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销售人员薪酬设计

销售人员薪酬设计
销售人员薪酬设计

销售人员薪酬设计

2010年12月02-03日深圳

2010年12月16-17日上海

【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司

【培训对象】总经理、副总经理、各部门总监、人力资源经理、其他各部门经理。

【培训费用】3200元/人(含教材、合影、中餐、通讯录、茶点)

【咨询报名】

【认证费用】中级证书申请费500元/人,高级证书申请费1000元/人(高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试,学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随

理论考试试卷一同提交)(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的

学员无须交纳)。

说明:凡希望参加认证考试之学员,在培训结束后参加认证考试并合格者,颁发

与所参加培训课程专业领域相同之:“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证

中心《国际注册人力资源管理师(中级)、国际注册高级人力资源管理师》职业资

格证书”。(国际认证/全球通行/雇主认可/联网查询)。(课程结束10日内快递

给学员

课程背景

很多企业都经历或正在经历这样的现象:优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工,也不顾我们的重托,撒手而去,留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。于是,也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣:我拿什么来留住你?我的员工!

在快速多变与充满竞争的社会里,如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。

课程特色

课程从国内企业所面临的实际问题出发,通过各种典型案例的讲解和分析,以及模拟现实环境的操作演练,全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。

课程内容

第一部分:组织架构设计、工作分析

第一单元:企业组织设计的涵义与内容

1、组织设计的涵义

2、如何合理设计企业的组织架构?

3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系,如何确立与平衡?

4、组织架构设计内容

☆案例:某知名企业组织架构及功能分析

第二单元组织设计原则与方法

1、组织架构设计的五大原则

2、组织架构中职能部门的设计

3、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障

4、组织架构方案形成与方法

☆案例:某股份制公司整体组织架构设计细则呈现

第三单元岗位工作分析为什么?(定位及作用)

1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义

2、工作分析在人力资源管理中的定位

3、工作分析如何把握好切入点

4、工作分析如何做好前期基础工作与准备

5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用

☆案例:某汽车组装企业工作分析推行纪实

第四单元岗位工作分析是什么(概述及内容)

1、工作分析含义及内容概述

2、工作分析方法三个层次及工作分析成果

3、工作分析的组织形式三个层面的责任主体

第五单元岗位工作分析怎么做?(流程与方法)

1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程

2、工作分析实施的几个原则

√总体原则√部门、岗位设立原则

√工作职责的划分原则√工作说明书、工作流程的编写原则

√岗位任职资格(工作规范)的编写原则

3、职位说明书的描写

√部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述

√部门/岗位设置与定岗定编

√岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书

4、职位名称/职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系

5、架构图与工作流程组织架构图工作流程

6、工作分析成果及应用

☆案例研讨:各类型岗位工作说明书编写范例格式

第二部分:绩效考核

第一单元:绩效管理在企业管理中的地位和作用

1、绩效管理推动人力资源管理的一体化

2、绩效管理的哲学

3、泰罗归纳的管理工作指南

4、绩效管理的根本目的

5、绩效管理的地位

6、企业人力资源价值链

第二单元:从绩效考核到绩效管理

1、如何理解“绩效”概念

2、绩效的定义

3、常见绩效表示法

4、潜在绩效因素图

5、绩效管理与绩效考核的区别与联系

6、绩效管理循环图

第三单元:目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡

1、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题

2、目标管理中的目标有独特意义、SMART原则

3、关键绩效指标的含义

4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别

5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤

6、什么是平衡记分卡

7、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架

8、案例:某建筑公司平衡记分卡的四个纬度

9、引入平衡记分卡的运作流程

☆案例:竹子集团的平衡记分卡

第四单元:绩效考核流程与方法

1、绩效考核的大流程

2、绩效考核大流程的五个步骤

3、各种考核方式优缺点的比较

4、360度考核

5、绩效考核的小流程

6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作

7、常用的绩效考评方法 8、记录关键事件的STAR法

第五单元:绩效辅导与反馈

1、考核结果不应停留在纸面上

2、绩效辅导的4个步骤

3、如何进行绩效反馈

4、“批评”的第一个金点子:汉堡原理

5、绩效考评中常见的十大误区

☆案例探讨:几种不同企业绩效管理规定

第三部分:薪酬设计

第一单元:薪酬的主要结构和作用

1、薪酬的主要结构

2、基本工资

3、绩效工资

4、奖励工资

5、福利

6、津贴

7、薪酬的主要作用

8、战略目标实现的工具 9、吸引人才、保留人才,增强竞争力 10、激励员工

第二单元:职位评估

1、四种职位评估方法介绍

2、因素点值法的应用

√评估因素的选择√评估因素权重的设计

√评估因素等级的定义√评估因素等级分值的设定

√职位评估手册的设计√评估人员的选择

3、职位评估的案例介绍

4、职位评估的练习

第三单元:基本工资结构

1、基本工资等级的确定

2、基本工资等级中最高工资、最低工资、幅宽和重叠幅度的计算方法

3、基本工资结构设计的案例与练习

4、如何从现有工资向基本工资转化

5、工资结构调整时的具体实施

6、薪酬的市场调查和应用

第四单元:基本工资与绩效工资组合模式的设计

1、基本工资与绩效工资组合;

2、基本工资与绩效工资的标准;

3、奖励工资的设计

√高管人员奖励工资设计√部门经理奖励工资设计√员工奖励工资设计

4、高管人员的年薪设计

5、某集团公司薪酬结构设计的案例

6、人工成本投入与产出的分析

7、薪酬总额预算的主要原则

8、薪酬总额预算的三种方法 9、薪酬总额预算的案例

第五单元:各类不同人员的薪酬结构

1、销售人员的薪酬结构

2、经理人员的薪酬结构

3、生产作业、客户服务人员的薪酬结构

4、产品研发(工程技术)人员的薪酬结构

5、高层管理人员的长期激励与员工持股计划(ESOP)

