渠道策略之完全思维概览(DOC 15页)

渠道策略之完全思维概览

前言

本文是笔者一年多来思考渠道策略结果，乃心血之作。公之于众，也是希望众多高手批语与指正，使之有更大的提高与持续完善。

我们知道，家电行业是市场化程度最高，竞争最为激烈，发展最为成熟，最为戏剧化的一个行业，与外资品牌抗衡的过程中，家电行业终于在本土领先于外资品牌。并己成为各大院校MBA课程的经典。

当我们把视角放在家电行业的内部，探讨家电企业间的差异化、寻找家电企业的核心竞争力时，却发现同质化多，差异化小。可以毫不夸张的说，家电企业最大的差异化—核心竞争力的来源，乃是各个企业间的渠道模式的差异化。

我们可以从营销的角度分析家电企业的企业的差异化。营销的经典理论之一是4P理论（产品、价格、渠道、促销）。首先，家电企业间产品间的差异化是很小的，相反，同质化却相当的严重。家电企业的品牌型号多，但很多产品都是贴牌生产，说白了就是同一条生产线上的产品，然后冠之以XX品牌。价格方面，企业更是雷同多，差异化小，彩电行业曾经以长虹为主掀起一股降价风暴。并在整个行业乃至中国的老百姓心目中成为一个茶余饭后的话题。单纯的价格战，证明彼此间的价格差异性并不大。传播（包括广告、推广、销售促进、人员推销等所有传播的内涵）或许略有差异化，但差异化的程度非常小，很容易为竞争对手模仿，根本构不成核心竞争力。比如家电行业较为常见的推广方式“炒概念”、“作软文”，也是很容易相互之间抄袭的。

那么，真正的差异化在哪呢？

我认为，就现阶段的格局来看，最大的差异化（企业各自的核心竞争力）是每个家电企业的渠道策略及渠道模式，包括渠道结构、渠道政策、经销商素质、

渠道管理、渠道推广等等。这是家电行业比如空调企业、冰箱企业、彩电企业最为明显的现状。比如格力渠道模式、科龙渠道模式、美的渠道模式、海尔渠道模式、TCL渠道模式等

其他行业也一样，我们都知道可口可乐、百事可乐是世界顶级品牌，但我们往往忽视了可口可乐在渠道方面的非凡建树，可以毫不夸张的说，传播与渠道是可口可乐趋动的两架马车。据相关资料统计，可口可乐在中国渠道细分模式至少达35种之多。（有兴趣的朋友要以查找可口可乐渠道细分的资料）

但是，渠道策略的系统思考，在很多企业却不成系统，众多企业并不了解渠道策略思考的完整过程，对渠道策略的具体执行分散于企业的市场部、企划部、销售管理、物流管理、区域销售等各级部门，大家也就根据各自的理解实施着渠道管理的片段内容，一套完整的渠道管理体系从未建立起来。那么，完整的渠道策略包括哪些内容呢？

个人以为完整的渠道策略包括以下九方面的内容：渠道蓝图、渠道政策、渠道价格/返点政策、渠道标准、渠道销售及技术认证、渠道反馈及支持服务、隐性渠道策略、渠道推广策略、竞争对手反馈。下面就此9个方面的内容与大家分享与交流

第一章渠道蓝图

所谓渠道蓝图，即是对企业渠道作整体规划。说白了，就是划出企业的渠道结构图。包括渠道的宽度及深度。这张结构图是动态的，一般来说一年一小变，三年一中变，五年一大变。画渠道蓝图不是几个领导闭门家中座，随便拍拍脑袋就可以想出来的。而是需要进行系统的调查与分析论证。企业规划渠道蓝图的时候，其实是在做未来1-3年的渠道规划，因此，有效的渠道蓝图决策应该涵盖以下三个方面的内容，他们是决策的基础，也是决策的内容：一是分析最终用户的覆盖率；二是分析企业渠道的层次及功能；三是分析企业产品类别的流通属性。

