中西合璧，有国际流行的MGL培训项目，也有贴近本

土的客户导向培训。

阿里巴巴的领导力培养和发展机构叫“组织部”——借鉴中共的经验，将集团和子公司高管统一培养和规划。阿里巴巴培养领导人的一个非常规战术是高管轮岗，在组织部的支持下，将一个高级管理者放到一个完全陌生的岗位上。事实上，轮岗制正是西方领导人培养的一个流行理论，也是美国AT&T、IBM和施乐选拔领导人的准则。但

在阿里巴巴，轮岗制被赋予了更现实的意义，培养“孤独”的领导者

——独立决策的能力。

另外，和西方流行的“相马”式接班人培养计划不同，中国企业家更强调“赛马”模式，即在相互竞争的环境下选中最终胜出的黑马。制造业巨头郭台铭就是这么做的，他在2008年退居二线时，就没有指定一个唯一的接班人，而是模棱两可的表示要“退而不休”。2009年复出时，在接班人培养上仍是雾里看花。这并不表示郭台铭没有接班人计划，他并不缺接班人，缺的是能给鸿海指明未来方向的顶级接班人，郭台铭采取的务实性创新是独创了“三部曲”接班模

式。

缺点是太务实，不领先

中国企业家在领导力培养上的“人治”色彩明显，换句话说，必

须“一把手”强力推动才行。

对候选公司的调查结果显示，超过八成的公司“一把手”足够重视各级领导人才的培养，接近九成的公司高管团队会以身作则，而且经常参与领导力发展项目。战略思维、决策能力是中国公司在领导力

培养上最受关注的所在。

同时，在评委们对候选企业打分评选的结果中，我们发现，20家上榜公司5个单项平均得分最高的也是高管参与度。

但是，评委打分中，上榜公司的系统化和多样性得分、排名较低。领导力的持续培养不乏领导的大力支持，但为何中国优秀公司仍缺乏著名的领导力品牌？最重要的一点就是中国公司在领导力培养上缺乏制度化、系统化。当领导力的培养不能成为公司正常经营的一种制度、一种根植每个公司职员的基因时，只靠领导人的推动还是远远不够，所以我们能看到领导力培养缺乏多样性、系统化，以至结果导向

不足。

我们不妨看看某咨询公司给华润的领导力诊断——缺乏高层次的战略性与创新性思维，系统性组织能力建设不足，缺乏有效的团队协作互助，领导风格单一，缺乏愿景式激励。这些关键词，估计也适用于大多上榜企业。华润在领导力培养上已经是先行者和领先者，但是，和国际一流公司相比，仍有一些差距。这其中的关键，就在于中国企业家这种务实型的驱动风格，偏问题解决型，而不够领先，真正站在未来发展的角度进行领导力培养。

正如管理大师拉姆·查兰对CEO的告诫，“如果公司没有合理的人才培养机制，它必须从现在开始着手建立。成立时间不长的公司也应当设立自己的继任流程，唯有如此，它们才可能在5-10年后受

益。”

评选流程

· 本次评选历时5个月，由《中国企业家》杂志社及Hay(合益)集团共同完成。香港城市大学市场营销学系协助了本次排行榜的港澳

台联系工作。

· 本次评选分为四个阶段。第一阶段，根据候选公司进入条件，确定了200家候选公司。第二阶段，候选公司调查，向所有候选公司发放调查问卷，了解基本情况。第三阶段，评委团评选，评委团由二十多位人力资源专家、教授及知名财经类媒体主编组成。第四阶段，确认榜单，根据评委评选、候选公司回复问卷以及记者调查，综合

评定出上榜公司。

评选指标

1. 高管参与度—候选企业高层领导本身参与以及关注企业整体

领导力培养方面的程度。

2. 战略性—候选企业将领导力培养与企业战略目标挂钩，并将

其当作战略工作推行、实施、评判的程度。

3. 系统化—候选企业将人才培养和领导力提升落实到不同层

级、不同需求的系统化程度。

4. 多样性—候选企业在领导力培养方面针对各阶层员工、不同

对象采用的不同培养方式。

5. 结果导向—候选企业通过自身内部培养所得到的中高层领导

满足企业所需程度的比例。

[报告]