☆案例研讨:几种不同企业的薪酬管理制度

讲师介绍:

娄老师武汉大学经济学硕士,中国人民大学管理学博士,实战型人力资源专家。北京大学、清华大学深圳研究生院、中大管理研究院客座教授。曾在TCL电子、权智集团、家家乐电器担任

人力资源经理、总监等职位,亲自主持实施多家企业内部的人力资源及企业文化系统的建设,具有丰富的培训及咨询辅导经验。授课风格激情、哲理、有料、有道,对学员具有很强的感染力和启发性;授课内容注重与企业现状结合,实用性、操作性强,深受企业及学员的好评。

接受娄老师服务的客户有:广州本田、帅康电器、本田发动机、宁波大红鹰实业、TCL、宝安集团、太原网通、广东电信、华润集团雪花啤酒公司、美的商用空调设备、南方李锦记、中山雅居乐、顺德碧桂园、中信(华南)集团、美国赛生公司、美赞臣、广州医药公司、广东发展银行、日立电梯、爱普生等。

某公司销售人员薪酬体系框架.

某公司销售序列薪酬体系框架 薪酬结构: 1、基本工资:基本工资即每月固定发放部分,根据岗位价值评估结果及个人能力确定,不参与考核,但与个人日常表现挂钩; 2、销售提成:与本人直接相关的销售额提成,采用超额提成的方式,即完成目标任务以上的部分提成,根据实际完成情况,所在区域不同,设置不同的提成系数。 3、中长期激励:针对销售序列中层及优秀基层员工的中长期激励,与模拟期权行权条件与个人任期考核挂钩; 4、奖金:由三部分组成; 1)绩效奖金:分为两部分,即月度绩效奖金和年度绩效奖金,与个人绩效考核结果挂钩; 2)年终奖:为或有奖项,只有在企业实现超额利润后,全员共享的奖项;3)单项奖金:主要是业务单项奖,含成长进步奖、综合指标竞赛最优奖。 5、福利:设置不同的福利包,供选择; 6、津贴:含工龄津贴、通讯补贴、出差津贴、住房津贴等,见公司现有制度;

工资管理 一、工资的计算与发放 适用岗位及工资构成 月工资标准参加某公司销售序列工资体系标准表。 单列奖金一、绩效奖金 根据奖金基数,员工的月绩效奖金发放与本人月度的绩效考核结果挂钩;员工的年绩效奖金发放与本人年度KPI 考核结果挂钩,无KPI 的员工,采用各月考核结果均值计算。 二、单项奖金 1、面向销售序列快速成长进步的员工 2、面向销售序列综合绩效表现优异的员工 三、年终奖 计发年终效益奖遵循以下原则:

1)公司员工的年终效益奖与本人年度综合考评结果挂钩。 2)发挥企业蓄水池的作用,当年终奖总额≥(绩效奖金总额+基本工资总额)×a%,超出部分由公司留存,备以后年度奖金总额不足基本工资总和×b%时发放: ∑???= 奖金系数 年 奖金系数 年年终效益奖总额员工年终效益奖 K F K F J J 年F 为员工年度考核结果奖金系数K 的确定: 区域经理、片区经理=个人工资标准×1/3 业务员=个人工资标准×1/7 销售提成 1、销售提成的计算: 根据不同的区域,设置不同的基准奖励系数,超过目标后计算超额提成;设目标值为A ,实际完成情况为X ,基准计提系数为m

某建筑设计方案公司薪酬制度

***有限公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条基本目标 建立与院经营发展要求相适应的薪酬体系,形成良好的人才激励机制与激励导向,最大限度的发挥员工个人潜能,创造良好的人才成长环境。 第二条基本原则 1、综合考虑薪酬体系对外的竞争性和企业的经济承受力,合理设定全院的总体薪酬水平。 2、体现效率,兼顾公平。注重多劳多得,同时兼顾全院的协调发展。 3、充分体现激励约束性,全院员工的收入都和绩效挂钩,从而使得员工的绩效表现直接影响个人收入。 4、针对不同岗位设定不同的薪酬模式,从而充分体现不同岗位的工作特点与工作导向。 第三条适用范围 本管理制度适用于与院签订正式劳动合同的员工。 第二章薪酬体系的构成 第四条薪酬体系构成 全院的薪酬体系由生产人员收入、其他人员收入、津贴、市场奖组成。 第五条生产人员收入 生产人员收入=基本工资+项目产值提成 具体内容见第三章。 第六条其他人员收入 其他人员收入包括院部人员、总师室人员、办公室人员、市场部人员收入,具体内容见第四章。 第七条津贴

津贴包括行政津贴、注册津贴、职称津贴三项。 行政津贴发放对象为生产部门(创意室、建筑所、结构所和设备所)部门负责人,标准为300元/月,每月发放一次。 注册津贴为鼓励员工考取注册资格发放,其中获国家一级注册建筑师、结构师资格,500元/月;获国家二级注册建筑师、结构师资格,200元/月;每月发放一次。 职称津贴发放对象为非管理服务类、非市场类,且有中、高级职称的员工;其中获取高级职称的人员,200元/月;获取中级职称的人员,150元/月;每月发放一次。 第八条市场奖 为提倡全院营销的概念,特设定市场奖。 其中院长、分管市场的副院长、分管生产副院长在完成一定额度的合同额之后,对超出预定额度的合同额进行奖励;其中超出100万部分奖励3%;100-200万部分奖励4%;200万以上的奖励5%。 院其他人员,能够给院里直接带来项目的,根据项目的合同金额提取5%作为奖励。 院部根据合同金额,测算市场奖,并根据收入实际到帐情况发放。市场奖每年度发放一次。 第三章生产人员收入 第九条收入构成 生产人员收入=基本工资+项目产值提成 部分岗位每月发放一定的额度的岗位奖金,在项目产值提成中扣除。 第十条基本工资与岗位奖金 不同岗位的基本工资、岗位奖金标准如下表:

营销人员薪酬管理制度

营销人员薪酬管理制度 一、营销人员素质要求:分公司聘用热爱市场营销工作,诚实敬业的化学、生物、医学、物理、机械、电子、建筑工程、市场营销、财会、国际贸易等相关专业的大中专毕业生和有实践经验的专业人士作为公司的市场营销人员。 二、营销分公司员工岗位:a) 营销分公司总经理b) 营销分公司区域经理 c) 特级营销工程师d) 高级营销工程师e) 中级营销工程师 f) 营销员(根据不同区域和考核分级别)营销人员编制:营销分公司在xx年1月31日前营销人员将定员为6人。 三、营销人员销售指标:根据营销总公司未来发展战略要求和实际状况,要求营销人员每月人均保质保量销售实验室基础装备合同价人民币8~10万元的产品。 四、营销分公司员工薪酬组成:基本工资+职务工资+技术津贴+考核工资+年终考核奖励 五、营销人员福利组成:保险金:每人每月人民币200元作为公司应该代缴的保险金部分与工资同时发放;年假:在公司服务满一年者可享受两天带薪年假,年假不累计;食宿:公司提供集体宿舍和工作餐,驻外市场部员工无集体食堂的,可

享受300元/月的补助,(以实际出勤为准)所有在外自租房者不享受补贴。培训:公司进行定期的免费业务培训。六、外聘人员工资按聘用协议执行。七、说明:考核工资组成:销售业绩考核工资+订单下浮点考核奖励+合同的签订提成金额—所报销金额。1、销售业绩考核:以销售合同回款(包括首期款)到帐额为销售实际业绩考核营销人员,(如所签合同无回款,不计销售业绩考核工资)。2、下浮点考核奖励:所签合同如遇有上、下浮点时,则以此合同标准标价的50%考核上、下浮点,其下浮点超过50%的无下浮点考核奖励,所签合同有特别费用的,计入下浮点。在核算上、下浮点奖励时应该减去质量保证金和特别费用后予以计算。即有销售业绩(指有回款)时,所提取的费用才予以兑付,如无销售业绩时,其销售费用登记在个人名下,三个月后必须清帐。1、业绩考核奖励:a、营销分公司总经理的考核以全公司业绩为基数,按月考核,年终完成公司全年任务的100%,将给予奖励,奖励公式如下:考核奖励工资*2b、分公司区域经理的考核以实际完成任务百分比提取考核工资,连续6个月完成任务50%以下,进行岗位重新确认,全年完成分公司任务100%以上的,将给予奖励:奖励公式如下:考核奖励工资*22、考核制度:a、营销人员均实行试用期考核制度,其试用期为三个月,对于不适合岗位的人员将进行重新定位或者辞退。b、对于营销分公司总经理、区域经理的考核均实行考核团队业绩的形式进行。c、每月进行一次考评,其考评结果作为核算工资的

房地产公司销售人员薪酬方案

房地产公司销售人员薪酬方案 一、薪酬体系设计目标 1.符合公司整体经营战略需要 2.保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 3.保证公司的薪酬体系对内具有公平性 二、房产销售人员薪酬构成 销售人员薪酬由岗位工资、提成、奖金、工龄工资、保险福利五部分组成。 其中:销售主管=岗位工资+ 提成(购房合同金额×提成比例)+管理提成(所管辖销售人员购房合同总额×提成比例)+工龄工资+保险福利 1.岗位工资 (1)岗位工资的确定 岗位工资:根据工作评价确定每个工作(职位)的相对价值,并将其归入相应的职位等级中,以保证职位等级薪资体系在公司内部的公平性。同时,在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水平。 (2)岗位工资的调整 岗位工资的调整有以下四种方式。 ①调职:根据调整(升 / 降)后职位的职等职级支付基本工资。 ②调等:根据考核结果,在所在薪酬系列内调整职等,并按调整后的职等职级支付基本工资。 ③调级:根据考核结果,在本职等内调整职级,并按调整后的职级支付基本工资。 ④调整工资率:根据社会零售物价指数和公司经济效益进行调整,由薪资管理制度具体规定。 2.提成

提成根据房产销售人员每月完成的利润额多少,从中提取一定比例作为提成,具体比例由公司根据实际情况制定,其标准如下。 提成比例表 每月计划销售额完成目标比例提成比例 销售____套 0~40% ____‰ 41%~70% ____‰ 71%~100% ____‰ 超额完成任务超额部分按照____‰计算 3.奖金 (1)单项奖励计划:根据实际需要,建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理建议等相关的单项奖。 (2)冠军售楼员:每年1月1日、4月1日、7月1日、9月1日,经统计上一季度完成销售额最多的售楼员,将发放其销售额的____‰作为特别奖励。 4.福利与保险 (1)法定福利与保险,其项目水平以国家、地区及公司规定为准。 (2)补贴:按公司规定执行。 5.工龄工资 按公司规定执行。