一、分析企业产品的最终用户覆盖

企业渠道的设置，无非要寻找产品市场与消费者的最佳的、最经济的接触点。明确最终消费者在哪里？是企业进行渠道规划的首要因素。其次，中国市场地大物博、人口众多，地区间的市场差异化十分明显，就是同一个省级市场，省会城市与地级、县级市场的差异也很大。所以，渠道蓝图的规划，应根据各地区的实际情况，合理布局。一般来说，我们在进行区域渠道划分的时候或者区域销售管理的时候，一般喜欢分为五个大区或七个大区：东北大区（黑龙江、辽宁、吉林）、华北大区（河南、山东、湖北、安徽、山西）、西北大区（内蒙、宁夏、新疆、兰州、青海）、西南大区（云南、贵州、重庆、四川）、华东大区（上海、浙江、江苏、江西）、华南大区（两广、湖南、福建）。当然以上只是粗略的划分，各个企业一般会根据自身的区域的发展状况作调节。随着我国新农村建设，农村市场的消费潜力也开始释放出来，所以，企业也应根据自身目标消费者在农村市场的消费潜力，合理设置并开发有效网点。

二、分析渠道层次及功能

1.决定企业的渠道层次结构：企业的渠道层次，除了根据目标市场与区域市场差异化外，更重要是与企业的发展战略有关，即使是同样的产品同样的定位，由于企业的发展阶段与发展目标不一样，渠道结构差别也是巨大的。所以各个企业应有适合自己发展的渠道模式。就中国目前的渠道层次或渠道代理的链条来说，包括厂家-一代-二代-分销-消费者这四个层次。四个层级相对而言是比较长的，在中国现阶段并不多见。比较常见的是三个层级即厂家-代理-分销-消费者。家电行业常见模式如美的模式、格力模式、海尔模式、TCL模式（有兴趣的读者可以专门搜索此方面的资料，笔者在此不详述）。就建材行业，比如笔者工作的照明行业，也有很多种代表性的模式：

--欧普模式：类似家电行业90年代未的建制，人海战术+密集性分销

--雷士模式：厂商联营+隐性渠道

--前店后厂模式

--省级代理模式

--合力博成模式（合力博成是照明行业一渠道品牌）：提供盈利模式+品牌加盟

2.每个渠道层次结构存在的意义：企业设计渠道层级，一定要从经济的角度来分析他存在的意义。营销的本质（商业的本质）无非是唯利是图。所以，任何一个层级的选择，都是本着成本最小化，利益最大化。从渠道的整个链条来分析，厂家与渠道之间是一种既竞争又合作的关系，渠道之间的层级越多，意味着分享利润的环节越多。

3.每个渠道层次的业务目标：合理选择了渠道层级（根据目标客户、根据区域市场差异化、根据企业的目标与发展阶段），应为每个渠道层级设置合理的目标，即具体数量的要求：销售、回笼、库存、周转率、零售、分销等

4.渠道的代理区域划分及冲突管理：代理商之间或每个经销商之间均有区域的划分，否则就会乱套。经销商之间的冲突客观原因无非是网点设置过密，造成彼此间的利润过底，冲突表现形式最常见的是低价与窜货。实际上，如果经销商之间发展到集体价格冲突时，是一件很难调和的事情，企业常用的手段是统一终端标价（不二价）、最低零售限价、明察暗访、低价处罚等。但这些方法治标不治本。企业应该合理设置网点数量、合理选择经销商。就经销商本身来说，是最不愿意低价的，因为损失的是其自身利润。

三、分析企业产品流通属性

1.产品对于渠道的选择：我们在说营销渠道的时候，实际是指的是产品的流通路径，因为企业为消费者提供的核心利益无非是产品或者服务。实际上服务也是企业产品的附加利益。但是，不同的产品流通属性是不一样的，所以不同的产品，需要选择不同的渠道。

2.考虑产品的渠道符合性：企业在操作市场，设计渠道的时候，往往是产品-渠道-产品-渠道的过程。为什么这样说呢？企业诞生之初，肯定是先有产品（当然也有例外，比如有多年经验的职业经理人，拥有渠道资源，反过来寻找产品），然后根据产品的属性寻找渠道。等渠道稳定了，企业的产品线会随之延伸，这时又要根据新品的流通属性重新评估渠道。

3.销售目标分析：不同的产品线在企业的不同阶段销售目标不一样。企业一般在作年度销量分解时，一般会按五个维度分解任务：按产品分解、按区域分解、按人员分解、按渠道分解、按时间分解。