危机下领导力培养：法宝与短板

企业能否在危机中突破，取决于他们的领导团队能否在思维和能力方面进行突破，中国的领先企业已经在发展和培养领导力方面做出

了大胆尝试和修炼

文 | 陈玮 Hay(合益)集团大中华区总裁

| 陈雪萍 Hay(合益)集团大中华区副总裁很显然，所有的公司都需要强大的领导力来度过过去一年的艰难时期，有的公司选择了“临阵易将”，有的公司选择了“老将出马”，真正卓越的公司却选择发挥现有领导力来解决企业面临的实际问题。

经济危机让我们更深刻地认识到领导力对企业成败的关键作用。德鲁克曾说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”一家企业能否在危机中突破，取决于他们的领导团队能否在思维和能力方面进行突破，中国的领先企业已经在发展和培养领导力方面做出了大胆尝试和

修炼。

这是《中国企业家》和Hay(合益)集团寻找中国公司“长青基因”的第二年，我们评选了“2009年中国最佳领导力培养公司榜”。这一次，我们把视野聚焦在“危机下的领导力培养”上。这些上榜企业

在经济危机的重重压力下，仍然坚持投资领导力发展并取得了卓有成效的成绩，这不得不让我们为当选的中国企业领导人在培养未来领导人这一领域表现出的全球视野、战略高度、未雨绸缪及亲力亲为而惊讶。今年上榜的企业，如华为、联想、中粮和华润等，在危机下领导力发展上有哪些实战性的“法宝”，又与全球最佳实践有哪些差距？

法宝一：解决实际问题是领导力发展的首要前提经济危机通常意味着需要重新思考公司的战略方向和战略重点，如新的市场渠道、新的赢利方式以及资源最佳配置等，这刚好为领导力发展提供了实战锻炼的机会，它既能培养领导人的战略思维、快速决策和资源平衡等能力，又能将领导人实战的成果马上用于解决企业的现实问题，如增加新的竞争渠道、有效控制成本等。我们的研究表明，在上榜的前20家企业中，有85%的企业在这方面都表现得非常

优秀(见图1)。

在过去的一年多来，华润集团董事长宋林已经花费了几百个小时来推动和领导华润领导力发展的工作。仅仅在华润集团高级领导人才培训班(“60班”)项目的设计和实施过程中，这位董事长每次都参加项目设计会议，面试外部教授和顾问，领导讨论授课主题和方式，并多次参与华润集团领导力测评中心的设计和实施会议，还亲自启动华润内部案例编写工作。同时，他还结合华润集团发展面临的挑战，为“60班”的学员们出题，进行深入的思想交锋和探讨。“60班”第一模块的讲师，长江商学院的滕教授说：“我还没有见到过一位大

型集团的董事长会花这么多时间讨论‘竞争战略’一课如何结合企

业的实际来开展。”

联想集团近期提出了“两只手战略”，即“一只手”保护中国这样的成熟市场，另“一只手”重拳出击印度等新兴市场。随之而来的架构调整也将原有的分地区业务组合成两个新的业务集团：成熟市场和新兴市场。联想集团充分利用开拓新兴市场这一机会，将中国业务管理者和领导人外派到新兴市场，通过实战培养中国领导人的国际化

管理能力和企业家精神等。

法宝二：随需而变的领导力标准

在我们所调研的企业中，几乎所有的企业都拥有领导力素质模型。成功的企业能将纸面上的领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，让领导力标准真正为企业所用，从而推动企业战略的实施和业

务的发展。

联想集团领导力素质模型根据战略变化做了相应的调整。对于新兴市场的领导人，更强调创业精神，更强调冒险精神，更强调企业家精神；而对于成熟市场的领导人，更强调扭转乾坤的能力，更强调扭亏为盈的能力。这些新的领导力要求也充分体现在不同市场领导人的

