民营企业经营管理模式研究

民营企业经营管理模式

研究

Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文

民营企业经营管理模式研究

学生姓名：

入学时间：

专业名称：汽车技术服务与营销

班级： 08汽车营销一班

指导教师：

职称：讲师

烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月

摘要

民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。

关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录

0 引言

由于传统共产主义反对私有制，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。改革开放以来，我国民营企业发生了巨大变化，一大批民营企业迅速发展起来。其中既有希望集团、联想集团、华为公司等产值数百亿的大型民营企业，也有初具规模的科技型或服务型的小型民营企业。虽然民营企业在市场经济中表现活跃，经济地位不断提升，其优势日益明显。但是有相当多的民营企业在扩张过程中走向灭亡，甚至出现“一大就死”的现象。为了避免这种情况的发生，企业必须根据环境变化不断调整和优化管理模式，建立适合本企业不同发展阶段的相应的管理模式。

1.企业管理模式的概念

企业管理模式（Enterprise Management Model），简称EMM，包括结构要素和支撑模型，其结构要素主要有企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章决策及领导体制；支撑模型则说明支撑管理模式存在和有效运转的要素，以及要素之间的联结关系。

企业管理模式（EMM），是当代管理理论和方法在一定情境中相对稳定的组合和综合应用范式。企业管理模式的结构要素包括五个方面：产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。其中产权制度是核心要素，因为在企业模式中产权制度是起决定作用的因素，也是其余四个要素发挥作用的基础。企业管理模式的支撑要素包括员工、产品和服务，企业战略目标和顾客。以上这些要素只有在企业管理中按照一定的规则产生互动，才能发挥各要素应有的作用，这种规则有自组织形式和层级管理形式[1]。

2.民营企业管理模式的演变

民营企业是我国改革开放的产物，我国民营家族企业大多是从个体户起家逐渐积

累发展起来, 或直接由家庭成员投资兴办的企业，经历了一个从无到有、从小到大的发展历程, 其管理模式在其发展过程中大致经历了以下三个发展阶段。

初创阶段

我国大多数民营企业最初主要以来料加工、来样生产的“家庭作坊”或“家庭车间”的形式来从事某一产品(或零部件) 的生产。此时的民营企业生产的产品数量少, 品种单一,管理组织和结构简单, 企业成员主要由父子、夫妻、兄弟、亲戚等家族成员所组成, 除

了雇佣必需的几个帮工外, 企业员工数量很少。企业管理的主要特点是非正式组织结构且规模较小, 企业资金来源主要由家族成员共同出资, 企业产权几乎是由家族成员共同

拥有的一种纯“共有式”家族产权关系；经营方式主要是自产自销或按照客户的要求“按

订单生产”, 产品销售渠道比较单一, 几乎没有自己独立的销售网络。为了减少经营风险, 稳定和节约成本, 企业在初级阶段,规模较小、经济实力较弱、生产经营条件亦十分简陋, 企业生存成为第一要事。企业活动围绕营销展开, 只要能卖出产品、略有利润就行。因为企业成员多为家庭内部成员,所以企业内部没有完整的职能部门。而且, 其经济条件也不允许企业拥有完整的职能部门。因此从某种意义上来讲, 这种家庭作坊式的管理基本上没有现代管理的成分。

成长阶段

随着企业发展规模的逐步扩大, 企业产品产量迅速增长, 品种也日益多样化, 基本上建立了比较稳定的销售渠道。企业发展所需要的资金和人员也日益增加, 企业组织结构和管理也变得复杂, 企业创始人的管理能力和水平也越来越难以应对日益复杂的企业管理, 原有的家族式的管理方式已难以适应企业快速发展的要求。

这时，企业管理模式开始进入成长阶段，民营企业不仅在资金来源上越来越依靠外部资金的注入, 如通过银行贷款获得资金、或接受其他机构和个人投资者的的投资、或转让企业股份筹集资金等等。而且在企业经营管理上也会聘用外来人才来参与企业的日常经营管理。企业资产所有权结构变化以及所有权与经营权的相对分离,打破了企业原有的家族式的产权关系和经营管理模式, 形成以家族成员为主，决定企业的重大发展战略, 企业的日常经营事务则更多授权企业聘用的经理人员来负责的企业管理格局。快速发展阶段

随着企业规模的进一步扩张, 企业从原来的单一产品生产和服务向多种产品和服务的方向扩展, 甚至有的企业已不满足于现有的生产、服务领域以及所占有的市场份额, 开始尝试走多元化的经营道路或跨国经营方式。在这种情形下, 一方面, 企业所需资金数额巨大, 仅靠银行贷款获得资金来源既不能及时满足企业发展的需要, 有时还面临着较大的筹集风险, 而从其他机构和个人投资者所筹集的资金来源又非常有限。在这种情况下，企业管理进入快速发展阶段，民营企业更多的是面向市场以股份制的形式来满足日益膨胀的资金需求。另一方面, 企业内部部门林立、结构复杂、机构众多, 需要各类专门人才来经营管理企业。管理这样一个庞大的企业或企业集团, 它对管理者提出了更高的要求, 需要管理者具备更高的管理素质和能力, 除了能履行一般的管理职能外, 更需要有长远的、战略的和全局的眼光, 还要能灵活处理企业内部的各种复杂关系, 协调好各方的利益, 特别是与原家族成员和股东之间的关系。此时一个围绕着如何让企业保持良好竞争优势和可持续发展能力的科学管理模式在内部形成[3]。

思考

尽管“三段模式”得到了不少学者的认同和支持, 但有学者在对温州民营企业的发展进行实证考察后, 对“三段模式”提出了完善意见。他们认为, 民营企业从初期的家庭作坊式管理模式很难直接过渡到以资本运作为目标的中级管理模式阶段。因为就我国民营