四、渠道分布合理性

1.降低对于单一渠道的依赖性：纵观家电企业的渠道发展，发现很多渠道模式都是“尝试”的结果，没有一种众口一辞、为大家所完全公认的的渠道，只要因地制宜，创新与突破就“一切皆有可能”。比如，格力的渠道模式，就在MBA教材上史无前例。完全是家电行业渠道模式的一次大胆变革与创新。即使家电行业发展到现在，也不敢说他的渠道是完美的。因为，渠道是一个动态的字眼，今日的成功，来源于过去的正确决策与执行。未来的成功，来源于今天的正确决策与执行。

2.网点分布合理性：例如某建材企业走的是密集性分销的路子，现有专卖墙以上的终端4000余家，这种终端建设即是优势，在某种程度上也是劣势。对项目销售（操作工程）来说，在某种程度上就是劣势。项目销售要求产品差异化、渠道差异化、推广差异化。产品差异化是因为，在决定项目成交的主要因素之一—设计师而言，喜好差异化的产品。设计师喜欢标新立异，如果满大街都有的产品，如何体现设计师的“品味”与“趣味”呢。而且产品的风格往往要与装修的风格融为一体，所以产品差异化也是有意为之。另外一个原因是，设计师用材都存在个人利益的企图。“满大街都有的产品”价格过于透明，设计师无法捞到好处。

第二章渠道标准

一、渠道标准：从团队，资金，行业背景，业务计划，以往业绩各个维度对各层次渠道进行渠道选择标准的统一规范管理。对企业来说，渠道标准主要指每个代理层级的选择标准，如代理商标准、分销商标准、直供商标准、项目代理及分销标准。评估的要素很多，常见的包括资金要求、库存要求、行业实力排名的要求、专业化程度的要求、品牌排他性的要求、首批打款的要求、人员配置要求、产品完成率的要求、保证金的要求等等。对于某些特殊行业，特别是需要提供技术支持或服务要求较高的行业，比如软件行业、建材行业，在做项目销售时，还牵涉到人员的专业化程度，即对产品与技术的熟练程度。

二、渠道协议：经销商标准确定了，最终在很大程度上还是要体现为一纸协议，协议是相互之间的权限与义务，也是相互之间的约束。除了上述的要求外，还应包括物流、财务流、处罚条例、终止程序、厂家为商家的提供的服务等。一般来说，协议总是由厂家提供，无形当中体现的是厂家的“趋利避害”，所有经销商对厂家的协议往往是“牢骚满腹”。当然，签订协议也是一个相互博弈的过程。就看厂商之间谁处于强势地位。一般来说，厂家大都会提供不同层级经销商的较为完整的协议版本。但由于区域市场的差异化以及经销商个人的要求，有些厂家与经销会签订补充协议。但是要注意，签订补充协议应不得违背总协议即标准版本的协议为条件

三、物流，信息流，现金流规划

1.建立物流管理流程--加快物流效率。从厂家到经销商再到分销最终到消费者手中，并不是一蹴而就的。有的企业物流的过程往往较为简单，有的企业由于各种原因（历史的、区域差异化），物流渠道往往较为复杂。

2.建立关键管理信息收集流程：信息流的作用，在于加强决策速度，加快产品在渠道中的流通速度，信息流的作用，可以方便于产品进销存的信息、订单满足率、销售预测等。以期减少不良库存。同时，也满足不同的区域之间产品差异化的要求、不同时间段的产品差异化的要求。

3.建立严格的资金流动管理：资金流与物流是一个相反的过程。物流是从厂家到商家到消费者，而资金流运反其道而行之。由于大多数厂家均是款到发货，所以资金上风险系数较小，且单位资金量较小，所以综合风险较小。但是家电行业，特别是大家电，资金流量巨大，单笔采购订单额度巨大，渠道政策较多，所以面临的资金风险也较大。如帐期问题（赊销额度），如果企业没有严格审核渠道的信用等级，则经销商一旦逃逸或倒闭，则厂家往往血本无归。单位采购额度巨大，也牵涉到承兑问题，如商业承兑与银行承兑，银行承兑风险系数较小。（但也牵涉到贴息问题），而商业承兑则风险系数较大。