销售人员薪酬与绩效考核管理办法

伊禧堂面粉营销管理部·市场销售部人员 销售提成及考核管理办法(暂订·请领导修订) 第一章总则 第一条为明确销售人员的考核标准与内容,提高营销部门的运作效率,促进各项经营目标的达成,培养人才,激励员工与公司共同发展,为价值分配提供依据,特制定 本办法。 第二条薪资管理宗旨是:以销售人员为考核单元,通过规范、透明、公平公正的销售考评管理,真实体现团队组织和员工个人的工作绩效,本办法对面粉市场销售部销 售人员适用。 第二章销售人员任务及提成 第三条所有销售人员实行的是有责任底薪;试用期员工不考核基本任务,如当月实际销售额超过基本销售任务,则试用期基本任务和正式期基本任务同样。 第四条销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第五条销售人员的提成为实际销售额的( )%。 第六条拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为200个次。 第七条销售任务及提成 提成=基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例+超额提成基数×超额提成比例基本销售任务:公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗位级别不同而不同。 业务人员月薪酬=底薪+基本销售任务提成+超额提成+出差补助+其他 基本销售任务提成=提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数: 基本销售任务的提成比例: 业务员当月基本任务全额或超额完成,基本销售任务的提成比例为0.5%。 业务人员当月基本任务未完成,则基本销售任务的提成比例计算公式为:0.4% 超额提成: 超额提成=超额提成基数×超额提成比例 超额提成基数=实际销售额-基本销售任务 超额提成比例0.6%。

第三章提成发放 第八条销售人员的当月的提成总额分三次发放,分别为月度发放提成(当月提成总额的80%)、季度发放提成(当月提成总额的10%)、年度发放提成(当月提成总额的10%)。第九条月度发放 次月与固定工资一起发放。 第十条季度发放 下一季度的末月发放上一季度的季度发放提成,如六月份发放1月-3月的季度发 放提成。 第十一条年度发放 下一年度的第三个月发放上一年度的年度发放提成,也就是每年的三月份发放上 一年的年度发放提成。 第四章提成时效期 第十二条每个客户的提成时效期为三年(从产生销售回款的第一个月至第36个月内),该客户产生的所有销售额业务员都有提成,业务人员离开公司后,不再享有。 第五章销售激励及奖励 第十三条新签客户激励政策 为促使销售人员新开客源,业务人员每月须开发1个以上新客户,如连续三个月均开发新客户3个以上而且平均每月每客户产生实际销售回款达到()元以上,给予业务人员岗位级别调高一级奖励。 第十四条为激励业务人员提高销售业绩,公司设立如下奖项: 超额奖: 业务人员连续两个月超额完成当月基本销售任务,给予岗位级别调高一级奖励。 优秀奖: 业务人员第一个月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖 励现金50元,连续第二月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公 司另外奖励现金80元, 连续第三月以上实际销售额每超过当月基本任务10000 元除提成外公司另外奖励现金100元。 勤奋奖: 以业务员当月拜访新客户数或老客户,取得有效的新客户信息或回访信息,并做 好信息登记数为准。每拜访一个新客户,计1分;拜访一个老客户,计0.5分; 公司给予当月合计得分第一名的业务人员现金100元奖励;如业务人员连续三个 月合计得分第一名,公司另外奖励现金100元;如业务人员连续六个月合计得分

设计公司薪酬制度

XX设计研究院薪酬制度 第一章总则 第一条薪酬释义: 是对员工为公司所做出的贡献和付出的努力的补偿,同时充分考虑工作性质、员工的技能与经验。 第二条围: 公司全体员工。 第三条目的: 配合企业改制,增强薪酬的激励性,以达到公司吸引人才,激励、留住人才的目的。 第四条原则。 1、公平性原则:按劳计酬,以体现外部公平、部公平和个人公平,在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据。 2、成本性原则:薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系,将工资总额根据年度完成的产值控制在一定的围。 3、激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过工资晋级或激励性绩效工资的设置激发员工工作积极性。 第五条薪酬结构: 基本工资+绩效工资+附加工资 第六条薪酬体系: 根据员工的工作特点,将公司薪酬制度分为高层管理人员的年薪制、非生产经营员工工资制度、项目部员工工资制度、设计部员工工资制度以及外聘人员的工资制度。 第二章薪酬结构 第七条公司员工薪酬收入包括以下几个组成部分:

(一)基本工资:由员工的职位或职称确定的工资单元,是员工考勤、季度、年度奖金的计算基数。 (二)绩效工资:由员工的工作业绩确定的工资单元,包括提成奖、项目奖、特殊贡献奖、季度奖和年终奖等。 (三)附加工资,由员工的工龄和公司规定的福利保障等确定的工资单元,包括工龄工资、一般福利、三险一金统筹以及公司为员工代交的个人收入 所得税。 第八条基本工资: 参照原岗位工资的基础上,根据公司固定工资总额,调整薪酬水平和级差。由于工作性质的不同,将基本工资标准划分为管理系列和技术系列,管理系列人员由行政职务确定基本工资,技术系列人员由技术职称确定基本工资(详见附表一、二)。 第九条管理系列基本工资: (一)适用围:高层管理人员、人力资源部、财务部、办公室、技术部、计算机中心。 (二)管理职类:管理职位划分为总经理(党委书记)、副总经理(党委副书记)、中层正职、主管和一般职员等五个职类。每个职类的工资标准分 为五个档次,相邻职类交叉一档。 (三)基本工资的初次确定:员工在现职职类(或高于现职)中的任职年限除以三取整后得出数即为对应的档次。取整后大于或等于五的员工定档 为五档。特殊情况由总经理办公会研究员工的基本工资可破格确定。 (四)对工勤人员不再单独设置职类,工勤人员的起薪从一般管理职类的最低档开始,特殊情况由总经理办公会讨论后可定在高档。 第十条技术系列基本工资: (一)适用围:设计部;项目部;技术部专业技术管理人员。 (二)职称职类:员工职称划分为正高级职称、高级职称、中级职称、助理职称和员级职称等五个职类。每个职类的工资标准分为五个档次,相邻 职类交叉一档。 (三)基本工资的确定:员工获取职称年限除于三取整后得出数即为对应的