家族企业的发展现实来看, 在早期的家庭作坊式管理阶段, 企业的规模实在太小, 多数时候甚至就是“夫妻店”或“兄弟店”, 这时的企业没有固定的产品, 一般都是企业主个人对市场行情进行分析和预测, 什么能挣钱就生产什么, 其产品基本处于无序状态, 企业主往往独立或相对独立地执行组织、领导、控制等管理的基本职能。在现实中, 这种具有单一性特征的管理模式很难直接进入到组织结构完整的资本运作管理阶段。他们认为民营企业的管理应该有一个标准化管理的阶段。

所以标准化管理阶段被加入到民营企业管理模式的演进路径中来, 形成了“四段模式”。在标准化管理阶段, 企业在管理上强调企业产品的标准化, 企业开始逐渐寻求符合自身特点的长线产品和主打产品。通过研发部门的开发和对市场行情的考察分析, 企业主会将外部环境因素与企业的自身实践进行对接, 以选定一种最适合企业发展的主打产品进行长期生产和经营。在管理实践中,随着企业主营产品或业务的选取和建立, 各职能管理部门的建设和扩充亦围绕着产品的标准化过程而展开。事实上,这种标准化的过程和我国民营企业的发展实际是相当吻合的。其后许多学者在对苏南地区民营企业的发展历程进行考察后, 认同了这种产品标准化阶段的观点。

基于上面的认识, 我们构建出了民营家族企业管理模式演进路径的结构图(见图

1) 。从图中可以看出我国的民营企业从其成立之初的简单家庭作坊式管理到最终现代企业管理, 大致经历四个阶段。通过对这种演进路径的分析, 有助于我们近距离地审视民营企业的现实发展历程, 以便于对处于各种不同阶段的企业做出切合其实际的分析和研究[4]。

民营家族企业管理模式的演进路径的示意图如下：

3.目前我国民营企业管理模式的现状

民营企业发展的优势

我国加入WTO后，民营企业发展优势不断明显。与国有企业相比，民营企业具有几大优势，国家将更多鼓励其发展，社会地位不断提高；具有充分使用各种国内外资源的能力；民营企业在管理上有更多相对自由；民营企业的机制灵活，具有制造成本的相对优势；民营企业家经过多年磨练练出了一副铮铮铁骨，民营企业积累了丰富的市场竞争的经验；拥有强大的适合中国国情的销售方式和服务网络。

民营企业管理模式的缺陷

在民营企业的不断发展中，管理者应该根据企业的规模和企业的实际情况，不断地调整管理模式，以适应企业的进一步发展，但是管理者在经历过创业初期的成功发展之后，没有根据企业的进一步发展战略，及时调整组织结构以及管理模式，这种不及时调整是造成民营企业寿命短的主要原因。目前民营企业管理模式的缺陷主要表现在以下几个方面：

股权分配不均，员工利益得不到保证很难有主人翁精神；产权股权不合理；决策机制不健全，缺少科学的决策机制；用人制度，激励机制不完善，管理上倾向“人治”，对个人价值管理不够；企业文化建设不够重视；组织制度缺失，造成效率低下；企业缺乏长远的战略规划；靠策划起家，缺乏核心竞争力；缺乏创新的动力和活力等各方面的问题[5]。

下面我们来具体的介绍一下：

3.2.1企业股权单一，企业管理家族化

民营企业股权大多属于创业者个人或几个家族成员，企业管理高度集权，老板独裁，工作效率低下，员工等待观望思想严重，士气低落，不能做到人尽其才。上述问

题还直接造成了企业缺乏战略管理和企业文化，并带有明显的家族色彩。据中国社会科学院2004年对全国1171 家私营企业抽样调查显示，私营企业股东构成情况和资金构成中，私人股份所占比例在90%以上，其中最大的股东所占比例高达66%左右，处于绝对控股地位，还有其他同姓兄弟占有相当比重，大约占14%，业主与其他同姓兄弟股份之和占企业总股份的80%左右。这种股权构成直接造成了员工的不满情绪，在这样的氛围下工作积极性必然很差。这种资金结构和股权分配形式，导致了民营企业管理的家族化，企业的主要管理者都是家庭的主要成员。其他利益相关者很难有一席之地，所以其利益很难得到保障。

3.2.2经营管理集权化

从目前民营企业的形成来看，大致有如下几种形式:一是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;二是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业;三是通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业。其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有，即企业由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。

民营企业“利益独享”的原则使他们不愿意让投资者来参股分享利益, 也不愿产权结构向多元化转变。这种排他性的产权安排加剧了民营企业融资的困难, 使家族企业有限的物质资本动员能力与现代企业追求规模经济的内在要求不相适应, 内部产权(索取权和控制权) 配置结构的封闭性也与现代企业专业化分工管理的内在要求不相适应。

3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制

管理既是一门科学, 也是一门运用权力进行决策的艺术。权力运用得好、决策得当能使企业管理获得最大的效益, 反之, 则适得其反。在我国民营企业的经营管理中, 一方面, 家族式民营企业决策权大多集中在少数几个家族成员甚至是某一个人手中, “家长制”

和“一言堂”现象比较普遍。据中国社会科学院民营研究中心的调查统计资料显示, “企业重大决策仍由企业主本人作出的为% , 由总经理作出的为% , 由部门负责人作出的为%；由企业主和总经理共同作出的为9% , 由企业主、总经理和部门经理共同作出的为%。在财务决策中, 由企业主本人作出的为% , 由总经理作出的为% , 由部门负责人作出的为%；由企业主和总经理共同作出的为5%, 由企业主、总经理和部门经理共同作出的为%”。另一方面, 由于家族式企业管理者的素质比较低, 文化程度不高, 缺乏应有的管理知识, 常常凭感觉和经验对企业进行经营与管理, 缺少一套科学的决策机制。此外, 随着企业内外部环境的变化, 信息不完全和不对称将逐渐超出家族成员拥有的有限经验, 企业难以适应复杂多变的市场环境, 给企业生存带来风险。

