建峰化肥厂销售渠道规划与经销商管理培训手册

建峰化肥厂销售渠道规划与经销商管理培训手

册

集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

建峰化肥厂渠道规划与经销商管理

渠道规划与经销商管理

目录

序言 (3)

第一篇、建峰化肥渠道战略思想 (3)

第二篇、渠道规划与渠道模式 (4)

第三篇、经销商考核管理 (12)

第四篇、经销商评估与选择 (20)

第五篇、经销商激励政策 (26)

第六篇、经销商的日常管理 (29)

第七篇、经销商营销支持 (35)

第八篇、经销商对下游网络的管理 (42)

声明：本报告版权归重庆建峰化肥有限公司和深圳市南方略营销管理咨询有限公司共同所有。

因涉及研究及知识成果，本手册属于绝密资料，未经授权不得复制或以其他形式传阅！

序言

一、为贯彻建峰化工总厂137发展战略和有效实施建峰化肥营销战略，旨在实现建峰化肥以市场为中心的营销理念，充分整合渠道资源，制定立足于企业现状和企业长远发展的渠道规划和渠道管理方案，实现企业与客户的共同发展，特制定本方案。

二、本方案适用于建峰化肥尿素产品销售业务和与尿素产品近似的相关产品销售业务。

三、随着时间推移和市场变化，公司可根据营销管理需要组织相关部门对本方案相关内容进行修改、调整和不断完善。

第一篇、建峰化肥渠道战略思想

一、实行立体化渠道策略，对不同区域市场针对性采用灵活的合作方式建立多元化的分销体系；

二、逐步加强对终端市场的支持与掌控,通过协同经销商拓展业务以参与市场,进一步形成具有高覆盖率和高效率的分销网络；

三、建立完备的渠道开发、管理、评估和淘汰的动态机制，促使渠道商队伍不断提高自身市场竞争力；

四、通过合理的销售政策和市场管理手段让优秀渠道商能够得到稳定、合理的经营利润；

五、视经销商和经销商的客户为建峰化肥宝贵的市场资源，通过各种手段帮助其提高经营能力，使其与建峰由单纯的买卖关系或松散的合作关系向建立在诚信共赢基础上的、以长期契约或资本形式为纽带的战略合作伙伴关系转变，实现渠道商与建峰化肥共同发展.

第二篇、渠道规划与渠道模式

一、市场规划

根据对建峰化肥各区域市场规模、品牌影响力等相关因素分析，确定不同区域的市场定位，制定不同区域市场的营销战略和渠道开发计划。渠道开发按照市场重要程度分阶段有计划开发。

望江；湖北宜昌，枝城，荆州，监利，武汉，蕲春，浠水

B类市场（次重点开发市场）秀山，德江，印江；广东珠

三角、三茂铁路沿线市场,

广西崇左，贵港，来宾；百

色，玉林；贵州遵义，六盘

水，安顺，湖南吉首、邵

阳，怀化，江高,常德,益

阳,长沙；江苏泰州；安徽

芜湖县,南陵县,繁昌县,无

为县,池州,铜陵；

是建峰成长性市场和实现销量与利润增

长的重要目标市场，也是决定建峰品牌

能否实现快速扩张的关键市场。在保证

对重点市场资源投放的前提下，采取分

阶段计划性资源投入，进行市场培育；

通过成熟市场的业务复制，阶梯性的进

行网络布点和渠道开发；已经具备一定

市场基础或最先培育成熟的市场可以逐

步转化为企业的重点市场，以保证企业

市场份额和品牌影响力的稳步提升

C类市场（次要市场）云南昭通，广西桂林，湖南

湘西、永州，株州，云南昆

明,大理、江西，四川；浙

江、福建沿海铁路市场；江

津，鱼洞等重庆老区域

是建峰未来实现销量和利润增长的市场.

现阶段企业宜选择具备一定物流条件、

市场竞争不够激烈、投入成本不大、能

与上述两类市场保持有效呼应的区域，

采取逐步蚕食的竞争策略选择性布点，

短期内不追求利润，以逐渐挤占市场为

目的；在企业各项资源与能力具备、渠

道建设趋于稳定的条件下，以成熟市场

为依托，成片开发，实现市场份额进一

步扩大的目标。

1、渠道规划核心思想：

各区域市场根据市场条件选择灵活性的渠道模式，无论采取何种渠道模式，原则是充分利用、引导现有渠道开拓和管理市场。

直营渠道的开发前提是不与现有经销商渠道发生冲突，各种渠道模式形成互补，共同开发和管理市场。

渠道下沉不能单纯理解为在市场自建终端渠道，关键是通过加强对终端渠道的管理与支持达到掌控渠道的目的。

建峰化肥在未来很长一段时期，需要采取多种形式并存的立体化渠道模式。

根据企业资源能力与市场发展状况进行阶段性渠道开发。

2、渠道总体规划

根据区域市场特点、企业资源与能力状况，建峰化肥的渠道分为二个阶段进行规划。

阶段划分企业资源与能力状况渠道规划

第一阶段（2007—2008年）建峰化肥、新农资公司及外设

经营部缺乏市场影响力，产品

资源不足，销售团队的扩大与

能力提升需要时间，营销综合

服务能力不足；缺乏终端渠道

基础和开发、服务终端渠道的

能力需要逐步提高。

各区域通过分步骤外设经营部、

仓库前移，强化对中间渠道（代

理/经销/分销渠道）和零售门店

的开发、支持、管理和物流配送

服务，分阶段有选择性进行零售

直供渠道的开发。涪陵区域建立

若干农资连锁形象店。推广与服

务工作从经销商延伸到乡级门

店。

第二阶段（2009—2010年）农资流通公司与外设经营部影

响力开始提高，产品外采能力

加强、产品结构逐步完善，营

销组织规模扩大、营销综合服

务能力提高，终端渠道网络形

成基础

以农资流通公司为营销管理平

台，在各区域设立分公司，或与

经销商合资设立农资公司控股的

子公司。各分（子）公司下设若

干经营部，同时开发管理中间渠

道和零售渠道，发展农资连锁

店。推广与服务工作从经销商延

伸到农村零售门店。有选择的剥

离部分中间渠道，进行门店直

3．1、第一阶段各区域市场划分和渠道模式（2007—2008年）

3．2第一阶段各区域业务人员市场区域划分

1、经销商考核目的

为了对经销商进行分级管理，公司每年度针对不同合作方式的经销商进行科学考核,以进行企业各项资源的合理配置,保证经销商政策的公平合理,实现公司对经销商的有效激励，促进经销商与公司的紧密合作，特制定经销商考核管理办法。

2、经销商业绩考核体系

（1）区域联销代理经销商考核指标和考核说明

（2）区域总经销商考核指标和考核说明

（3）区域经销商、直供门店考核指标和考核说明

分

营销服务水平5分高、中、低三个等级，分别为5

分、4分、3分

区域品牌影响力10一类品牌10分；二类品牌8分；三类品牌6分

客户忠诚度专销比重10产品专销比重为40%,得满分;每降低

5%,扣减1分.