选拔和培养方面。

华润集团领导层审视了业务环境的演变，提出了需要更加强调内涵式增长和购并之间平衡的增长模式，因此在新的领导力素质模型中要求各级领导人拥有更强的对客户的洞见、战略与创新思维等。

法宝三：变“赛马”为“相马”

由于传统理念的影响，中国大多数企业在领导人任用，特别是高层领导人任用上慎之又慎，基本都是等职位空缺后，再筛选合适的领导人，而且选拔过程还很保密。选拔上来的领导人都是在与他人的竞争中逐步脱颖而出的。但我们的分析发现这一传统的任用理念在成功的企业中已经得到了变革，由过去的“赛马”方式选拔领导人变为

“相马”方式发展领导人团队。

中粮集团董事长宁高宁敏锐地意识到在战略和商业模式调整后，最重要的就是业务单元一把手的后备是否充足这一问题。在宁高宁的发起和推动下，中粮集团从435位优秀的管理者中按照业务单元一把手的标准选拔了26人作为未来业务单元一把手的后备人员。

中国化工集团总经理任建新在国际化的并购中越发认识到下属蓝星集团总经理岗位的重要性，所以在2009年提出了蓝星集团总经理继任者计划和领导力培养的想法并马上付诸行动。现在依据未来总经理岗位任职要求选拔出来的40位高级管理人员已经启动了为期2年的接班人培养计划。任建新说：“继任者计划和领导力培养这一项目的结果很重要，但过程更重要，就是要让未来的高级管理人员真正了解国际化公司的CEO到底应承担什么责任，具备什么能力，CEO只有一个，但未来的高管团队必须了解CEO责任，才能更好地合作。”

法宝四：打造人才工厂

一直以来，宝洁公司在各层级领导人培养方面都是大家学习的榜样，主要的原因在于无论何时，无论何地，无论何职，只要你需要，宝洁强大的人才库都会在最短的时间帮你匹配到你想要的最合适的人才，而且强大的全球人才管理支持系统可以帮助人才在最短的时间

内熟悉和适应新的岗位。

在今天的中国企业中，我们也欣喜地看到已经有这样的榜样了：华为在业务国际化的过程中，也实现了人才管理的国际化，将全球经理人放在同一个管理平台，通盘考虑他们的发展、轮岗和继任等。

中粮集团在2009年将领导力培养延伸到企业每个小的利润点的一把手，这将2000多名管理人员的培养纳入领导力培养体系，实现了上下贯通，建立了完整的领导力发展通道，也为逐级逐层领导人培

养提供了源源不断的后备力量。

苏宁电器“1200计划”，即每年至少招聘1200名校园优秀毕业生，根据需要培养各核心岗位人才梯队：子公司总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队以及市场策划经理梯队等。

万科的领导力发展中心搭建了一个立体的全方位的三层发展体系，包括LPP(培养公司总监)、MPP(培养业务部门总经理)和TPP(培养业务部门经理)，它为每一位有能力的员工设计了职业发展通道。

海尔的领导力发展是与职业发展和后备人才培养相结合的领导力发展，不仅能够有针对性地提升员工的领导力，而且与员工的职业

规划进行结合，让员工成为学习的主人，同时领导者的主动学习，有效地推动了企业自主学习文化氛围的形成。

招商银行行长马蔚华明确提出“两保两压”，其中重要的一项就是保人才培养。在马蔚华的号召和推动下，招商银行今年围绕金融危机推出了针对省分行一把手的客制化培养方式。同时推出了“金狮”计划和“金鹰”计划，旨在推动中层管理人员和支行行长的系统化培

养。

上榜企业在培养领导力方面呈现的锐意进取和创新精神是值得学习和分享的，手段和方法也是颇为有效，虽然距离去年的“最佳领导力培养公司”调研只是短短一年的时间，但我们看到了中国企业在

这一领域的进步和用心。

短板：亟需提高“软实力”