公司销售人员薪酬体系设计方案

XX公司销售人员薪酬体系设计方案 一、薪酬体系 1.薪酬策略 对外,采取适度领先策略,保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性;对内,采取按责任与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式,售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构,工资结构及比例如下: 工资=基本工资(60%)+浮动工资(40%)+奖金+工龄工资+全勤奖 2.奖金 奖金由销售部根据公司的政策,结合部门的具体情况分别制订,报公司总经理、董事长批准后实施。 3.工龄工资 4.全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤,奖励50.00元/月。 5.试用期无奖金、全勤奖。 二、岗位级别 三、岗位级别工资标准 见附件。 四、浮动工资的考核及发放方法: 1.主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核,考核方式如下: 1)考核方式:上级考核下级 2)考核周期:每月一次 3)绩效沟通:直接上级必须就考核结果与被考核人面谈,告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方,同时指出被考核人需要提高的方面,并帮助被考核人制订可行的

改善计划,指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4)考核申诉:若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识,被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉,由考核人的直接上级作出最终考核。 5)加、减分:按照公司有关管理制度的规定,当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时,直接考核人有权加分或减分。 2.根据不同类型的岗位设计不同的考核方案(附考核表) 五、考核结果应用 1.在浮动工资中的应用 考核分数满分为100分,本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比,例如: 某岗位的核定工资为3000元,60%基本工资为1800元,40%浮动工资为1200元,他当月的考核分数为90分,那么他就可得到90%的浮动工资1080元,即: 当月工资=基本工资1800元+浮动工资1080元=2880元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的,从基本工资总扣除。 2.优胜劣汰 XX日

销售人员薪酬体系的九种模式

销售人员薪酬体系的九种模式 纯佣金制 纯佣金制指的是按销售额(毛利、利润)的一定比例进行提成,作为销售报酬,除此之外销售人员没有任何固定工资,收人是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用,国内企业运用得也较多。计算公式如下: 个人收入=销售额(或毛利、利润)×提成率 纯佣金制的实施需要一系列的备件,具体包括:已有人获得众所周知的高额收入;收入一旦获得,有一定的稳定性和连续性;从开始工作到首次提成的时间勿须太长;纯佣金制适用的产品应是单价不特别高,但毛利率又非常可观的产品。 纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确,能激励销售人员努力工作,它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身,大大降低了公司运营成本的压力。当然,其弊端也很明显,完全的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易,而对其他不产生直接效益的事情不予重视,有时甚至会损害公司的形象;纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力,减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。 纯薪金制

纳薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度,而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有28%的企业运用。公式可以表示为: 个人收入=固定工资 当推销员对金钱以外的东西(如荣誉、地位、能力锻炼等等)有了强烈的需求时,再单纯地采取提成刺激的方式,激励的效果就不会很好,这时宜于采用纯薪金制;尤其是在知识分子云集的销售队伍中,或是实行终身雇佣制的企业里,采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。 纯薪金制的优点表现在易于管理,并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激,容易形成“大锅饭”作风;固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难;不利于公司控制销售费用;工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多;不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。 基本制 基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容,销售人员有一定的销售定额,当月不管是否完成销售指标,都可得到基本工资即底薪;如果销售员当期完成的销售额超过设置指标,则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点,使得销售人员收入既有固定薪金作保障,又与销售成果挂钩;既有提成的刺激,又给员工提供了相对固定的收入基础,使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼

销售人员薪酬结构设计

销售人员薪酬结构设计 学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解薪酬设计的一般性原理; ●掌握销售人员薪酬体系的设计与构建; ●学会销售报酬激励体系的实施。 销售人员薪酬结构设计 一、薪酬设计的一般性原理 薪酬设计有个著名理论,即“Pay for 3 piece”,其包括:第一,Position,岗位,即按岗定酬; 第二,Performance,表现,即根据工作表现来定酬; 第三,People,个人,每个人的薪酬是有差异的。 要点提示 Pay for 3 piece: ①Position(岗位); ②Performance(表现); ③People(个人)。

1.扬善抑恶两原则 人的善良面和丑陋面是共生的,如同硬币的正反两面,所以企业管理者在日常表扬和批评时要注意扬善抑恶。 扬善抑恶的原则有两个: 注意场效 注意场效,通常来说,就是大声表扬、小声批评,批评的时候要个别。 行为落实 企业管理者表扬和批评员工,都要落实到行为。 企业管理者在进行表扬和批评时,不要和当事人挂钩,一定要和行为相关。表扬行为的目的是希望更多的人模仿和复制这种行为;批评更要对事不对人,以保护员工的积极性。 比如,企业在对某位员工进行表彰时,一定是对员工的行为做出奖励,同样,如果其他员工能做出一样的行为,也都应予以奖励。 2.薪酬体系的比较 在企业管理中,所谓的绩效管理,就是两件事:即“绩”和“效”。“绩标”代表事情的积累、结果,“效标”表示人的能力结果,所以绩效管理就是在管理人和事。 企业管理者一定要严格区分绩效管理和目标管理。目标管理是针对事情结果的管理;绩效管理是过程管理。其中,新型的薪酬体系与绩效管理紧密联系。 具体来说,现行薪酬体系与新型薪酬体系的特点如表1所示。 3.薪酬战略与公司总体战略的联系 薪酬战略与公司总体战略的联系示意图如图1所示。

销售人员绩效薪酬设计[001]