3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治

民营企业经营者一般都是以创始人或者创始人中的家族权威成员为最主要的负责人，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理，大家分工明确。因此，民营企业对人才不够重视，激励机制不完善。用人唯亲，造成了大量优秀人才的流失。另外，在用人制度上还表现出随意性，很多人事任免都直接由创始人决定。即使在华为这样的大公司也是这样。老板可以随时以自己的好恶解雇企业的员工，员工工作缺乏安全感。民营企业不重视个人的价值和独立的人格，没有规范的企业人事管理制度，缺乏“以人为本”的管理思想。员工普遍不关心企业的发展, 大多是“身在曹营心在汉”, 一旦找到一个更适合自己发展的机会便马上“跳槽”, 致使企业在技术和管理上缺少连续性, 影响企业的进一步发展壮大。

3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用

民营企业由于初期创业的艰难，使得企业只注重硬件建设，比如技术、产品等，忽视企业文化建设。由于民营企业老板的自身文化程度不高，对企业文化的重要性认

识不足，因此对企业文化缺乏引导和建设，企业自身发展过程中自然形成的文化具有很多消极的因素，在企业内部没有形成统一的价值观。

比如在今年富士康发生的“连环跳”事件，至今已经造成了15人的死亡，这充分说明了管理者根本不重视企业文化的建设，一心只注重利益，以营利为唯一的目标，致使员工价值观的扭曲，发生如此惨剧。所以企业应该在重视硬件建设的基础上，着重建设企业文化，是员工工作时也乐在其中。

3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下

民营企业的组织制度往往存在内部组织结构简单，没有太多的管理层次，管理权利统一地集中在所有者手中。在组织结构的设计上具有一定的盲目性，存在管理职能缺陷，一般可能弱化企业产品质量管理、技术管理和安全管理等职能。部门间分工不明确，组织结构调整频繁。一般说来，多数民营企业的内部管理职能没有进行专业分工，所有者往往身兼多职，生产技术、市场营销、人事财务等均需直接过问或亲自承担，在企业后来的发展过程中成了绊脚石。

3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划

民营企业创业之初，常常出现重技术轻管理的现象。但随着企业规模的扩大，许多企业的组织架构、管理模式、经营理念等还和创业初期一样，没有及时进行调整。一些新办的民营企业，虽然员工和老板的素质相对较高，但过多考虑营销和眼前的利益，很少站在行业发展的高度制定长远规划和发展战略。

3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力

无论是着名企业爱多、太阳神，还是巨人、三株都投入了巨大的精力和资金，对企业、产品、品牌进行了包装、策划，这些包装、策划确实能为企业赢得一定的经济效益，也正是这些效益的产生，使这些企业认为有了策划就能赢得一切，不仅赢得了

市场，而且创造了竞争力、发展力，从而误以为企业的核心能力就是企业所拥有的品牌策划力。因此都不惜投入巨资进行了全方位、立体式、密集型的广告轰炸，伴随着广告的是品牌知名度的迅速提升和企业规模的急剧膨胀。这种错误的认识导致企业忽视了核心竞争力的培养，因此也就没有了可持续发展的源泉。

3.2.9缺乏创新的动力和活力

创新是企业管理的一项重要职能, 特别是科学技术快速发展, 市场需求瞬息万变, 社会关系也日益复杂, 民营企业管理者每天都会遇到新情况、新问题。如果因循守旧, 墨守成规, 就无法应付新形势的挑战, 也无法完成日常的管理任务。我国民营企业缺乏创新动力, 一方面是因为创新存在着较大的风险, 无论是技术创新、管理创新, 还是制度创新和企业文化创新, 创新风险对企业的影响都是巨大的；另一方面, 民营企业在资金、技术、人才和市场等方面存在缺陷, 使得民营企业缺少创新能力。更关键的是, 不少民营企业缺少创新意识, 满足于“小富即安”, 满足于现状, 满足于“来料加工”、“模仿”、“冒牌”和“贴牌”生产等, 这使得大多数民营企业成了长不大的企业[6]。

4.我国民营企业家族式的管理模式

家族式经营

家族式经营是旨在稳定的经营条件下,资本的来源与积累均建立在家庭与血缘的背景上,由家族经营、家族控制的企业。家族式经营企业资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性质,这种“三缘”使得企业产权在主题上具有浓厚的宗法性,主要表现为所有权和经营权的合二为一。

企业家族式管理模式的负面影响

企业主对企业的经营拥有绝对决策权,企业的重要部门均由家庭内部成员掌管,这种管理结构首先保证了经营主体有充分的经营自主权,做出的决策能更灵活的适应市场变

化。其次,家族成员之间彼此信任感很强,几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。这种管理结构在创业初期对民营企业稳定发展非常有利,但当企业发展到一定阶段以后,家族成员或发起股东的管理能力就很可能达不到企业成长的要求,从而限制了企业的进一步发展,甚至错误的决策会使企业毁于一旦。

4.2.1 对建立现代企业制度的影响

目前在民营企业组织结构中,有限责任公司的比重逐渐增多并占主导地位,民营股份公司的数量也在增多,公司制已成为中国民营企业的主要选择,世界各国的实践以及我国改革开放的实践也都证明,实现委托代理制,走向现代企业制度,是当今中国民营企业的必然选择。其中，以下三个问题尤为突出：