产品提货均衡

性

15得分为均衡指数×15分,见备注说明

工作配合度推广与服务配

合度5公司推广或服务活动不予配合，每次扣2分。超出部分从总分中扣除

跨区销售10跨区销售一次，扣2分。超出部分从

总分中扣除

资信度资金能力10分为高、较高、一般、低四个类型，

分别为10分、8分、6分、4分。

信誉度5分高、中、低三个等级，分别为5

分、3分、1分。

考评合计100

3、经销商考核指标说明

3.1营销能力指标

年销量：以实际发货量计算，各类经销商年度销售建峰尿素产品的总吨量。

营销服务水平：指经销商店面服务质量、对下游客户的分级管理能力、产品配送服务质量、推广与农化服务水平、店面管理与销售业务指导与培训水平等。

下游可控网络数量：指经销商在该区域市场可控的、帮助其进行产品分销的分公司、经营部、配送中心、门店、加盟店数量。基层网点越多、市场覆盖面越广，其营销网络越健全。

区域品牌影响力：指每年度经销商经销的公司尿素产品品牌与其他同类品牌相比，在经销商所辖区域的市场影响力排名，分一类品牌、二类品牌和三类品牌。 3.2客户忠诚度指标

产品专销比重：指该客户在该区域当年销售建峰尿素的数量占经销商各种品牌尿素销售总量的百分比。经销商年度各种品牌尿素销售总量数据来源于公司销售业务人员对经销商及其下游渠道的调查。

产品提货均衡性：指经销商每年度各月份是否按照计划从公司均衡提货。用于衡量经销商在尿素销售淡季是否帮助公司缓解库存压力、满足公司流动资金周转需要、实现公司每月销售目标的达成、缓解旺季产品发运压力、及时满足市场需求。

备注：提货均衡指数计算办法

设定γ为经销商提货均衡指数，0＜γ≤1。

γ越大，提货越均衡，反之，γ越小，提货越不均衡。 若该客户为网络客户时，按以下公式计算提货均衡指数：

m

γ=〔∑（q m /Q m ）〕/12（m ≤12，当q m >Q m 时取1）

i=1

q m 为月实际提货量，Q m 为月计划提货量，m 为月份。若由于我方原因造成网络客户该月数量较小，则视同该月完成了计划，即q m=Q m 。

若该客户为非网络客户时，按以下公式计算提货均衡指数：

m

γ={∑〔q m /(Q/12）〕}/12（m ≤12，当q m >Q/12时取1）

i=1

q m 为月实际提货量，Q 为年提货总量，m 为月份。 3.3工作配合度指标

价格执行力：指区域联销代理经销商是否按照公司价格管理规定执行市场销售价格，是否经过公司批准随意低价倾销进行恶性竞争，以打击对手、扰乱市场。

推广与服务配合度：指经销商是否组织其员工和网络成员参与公司相关部门进行市场推广或农化服务工作，以及为推广和服务活动与地方相关部门进行协调、提供必要的场地和工具。

跨区销售：即跨区域窜货。指各类经销商不遵守合作协议、未经公司许可的情况下，将公司产品发运或销售到指定区域以外的市场。属于市场各类客户投诉并经公司市场部门或销售部门调查属实的、或公司市场人员直接发现的跨区销售行为，不论数量多少，都界定为跨区销售。

3.4资信度指标

资金能力：指客户自有固定资产、流动资金的多少和融资能力，可以从客户的付款速度、一次性支付货款的大小等方面进行评价。

信誉度：指经销商是否按照协议约定或口头约定及时进行货款结算；是否及时或如实提供库存数据和按照公司合理要求提供销售信息、市场信息；是否按照承诺及时为公司市场营销工作提供相关协助；是否如期履行合同约定的条款。

4、经销商考核评级与相应政策

根据“分类考核、统一分级管理”的原则，公司对不同类型经销商根据对应指标进行年度考核后，不分客户类型，以考核评分结果为统一标准，进行分级管理，制定不同级别经销商对应政策。

经销商分级管理政策标准

经销商评级年度考

核得分

经销商政策

核心经销商（VIP客户）90分以

上

1、公司产品资源优先保障；

2、年终超出目标销量部分按照元/吨实施奖励；

5、经销商业绩考核管理办法

5.1每年度销售管理部组织市场部、各销售部门和销售区域销售经理，对各自的经

销商进行考核。销售管理部经理监督考核的公正性。

5.2考核结果通过销售部门汇总到销售管理部合同管理员处，由销售管理部实地进

行经销商访谈，确定考核结果；

5.3经销商对考核结果存在异议时可直接向销售管理部合同管理员提出申诉，销售管理部经理经过核实后两天内给予经销商申诉结果

5.4经销商考核后，各销售部门必须严格按考核结果对应的级别调整对经销商的政策和支持。没有执行考核结果，将追究销售经理的责任。对公司资源的浪费和经销商的损失负全部责任。

5.5考核后被降级的经销商，销售经理通过良好的沟通，鼓励其继续改进，保留其未来考核评级资格。

5.6每年度对经销商予以考核，连续2个年度考核都是问题经销商的予以淘汰。

第四篇、经销商评估与选择

一、经销商选择

1、经销商管理原则和体制

公司可对经销商评定质量等级，根据等级实施合同管理和其他相应政策支持。

公司定期或不定期地对经销商进行评价，不合格的解除长期经销合作协议。

公司对经销商信息实行动态管理，随时更新经销商信息库。

公司可对经销商进行考核，确定重点经销商给予各种政策支持。

2、经销商的评级与筛选

公司根据营销战略进行渠道管理，建立经销商的优胜劣汰机制，实现经销商队伍的动态优化，每年要淘汰一部分业绩最差的经销商，保持经销商队伍的紧迫感和进取心。重点扶持最具优势的核心经销商和重点经销商，确保经销商拥有足够的市场空间和丰厚的利润，所以把现有经销商划分为以下四个层级：

2.1核心经销商

年度考评分数在90分以上

成为建峰化肥整体服务方案的积极推动者

认同、支持市场管理规范

良好的网络管理和网络服务能力

销售增长潜力大

资信状况好

2.2重点经销商

年度考评分数在75分以上

认同、支持市场管理规范

一定的网络管理和网络服务能力

积极协助和支持建峰市场推广和农化服务活动

资信状况好

2.3普通经销商

年度考评分数在60分以上

有一定的产品销售能力

认同、支持市场管理规范

资信状况良好

2.4问题经销商

有一定的产品销售能力

不认同、支持建峰市场管理规范资信状况一般

3、基本条件

销售部门根据本区域市场状况，参考以上选择项目评定现有经销商等级，但必须符合以下基本条件：

3.1经销商的资格要求

具有正规营业执照的农资批发商

必须具有独立的营业场所和一定的分销能力

在经销区域拥有较强的终端销售网络

认同建峰产品品牌经营理念

愿意接受建峰的营销管理政策

3.2违规条例：对以上要求和金额标准，如经销商提供虚假或严重失实资料，一经查实将取消独经销商资格并没收保证金。

4、评级管理程序

每年初由销售管理部和销售部门盘点上一年度经销商资源，各提出一定数量的候选经销商名单并进行初步评级。

由销售管理部牵头，由销售、市场、销售管理、农化服务部门组成的经销商评级小组；

评选小组初审候选经销商后，由销售管理部实地调查经销商，双方均填调查表；

经对各候选经销商逐条对照筛选，按标准决定评级与取舍。

评级后的经销商，公司按各级经销商支持政策给予支持。没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

每年对经销商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格的经销商。

公司可对经销商划定不同等级进行管理。评级过程参照如上筛选经销商的办法。

对最高等级的经销商，公司可提供一系列的政策和支持，其中包括协助市场推广、提供各种培训、技术支持等待遇。

5、新加入经销商的评级

为了更加合理的对经销商进行评级，公司制订一系列的评级指标：这些指标包括综合实力、营销理念、市场能力、管理能力、资信与口碑、合作意愿等。

公司制定如下经销商筛选与评级指标：

综合实力：经销商的人力、仓储能力、运力、资金、知名度、产品年销售量；

合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对公司产品积极投入；

资信与口碑：同业（其他厂商）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、拖欠或截流货款等行为；

营销理念：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等销售上门的老式经销商（坐商）；经销商是否认同企业的营销理念。