第三章渠道价格体系与返利政策

渠道的价格/返利策略是整体渠道策略的核心内容之一，因为经营的本质就是为了挣取更多的利润。相对于渠道的其他行为，企业的渠道价格/返点体系涉及企业的机密，因此他的透明度也就更低。

从产品的采购-生产-流通-购买，每个环节既是利润也是成本。渠道的价格体系可以从利润平衡的角度分为两个部分。其一是不同层级经销商的价格标准。其二是不同层级经销商的返利标准。

先说不同层级间的价格体系，一般企业均会有供货价格（有的称为厂价或经销价）-代理价-直供价-最低终端成交价-实际成交价-建议零售价等不同的价格层级。针对不同的层级的经销商，厂家会设置不同的销售任务。经销商完成协议任务后，一般会得到厂家不同任务层级（有的按完成率来分）的销售返点。

另外，很多厂家，特别是家电行业或快销品行业，厂家手中都会根据市场的淡旺季设置不的价格入返利政策，如老品降价、新品销售返点、淡季打款、旺季台阶返点等等。价格返利其实是厂家手中的一种资源，具体如何用没有一定的章法，理论上讲，只要有利于市场与销售，任何一种方法都可以用。就笔者的经历，常用的有如下几种方法：

1.台阶返利：根据市场的经销商实力，在分析经销商可能完成任务的基础上，合理调协渠道奖励的额度的梯级。一般作台阶返利要求办事处经理对每个经销商的经营状况相当熟悉。这样设置的台阶才有吸引力。不置于轻松易得或高不可攀。

2.渠道终端联动：经销商将享受到的企业返利，用于终端消费者促销。

3.限期发货奖励：无论是家电行业还是建材行业，经销商都喜欢月未最后几天打款发货。企业可以设置限期发货奖励。比如，月度任务完成得越早，奖励额度越高，如果是月未完成则不给奖励。

4.销售竞赛：把经销商分成不同的层级或阵营，针对不同层级设置不同的奖励方式。

5.福利促销：与任务完成率或销售增长率挂钩，优胜者参与企业组织的培训、旅游、出国等福利。

6.实物返利：经销商进货时，按一定比例赠送实物。不过经销商参与实物返利的促销时，企业最好设置不同的台阶。因为市场上不同经销商的实力差距较大。

7.模糊返利：经销商进货时，承诺给予现金或实物返利，但事先并不明确返利的具体形式和比例，到规定的期限后才公布，通常期限以季度或年度为期。由于未定具体的返利比例，渠道不敢靠预先降价的方式来冲量，减少了冲流货及扰乱市场的可能；同时由于有奖励的刺激，可以促使经销商将重点放在做好市场基础工作和配合厂家推广上面，从而调动了积极性

8.滞货配额：当某产品滞销时，要求经销商在进畅销货时，必须同时进销一定比例的滞销货，以维持公司的整体业绩。此方式只可在旺季使用，且时间要短，配额量要小

9.新货配额：当有新产品上市时，要求经销商在经销老产品的同时，必须按规定的量进销新产品，以促进新产品迅速进入市场。此方式的使用时机也应当是老产品的销售旺季。

10.阶段奖励（季度、年度奖励）：对完成年度销售目标的经销商给予现金或实物返利。最好不明确返利的具体比例。对表现出色的经销商奖励现金或汽车、高级家电等重奖。在奖励的同时要宣传成功经销商的业绩和推广模式，以刺激其他经销商的效仿。

第四章渠道管理流程

对渠道的管理，其实是过程管理，是一系列的流程管理。通过流程规范企业的渠道管理。规范及成熟的管理销售渠道，包括招募流程、终止流程、考核流程、审计稽查流程、员工奖励流程等

一、招募流程：科学、合理的选择适合不同层级的经销。

二、终止流程：建立渠道合作终止流程，在于明确经销商的终止程序在公平公正的框架下，终止与经销商的合作，杜绝经销商在有不良迹象（经营不善出现苗头、资金转移出现苗头、经营重心转移、主推品牌转移、经营业绩下滑）或“霸着茅坑不拉屡”等现象出现初期即响起警报。规避经营风险。