产权改革问题。长期以来,我国国有企业改革最大的问题是产权不明晰,而对于家族式企业来说,不存在这个问题(虽然我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司,而实际上仍是业主制企业,是一股独大) 。但它们却面临着另外一个同样严峻的问题,即产权的过度集中或者说是单一化。产权单一使民营企业难以形成真正意义上的现代企业法人治理结构。在竞争越来越激烈、分工越来越专业的今天,产权单一使民营企业难以形成一种开放性的系统,社会有效资源不能顺利地进入企业,企业也很难借助外力实现根本性的进步;产权单一的另外一个弊病就是决策的非民主化。由于产权高度集中,没有人有权也没有义务纠正企业决策人可能出现的错误判断。

两权分离问题。企业所有权和经营权的分离是现代企业的重要特征。而在家族式经营企业中的两权分离遇到了障碍。随着民营企业的不断发展壮大,要求创业者的管理能力、知识水平不断提升至与企业的发展相匹配,而我国民营企业老板文化素质普遍不高,经营管理大企业的经验缺乏,没有大的人生目标和战略管理能力,企业老板无力与企业同时升级,只得从家族外部引进与企业发展相匹配的技术人才去管理企业,但由于我国缺乏竞争性的外部市场以及有效监督经理人约束机制,民营企业老板不敢或不愿授权给有

才能的“外来者”,而一些受聘的经理也苦于受到外部种种条件的制约,“二心难成一心”,难以取得好的成绩回报企业。

内部治理结构问题。家族式经营企业的内部治理结构主要表现为董事会、监事会、总经理各个利益主体之间缺乏相互制约机制。董事长、总经理经常一肩挑,人治大于法治,董事会缺乏独立性,基本依附于家族意志;监事会成员也大都来自家族内部或管理层,监事会形同虚设,其监督职能难以发挥,企业内部治理转化为经营者家族控制。

4.2.2对现代企业管理制度的影响

在现代的市场经济时代,科学的企业经营管理是企业发展的必要保证。我国民营企业“短寿现象”的问题不仅仅是出在硬件、资金及技术上,更重要的是出在软件和经营管理上。家族式经营企业的经营活动大多缺乏一种科学理念支撑,偏重人际关系的协调,重“情”,而忽视“理”和“法”的建设,缺乏现代化的企业管理制度。

家族式经营企业中大多实行家长式管理,不少企业的家长素质不高,不懂得科学的经营管理以及对市场的预测分析。他们只凭以往的经验决策,很少和企业的其他管理者协商,自己想怎么干就怎么干。企业在初创时期主要依赖企业领导人的决策和能力,在企业成长过程中过分强调个人的作用,当企业进入成熟成长期后,在市场竞争更为激烈、对企业领导者的要求更高、组织更需要团队合作的情况下,这种个人英雄主义的表现就会成为民营企业进一步发展的障碍。许多家族式经营企业的管理还经常处于人治状态。比如在家族式管理企业里,企业领导人的亲属和家人违反制度时,面对自己的亲属或家人,清官难断家务事,很少企业家能够做出明智的选择,不能像处理普通员工那样一视同仁,这就给企业内部管理留下了隐患,用家庭伦理道德代替了现代管理制度。

4.2.3对“以人为本”企业文化的影响

企业文化的形成对实施公司的战略规划、发展壮大员工队伍、增强企业凝聚力是一个不可或缺的管理手段。企业文化最重要的内容之一,就是突出“以人为本”,充分尊重知识、信任人才,最有效地吸引和留住人才。我国家族式经营企业中选人用人是以家族成员为主,外人视其与企业所有人的亲疏程度有选择地录用,企业最重要的职位由家族成员担任,而排斥社会上最优秀的人才的加盟。在工资、福利、待遇等方面,相当一部分的家族企业,总害怕肥水流到外人田,家族成员的要求总比外人要高,尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如外人。家族式经营者对外来人才管理缺乏“人性主义”,无论多高级的外来人才,对家族来说,就像购买的机器设备一样,他们之间是劳动力的买卖关系,漠视他们应有的尊严,使许多外来人才有“卖身打工”的自卑感和内在抵触情绪,最终选择跳槽。因此家族式经营企业如果不能真正做到“以诚求贤”,形成尊重知识、尊重人才的良好氛围,则很难创建获得和留住人才的环境。民营企业如果不能适时吸引外来优秀人才,一味地搞“近亲繁殖”,则其“富不过三代”就不足为奇了[7]。

5.我国民营企业管理模式优化模型

民营企业管理模式的因素分析

根据民营企业的管理的特点，将管理模式分为三部分：核心要素、结构要素和支撑要素。其核心要素是经营理念、管理技巧和共同的价值观。其结构要素包括五个方面：产权制度、企业文化决策及领导模式、企业战略、组织结构。

建立企业管理模式，一方面要以现阶段生产力条件为基础；另一方面要充分利用管理科学理论的现有发展成果，特别是较前沿的一些理论和思想观念。合适的企业管理模式能够体现功能模块化、结构柔性化、三流（物流、信息流、资金流）通畅化、

整体匹配化。使内部资源与外部环境，企业的性质、规模和组织结构，企业成长阶段，企业家个性等因素完美地结合[8]。

民营企业管理模式优化模型的构建

民营企业要构建具有中国特色的管理模式，就需要建立与自身文化相适应的企业文化战略管理模式。一个成功的管理模式模型应该是在充分吸收西方的现代管理原理的基础上，建立适合本企业的企业文化和企业战略为导向的团队管理模式。

首先，要根据特定的人文环境，改革激励机制，借鉴美国的绩效管理和人力资源管理经验。其次，应该学习德国企业严谨的品质管理，向市场提供更具优秀品质的产品，才能做成百年老店。再次，中国民营企业应该借鉴日本企业的团队精神和培训机制。学