市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理/经销的产品/品牌经营状况；销售与网络规模增长率。

管理能力：经销商自身经营管理状态如何；

在具体筛选与评估经销商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和评分标准。

6、新加入经销商评级标准

评价指标具体内

容权

重

评

分

评分标准

综合实力化肥

年销量10年销量在3万吨以上，评10分；年销

量2万吨以上，评8分；年销量1万吨

以上，评6分；年销量不足1万吨，评

3分。

资金能力5分高、中、低三个级别，分别为5分、

3分、1分

市场人员5市场人员8人以上，评5分；6人以

上，评4分；4人以上，评3分；3人

以上，评2分；不足3人，评1分

仓储能力5实际库存能力2千吨以上，评5分；

1.5千吨以上，评4分；1千吨以上，

评3分；0.5千吨以上，评2分；不足

0.5千吨，评1分

合作意愿与公司合

作意愿10合作意愿强烈，评10分；合作意愿一

般，评6分；经三次沟通后无合作意

愿，为否决项

市场信心5分为强、弱两个级别，分别为5分、3

分

市场开拓及渠道招商策略规划

市场开拓及渠道招商策略：创造教练式渠道精髓： 是以圣人之治,虚其心,实其腹,弱其志,强其骨。 ——老子《道德经》 前言： 本人为渠道培训课的演讲稿，为了培训需要，其中内容和见解借用了张利《新营销》的某些观点，特声明。 营销其实就是做好两个铺货：第一个铺货就是把货铺到消费者眼前，这就是我们通常所说的渠道，第二个铺货就是把货铺到消费里心里，这就是我们通常意义上所说的打品牌。可见渠道在整个营销过程中要占到一个什么样的位置。我将从渠道是什么及其重要性、渠道的融资手段属性、渠道的共享性及创新性和渠道的管理本质，四个方面进行详细的阐述。 一、渠道是企业最重要的无形的资产之一。 渠道概念往往被企业主所忽视，尤其是托马斯.弗里曼经济专着的《世界是平的》风靡后，很多人误读其意。其实随着市场经济和资本运作的发展，在某些行业中渠道营销其实是扮演着越来越最重要的身份。如我们的近媒体项目，在核心团队明显技术型倾向、项目现金流不允许资本运营的前提下，那么渠道营销就是我们最好的模式，也是唯一能够集成本低、易见效、融资快为一体的模式。所

以“渠道制胜，不断超越”应该深深的植入到近媒体的营销文化中，并成为其营销文化的内核。 (1)、一定要记住，渠道是营销性企业最重要的无形资产之一。既然是之一，那么我也说一下，还有什么是营销型企业最重要的资产，除了渠道(channels)，那就是还有人即团队(team)、品牌(brand)。 可口可乐的老板曾经得意的向他的朋友说：可口可乐是打不败的企业，现在即便一把火烧了我可口可乐全世界所有的工厂和库房，第二天所有的大银行都会来哭着喊着给我办理贷款。为什么?因为可口可乐的人即团队还在啊，可口可乐的品牌还在，遍及全世界每个地区的渠道分销商体系。 所以，记住经营商品的目的是经营资产，某商业视频企业用一年时间在全国建立起超过千家代理商，这个成绩叫GOOGLE为之雀跃，曾私下与该商业视频企业多次谈及合作和收购事宜，虽然最后GOOGLE没能打得如意算盘，但由此可见连GOOGLE这么伟大的公司，在中国做市场就如此看重渠道建立，那么渠道在中国IT产品营销关系里占据着什么地位可见一斑。 (2)、经营商品的目的是经营资产，经营资产的目的是为了经营资本。渠道的资产性表现在一旦他成为资产就可以进行资本运营。 我在自己做企业的时候，为了速度建立起长春本地的渠道代理体系，曾多次出差下到吉林省的各个地级市，甚至是这些地级市所属的那些县级市。有次再给长春所属的一个榆树的地方的一家潜在代理做培训讲座的时候，因为将的正在兴头上，就中午了还没给他们下课。于是这家公司里市场经理私下对好说：“秦老

软件销售渠道管理培训

软件销售渠道管理培训 软件销售渠道管理培训讲师：谭小琥 谭小琥老师 老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC） 中国式沙盘模拟培训第一人 授课风格： 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。 ——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ ——联邦家居 软件渠道模式 “我是做IT渠道的！”几年前，这句话脱口而出总是带着一丝居高临下，一丝管理者的自豪感，渠道好像带给人们的就是市场、财富和名利。硬件市场充足的利润空间使得无论是供应商还是代理商都是如鱼得水、游刃有余，也着实地赚了个杯钵满盈。几年后的今天，谁还在骄傲地大喊“我是做渠道的”？更多的是抱怨“干了一年的搬运工，无非是年底挣了几个返点”，这也就难怪越来越多的目光集中到了利润空间更大的软件销售中去，其实道理很紧单，做了这么多年IT，肯定不想脱离这个圈子——总不能带领我们数年积累下来的渠道商去卖汽车吧？ 近两年，中小企业软件市场的竞争也确实造就了软件渠道浮出水面，同时统治高端市场的外资软件公司的加入及一些传统的硬件渠道的推波助澜，也使得现在的软件渠道竞争已经进入了群雄逐鹿、分疆划地的新局面。下面介绍的是现有软件渠道销售的模式、各种模式的优缺点以及笔者对软件渠道建设的见解。 以用友、金蝶为代表的分公司加代理商的模式 这种模式从开始建设到现在已颇具规模，大概用了10年时间，遍布全国的分子公司管理着各地的代理商，在数量上处于绝对的优势，这也就保证了这些软件公司的出货量，毕竟软件行业还维持着较高的利润，代理商在自己的“一亩三分地”上辛勤耕耘还是能够获得丰厚回报的。尤其是以SAP为首的外国软件公司进军中小企业软件渠道后，国内的这两家公司更是把这一策略发挥到了极至，他们推出2～3千元左右的产品，并以此产品在原有渠道之外再次招募渠道，用友通系列的产品今年的代理商发展目标就是500家，并且独立于U8系列之外。所以，竞争已经由以前的产品、客户之争，发展到了渠道伙伴之争。 这种模式的优势在于指挥得力、层次分明，分子公司扮演着管理者的角色，他们既能领会集团公司的精神，又了解地域市场的特点。劣势在于分子公司既管理渠道，同时也在当地市场销售，所以经常会出现分子公司的销售人员与代理商的销售人员争夺一个客户的情况，这种事情当然不好处理，往往是处于管理地位的分子公司强行霸占客户，导致代理商的不满和损失。 以SAP（SAP business one产品）为代表的完全代理销售模式 当然这种模式可以细分成两种模式：一种是多家总代理制，一种是独家总代理制。在新