但是，与全球最佳实践相比，我们也明显感觉到中国企业在领导力发展方面尚处于刚刚起步阶段，要想成为全球学习的焦点，还有很长的一段路要走，这主要体现在以下三大方面：

首先，企业未建立起领导人培养领导人的文化和制度。

“业务成功”代表了领导人的成功，这一传统观念在中国根深蒂固，而全球最佳实践证明：那些不管市场环境如何变化，总能成功发展的企业，他们的领导人都有一颗“成功不必在我”的心，企业的成功和团队的成功就代表了领导人的成功。

其次，领导人未建立起激励员工创造最佳绩效的工作氛围。

在全球最佳实践中，在领导力发展方面名列前茅的企业对领导人的考核都有一个重要的指标：工作氛围。Hay(合益)集团多年的研究表明，工作氛围代表了一个企业是否是一个高绩效的企业，企业的员工是否被高度激励，它与企业的绩效之间有明显的正相关性，也就是说，工作氛围越好，企业的绩效就越好，反之亦然。我们在中国企业中的一项调研表明，近50%的中国领导人对团队成员工作氛围的影响不仅不是积极的、激励式的，反而是负面的、打击式的。而全球领导力发展最成功的20家公司中，这一数字不足10%。

第三，内部领导力发展专家明显不足。

我们在图1中可以看到，即使中国最佳领导力发展公司，拥有足够的内部领导力发展专家的公司也仅为55%，而在全球领导力发展最成功的20家公司中，这一数字达到了95%。专兼职的内部领导力专家，在推动领导力发展与实施企业战略方面做出了卓越的贡献。

未来，中国企业家要想在新一轮的成长中占领制高点，就必须修炼好“领导力培养”这一至关重要的内功，真正拥有属于自己的“长

青基因”。

华为领导力素质模型

华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。

发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力

浅谈华为公司的领导风格

沈阳理工大学应用技术学院题目：浅谈华为公司的领导风格 姓名 院（中心、所）经济管理学院 学号 年级2011级 专业工商管理 考试科目组织行为学 考试时间 考试分数 教师签字

目录 摘要···························································· 1.华为公司领导者的介绍 0 2.任正非的领导风格 0 2.1低调 0 2.2狼性精神 (1) 2.3用毛泽东兵法治商 (1) 2.4危机管理理念 (2) 3.任正非的领导秘诀 (2) 3.1“一法”——《华为基本法》——明确的发展纲领·2 3.2“两制”——规范的HR机制、严密的运营机制 (3) 3.3朴实无华的宣教 (3) 4.结束语 (3) 参考文献： (4) 摘要 领导是管理的重要的职能，领导的水平的高低常常决定着组织的生存死亡。领导的有效性是组织成败的关键。领导者身负组织领导的重任，其思想观念、心理素质和特殊心理机制，不仅影响到个人工作的成效，更影响到其部署和群体作用的发挥乃至整个组织的行为绩效。领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些人的行为与观念是施加影响的过程。领导能力意味着影响着团队中成员的发展、留任和激发成员的能力，具有魅力的领导有能力将其自身的价值观与其下属的相统一，他能够影响其下属视其为了集体的利益而舍弃自身的利益。具有魅力的领导，可以激发团队的成员对于团队的项目的热情、发展其忠诚度，建立成

员们的自信和承诺，领导者将成为影响团队效率的楷模。关键词：领导者；华为公司；任正非；领导风格

1.华为公司领导者的介绍 正所谓“上梁不正下梁歪”，作为一个领导者不能起到楷模作用，那么他的下属也只能成为乌合之众，不能有所作为，领导者的领导风格对下属和团队将产生重要的影响。华为公司的创始人任正非出生在贵州的一个贫困的小村庄，任正非虽然生在农村，但他从小就开始接受教育，可谓“贫贱不能移”，任正非凭借着其才能和智慧以及对知识的孜孜不倦的追究，使他进入一个技术密集型行业。1978年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办了深圳华为技术有限公司，现任华为有限公司的总裁。公司主营电信设备，发展迅猛，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。2000年他被美国《福布斯》杂志评选为中国富豪第三位。个人财产估计为5亿美元。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜，他是中国唯一入选的企业家。同一档为有美国的苹果电脑公司董事长及首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇、2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。 2.任正非的领导风格 2.1低调 低调的人做有高度的事业。木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争”，不争者胜天下。任正非深谙这道理，为人处世一向低调。他对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动，或者令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛世，他都统统拒绝。他向华为高层发下死命令：“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我，我就撤谁的职。”人们几乎没有看过他在电视屏幕上登场亮相，也几乎没有听到过他激情的演讲。任正非一贯的追求是“做事业，做有高度的事业”。唯有练好内功，方可与对手论高下。“桃李不言，下自成蹊”,就是这样，也许唯