习其他国家的优秀民营企业管理模式并结合我国民营企业的特点，提出适合我国国情的民营企业管理模式。总之，我国民营企业的管理模式主要应借鉴美国民营企业的激励方法和绩效评价方法；德国民营企业的过硬的技术和优异的质量；日本企业的团队精神和培训计划；结合民营企业的灵活，以及民营企业家的激情好学的精神和良好的关系网络，再加上适合我国民营企业发展的积极向上的企业文化，构成民营企业管理模式的核心内容。它有助于我国民营企业保持核心竞争力和发展势头[9]。

构建民营企业管理模式优化模型。民营企业根据自身的条件，在融合优秀管理原

理、优秀企业文化，再加上企业战略方向和制度的规范，在原有基础上进行创新，形成适合本企业的独特的管理模式。这个模型本身是一个动态系统，当其内外部支撑要素发生很大变化的时候，企业就要相应地调整其管理模式。这个模式如下：

民营企业管理模式的支持系统

管理模式的适合与否将直接影响企业的发展。所以，企业要根据自己的实际情况不断地调整管理模式，以适应不同时期企业的发展需要，但同时，管理模式是企业的软因素，它的作用发挥需要有催化剂，即企业的硬件———核心竞争力，如产品、技术、服务等因素的参与才能发挥作用。

实践证明我国能够做大做强的民营企业，与政府的关系一般都比较紧密。在当前的社会经济背景下，有政府的支持，能够很方便地拿到很多资源的使用权，包括政府背景的工程招标项目等，对保护民营企业自身的财产安全很有好处。这也是企业发展的重要的外部支持系统。

企业外部支持系统，还包括企业外部的法律环境、市场竞争状况。政治法律环境对企业的影响具有直接性、难预测性和不可控制等特点，这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。

内部支持系统，包括企业的核心优势，即技术、产品或服务，完善的产权制度，良好的激励和约束机制，建立适合企业的先进的决策系统和共享系统，适合企业发展的动态渐变式组织结构，具有人性化的绩效考评系统，对民营企业家的素质要求等等。发展中的我国诸多民营企业，要结合企业的发展战略和市场竞争形式的变化，及时调整自己的管理模式，使之不断发展[10]。

6.结束语

论文总结

从理论上讲, 民营企业在不同的发展阶段的管理模式各有其优势与劣势, 由于不同企业的内部条件和外部环境的差异, 因而不可能有千古不变的适合所有企业的万能模式。民营企业切不可强求一律而照搬模式, 否则只会适得其反。民营企业管理既有一般企业管理的共性, 更有其管理的特性; 在搞好企业内部基础管理的同时, 应根据企业的实际情况、客观分析行业、地区以及自身的优势与不足, 正确衡量企业所处的发展阶段, 科学评估企业的监督管理成本, 选择符合企业发展要求的、灵活的、适应性强的管理模式。

工作展望

在民营企业管理中, 即使模式不变, 企业的管理方式也要随着时代的变化, 不断赋予新的内容, 只有这样, 才能使企业更好地适应现代市场竞争的要求。在具体的管理制度上, 民营企业在顺应时代发展要求和外部环境变化的基础上, 应重点在企业产权制度、企业决策机制、激励机制、人力资源开发与管理、企业文化等方面进行变革和创新。

参考文献

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[10] 王福新，人力资源管理，石油工业出版社，2002，2：147。

致谢

非常感谢董丽丽老师在我大学的最后学习阶段——毕业设计阶段给自己的指导，从最初的选题，到资料收集，到写作、修改，到论文定稿，她给了我耐心的指导和无私的帮助。为了指导我们的毕业论文，她放弃了自己的休息时间，她的这种无私奉献的敬业精神令人钦佩，在此我向她表示我诚挚的谢意。同时，感谢所有任课老师和所有同学在这三年来给自己的指导和帮助，是他们教会了我专业知识，教会了我如何学习，教会了我如何做人。正是由于他们，我才能在各方面取得显着的进步，在此向他们表示我由衷的谢意，并祝所有的老师培养出越来越多的优秀人才，桃李满天下！

最后，向在百忙之中抽出时间对本文进行评审并提出宝贵意见的各位老师表示衷心的感谢！

企业经营管理模式

三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

浅谈借鉴军队管理模式管理企业

浅谈借鉴军队管理模式管理企业 从有企业以来，与企业生存发展相伴相生的是层出不穷的企业管理理论，但梳理现代企业管理百余年的历史会发现，对管理贡献最大的不是企业家，也不是商学院，而是军队。一方面现代企业管理从军队管理中借鉴汲取了许多营养。另一方面现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。军队的管理为现代企业管理提供了非常好的人员实践和理论准备。那么从企业管理角度要向军队学什么呢？一是无条件执行的效率。通过建立严格的管理制度，使企业获得像军队一样的战斗力和执行力；二是从各色各样的人向军人方向转移的训练；三是不畏艰难勇者胜和超强的集体荣誉感。军队最有效的思想政治工作方式——尊重。本文则围绕尊重，重点从以下四个方面分析。 一、尊重员工就是让员工快乐工作、热爱工作 部队的光荣传统之一就是关心人、尊重人。企业也应如此，应该尊重每一位员工的个性，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上、在发展机会面前人人平等。公司要为他们提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围。倡导简单而真诚的人际关系。 1．不要把员工看成雇员，要看成合作伙伴。要经常倾听来自员工的声音，走进他们当中去，去听听他们有什么要说的。因为企业发展就是要全心全意地相信和依靠员工。 2．企业关心员工就要善待员工。企业常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色。其实，原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅。有些企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的合同关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的，只要有一张毫无感情的用人合同，就可以解决一切问题了。殊不知，企业要实现自己的最大利益，就要以员工的利益为基础；同样，员工的利益也要建立在企业利益的基础上。二者紧密结合，绝对不能分离。 3．要将得力的员工视为企业一笔巨大的资本。一个员工如果能为公司的发展开动脑筋，不断的提高质量降低成本，那么无疑也会使自己获得更多的荣誉和奖励。当企业给员工以宽