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就可以对客户进行划分等级，优惠管理。 五、离线收银。当网络环境出现问题，无法连接云端服务器时，支持本地收银和订单管理，会员功能和在线支付功能受限。 六、小票打印。根据采购的小票打印机选择合适宽度打印纸，并可以根据实际需求显示订单相关信息和促销信息。 七、微店互通。与配置好的微信公众号下微信商城实现数据互通，完成在线下单，门店提货或门店发货的业务场景。 八、通用设置。设置前端商品陈列、切换云pos运行模式和硬件（扫描枪、小票打印机、数字键盘等）相关配置。 小工蚁云POS系统是在移动互联网电商时代中国零售转型时期研发的新一代连锁经营的信息系统，为全渠道零售业务设计开发，支持O2O线上线下一体化。线下通过免费WIFI、扫二维码、摇一摇优惠券、手机支付等方式自动完成对用户信息收集到线上，方便用户的同时也为企业提供宝贵的用户信息。小工蚁云POS系统不需要开发，系统自带了手机支付、用户积分、优惠券使用、VIP会员卡等功能。 小工蚁移动POS系统极速开单，轻松管理门店商品、会员、销售、支出，自动生成数据报表。根据商品销售情况，优化商品种类及销售策略、避免资源浪费，凭借营业数据智能汇总有效

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除上述分析之外，营销经理还要密切关注与制订渠道战略相关的一些趋势。最重要的一些趋势如下： 客户购买方式可能的变化。越来越多的潜在客户愿意在零售店购买。渠道的新进入者。其他行业的企业受到利润机会的吸引，或认为参与这个渠道具有重要战略意义。这种方式可以提供一种进入市场的新方法。海尔集团进军信息产业首先就是从渠道做起的。采用新技术进入市场的方式增加。Internet的发展使得网络营销成为一种越来越重要的分销方式。营销经理必须跟踪顾客对此类新技术的试用情况以及直接竞争者做出的重大举措。从渠道中获取利润的压力。这既可能是由于议价力量的增强，也可能是由于使用渠道的费用快速增长。 上面的趋势都会对目前使用渠道的未来吸引力产生重大影响。预测渠道变化的能力是康柏公司当年在美国市场上成功的秘诀之一。康柏较早地看到，随着个人电脑成为办公用品的一部分，大公司会日益倾向于从零售店购买电脑，而不是直接向制造商购买。然而，经销商的货架空间总是有限的。因此康柏为经销商设计了一种独特的方法：不像其他直接销售的电脑公司，康柏拒绝与自己的经销商竞争，绝不向经销商的客户直接出售产品。经销商的回报是确保康柏得到所需的货架空间和销售支持。 第二步：从市场背后开始设计渠道

建峰化肥厂销售渠道规划与经销商管理培训手册

建峰化肥厂销售渠道规划与经销商管理培训手 册 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

建峰化肥厂渠道规划与经销商管理 渠道规划与经销商管理 目录 序言 (3) 第一篇、建峰化肥渠道战略思想 (3) 第二篇、渠道规划与渠道模式 (4) 第三篇、经销商考核管理 (12) 第四篇、经销商评估与选择 (20) 第五篇、经销商激励政策 (26) 第六篇、经销商的日常管理 (29) 第七篇、经销商营销支持 (35) 第八篇、经销商对下游网络的管理 (42) 声明：本报告版权归重庆建峰化肥有限公司和深圳市南方略营销管理咨询有限公司共同所有。 因涉及研究及知识成果，本手册属于绝密资料，未经授权不得复制或以其他形式传阅！ 序言 一、为贯彻建峰化工总厂137发展战略和有效实施建峰化肥营销战略，旨在实现建峰化肥以市场为中心的营销理念，充分整合渠道资源，制定立足于企业现状和企业长远发展的渠道规划和渠道管理方案，实现企业与客户的共同发展，特制定本方案。 二、本方案适用于建峰化肥尿素产品销售业务和与尿素产品近似的相关产品销售业务。 三、随着时间推移和市场变化，公司可根据营销管理需要组织相关部门对本方案相关内容进行修改、调整和不断完善。 第一篇、建峰化肥渠道战略思想

一、实行立体化渠道策略，对不同区域市场针对性采用灵活的合作方式建立多元化的分销体系； 二、逐步加强对终端市场的支持与掌控,通过协同经销商拓展业务以参与市场,进一步形成具有高覆盖率和高效率的分销网络； 三、建立完备的渠道开发、管理、评估和淘汰的动态机制，促使渠道商队伍不断提高自身市场竞争力； 四、通过合理的销售政策和市场管理手段让优秀渠道商能够得到稳定、合理的经营利润； 五、视经销商和经销商的客户为建峰化肥宝贵的市场资源，通过各种手段帮助其提高经营能力，使其与建峰由单纯的买卖关系或松散的合作关系向建立在诚信共赢基础上的、以长期契约或资本形式为纽带的战略合作伙伴关系转变，实现渠道商与建峰化肥共同发展. 第二篇、渠道规划与渠道模式 一、市场规划 根据对建峰化肥各区域市场规模、品牌影响力等相关因素分析，确定不同区域的市场定位，制定不同区域市场的营销战略和渠道开发计划。渠道开发按照市场重要程度分阶段有计划开发。

营销渠道管理的工作流程体系

渠道经管的工作流程体系 营销渠道是一个从产品生产制造到流向消费渠道的过程，生产商对其经管水平的高低和控制力度的大小，对于稳定和提高该产品在市场中的占有率起至关重要的作用。从体系的构建到流程的控制，成员的甑选到终端的经管，几乎每一个环节都影响生产商的当期与远期效益。从整个安防行业来看，除了一些大型国际性知名企业，如三星、索尼、通用等能利用自身在其它行业的影响力和国际知名度来拉动终端的高消费阶层，确立产品的市场定位，从而形成一批拉动型的集成经管营销渠道。而其他一些中小型企业很难通过这种方式来完成营销渠道的构建。目前安防行业销售网络日趋成熟，市场竞争白热化，而经管方面仍显不足。针对当期的这一现状，艾礼富电子营销渠道的构建与集成经管方面应注重基点的选择与网点的构造。具体而言，从以下几个方面来看： 营销渠道组织体系的构建 营销组织架构图： 采取这种销售渠道，利用构建的厂家办事处进行实体分销，直接监督代理商、分销商，防止窜货及其它一些可能损害生产商利益的行为发生。进一步提高市场的覆盖率，准确把握市场的动向，从一定程度上影响系统集成商、工程商及行业客户，从而有效平衡代理商、分销商。其缺点：销售成本较高；生产商市场终端的接触将会降低代理商、分销商的忠诚度。 各实体在营口销渠道中分别充当不同的角色，其功能和职责的体现应几个方面来看。一、设备生产制造商（简称“生产商”或“厂家”） 生产商是指创造产品的企业，即品牌的缔造者。生产商是鲜为人知并被认为是渠道的源头和中心，他因自身制造出的产品而影响市场的供给。通过所生产产品的技术、品质、