销售人员绩效薪酬设计 ——“波浪式滑梯模型” 在企业人力资源管理体系的设计建立中,薪酬与绩效考核都是非常重要的模块,但是没有一种薪酬模式是包治百病的灵丹妙药,可以放之四海皆有效。一个好的咨询项目必须针对不同企业的实际情况,设计、运用不同的薪酬/考核模型,以给出个性化的解决方案。 我们在最近完成的一个人力资源管理咨询项目中,针对企业的个性化需求,在奖金总额度受限和要求高激励效果这两个看似矛盾的约束条件和设计目标下,设计了一个新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯模型”,有效地解决了有限资金条件下的销售人员激励问题,取得了较好的效果。 什么是绩效薪酬? 绩效薪酬就是我们通常说的奖金,是用经济杠杆来激励员工的一种薪酬方式,将绩效与薪酬结合起来能促进员工不断提升和改进工作绩效。作为一种根据工作绩效的高低而支付的报酬,绩效薪酬区别于其他形式的薪酬,具有本身的一些特点—— ●激励效果最直接、最好的一种薪酬方式; ●根据工作成果大小给付薪酬; ●变化幅度可以较大,不受限制,使用灵活性高; ●刚性较低,合理的变动可以带来正面的激励效果; ●激励作用可以在较短时间内体现出来。 由于绩效薪酬的以上特点,使得它成为各个企业最广泛使用的激励手段,普遍用于各类人员的薪酬结构设计中。 传统销售人员绩效薪酬设计方法 市场竞争力决定了企业的生命力,而销售人员的工作结果和行为是企业市场竞争力的关键驱动因素。因此,“如何使销售人员这种对于企业来说非常重要的资源最大限度地发挥作用?”,是许多人力资源管理者苦苦思索和尝试解决的问题。 绩效薪酬作为一种有效手段被广泛地应用于销售人员的激励,传统的绩效薪酬模型包括直线提成制、坎级提成制、累进提成制以及瓜分制等等。这些模型各有其优缺点和适用范围,

销售人员薪酬结构与薪酬设计(doc 39页)

销售人员薪酬结构与薪酬设计(doc 39页)

4 销售人员的能力是什么 4.1销售人员的一般素质模型 在第三部分已经对素质的概念进行了界定,那么什么是素质模型(competency model)呢?简言之,素质模型就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。通常素质模型由4-6项素质要素构成,并且是那些与工作绩效密切相关的内容。因此,要获得销售人员的素质模型我们就要研究完成销售工作需要哪些素质。 4.1.1国外对销售人员素质的研究 查尔斯·加菲尔德(Charles Garfield)研究了优秀成功者后,认为超级销售员具有下列品质:能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客和仔细做好每次访问。 罗伯特·麦克默里(Robert Mcmurry)认为,超级销售员具有五项品质:旺盛的精力、强烈的使命意识、对金钱的追求、坚忍不拔的毅力、挑战意义、跨越障碍的癖好。 梅耶(Mayer)和格林伯格(Greenberg)给出了好的销售员最基本的品质的两个方面:感同力(empathy),既善于从顾客角度考虑问题,成就趋向(ego drive),即达成销售的强烈的个人意欲。

对《财富》500强公司和他们所采用的提拔销售人员作为一线销售经理的研究中,发现了11条显著的特征:智力、工作热情、人际关系能力、社会端倪的洞察力、高于常人的旺盛精力、说服力、个人爆发力、互影响能力、行为应变能力、志向抱负和对不确定问题的耐心。1 如图4-1所示,拉尔夫·W ·杰克逊(Ralph W. Jackson )和罗伯特·D ·希里奇(Robert D. Hisrich)(1998)对成功的销售人员的素质特征作了如下界定: ? 品质:个人具有的特殊品性 ? 技能:专业能力 ? 知识:专门的信息 图4-1 销售人员的素质模型(Ralph W. Jackson & Robert D. Hisrich,1998) 1 Donald B. Guest and Havva J. Meric, The Fortune 500 Companies’ selection criteria for promotion to first level sales management: An empirical study. Journal of Personal Selling & Sales Management 9(Fall 1989),47~52. 知识 技 能 品质 移情、成就趋向、自我调节能力、沟通技能 分析 产品 知识

设计院薪酬管理制度【最新版】

设计院薪酬管理制度 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求,调整内部分配结构,建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度,按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度,特制定本方案。 第二章原则 第一条:坚持以各尽所能、按劳分配;效率优先、兼顾公平;激励和约束相结合的原则。 第二条:坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度;职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。 第三条:坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条:坚持可持续发展原则,制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。

第三章设计思路 第五条:总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述,第一节工资制度,第二节奖金制度,第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定,第四节专设中长期激励薪酬制度,侧重对非经济性报酬的描述,实现短期激励与长期激励相结合,为公司的长期战略发展规划服务。 第六条:设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬,并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡;对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例,提高浮动薪酬比例,实现各尽所能,按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。

(一)为拉开工资档次,实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制,体现团体绩效和薪酬的挂钩,特设置岗效工资。岗绩工资制模式,由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分,约占工资总额比例的80%;后一个单元为浮动部分,占工资总额比例的20%,根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。 (二)职能奖由单一的固定金额制该为浮动制,设置三个职能奖等级标准,实行360考评,考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。 (三)为实现激励与约束相结合的原则,工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目,重新设计项目提成比例,尽量符合公平性原则,杜绝活"好"抢、推"难"活的现象。同时设计工程设计人员考核指标,实行绩效考评成对比较排序法,考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。 (四)为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员,从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。 四、为实现效率优先,兼顾公平原则,加班费的提取实行(很难定)