企业经营管理案例

目录 A公司案例： (2) E公司案例： (2) F公司案例： (3) G公司案例： (4) H公司案例： (7)

A公司案例： 一、持股范围 限定在中层以上干部，包括主要技术、营销等部门的业务骨干。认购相应的股份是任职资格之一，强制执行。持股比例 个人持有股份的数量根据岗位而不同，100万股中，总经理20万股，其他人可购买1.5万—6万股不等。高低比例为13.3倍。资金来源 总经理个人筹借款10万元，国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款10万元给个人，约占总股本1.5%；其他人一次性交款有困难的，同样国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款给个人。限制条款 收购协议约定，管理层可以用8年的时间来分期付款。如果8年内不能如实填实悬置的股权，这8年的期权分红将全部重新归属集团公司，20万元的实股也要一并没收。根据测算，如果没有实现完全填实股权，8年后，原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金650万元，650万元股份在资产增值的同时，每年的平均分红收益78万元，年均资产收益率达到12%，（650万×12% =78万/年，8×78万=624万，624万+20万=644万，接近于收回投资，该部分国有资产实现了保值，其他部分资产却大大增值了）。 E公司案例： 一、股份分配 1.共有10名管理高层出资，其中董事长11.5％，总经理9.2％，其余8人 每人3.1625％，共计46％；管理层自有资金为40％，其余资金来源于过 桥贷款。优惠政策 1.省政府同意按90％的价格即48554.98万元转让；如果在协议生效之日起 3个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户，转让方将给予 受让方10%的付款优惠，实际支付的价款为18472.76万元； 3.实际上的内部付款政策：一次性付清优惠20%。

中国民营企业五大模式

中国民营企业五大“病症”盘点 在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现。 然而，关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心，民企经过一番努力，完成早期阶段的资本积累后，常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。 1、人力资源管理方面。民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后： （1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展； （2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意； （3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理； （4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。同时，民企老板很怕自己为他人做嫁衣裳，所以在培训上往往容易流于形式，培训力度和投入并不大。同时，大部分民企没有考虑要为员工进行职业生涯的规划，更谈不上根据职业规划对员工进行相应的培训了； （5）在招聘上，招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。同时，由于不重视内部人才梯队的培养，出现危机时过分依赖于招聘空降兵，给企业带来许多不稳定因素； （6）没有健全的激励机制，民企的激励形式往往很单一，管理手段也多是“管卡压”，对员工缺乏人性化的管理和人文关怀。概括地说，民企在人才的招、用、留方面都存在着很大