外观等因素对购买者造成直接的心理冲击。当然不是所有的生产商都在销售渠道中占据主导地位。 二、厂家办事处 厂家办事处作为生产商的一个物流配送和信息收集点而存在。直接通过与终端客户接触，进行市场调研，向厂商提供产品市场的可分析数据，从而充分的掌握市场的走势。同时他也是一个物流配送网点，打造以生产厂家为主导的供应价值链，合理计划安排产品的配送与返修品的处理。直接参与区域性的广告宣传，与代理商、分销商共同进行铺面宣传，从不同程度上监督代理商，评估分销商。就中国实际情况而言代理商的对企业的忠诚度在下降，在利润的驱使下可能会有更多的“暗箱”。 三、代理商 产品代理商就是获得生产商书面许可，在约定期限内，指定地点或区域内销售特定产品的特殊经销商。一般都经过生产商在分销商或试销商中进行甑别，而挑选出实力较强、忠诚度较高的。享受厂家特定的价格和服务上的优惠。 四、分销商 分销商就是获得生产商书面上授权，在固定地点和期限销售指定产品的试销商或一般销售商。他们是生产商销售网点的主要组成部分，其网点的分布受区域内的目标消费群产品的消费能力、消费的地域分布状况等因素的影响。他与终端客户和直接参与采购的系统集成商、工程商接触。由于受规模和价格的限制，一般很少向大型的集成商、工程商出货。主要针对低端市场或偏离中心市场较远的区域进行销售。 试销商，即在作为正式的分销商之前原则上必须有一个产品的试销阶段。通过书面协议在约定时间、地点或区域内销售特定产品，试销期结束后，合同自动解除。如果试销期表现良好，经生产评估后可晋升为正式的分销商。 五、系统集成商、工程商 系统集成商和工程商作为安防产品的最直接采购商而存在，由于安防的布防及产品线的组合都要求有专业的技术指导。直接的消费者通常都是引导型消费，集成商利用其信息、

总部客户服务管理手册模板

客服服务管理手册模板 逸马国际顾问集团出品 编制说明 【编制目的】 标准化是连锁企业大规模快速扩张的基础，标准的工具包含流程、规范、表单，而其重点表现方式就是规范化手册。为此，逸马国际顾问集团总结10多年来服务各类型连锁企业的经验，推出了涵盖连锁企业运营各个方面的手册工具，以便各连锁企业能够据此快速领悟、创造、实践适合企业自身的手册工具，推动自身连锁平台的快速发展。 《连锁总部客户服务管理手册模板》是逸马国际顾问集团在10年专业积累和企业实践的基础上总结而成，旨在为连锁企业编制《总部客户服务管理手册》提供范例和方法。 【使用说明】 1.本手册模板包括会员信息管理、会员数据分析、会员关系维护等方面。其中涉及很多的工作程序 及规范标准，是工作执行的基础标准指导。是连锁成功的操作经验。 2.请企业根据自身的经营特色和个性需要进行相应的调整、补充。 3.为正常阅读和修改模板里的流程图，建议您安装Microsoft Office Visio软件，软件安装和使用 说明请见软件光盘。Visio软件可以在网上下载，您可以下载自行安装。 【版权声明】 本手册仅供购买产品的企业内部使用，其版权归深圳市逸马管理顾问有限公司所有。未经本公司书面许可，任何单位及个人不得以任何理由，通过网络、媒体以及其他任何方式向第三方传播或公开发布。如侵犯本公司版权等知识产权，本公司将依法追究其法律责任。 版权所有侵权必究

目录 1客户服务管理概述 1.1客服管理的定义 客服管理，就是指企业为了建立、维护并发展顾客关系而进行的各项服务工作的总称，其目标是建立并提高顾客的满意度和忠诚度、最大限度地开发利用顾客。 1.2客服管理的重要性 优质的客户服务是最好的企业品牌； 优质客户服务是防止客户流失的最佳屏障； 老客户是企业发展壮大的基石。 1.3客服的工作标准 熟悉自己的业务； 始终保持冷静； 学会换位思考； 做可以兑现的承诺； 永远保持热情。 1.4服务范围 会员信息管理； 会员数据分析及管理； 客户关系维护管理（顾客投诉回访、售后回访、流失会员回访、市场调查回访等）。

品牌联播品牌营销策划方案渠道拓展至关重要

品牌联播品牌营销策划方案渠道拓展至关重要 企业的品牌营销能否达到期望的效果，品牌营销策划方案起到了基础性的作用，作为行动总则的策划方案，必须验证期科学性、合理性和严密性。国内领先的品牌营销机构品牌联播（）在为企业制定品牌营销策划方案时，要在全面考虑、通盘把握的基础上，进行全面详细的市场、消费者、产品和竞争对手调研，从品牌诊断、品牌研讨、品牌提案和系统创建几个方面层层递进式地制定品牌营销策划方案。对企业品牌进行重新定位和命名，锁定品牌的核心价值，根据企业品牌的最终目标制定出操作性强、效果显着的策划方案。 品牌联播（）作为中国专业、领先的品牌整合营销机构，在全球国际化中文领域，居于领先地位。由经验丰富的策划团队帮助企业，策划最适合企业营销的主题及信息，再通过国内最权威、知名一线门户及网络多种有效、对应的传播渠道进行传播，包括百度营销、博客营销、论坛营销、邮件营销等方式，让更多精准、有需求的用户了解企业，并且打动影响这些用户，在用户心中树立企业的品牌形象，让有需求的用户选择企业，有效提升企业的业绩及提升企业知名度，品牌影响力！ 渠道畅通货易销 1982年3月国产手表第一次大幅度降价。降价加重了顾客对新牌号手表的不信任感，市场滞销，连商业部门经销的热度也退下去了。各中小型表厂日子艰难，石家庄手表总厂刚刚正式投产4个月，产品还是“养在深闺无人识”，厂里更是门前冷落、客户寥寥。不多久，这个厂生产的“太行”、“红莲”手表便在厂内积压17万多只。 商业部门不愿经销、生产厂家出路何在？这个厂厂长提出，送货上门！厂里组织了30多人分几组奔赴各地宣传、推销产品。但是，不少地方的市场已被当地手表厂所占领，外地新牌号的手表根本无法插足。他们在成都百货采购站谈判三天毫无结果，对方认为新牌号手表市场信誉不高，不愿意经销。这个厂提出表厂愿让一些利，双方搞联营代销，对这种新的经营形式，对方有一定的兴趣。正巧，这是成都开二、三级批发站会议，石家庄手表厂的推销人员抓住这个机会，赶到会上宣传、推销产品，当场推销出500多块。这一下促使成都百货站下决心签署了双方联营代销合同。 厂商联销，突破了过去多年厂家生产、商业报销的旧框框。厂商互利，大大调动了双方的积极性。接着，这个厂又先后到内江、重庆、武汉，都采取了与成都同样的办法，和对方很快达成联营代销协议。不少地方的商业部门帮助手表厂做了宣传广告，甚至制作了幻灯片，帮助扩大产品影响。经过一个多月的努力，手表积压状况明显好转，到八九月份，市场进一

销售渠道的五种手段培训资料

掌控销售渠道的五种手段 销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。 这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。 我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。 一、远景掌控： 就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。 基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下： 1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行 沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

连锁零售管理系统,零售门店管理系统,全渠道零售模式

连锁零售管理系统,零售门店管理系统,全渠道零售模式小工蚁移动POS系统对商店零售柜台的所有交易信息进行加工整理，时实跟踪销售情况，分析数据、传递反馈、强化商品营销管理。为商家提供会员管理、消费收银、会员营销、移动支付、大数据分析、会员充值、商家微信门户、积分营销、会员等级管理、导购提成、商品库存管理、会员互动等功能的一站式店铺管理解决方案。下面，小编就具体为大家介绍一下小工蚁移动POS系统的功能。 一、前端收银。支持店员点单和扫描模式添加商品生成订单；支持线上会员信息展示，选择使用优惠券，支持订单挂起和各种店铺促销优惠活动。 二、订单管理。实时列表展示pos端产生订单和商品行详细信息；支持现场退货功能；支持对线上订单发货功能；支持只付订金的订单处理。