营销人员的薪酬设计

营销人员的薪酬设计 有人说,销售人才是企业的“金山”,有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而,这支队伍流动性最大,如何稳定优秀的销售人才建立一个行之有效的薪酬制度是非常必要的,这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩,又要满足其工作成就感。 底薪提成制:不同需要,不同选择 我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成,但如何对工资和提成进行组合高工资低提成,还是高提成低工资 两种薪酬制度各有利弊,要视乎企业的具体情况进行选择。知名度较高,管理体制趋于成熟,客户群相对稳定的企业,其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入,采用高工资低提成,或年薪制,更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系,保持企业内部稳定,有利于企业平稳发展。反之,如果一个企业处于起步阶段,需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场,或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源,保持与客户的密切联系,利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

奖励薪酬制:放大薪酬效应 销售是一项极具挑战性的工作,销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折,因此容易感到沮丧,并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难,力创佳绩的法宝。多数贸易类企业对营销人员采取底薪+提成+奖金的薪酬结构,即每月800元~1000元基本工资;营业额提成则在5%以内,常见的有2%,或4%如楼盘销售。 虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同,维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较,考虑在目前公司中的收入是否合理;同时也会与公司其他工作人员来比较,决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时,应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素,并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异,决定其工资水平。 个性薪酬制:拉近距离、注重提携 对于一般的销售人员制定薪酬比较好办,问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。 对于销售经理一般采取年薪制办法。一般来说,贸易公司市场部经理年薪最低也在10万元以上,营销总监至少为20万元,民营IT企业销售总监的年薪则

销售人员薪酬设计方案

销售部薪酬制度管理方案 第一条目的 强调以业绩为导向,按劳分配为原则,以销售业绩和能力拉升收入水平,充分调动销售与回款积极性,创造更大的业绩,特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于所公司所有销售人员。 第三条销售部薪酬制构成: 1、销售人员等级为:销售代表区域经理销售部经理销售副总 2、销售人员薪酬构成:固定岗位工资(50%)+岗位绩效工资(50%)+提成(当月项 目任务完成额×X%×当月任务达成率+当月回款任务完成额×0.55%×当月回款达成率) 3、提成发放原则:(1)、销售人员提成为月发放;(2)、当月发放月提成的70%, 其中30%每年1月中旬发放;(3)提成发放时间为每月8日。 4、销售利润额定义:材料成本+生产费用+技术服务费+项目其它费用+差旅费+工资 第五条销售费用管理制度 为加强公司销售费用控制,提高销售工作计划性与执行能力,实现公司利润战略,特制定本制度 一、预算编制范围 销售费用是指为了促进销售而产生的技术服务费、差旅费、办公费、电话费、礼品费、公关费、以及其他经费等。

二、预算销售费用额度及方法 销售费用的预算总额根据项目预测销售额的1%来计算销售费用额度。年初可根据每个区域的项目测利润来制度年度各区域总销售费用。 三、销售费用支付 1、销售部各区域经理可根据本区域销售情况、制定每个区域销售费用计划,实行销售费用 分级负责制,即市场部负责人负责市场部费用、每个区域经理负责每个区域费用、每月按时在25日前各区域经理报月度销售费用计划交至销售副总审批,交财务部由财务经理审核,请填写《月度销售费用计划表》。 2、没有月度销售费用计划的销售人员向公司借款的,公司一律不批准。 3、销售人员的月销售费用是按月销售额×1%作为月度销售费用。如有特殊情况可写明情况 过行增额审批,增加额度从下月销售额调整。 4、各区域销售费用累计不得超过年度区域销售费用总额。 5、财务部在每月月末对各销售人员的销售费用进行统计,如销售人员的销售费用超出月度预算的,从月提成中扣除。 第六条关于工地包装物管理 1、包装物管理作为项目管理之一、销售人员负责工地包装物管理包括包装物定期盘点、包装物破损情况、并定期做好统计,报公司。 2、如包装物破损由销售人员责人心不当造成的,根据破损情况由销售人员赔偿。 3、包装物在工地累计(个),由销售人员通知市场调度收回,未及时收回收一次扣50元,如超过(个)以上每增加一个罚款50元。 第七条绩效考核指标

某某公司薪酬体系设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员? 第二条薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务,分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制;与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员,其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工(包括经营部经理和业务员)。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构 第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分: (一)月固定工资:即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分,以维持其日常生活之需; (二)年底补足:根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分,以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分: (一)基本工资,包括学历职称工资、工龄工资; (二)岗位工资,包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金(注:以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖); (三)附加工资,包括一般福利、四项统筹和工伤保险; (四)营销提成(适用于营销人员)。 第十一条基本工资: 基本工资=学历职称工资+工龄工资 (一)学历职称工资根据员工的学历和职称确定,共分七级(每级对应的学历、职称和工资标准见下表)。若学历工资和职称工资不在同一级别,采取就高不就低的原则。

销售人员绩效薪酬设计

——“波浪式滑梯模型” WORD文档,可下载修改 在企业人力资源管理体系的设计建立中,薪酬与绩效考核都是非常重要的模块,但是没有一种薪酬模式是包治百病的灵丹妙药,可以放之四海皆有效。一个好的咨询项目必须针对不同企业的实际情况,设计、运用不同的薪酬/考核模型,以给出个性化的解决方案。 我们在最近完成的一个人力资源管理咨询项目中,针对企业的个性化需求,在奖金总额度受限和要求高激励效果这两个看似矛盾的约束条件和设计目标下,设计了一个新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯模型”,有效地解决了有限资金条件下的销售人员激励问题,取得了较好的效果。 什么是绩效薪酬 绩效薪酬就是我们通常说的奖金,是用经济杠杆来激励员工的一种薪酬方式,将绩效与薪酬结合起来能促进员工不断提升和改进工作绩效。作为一种根据工作绩效的高低而支付的报酬,绩效薪酬区别于其他形式的薪酬,具有本身的一些特点—— 激励效果最直接、最好的一种薪酬方式; 根据工作成果大小给付薪酬; 变化幅度可以较大,不受限制,使用灵活性高; 刚性较低,合理的变动可以带来正面的激励效果; 激励作用可以在较短时间内体现出来。 由于绩效薪酬的以上特点,使得它成为各个企业最广泛使用的激励手段,普遍用于各类人员的薪酬结构设计中。 传统销售人员绩效薪酬设计方法