浅析我国企业管理模式现状及存在的问题

１３７ 《商场现代化》２００６年８月（上旬刊）总第４７５期 在市场经济中的现代企业管理已经成为企业经营的重要构成要素。２０世纪８０年代后，信息技术迅速发展，计算机大量进入生产经营领域，使生产过程更加高效，出现了一批与先进管理技术紧密相连的先进管理技术，如制造资源计划（ＭＲＰⅡ）、准时制生产（ＪＩＴ）、最优化技术（ＯＰＴ）、约束理论（ＴＯＣ）、业务流程再造（ＢＰＲ）、企业资源计划（ＥＲＰ），以及最近发展起来的高级计划排程（ＡＰＳ）等。这一系列技术都从自己的专业技术领域推动企业的集约化经营的实现。 一、管理模式的重要性 选择合适的管理模式是非常重要的，其作用主要表现在：１．实现资源的最优配置与有效利用 以最少的资源投入获得最大的产出是每个企业追求的目标。所以任何企业都必须调动各生产要素的积极性，使企业获得最佳效益。在一定意义上讲，企业推行管理模式的过程也就是资源的优化配置和有效利用过程。 ２．建立合理高效的管理机制、运行机制、激励机制和决策机制合理的企业管理模式能够按照企业的实际情况使管理组织做到精干高效，使管理制度合理、完善，实现制度化、公开化、开放性管理，以集约、法治管理方式代替粗放、人治型管理；能够将公开、平等、竞争原则引入企业各个岗位，形成以相互激励、互相制约为主体的运作模式；充分运用领导、专家、群众各方面的智慧，做出正确结论和决策方向。 二、国内企业管理模式现状及分析 我国进行的经济体制改革，极大促进了现代管理思想的发展，各企业纷纷在找准自己的位置，欲建立一套适合自身发展的管理模式。虽然各种管理模式不尽相同，但都有一个共同的特点就是企业在市场经济中实行自主经营、自负盈亏和独立核算，是具有法人资格的经济组织。采用的管理模式的共性就是经营型管理模式，根据企业发展的方向性可分为多元化管理模式和专业化管理模式。 １．专业化管理模式： 所谓专业化管理模式是指以某种主导产品的生产为主建立的管理模式，邯郸钢铁公司的“模拟市场核算，实行成本否决”的管理模式是专业化管理模式的典型代表。 （１）邯钢管理模式创建的背景、理论体系及指导思想。邯钢推行“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制筹划于１９９０年，当时由于全国开展治理整顿、压缩基本建设，钢材市场疲软，售价一跌再跌，原材料大幅涨价，造成钢材成本猛增，以致邯钢连续５个月亏损，企业原有的计划管理模式的问题暴露出来。由于分厂和广大职工采用计划经济管理模式中的低进低出核算，成本对二级厂影响不大，以致形成分厂报盈总厂亏损的结果，其原因不是产品品种、质量问题，而是成本高、效益差。邯钢模拟市场运行管理模式的核心，就是模拟市场核算，实行成本否决，把市场机制引入企业内部管理，把二级单位都变成法人，抓住成本这个关键，用“倒推”的方法，测算出逐道工序的目标成本，然后层层落实，直到每一个职工通过成本这一市场信息的传递，把市场价格信息内伸化，实行成本市场否决，使市场对质次 价高赔钱的产品不予准入。 （２）主要应用领域和适用条件。“模拟市场运行，实行成本否决”管理模式主要适用于生产环节多、成本核算较多较细、原材料等生产物资消耗量大等生产企业。 （３）应用效果及存在问题。应用效果包括促进了观念转变及经营机制转换；促进了经济增长方式由粗放型向集约型转变；促进产品成本降低和经济效益的提高。同时这种模式摆脱不了市场固有的弊端，表现为各运行单元重复建设多，自我循环，自成一体现象较为严重，由于各生产环节之间缺乏相互监督和制约，容易造成扯皮现象，不利于企业整体管理水平的提高，造成人、财、物的浪费，对企业的长远发展不利。 ２．多元化管理模式 所谓多元化管理模式是指企业集团根据不同产品、产业的需要所建立的管理模式。例如，嘉陵工业集团是以摩托车及摩托车配件制造、销售为主导产品兼营农用车、房地产、酒店及猎枪弹制造等于一体的企业集团。在这种“一业为主，多元经营”的经营发展中所采用的控股型母子集团公司体制的管理模式是企业多元化管理模式的典型代表。 （１）管理模式创建背景、理论体系及指导思想。中国嘉陵工业集团的主体是嘉陵集团、嘉陵工业股份有限公司和嘉陵工业有限公司。基于历史原因，三者实行“三块牌子、一个领导班子、共用机构、混合运行”的管理模式，这与国家对上市公司的政策相违背。而嘉陵股份公司采用以垂直功能型为主的混合管理体制，具有集权特征，高层领导班子很难摆脱企业日常经营业务的缠绕，势必影响战略功能的发挥，不利于资本经营能力的提高。 （２）主要应用领域及适用条件。控股型的母子集团公司管理体制主要是针对企业规模大、集团化、多元化经营方式而建立的，使企业集团的核心企业与其他成员之间，通过资产和经营管理的纽带组成一个有机整体。 （３）应用效果和存在问题。应用效果包括横向职能部门综合化；纵向结构实行集中管理；直线部门的精干化。我国的多元化集团管理模式也显然存在着一些问题和缺点。首先，这种管理模式还主要停留在集团内部结构调整和职能转变上；其次，如何协调生产部门之间的关系，实现资源共享还没有得到真正的解决。 三、结束语 企业在管理模式的变革中往往是以一个或多个管理方面作为突破口，以点带面，将整个企业的管理体制进行变革和升级。企业只有根据内外部环境的变化，调整自身的企业模式，才能适应市场竞争，实现企业的可持续发展。 杨永清 孙媛媛 山东工商学院 ［摘 要］　本文根据科学管理思想发展现状，提出管理模式的重要性，然后对我国企业的管理模式进行了研究。论述了我国企业管理模式的效果和存在的问题。 ［关键词］　管理模式 应用效果 市场经济 参考文献： ［１］程 洁：人本管理的核心价值观．管理论坛［Ｊ］，２００２　（４）［２］倪义芳 何鸿声：ＩＴ与企业管理范式的转变［Ｊ］，管理科学，２００２，（５） 浅析我国企业管理模式现状及存在的问题 经营管理

苹果公司经营理念 及运营管理案例分析

苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开

浅谈——民营企业管理存在的问题及对策

浅谈——民营企业管理存在的问题及对策 社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣 【摘要】改革开放初期，中国民营经济刚刚开始发展，而今它已成社会主义市场经济的重要组成部分。伴随着中国改革开放迅速成长起来的中国民营企业，规模小却数量多、市场行为直接、信息回馈及时、产品调整迅速，这是最突出特征。改革开放30年来,我国民营企业在市场竞争中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹,但在自身管理机制及经济运 转等方面仍然存在非常突出的问题,必须不断提升自己的核心竞争力。 【关键词】民营企业管理战略 我国民营企业在30年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％，民营企业在整个国民经济中显示出巨大的活力。民营企业在最近几年成为国家发展主力军，但是民营企业在管理之上还存在很多问题。 一、我国民营企业的发展历程 我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有30多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。 二、我国民营企业的现状 改革开放30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。目前，中国的民营中小企业差不

浅谈——民营企业管理存在的问题及对策

民营企业管理存在的问题及对策 【摘要】改革开放初期，中国民营经济刚刚开始发展，而今它已成社会主义市场经济的重要组成部分。伴随着中国改革开放迅速成长起来的中国民营企业，规模小却数量多、市场行为直接、信息回馈及时、产品调整迅速，这是最突出特征。改革开放30年来,我国民营企业在市场竞争中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹,但在自身管理机制及经济运 转等方面仍然存在非常突出的问题,必须不断提升自己的核心竞争力。 【关键词】民营企业管理战略 我国民营企业在30年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％，民营企业在整个国民经济中显示出巨大的活力。民营企业在最近几年成为国家发展主力军，但是民营企业在管理之上还存在很多问题。 一、我国民营企业的发展历程 我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有30多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。 二、我国民营企业的现状 改革开放30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。目前，中国的民营中小企业差不

企业运营模式

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为： 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”，其主要职责为： 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据

形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”，其主要职责是： 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：

企业经营管理小案例集

王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？ 周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。 高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。 刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」 问题： （一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？ （二）你认为此类问题平日应如何防范？ 王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。 最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。 部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？ 王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！ 部门主管：怎么说？ 王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为 加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对 公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次 公平合理的调薪。 部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲， 也是蛮好的，你认为呢？ 由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。 如果你是主管，会如何处理这个情况？