三、上下班管理。支持员工选择头像登录;下班核对已产生订单、退单、收入、定金等数据功能;系统保存收银员上下班日志。 四、会员管理。显示用户多维度标签（系统、自定义），为有针对性的营销提供基础。显示用户账户内优惠券信息，以备选择使用。小工蚁云POS系统不需要额外客户关系管理系统CRM 就可以对客户进行划分等级，优惠管理。 五、离线收银。当网络环境出现问题，无法连接云端服务器时，支持本地收银和订单管理，会员功能和在线支付功能受限。 六、小票打印。根据采购的小票打印机选择合适宽度打印纸，并可以根据实际需求显示订单相关信息和促销信息。 七、微店互通。与配置好的微信公众号下微信商城实现数据互通，完成在线下单，门店提货或门店发货的业务场景。 八、通用设置。设置前端商品陈列、切换云pos运行模式和硬件（扫描枪、小票打印机、数字键盘等）相关配置。

培训手册服务篇

培训手册----服务篇 店铺个人形象要求 品牌形象：热情、健康、整洁、礼貌、友善、职业、彬彬有礼。头发：整齐清洁、不可有头屑、上班时女同事长发扎起，发饰统一。男同事不可以蓄发,留胡子. 化妆：自然不夸张、健康、女同事必须涂口红。 指甲：整齐、干净、不可过长指甲。只允许涂透明色甲油。 制服：整洁整齐。熨烫平整、不可有笔印子、修正液等污垢。裤子若太长可自行修改，但不能剪掉。 名牌：公司名牌要佩带在左胸上方，如要佩带商场名牌应别在公司名牌下方。 鞋：清洁无尘。 袜：黑色或自然色，每日更换。（按当季工鞋决定） 饰物：小巧，不夸张、耳环不过耳2厘米。饰物不可过多. 其他：每天保持体味清新、避免汗味、烟味。 站立时不可依靠任何物品。 不可交叉双手、双脚，手不可插入口袋。 在卖场内不许进食。 饭后补妆，不进卖场化妆，梳头。 不做不雅动作。 我们的一举一动代表公司的形象、品牌形象，所以我们要维护我们的品牌形象。

店铺每日营运程序 开业准备： 当班人员必须提前半小时入店,并进行签到。 自我检查仪容仪: 工作服的整齐着装、胸牌的正确佩带 1.安排人员进行卫生的打扫 ;货架整理; 准备当日备用零钱 2. 检查电话线、传真机、POS机、音响、照明灯工作是否处于正常工作状态 3.对收银区的准备: 收银纸塑料袋会员卡促销品资料表 查看POS库存,是否有未审核的单据 组织晨会的召开 传达公司文件.包括通知、调令、促销活动操作方法、店长会议情况 宣布昨日营业额、达成率、今日营业指标 营业期间 . 记录当天晨会日志 . 时刻检查及货架上有无空缺商品及时补上 . 促销活动的实施 关注促销活动的进展,及时向顾客做好介绍与宣传 促销商品的摆放醒目,促销价格标牌的摆放醒目 对新员工进行相应的指导与培训包括:日工作流程、礼仪、商品基本知识等 接收货品,点货验收 时刻维持店铺卫生状况 营业结束 安排卫生的打扫 关闭射灯,及旋转灯箱, 清点当日收银现金,确认后并锁入保险箱内 当日销售数据的传输及补货单传真,此外还有会员资料的传真 店员下班签字 关闭所有电器包括:音响、空调、日光灯、POS机 关门、上锁

渠道销售的优势分析报告

渠道销售的优势分析报告一、背景 1产品因素 我们小组经过商量决定在校销售的产品为缤纷水果捞，主要是分析大一新生军训在阳光下很热，对冷饮有很强烈的需要，而这就是我们的商机，也是之所以选择水果捞的原因。 2市场因素 因为我们的客户主要针对的是学校里的学生，地点是在学校，这样的话，学生客户就比较集中。而水果捞是是时代的新潮，也是大部分学生的喜欢的产品。 3自身因素 小组人员的财力，经验等都比较有限。所以一开始的原材料准备的不充分，这也是我们的失策的地方。 4时间因素 此次实训，时间较短。不可能准备那些需要长时间销售的商品，而水果也有它的时间性，正好满足这一点。 二、销售渠道的分析 我们小组通过早上采购新鲜水果制作，然后通过在校园里摆摊（零售）的形式来向客户销售我们的产品。 优势：1产品具有特色性，通过摆摊，能能够比较好的吸引客户。 2产品价格适中，价格比较便宜，而且没有中间商的一些其它附属价，这样的价格优势让我们更好的销售我们的产品。 3通过摆摊，能够直接面对顾客，能够对客户感兴趣的产品进行讲解，而且有实物的展示，让客户能够直接感觉到我们的产品。 劣势：1还是有地理位置的限制，我们的铺子不是很中间的位置，学生的人流量都在中间，比如他们上课下课的时候都是直走回去，很难走进来，所以我们的招牌要鲜艳。 2我们卖的东西是冷饮，之后几天丽水温度要进行降温，对销售额有很大的营销。

三、销售渠道的选择 我们通过代理的商品运用直接销售的零售方式进行销售，其中有以下几点：（1）亲朋好友突围——建立熟悉群、利用网络聊天工具、空间来建立我们的缤纷水果捞的品牌形象，并对品牌产品、活动进行讲解，提供免费送货上门的服务，实现跟消费者一对一营销。 （2）零售终端突围——缤纷水果捞店。进行现场活动，与顾客进行面对面的进行沟通与交谈，更直观的了解消费者的心理活动和神情，从而给出相应的对策，提高销售成功率。 （3）连锁介绍法——口碑效应，让消费者将水果捞品牌传递给更多的潜在消费群。帮助宣传与推荐的人，可以获得相应的小礼品或者买东西给予相应的优惠，扩大我们品牌的知名度，增加商品销售量，同时拉近了与消费者之间的距离，还有免费送货上门的优秀服务。

构建极速分销体系

构建极速分销体系 企业背景 东阿阿胶股份有限公司(以下简称东阿阿胶)是全国最大的阿胶生产企业，1952年建厂，1993年5月改组为股份制企业，1996年成为上市公司。一直以来，东阿阿胶坚持走质量兴企之道，发展至今已拥有8个成员企业，3个生产分厂。 管理难题 随着东阿阿胶的不断发展，医药保健品市场占有的份额不断增大，销售业务也越来越复杂。目前东阿阿胶产品包括了中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器、药用辅料等7个系列32个品种，药品部有20余个办事处，约200家经销商，2000家分销商和4万多个终端网点。 如何理顺东阿阿胶与经销商、分销商、终端网点的业务流程？如何建立更好的销售渠道体系？如何有效地控制经销商、分销商及终端网点？如何加快对市场的反应速度，防止库存积压，提高对客户的服务水平，并最终扩大市场份额？这些问题，已成为东阿阿胶必须面对的严峻挑战。