《战略与执行的力量—华为业务领导力模型BLM》

战略与执行的力量—华为业务领导力模型 【课程收获】： 1.了解战略、BLM的基本概念； 2.学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执 行实施； 3.参考业界和华为运用BLM进行战略与执行运作的实例，启发思考； 4.通过实战演练，掌握方法论。 【学员对象】：CEO、企业中高层管理者 【课时设计】：2天 【培训方式】：理论讲授、小组研讨、模拟实战演练、实战点评； 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，

行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》 《卓越房地产营销实战》 《卓越客户服务及实战》 《海外市场客服及实务》 《互联网时代下的品牌引爆》 《迎销－大数据时代营销思维与实战》 《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》 《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》 《精准营销实战训练营》 《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》 《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》 《赢销大客户的策略与技巧》 《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》

华为领导力素质模型

For per sonal use onl y i n st udy and r esear ch;not f or commer ci al use 华为战略领导力素质模型 97 年，华为请 HAY 做人力资源开发顾问， 2005 年，再次请 Hay，做领导 力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持 续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求 的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系：

定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间 的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的 行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的 行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作

合益：华为战略领导力素质模型研讨会

华为战略领导力素质模型研讨会 Hay 集团深圳 研讨会目的 了解影响组织绩效的四环模型 掌握素质/素质模型的概念 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵了解素质模型下一步的应用 研讨会的期望 全身心投入 及时提问 把手机调至震动 会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义四环模型、素质模型和素质介绍 整合的人力资源管理体系 使命 远景 战略 关键成功 因素 关键绩效 指标 组织核心 能力 工作文化 领导力 素质模型 管理 素质模型 岗位族群 素质模型 岗位族群岗位描述职责明确 管理职责的 相互关系 岗位评估 后备干部培养计划 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展

绩效管理体系 薪酬政策和体系 领导力发展 业务流程和组织架构 领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效 领导素质 领导风格 工作需要 组织氛围 领导有效性 公司绩效 30% 70% 业务框架 伟大的领导： 创建良好的工作氛围 不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候采用适当的风格了解自身行为及内在驱动因素 正确知晓他们在团队中的角色 为什么不同的团队业绩好、坏不同？ P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境) 内因与外因的相互作用 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在这里的工作方式”的感受。 什么是组织气氛 组织气氛 “对工作环境的感觉” 创造“明星”绩效的关键 员工非凡动力的源泉 积极的氛围能够强化员工忠诚 伟大的领导者能够取得其员工20%到30%的额外付出，因为他们创造了积极的组织氛围，这意味着员工…… 越忠诚， 就越具有创造性、越专注 - 哈佛大学 Flexibility灵活性 Responsibility责任性

华为的领导力

引导语：任正非，现为华为技术有限公司总裁。在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。 1、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。” 注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。 2、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。” 注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。 3、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩 注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。 4、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？” 注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？ 5、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。” 注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。 6、我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是…… 注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。 7、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。 注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。 8、华为没有成功，只是在成长 注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。 9、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。” 注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。 10、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。” 注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞

任正非的领导力研究_潘进煜

100企业改革与管理 2017年6月下 摘　要：华为作为中国的巨头公司，闪耀在国际舞台上，取得了令人瞩目的成就。作为华为创始人的任正非对华为的节奏和发展方向仍有巨大影响。任正非提出了有效的战略，使华为成为全球领先的企业，聚焦于任正非的领导力研究有助于我国企业竞争力的提升。关键词：任正非；领导力；企业发展 一、领导力的内涵1.领导力的概念 美国学者哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）认为领导力是领导对追随者的一种影响力，领导者要想办法赢得追随者，并让追随者愿意为实现组织目标去战斗。清华大学的吴维库教授，则认为领导力是看到是一个模糊、宽泛定义的术语，它的核心是领导对追随者的影响和影响深度跟广度。领导力是领导者在特定情况下吸引和影响领导者和利益相关者的能力，凭借此能力去实现群体或组织的目标。 2.领导力的表现领导力的体现在个人能力与集体能力两方面。领导力是一种个人的魅力，特殊的人际影响力，是个人综合素质的展示，领导给追随者一种信任和充满智慧的感觉，领导才能让大家甘心聚集在他周围并且为了组织的目标而努力奋斗；领导力又是一种组织、协调和沟通集体的能力，调动集体的积极性，从而发挥最大效用，让集体中追随者感受到前途是光明和充满希望的；最后，领导力的背后需要领导有勇气和能力去承担相应的责任和义务。 二、任正非的领导力分析1.理想化影响力（1）以目标为导向 他非常清楚华为的目标是成就客户梦想，这是任正非领导力的核心。任正非对工作充满了激情跟动力，他一直在努力将公司的目标转化为全体员工的愿景，并总是为客户创造价值而尽心尽力，华为也就成为任正非天生的使命。华为在任正非的带领下，不断有新产品的研发，还有研发出很多世界领先的技术，按照结网式的前进脚步已从中国市场走向海外市场。 （2）深入合作共赢的理念 他认为竞争的核心是尊重竞争对手，提倡合作共赢的理念。同时他在公司的财富分配中，他的理念是每个人都可以分享到公司成长所带来的好处。他说，“华为薪酬激励要管理和分配好坐人车和拉车人的薪酬比例，让拉车人可以比坐车人获得的更多，而且要让拉车人在努力拉车时比不拉车的拿得多，这样才能激励拉车人。任正非的创业风格和与人分享财富概念，成为华为战略实施的强大动力。 2.个性的管理风格华为在沿袭中国的领导体制的同时，任正非的领导风格也呈现出不同的特点。一方面，任正非对大小事务的决策都会亲力亲为。另一方面， 华为内部的决策有很多自由空间供员工自主做决定。 比如在公司发展战略、文化建设等重大决策上，任正非坚持“大权独揽，小权分散，集中力量解决重大问题”，但在员工在技术研发、任用干部、薪酬分配等方面都处于完全分权。华为的决策体制是一种适度集权下的有限民主，避免个人独裁带来的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。 3.鼓舞性激励任正非在华为内部发表的文章数目超过40篇。每篇文章都集中反映了任正非的个人价值观和世界观，他凭借这个价值观指导着华为前进。从1994年第一次写《致员工书》到如今再次修订，任正非在文中强调，华为公司的共同价值体系和愿景，就是要建立起一个共同为世界、为社会和为祖国风险服务的企业文化。这些文化都为现代青年进入华为提供了精神指导。任正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的人格特质。领导力的核心是影响力。从任正非身上我们看到华为精神，这种精神在华为内部蔓延。 4.智力激发任正非带领着华在追寻他的梦想。他知道自己身上的缺点。他从不认为他知道一切，保持谦卑谨慎。当谈到他的才能和品质，他总是强调自己的知识并不是最丰富和全面的。他志向远大，执行力强，但同时态度谦逊。作为一个领导者，任正非坚持自我批评，慎思笃行。他经常被认为是最重要的人物之一。外人看来看似华为在疯狂扩张，经历野蛮生长的阶段，但经历过困难时期和中国社会变革的任正非，在引领华为的路上，始终居安思危。华为投资重金营造良好学习氛围鼓励员工思考冲突，他知道只有不断学习并带动员工共同学习，下一个倒下的才不会是华为。 三、结语 领导跟领导力是两个不同的概念，领导力是可以培养跟提高，所以研究任正非领导力的意义在于学习跟借鉴。其一是提高领导者的决断力；其二是强化领导者的影响力，明确领导的本质是影响；其三是提升领导者的亲和力，提高领导者的学习力。 领导的有效性是组织成败的关键，提升组织领导者的领导力对实现组织的可持续发展有重要的意义。在每个时代，都会有大量的英雄，任正非是我们这个时代的英雄。我们需要更多的任正非，任正非已成为中国企业的里程碑，是值得仔细研究，对我们深入了解的价值，我们应该仔细揣摩参考。我们需要在任正非的旗帜下不断完善自己，不断突破自我，培养自己的职业素质和创业精神。虽然任正非很难超越，但任正非的精神，无论是在未来还是在未来，我们都可以学习，而这种宝贵的创业精神，将继续在商界闪耀。 参考文献 [1]　李小圣.如何提高领导力[M].北京：北京大学出版社，2006.[2]　（美）亚瑟，紫金编译.人格魅力[M].北京：时事出版社，2005.[3]　马建新.有效领导力的构成及提升途径[J].理论界，2007，（1）： 48-49.[4]　林岚岚，张平.现代组织领导力构成要素研究[J].合作经济与 科技，2008，（2）：53-54. 任正非的领导力研究 潘进煜 （重庆工商大学，重庆 400067） 作者简介：潘进煜（1995—），男，重庆工商大学2014级本科生，研 究方向：工商管理。