市场竞争力决定了企业的生命力,而销售人员的工作结果和行为是企业市场竞争力的关键驱动因素。因此,“如何使销售人员这种对于企业来说非常重要的资源最大限度地发挥作用”,是许多人力资源管理者苦苦思索和尝试解决的问题。 绩效薪酬作为一种有效手段被广泛地应用于销售人员的激励,传统的绩效薪酬模型包括直线提成制、坎级提成制、累进提成制以及瓜分制等等。这些模型各有其优缺点和适用范围,必须对企业现状和需求做个性化分析,有选择地运用。 1、直线提成制 个人实得绩效工资与实际完成绩效成正相关的线形关系。绩效指标可以是销售额、销售利润、客户满意度、市场增长率等单项指标,也可以是这些指标的合成指标。如下图所示。 计算公式—— 实得奖金=业绩指标完成率×奖金基数 “直线提成制绩效薪酬模型”的优点是:员工实得奖金与实际业绩完成情况成正相关的线形关系,体现了多劳多得,按贡献取酬的分配思想,导向明确。 “直线提成制绩效薪酬模型”的缺点是:第一,当业绩水平较高时,提升的空 任务 100 实 奖 直线提成制绩效薪酬模式

设计公司怎样制定薪酬制度

某设计公司薪酬激励制度 1.公司战略 1.1 公司产品定位中式文化中高端灯饰,主要客户指国内别墅,豪华洋房,高端会所,民宿, 酒店等消费力的高端客户。 1.2 公司设计组织模块:外观设计,结构设计,手板,开模及样品技术咨询。 1.3 公司属于技术驱动型公司,综合实力在行内已排在前三名;公司客户在不断优化中,设 计产品向质优价高路线方向发展。 1.4 公司主要矛盾:订单已饱和,设计部门产能不足,人均GDP低于同行平均水平。 2. 制定目的:提效,降本,激励员工,完善薪酬管理体系。 3. 适用范围:适用于公司创意,结构,技术部所有在职人员。 4. 职责:人资部负责薪酬政策制定,薪酬核算;财务审核发放;总经理审批。 5. 关键词解释: 5.1年度销售额:指公司上年度12月31日与本年度12月31日之间年度的订单回款金 额。本制度所涉及的“销售额”均指回款额。 5.2 固定薪酬:指基本工资+月度绩效奖金;员工岗位异动时,固定薪酬相应调整。 5.3订单业绩奖金:指公司以订单销售额的5%-13%为基数,通过考核,给予设计链条上的 参与人员的设计奖金 5.4 年终奖:本方案指某公司根据当年度经营效益而制定的年度奖金;此类奖金非公司强 制性发放奖金。 5.5 虚拟股权分红:设计部门主管及高级工程师以上人员入围,50%以上比例人员享有此项 激励。 6.本制度主要解决的问题 6.1短期:团队提升效率;稳定团队;团队能力提升。 6.2中期:打造能上能下的用人文化、打造引进高端人才的平台,提升团队自运营能力。 7.本制度主要薪酬策略 7.1 领先型策略:行业大势及公司内部相对优势,薪酬应略高于同行。 7.2 年薪制薪酬:公司弱化月度纯工资概念,以年度为单位设计员工收入。 7.3 赛马:PK机制,建立标杆,以点带面促进企业整体效益提升。

销售人员薪酬结构与薪酬设计说明

4 销售人员的能力是什么 4.1销售人员的一般素质模型 在第三部分已经对素质的概念进行了界定,那么什么是素质模型(competency model)呢?简言之,素质模型就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。通常素质模型由4-6项素质要素构成,并且是那些与工作绩效密切相关的容。因此,要获得销售人员的素质模型我们就要研究完成销售工作需要哪些素质。 4.1.1国外对销售人员素质的研究 查尔斯·加菲尔德(Charles Garfield)研究了优秀成功者后,认为超级销售员具有下列品质:能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客和仔细做好每次访问。 罗伯特·麦克默里(Robert Mcmurry)认为,超级销售员具有五项品质:旺盛的精力、强烈的使命意识、对金钱的追求、坚忍不拔的毅力、挑战意义、跨越障碍的癖好。 梅耶(Mayer)和格林伯格(Greenberg)给出了好的销售员最基本的品质的两个方面:感同力(empathy),既善于从顾客角度考虑问题,成就趋向(ego drive),即达成销售的强烈的个人意欲。

对《财富》500强公司和他们所采用的提拔销售人员作为一线销售经理的研究中,发现了11条显著的特征:智力、工作热情、人际关系能力、社会端倪的洞察力、高于常人的旺盛精力、说服力、个人爆发力、互影响能力、行为应变能力、志向抱负和对不确定问题的耐心。1 如图4-1所示,拉尔夫·W·杰克逊(Ralph W. Jackson)和罗伯特·D·希里奇(Robert D. Hisrich)(1998)对成功的销售人员的素质特征作了如下界定: ?品质:个人具有的特殊品性 ?技能:专业能力 ?知识:专门的信息 图4-1 销售人员的素质模型(Ralph W. Jackson & Robert D. Hisrich,1998)a品质 移情(empathy):即从他人角度来理解和判断局势的能力,这是对成功销售1Donald B. Guest and Havva J. Meric, The Fortune 500 Companies’ selection criteria for promotion to first level sales management: An empirical study. Journal of Personal Selling & Sales Management 9(Fall 1989),47~52.

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