三、渠道考核流程：定义渠道考核流程，不同的企业可以有同的侧重点，但具体的要素可以包括：销售额、销售人员认证、市场活动、健康库存等

四、稽查及审计：对渠道管理进行审计，主要的目的在于防止经销在区域市场的“胡作非为”，比如低价、窜货等。也包括对经销商的一些良性指标进行健康检查。比如任务完成率、增长率、库存周转率、分销效率、资产负债率等。

五、渠道库存：分析库存周转率、产品的进销存管理、最低库存要求、资金占有率、经营面积占比（企业品牌占经销商的比例），经营业绩占比（企业品牌占经销商的比例）。健康库存；渠道资金管理；

六、渠道/渠道员工奖励

第五章渠道销售及技术认证

对营销系统与渠道进行销售认证与技术认证在很多行业还是新鲜事物。但是在一些技术含量较高、服务要求较高的行业，比如软件行业、部分建材企业却有可行性。销售认证的目的很明确，即在于提高渠道的销售能力，使之成为渠道竞争力的一部分。而技术认证多是对于专业化程度较高、项目销售较多的行业（比如建材行业）。因为这类行业需要对服务对象提供较为专业化的服务，所以对销售人员的专业技术要求较高。技术认证的最终目的，也是为了提高渠道的核心竞争力进而提高其销售力。

一、销售认证：对渠道的销售能力认证各个企业可“因地制宜”，没有一个统一的标准。但目的却是一样的。对于渠道来讲，销售产品的无非是经销商自己、经销商的经理人、导购员等。

1.经销商及高级经理人：偏重于企业的文化、制度、流程、产品知识、渠道政策、经营管理技巧等。因其在渠道中居于较高层级，所以认证的内容不同于渠道的其他成员。

2.业务员或导购员认证：导购员是在渠道中直接进行销售的人员，所以导购员的销售认证偏重于实战的销售技巧。

3.欧普销售人员一，二，三认证。作为管理渠道、服务渠道的企业人员，欧普的销售人员也必须掌握相应的知识系统。否则无法起到相应的作用。一般来说，不同级别的销售人员，如分公司经理、区域经理、业务员所要求的销售能力与技巧是有差别的。对于升牵的员工，应进行相应岗位的知识体系的培训与认证，考核合格后，颁发岗位合格证书。以期适应岗位职责的要求

二、技术认证：某些行业专业化程度较高，特别是项目销售时，对服务对象（销售对象）的要求也较高，企业技术认证可以包括如下内容：

1.技术应用方案专家认证：为工程方项目方提供专业化服务，优于竞争对手。

2.销售技术支持人员认证：由专门的技术人员为甲方提供专业技术支持服务。

第六章渠道反馈及支持服务

渠道反馈与支持服务的最终目的，在于将经销商的要求、建议进行归纳与总结，并提供相应的服务，减少厂商间的磨擦。最大化提升经销商的满意度。比如家电行业的售后服务部门，是较为完善与系统的部门。厂家的服务部门，是对经销商的服务，也是对消费者的服务。这种机构一般伴随着企业的渠道扩散而相应的拓展。在体现厂家与经销商之间的关系上，企业可考虑作如下事情：

一、对企业产品的满意度反馈与分析

二、对企业渠道政策的满意度反馈与分析

三、对企业销售及销售支持人员的满意度反馈与分析

四、对企业品牌的满意度反馈与分析

第七章隐性渠道激励策略

隐性渠道一般指没有门市进行销售，而又影响甚至决定消费者购买，并从中抽取利润的渠道。我们姑且称之为隐性渠道。隐性渠道多存在于建材行业。在家电行业比较少见或不成气候。就建材行业来讲，一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等。针对隐性渠道的激励，要考虑如下几个方面：

一、设计师的资源的建立是由经销商操作，还是由厂家操作。一般是厂家建立大的设计单位甚至设计师群体的关系，如行业协会、全国性的有影响力的设计单位、在全国有知名度的设计师个人等。而让经销商去建立当地的设计师群体关系。因为经销商对当地市场了解，便于建立和维护与设计师日常关系。而厂家的工作，在于提供服务，并策划相应的活动以增加厂商与设计师群体的关系。