解决方案 明基逐鹿供应链管理专家自2005年6月始，历时半年时间，通过项目准备、系统调研、系统实现、系统试运行、系统上线等阶段圆满实施了东阿阿胶分销供应链管理项目。 东阿阿胶分销供应链管理项目包括分销渠道管理平台、数据采集平台及BI商务智能分析平台。迄今为止该系统已经成功应用于东阿阿胶21个办事处，100余家经销商，并逐步向分销商层面推广。 明基逐鹿分销供应链管理项目的实施，为东阿阿胶分销供应链信息化建设带来了许多的业务应用价值。 明基逐鹿分销供应链管理系统基于Palau平台的集成系统架构与弹性基础数据整合能力，为终端用户与IT维护人员带来了便利的使用方式与稳定电子作业能力。 良好的系统架构是一个管理系统成功的开始，东阿阿胶分销供应链管理系统基于统一的Palau平台，包括用户管理、权限管理、菜单管理、编码规则管理、系统词汇表、扩展数据设定、功能导航、订阅管理、报表中心等几大功能模块，可以保证整个系统在高效安全的前提下，让东阿阿胶用户能方便、灵活地进行系统使用。 实施效果 经过半年多时间实施推广，东阿阿胶分销供应链系统应

四大销售渠道的销售总结

A、简述连锁专卖、传统经销、KA渠道与特殊渠道工作事宜。 按照最原先的思路来解释上述四个渠道。 共同点：生产加工型企业和大的综合贸易企业等拥有自主强势品牌的企业必然都会面对以上四个渠道。四个渠道的划分有很多方法，但是最简单的是从产品来划分。产品划分的渠道具有易操控，自主权在公司。而相对单纯的渠道认为划分，产品以价格向导来区别对待，也是一种划分方式，但会造成不可逆转的混乱。 四大渠道分析： 连锁专卖渠道：连锁专卖渠道符合现阶段茶叶行业的发展趋势，取代传统渠道势在必行。一般大型生活区域都有一些茶叶店面，小的茶叶店面在当地生活区域内的销售完全符合标准。正是这种小的茶叶摊点，造就了中国人的区域消费特色。在物质水平相当的市场情况下，低端消费茶叶，基本上仍以低端绿茶为主。当生活水平开始有差异部分人群开始追求更高端的茶叶产品，铁观音、大红袍、黑茶、普洱茶渐渐的进入人们的视野了。同时这种茶叶小摊点的销售购货渠道也以传统的茶叶批发市场为主。 简单的来说：茶农生产→厂家收购→贸易公司制→分销商一级→分销商二级→各终端店面 目前各大茶企，深入了解这种分销模式，开始转型直接开发终端店面直营与加盟。减少分销商层级，减低中间环节的利润分成。但终端店面销量很低，可能需要20家终端店面才能达到分销商的量与进货额。因此茶企无法放弃传统分销商。同时使用两种主力的销售途径，但是这两种销售途径必然产生价格茶叶与冲突。目前做的最好的当属大益集团。大益集团在普洱茶板块属于全国首屈一指的企业，其运作思路很简单，集团只针对一级经销商及其下属门店。一级经销商保证其每年销售计划量，以及利润保有量，市场价格控制，中途不涉及一级经销商的增加。其下属门店为一级经销商在畅销产品领域的购入配额。这种模式必然会走入尽头，一级经销商与其下属门店都有固定利润的时候，市场蓬勃发展。当利润空间越来越低的时候必然会因窜货，低价倾销等一系列损失利润的行为发生的时候产生萎缩，一个庞大的利益链条走入绝境。 综上：再有实力的企业也无法放弃传统经销商对其带来的风险公担，市场共同开发的良好利益优势；但建立终端门店对品牌宣传，基础消费，利润最大化的优势

《邮政投递规范服务管理培训手册》1

《邮政投递规范服务管理培训手册》 第一部分投递服务操作规范 一、班前准备 投递员上岗前，应整理仪容仪表，保持头发、身体和口腔气味清洁，以饱满的精神开始一天的工作。工作期间，应穿着标志服，佩带工号牌。随身携带的信报兜及各种投递工具应整洁干净。 工作前，应检查、校正各种设备，备齐用品用具。主要内容包括：终端设备能否正常开机；投递信息系统、报刊系统、名址维护系统能否正常登录；过戳机工作是否正常；更换投递日戳，并加盖印模，检查日期时点是否正确；检查接车、内部处理所需的生产工具是否备齐；检查投递车辆是否正常。 二、内部操作 （一）邮件总包和报刊袋捆接收 接车人员应提前十分钟到岗，等待接车。趟车到达后，接车人员在封发邮件路单上批注到达时刻并加盖日戳。 接收时，应逐袋点数、勾核，确认与路单登列节目是否相同，并验视所接总包袋身、袋牌、铅志、绳扣等是否符合规格。 有下列情况之一的视为不合规格：袋牌接收局名字迹模糊，不能辨别；铅志字迹模糊，不能辨别封发局名，有撬动、锤砸等痕迹，袋绳能从铅志中抽出；绳扣袋绳有接头，捆扎不紧，能将绳扣捋下；袋身有较大破洞、裂口，有二厘米以上破口非机器缝补的，袋身水湿、油污的；整袋重量短少或超过限重的。 发现不符时，应由交方负责开拆，会同收方共同查验内件。内件不符时，应保留邮袋、铅志、袋牌和绳扣等证物，并在路单和清单上批注有关情况，

由收方向封发局缮发验单。总包交接验收无误后，收方在路单上签章。交接完毕后，分拣人员应检查现场有无遗漏总包或邮件。 （二）邮件总包开拆及内部处理 开拆作业是指开拆邮件袋、套并验视内件，保证接收的邮件准确无误。总包开拆时，应在靠近铅志处剪断一股绳，开拆后的邮袋、铅志、袋牌等放臵固定位臵。每开拆一袋，应用“三角看袋法”检查有无遗漏邮件，并做到一袋一清，防止出现问题时责任不清。 开拆给据邮件总包时，应与封发清单核对内件数量，并按照封发清单登列的邮件号码逐件勾挑核对，验视邮件规格，无误后在清单指定位臵加盖日戳和经手人名章。 发现清单、实物不符或不合规格的邮件，应按规定缮发验单。开拆完毕后，由处理人员在邮件上加盖投递日戳或使用过戳机打印投递日戳。 对中心局直分到投递部的，应按照投递道段分拣入格。给据邮件分拣完毕后，应逐段复核，无误后，在投递信息系统中选择“邮件逐件接收”界面，按段逐件扫描邮件条码。对无法接收到邮件信息的邮件应进行信息补录。 采用分拣前臵模式分拣到段的，应在投递信息系统“分拣前臵邮件接收”界面接收邮件信息，并核对实物。 由上级投递局代为处理分拣到段的，应在投递信息系统“上级投递部邮件接收”界面接收邮件信息，并核对实物。 邮件分拣及信息处理完毕后，进入投递信息系统“平衡合拢”界面，打印投递员出班交接表，投递清单，与投递员办理交接手续。 投递员领取给据邮件时，应先清点件数，核对与“投递邮件清单”上的总数是否相符，然后逐件核对给据邮件的种类、号码、收件人地址姓名与“投

农产品销售渠道分析(1)