华为是如何培养领导力的

华为是如何培养领导力的 关于华为 华为手机终端也就这两年才开始做，华为上世界五百强靠的可不是这玩意儿，他可是中国最大的通信设备运营商，就算在世界上也是数的着的，你们这些喷子知道啥啊，你知道华为一年利润有多少个亿吗，终端这玩意儿也就是捎带着玩玩儿的，都在这叫唤苹果机好，难道你没见过苹果机死机，苹果机爆炸？什么东西都不敢保证100%完美，好不容易自己国家出个品牌，还在这里瞎喷，这思想这觉悟，幸好中国人人多，国家未来不是靠你们这帮人来奋斗的 切，你们买个华为手机多少钱？买个苹果，三星多少钱？拿别人的低端机和高端机比，有得比吗？华为手机的D2，MT1-U06，P6，这些经典机型你们用过吗？我用华为MT1-U06半年了，被我摔了N次还不小心被我踩了一脚还不是照样用。国产品牌出一点问题就无线放大，苹果炸了N次，三星烫死你就是好品牌？ 经营范围 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据

通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 我可以先搜人物具体经历 独特的用人机制 20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人。仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，国际排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为五年内就先后请了三家。 人们通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。即使在当年盈利状况不佳，华为也坚守原则。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。 华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系。优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断优化。通过持续“淘金”，华为构建出一支超越国内竞争对手的

这才是“业务领先模型”,华为战略实现的秘诀全在这里!(附全套PPT)(2020年7月整理).pdf

这才是“业务领先模型”，华为战略实现的秘诀全在这里！（附全套PPT） 这是IBM提出的“业务领先模型”，简称：BLM。 华为战略实现的秘诀：BLM究竟是什么鬼？ IBM的“业务领先模型”（BLM,Business Leadership Model）是一个完整的战略规划方法论。这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。 业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。 下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。 BLM八个黄金准则 BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织 第一，战略意图是战略思考的起点 战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。 第二，市场洞察力决定了战略思考的深度 其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。 IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：

即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。 第三，把创新作为战略思考的焦点 其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。 第四，战略思考要归结到业务设计中 即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。第五，关键任务的设定统领执行的细节 关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。 第六，正式组织是执行的保障 在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。 第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行 人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。 第八，氛围与文化 常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。 华为为何引入BLM模型 提问：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题？ 李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的功勋） 在销售体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。 这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。 人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。 举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄是27岁左右，20多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。 但在2009年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会很快被打破，并且这是不可逆的，5年之后研发人员的平均年龄达到30岁，再过8年，平均年龄达到35岁。 2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码），

华为领导力素质模型

For personal use only in study and research; not for commercial use 华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导 力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系：

定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立 具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作