民营企业经营管理模式研究

民营企业经营管理模式 研究 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文 民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间： 专业名称：汽车技术服务与营销 班级： 08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院 二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

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0 引言 由于传统共产主义反对私有制，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。改革开放以来，我国民营企业发生了巨大变化，一大批民营企业迅速发展起来。其中既有希望集团、联想集团、华为公司等产值数百亿的大型民营企业，也有初具规模的科技型或服务型的小型民营企业。虽然民营企业在市场经济中表现活跃，经济地位不断提升，其优势日益明显。但是有相当多的民营企业在扩张过程中走向灭亡，甚至出现“一大就死”的现象。为了避免这种情况的发生，企业必须根据环境变化不断调整和优化管理模式，建立适合本企业不同发展阶段的相应的管理模式。 1.企业管理模式的概念 企业管理模式（Enterprise Management Model），简称EMM，包括结构要素和支撑模型，其结构要素主要有企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章决策及领导体制；支撑模型则说明支撑管理模式存在和有效运转的要素，以及要素之间的联结关系。 企业管理模式（EMM），是当代管理理论和方法在一定情境中相对稳定的组合和综合应用范式。企业管理模式的结构要素包括五个方面：产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。其中产权制度是核心要素，因为在企业模式中产权制度是起决定作用的因素，也是其余四个要素发挥作用的基础。企业管理模式的支撑要素包括员工、产品和服务，企业战略目标和顾客。以上这些要素只有在企业管理中按照一定的规则产生互动，才能发挥各要素应有的作用，这种规则有自组织形式和层级管理形式[1]。

企业运营模式-(51634)

..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ，对其进行集成管理。 另外，有两个运营名词值得注意： 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助 CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则 COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展， 负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行 考核。

二是“资本运营” 。所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块（子系统） 一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块（子系统）以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不论 是国资还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 （一）主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 （二）基本职能 其基本职能体现为： 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： （1）企业的规划、决策、管理、监督、考核。 （2）人员聘用与任免以及相关的人事管理。 （3）公关与企业形象推广、相关社会活动。

五种企业管理模式

五种企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理

浅谈家族企业管理模式知识分享

浅谈家族企业管理模式 赖青林 所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。 一、家族企业管理模式的发展 家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族

控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段： 1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。 2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。 3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。 4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。 二、我国家族制企业管理模式的利弊 企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提

企业经营管理决策案例选

案例1：罗彻姆有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示： 问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为

民营企业老板经营的十大死穴

民营企业老板经营的十大死穴 笔者在顾问和咨询民营企业行业时，发现绝大部分的企业都是民营企业，而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限；二是民营企业行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。一个有趣的现象就是在民营企业行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。 笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在民营企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国民营企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的中国民营企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。 第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。

“外包”：企业经营新模式

“外包”：企业经营新模式 摘要：“外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化，它具有四个方面的特征。我国企业应借鉴这种新的模式。 一、“外包”的内涵 “外包”（Outsourcing），英文一词的直译是“外部寻源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现是十分必要的。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，提高对环境变化的适应能力。我国的台湾宏基就是一典型的成功外包的案例。他们进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、外包装和监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售，从而提供给世界各地的消费者。这种模式推出后，库存时间从100天降到50天，资金周转率提高了一倍，新产品提前上市一个月，产品也更能迅速满足消费者个性的需求。 “外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化。早在本世纪二十年代，美国福特公司就开始了产品零部件标准化基础上形成流水作业线，生产出具有规模效益的T型车的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。发展到本世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产模式已普及到全球。从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演进的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。 1、市场的环境特点是企业实行“外包”的根本原因。目前市场竞争环境有两个显著的特点：①市场的变异性增强，买方市场上顾客购买欲望呈现个性化和多样化的特征。由于技术变革速度加快，产品生命周期缩短，新产品层出不穷，从而导致企业竞争加剧，市场竞争焦点由成本竞争转向产品性能、服务质量乃至新产品的开发速度的竞争。在这种急剧变化的市场环境中，创新成为企业保持竞争优势的永恒主题。以制药业为例，开发一种重要的药物，由于开发成本的上升，失败概率的增大，所有大制药公司所采取的一种对策是，与一些有前途的生物技术研发公司进行合作，甚至与竞争对手合作，即把研发这块业务部分外包给他人。采用此种战略，有望很快推出新产品。②竞争的地域逐渐由区域转向全球。在全球建立一种有效的市场，困难相当大，它不仅需要优质的产品、卓越的营销手段，还需要如何构建和控制业务以确保企业的全球利益的问题，这不是企业仅凭自己的力量就可以完成的。它要求企业采取某种管理模式能够整合分布在世界各地的资源，外包就是其中的一种模式，如上述的宏基公司就是采用这种模式取得了成功。 2、信息技术的发展为“外包”提供了技术基础。信息技术的发展从根本上改变了企业管理模式，扩张了企业的界限。过去由于市场交换中的信息搜寻、协作分工而付出的成本比较高昂，所以企业必须把研究与开发、生产、销售等一系列活动集中在自己的内部进行。随着网络技术的兴起，管理信息系统的完善，集成制造技术的普及，电子商务的发展，使企业间跨越时空障碍的合作日益便利，大大降低了企业协作的交易费用，企业可以和其他的企业结成动态联盟，把精力和资源集中在自己最擅长的活动上，而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。以信息网络为依托，通过把企业的内部优势资源和外部优势资源进行迅速有效的整合，企业可以创造出更大的竞争优势。 3、战略管理理论的发展为建立外包模式提供了指导思想。以资源为基础的理论是现代