关摘要：改革开放二十多年来,特别是农村开始实行产业化发展以来，在农产品销售过程中形成了多种适应性较强的销售渠道，但这些渠道也有急需完善的地方。在构建和完善农产品销售渠道，拓展农产品销售方式过程中要注意：农产品品牌化、入世对我国农产品销售的影响以及政府职能转变等三方面问题。键词：销售渠道改善措施三个问题 在绝大多数农产品购销体制已经放开，农产品总量供大于求，许多地区出现农产品销售难的今天，对农产品销售渠道进行分析研究，找出适当的办法提高销售渠道的销售能力，对于解决农民及其他各销售主体的燃眉之急，增加农民收入，促进农村产业化发展都有极其重要的现实意义。 一、各类农产品销售渠道优点、存在问题及完善办法分析。 （一）专业市场销售 专业市场销售即通过建立影响力大、辐射能力强的农产品专业批发市场来集中销售农产品。专业市场销售以其具有的诸多优势越来越受到各地的重视。 具体而言专业市场销售具有以下优点： 1.销售集中、销量大。对于分散性和季节性强的农产品而言，这种销售方式无疑是一个很好的选择。河南农民主要就是通过西瓜专业批发市场把优质的西瓜销往各地。 2.对信息反应快，为及时、集中分析、处理市场信息，做出正确决策提供了条件。 3.能够在一定程度上实现快速、集中运输，妥善储藏，加工及保鲜。解决农产品生产的分散性、地区性、季节性和农产品消费集中性、全国性、常年性的矛盾。 但在现实运作中专业市场还存在以下问题： 1.市场管理矛盾突出、市场体系不健全。在一些专业销售市场，市场销售主体——农民经纪人在从事购销经营活动中，一手压低收购价，一手抬高销售价。不仅农民利益受损，而且往往造成当地市场价格信号失真，管理混乱。此外，税费管理政出多门、标准不一等问题，也在一些地区存在着。 2.信息传递途径落后、对市场信息分析处理能力差。在有些专业销售，市场信息传递很大程度上仍依赖于口头传递和电话交流，缺乏网络等交互性强的覆盖范围大的工具；对市场信息不能实现集中处理。 3.市场配套服务设施不健全，不能有效实现市场功能延伸。 针对以上问题在建设专业市场过程中可采取以下改善措施： 1.注重对市场经营者的资格审定，培养合格的农产品经纪人，并进行后续培训指导。 2.建立统一高效的市场管理体系，分请政府、管理者和经营者的职权和关系。 3.健全信息体系。建议由政府建立信息交互平台，构建农产品销售网站，选拔优秀经纪人为网站搜集资料；同时注意对市场信息进行集中处理，做好市场预测。 4.在农产品批发市场建设过程中，注重市场功能的完善和多种服务设施的配套。 (二）销售公司销售 销售公司销售即通过区域性农产品销售公司，先从农户手中收购产品，然后外销。农户和公司之间的关系可以由契约界定，也可以是单纯的买卖关系。这种销售方式在一定程度上解决了“小农户”与“大市场”之间的矛盾。夏邑县在发展农业的过程中，依托各乡主导产业，大力

市场营销渠道策略范文

第十章市场营销渠道策略 一、单项选择题（在下列每小题中，选择一个最合适的答案。） 1、使所供应的物品符合购买者需要，包括分类、分等、装配、包装等活动属于分销渠道职能中的_________。 A．促销职能B．配合职能 C．接洽职能D．物流职能 2、契约约束与_________能促使中间商达到生产者预期的绩效标准。 A．佣金B．销售配额 C．提成D．放宽信用条件 3、向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动属于_________。 A．零售B．批发 C．代理D．经销 4、分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少，被称为分销渠道的_________。 A．宽度B．长度 C．深度D．关联度 5、物流系统中总成本的数学公式为D = T + FW + VW + S，其中FW代表_________。 A．总运输成本B．总固定仓储费 C．总变动仓储费D．总成本 6、工业分销商向_________销售产品。 A．零售商B．制造商 C．供应商D．消费者 7、以大批量、低成本、低售价和微利多销的方式经营的连锁式零售企业是_________。 A．超级市场B．方便商店 C．仓储商店D．折扣商店 8、物流以企业销售预测为开端，并以此为基础来规划生产水平和。 A．销售水平B．市场规模 C．成本费用D．存货水平 9、任何一个物流系统都必须考虑。 A．服务水平B．成本 C．利润D．A和B 10、企业对中间商的基本激励水平应以为基础。 A．中间商的业绩B．企业实力 C．交易关系组合D．市场形势 11、批发商的最主要的类型是_________。 A．商人批发商B．经纪人 C．代理商D．制造商销售办事处 12、分销规划实质上就是建立一个有计划的、实行专业化管理的。 A．横向市场营销系统B．垂直市场营销系统 C．双向市场营销系统D．水平市场营销系统

零售渠道管理培训资料

XX公司零售渠道 培训资 料

职位名称：零售主任 职位概括： 建立与管理产品零售销售渠道，领导下属完成办事处的销售目标。 工作内容： 1、参与讨论并制定零售市场销售计划，拟定销售方针和策略，提供市场竞争信息。 2、制定零售渠道策略，为所辖区域内零售市场提供专业性支持工作。 3、及时沟通客户，反馈零售市场信息及客户需求意向，做出处理意见。 4、指导零售商代开展工作。协助办事处经理评价零售商代，并协助制定和实施绩 效改善计划。 5、对“重点零售客户”进行开拓、沟通与管理，制定合作方案。 6协助办事处做好本区域内的产品推介会等促销活动。 7、监督、指导零售经销商扶持计划的实施与跟进。 8、监督、指导零售经销商及店员的培训。 9、研究区域内办事处现有零售市场发展网络及同行主要竞争对手的市场布局、策 略及经营活动的动态，提出零售市场网络与零售渠道建设的规划、发展意见及阶段实施目标。 任职资格： 教育背景： ?市场营销专业或相关专业大专以上学历。 培训经历： ?受过市场营销、管理技能开发、财务知识、产品知识等方面的培训。 经验： 2年以上企业销售管理工作经验。 技能技巧： ?对市场营销工作有较深刻认知，有良好的市场判断能力和开拓能力; ?有极强的组织管理能力；

?具有较强的计划与控制能力，能够拟定部门年度、季度、月度销售计划，并能确保计划的完成 ?正直、坦诚、成熟、豁达、自信； 态度： ?高度的工作热情，良好的团队合作精神，较强的观察力、应变能力

职位名称：零售商代 职位概括 建立、维护、扩大销售终端，完成销售目标、分销计划。 工作内容： 1、区域零售市场的调查、开拓。 2、分销商的选择、筛选、评估与确定。 3、检查所辖经销商的库存、物流及宣传品的使用和发放。 4、为所辖区域内零售市场提供专业性扶持工作。 5、在本辖区建立分销网及扩大公司产品覆盖率。 6、按照办事处计划和程序开展产品推广活动，介绍产品并提供相应资料。 7、对所管辖的零售店进行产品宣传、货品陈列、公关促销等工作。 8建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表。 9、解决客户抱怨，做好客户服务工作，建立良好客情。 10、协助客户进行销售业务拓展、构建、维护与控制终端营销网络。 11、区域内主要竞争对手经营状况、销售策略、促销策略、产品最新动态、产品 销售渠道等信息的收集与汇报。 任职资格： 教育背景： ?市场营销专业或相关专业大专以上学历。 培训经历： ?受过市场营销、产品知识等方面的培训。 经验： 1年以上销售经验。 技能技巧： ?熟悉市场营销工作 ?熟悉零售运作模式