二、考虑用于激励的基金来源：由于隐性渠道也可作为销售的一个环节。对厂家与商家来说，就必然产生流通成本。这种成本就是设计师的利润（销售提成），一般来说大流通、密集性分销的产品由于价格透明度高，设计师的利润也较低。而差异化的产品，特别是B2B产品，设计师利润自然较高。（价格体系不透明）。所以，隐性渠道的利润来源，一是厂家专门的立项费用。但这种情况只占一部分甚至省小部分。而且这部分费用更多的分摊在隐性渠道的推广与服务上。而不是分摊在销售提成上。所以另外一部分，设计师利润的来源更多是产品的销售利润上。产品的销售利润可同厂家承担也可由经销商承担。由厂家的承担的设计师提成费用，一般通过项目报备的方式，厂家在项目合同成交后，直接返给经销商，由经销商返还给隐性渠道。（一般厂家对项目报备均有额度要求，不同的厂家额度要求不一样）

三、帮助隐性渠道成为优秀的设计专家：由于设计师在项目设计时，涉及的材料面较广。所谓多而不精，一般来说，设计师长于色彩与造型，拙于对材料本

身的理解。所以，设计师对每种产品的理解与运用不如厂家的专业人员。所以很多知名的厂家喜欢对隐性渠道进行专业化的培训。同时，将厂家的产品有机的融入对设计师的培训课程当中。在培训关系的建议同时，也建立了阻挡竞争对手进入的壁垒。

第八章渠道推广

企业进行消费者推广的同时，也别忘了进行渠道推广。渠道推广可以减少渠道间的磨擦，加强渠道对企业的向心力与忠诚度。针对渠道的推广工作，一般由企业市场部制定，但企业市场部制定渠道的推广策略的时候，只是其年度整体推广的一部分。加之一般企业的市场部多擅长消费者的推广，拙于渠道推广。所以，针对渠道的推广，销售部门应与市场部统一规划，共同完成。

渠道的推广工作现在在很多厂家所忽视，也没有一定的标准。每个企业都可以根据自身的企业状况，因地制宜。一般来说，针对渠道的推广可以包括如下内容：

一、建立多维度及多层次的渠道沟通规划：就中国目前的渠道推广及沟通手段来说，虽有这样的行为。比如企业报刊、企业高层拜访、经销商会议等。但大多不成系统。也许就中国目前的厂商关系与企业发展的阶段，要想让企业建立渠道推广的系统，可能为时过早。但一些外资企业如宝洁和国内富有前瞻性的一些企业如海尔等，在渠道推广的方方面面走己走在国内多数企业的层面。有这样思维的企业，不再把经销单纯的看作交易关系，看作物流的通路、看作融资的渠道，而是看作战略联盟者，看作合作伙伴，看作企业的资源，利用紧密的厂商关系打造企业的核心竞争力。(https://www.wendangku.net/doc/1217878036.html,)因此，这些富有前瞻性的企业，不仅是满足于沟通手段的完善，手段只是工具，是以服务企业的终极理念为最终目的的。有推广的渠道与手段，还要有分析问题与解决问题机制。使经销商的“怨气”能及时的化解。那么，就具体的渠道推广与沟通手段来说，企业可以采取如下办法。

二、网站沟通：现在的企业都有网站，不过大多数的企业网站传播对象都是面向整个社会，很少针对经销商。本人的建议是，企业网站实际是可以作为渠道推广的手段。比哪设立专门的版面开设经销商专栏，采取会员制的办法，为经销商设立专门的帐户与授权等级与密码。企业根据不同的授权等级，分别发布各个层级的信息：如新品上市、库存结构数据、企业新闻、新品上市信息、业界动态、竞品动态、促销信息。同时，也可以根据经销商的等级，设立互动论坛。加强与经销商间的即时交流。

三、专门电话：常见的包括800免费电话、总裁热线等。

四、总经理专访

五、渠道定期会议

六、渠道新闻及刊物：建立企业月刊，定期沟通企业渠道新闻及优秀代理商事迹以促进渠道凝聚力

七、渠道回访：每年安排企业高层下市场一线拜访经销商

八、渠道政策白皮书：建立/维护/宣导/更新渠道政策白皮书。

第九章竞争对手渠道策略分析

一、市场覆盖率

1.专业市场/KA/设计单位的覆盖率

2.消费类产品的覆盖率

二、渠道依赖度

1.企业产品占渠道的销售额百分比；

2.渠道承载能力分析；

3.渠道资金能力的管理；

三、优势及弱势分析