人力资源五年战略规划

企业人力资源是一个企业得以维持、发展的重要资源，也是现代企业经营战略中的一个重要组成部分。根据公司第二届第三次董事会提出“加强人才战略管理建设”的要求，着眼当前、筹谋未来，结合公司实际特制定武汉鑫锦程投资有限公司人力资源五年战略规划。

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一、总体目标

依据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间（2014-2018）围绕公司核心产业即：水务工程建设、工程监理、环保（污水处理）、投融资。以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展，打造公司可持续发展管理的升级版。

二、目标解读

1、积蓄人力资本：其基本思路是按照“一稳定、二培养、三引进、四使用”的原则，利用3至5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理、干实事的人才队伍，包括水务、市政工程建设专业人才队伍；营销策划人才队伍；环保（污水处理）技术人才队伍；监理、造价人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致，内外价值一致，内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。

2、构建企业文化：公司成立五年来已提出“企业至上、诚信为本、爱岗敬业、协作高效”的企业精神，集中体现了公司的经营宗旨，价值准则和管理信条，已形成一定的“文化”和“习惯力量”，但企业文化的真正传播、弘扬和扎根于员工中，还有待加强。因此，需要花一段时间来逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设是一个长期工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年内能形成一个初步框架和适合本公司（企业）实际的文化建设模式。

3、整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程、规范各部门职责和相互间的配合关系、理顺分工合作和业务流程。实现精简高效管理运作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个公司与子公司、控股公司之间理顺关系打下基础。

4、规范人事体系：作为一个准集团公司，一个合理规范的人事体系是非常必要的。这为选、用、育、留人才，提供了最基本的依据和基础。因此，需要建立科学规范的公司职位体系，组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。

5、建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建立素质模

型，一方面有利于员工的职业生涯发展；另一方面有利于员工根据公司的实际情况和发展实现终身学习。为打造学习型企业奠定基础。

6、优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬；另一方面，要尝试包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立，实现公司内的和谐共事、共同发展，达到激励员工勤奋工作、乐于奉献的热情。

三、实施方案

（一）人力资源基础建设：

1、根据公司战略规划和目标提出人力资源管理建设框架

2、总体分三个阶段：

第一阶段：定编（2014.2-2014.6）

（1）成立人力资源部，配备部长一名，办事人员二名，确定人力资源部工作职责：

A.协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续；

B.负责管理公司人事档案资料；

C.负责薪资方案的确定、实施和修订；

D.负责公司日常劳动纪律及考勤管理；

E.组织公司平时考核及目标绩效考核工作；

F.组织公司人员培训工作；

G.协助各部门办理公司员工的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续；

H.负责公司员工各项保险、福利制度的办理；

I.组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制；

J.根据公司的经验目标、岗位设置制定人力资源规划；

K.负责劳动合同的签订及劳动关系的处理。

（2）由人力资源部根据公司发展要求及人力结构，确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；

（3）明确公司人事管理体系、制度框架并分配各具体制度编制任务。

第二阶段：定岗（2014.6-2014.7）

（1）根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析、编制每个岗位的职务说明书。

（2）根据各部门调查结果、分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。

第三阶段：定薪（2014.8-2014.12）

（1）编制公司薪资方案

根据职务说明书一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基本工资）部分。

（2）根据职务说明书，设定各岗位年度工作目标，实现目标管理、确定绩效考核标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升标准。

第四阶段：定制（2014.1-2014.12）

建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工激励措施、人事调整制度、员工福利计划、劳动合同管理等人力资源的其它内容。3、组织机构制定与编制确定

定岗定编，首先需要以公司发展和经营目标为基础，确定二级单位、项目管理公司、江河监理公司、污水处理厂的各项分解目标及任务，进而确定各自职责、编制及人员要求，明确各个岗位的职责。编制详尽的组织机构图，应包括公司总部、子公司、控股公司、各管理层次的结构，体现各单位的编制要求。并先分考虑规划的发展空间，以保持组织机构的稳定性。不应过分受现有结构、人员限制，必须是因事设人，更不应朝令夕改，应有相对的延续性。

4、职务规范、职务分析与职务说明书的编制

由于目前公司有总部、有子公司、有全资公司、有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系并不统一，需要进一步统一的规范。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，公司可对全资子公司、控股公司和污水处理厂进行人力资源的统一管理。

A、规范职位名称

建议整个公司职务后缀统一为7个：总经理、总监、部门经理（部长、厂长）、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称+职位后缀

如：经营部经理、经营主管等；如为副职、则在专业名称和职位后缀间加“副”字。

B、划分职等

职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是公司人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定联系，一个职位可涵盖数个职等。建议按25个职等设置。

职等、代号、总部管理职、二级子公司管理职、专业技

术职

（2）职位管理

员工进入公司后，在D、E两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C 阶段的职等则需要凭业绩进行晋升，不同的职等对应不同的薪资，不同的培训和不同的福利待遇。下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动，上一职等进入下一职等为降级。

（二）人才招聘

招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平，因此需要规范录用的流程，建议将整个公司（公司本部、全资子公司、控股公司）的进口点统一归口在公司管理，配合各单位实施人员招聘、完善相关手续。

人才招聘应着眼于长久，特别是一些特殊人才和社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节上，需各二级单位、各部门根据本部门的未来发展规划，现有人员构成及变动可能及时提出人员需求。人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。计划在未来一年中、通过组织机构与编制的确定，各部门发展规划确定，增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方

式，实现人才招聘需求预测能力达到提前3至6个月的水平；根据人才招聘、异动情况，社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。

从近几年来公司人员异动情况及招聘情况分析、急需增补的主要是工程施工管理人员、市政工程技术专业人员、污水处理技术及设备工程技术人员，高级监理工程师、监理师、造价师和工程预决算专业人员等。

人员招聘拟采取三种方式：

（1）社会公开招聘

社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生，工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才，社会公开招聘由公司人力资源部和各二级单位配合实施。流程如下：

各单位、部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力、学历要求等），公司人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字，同意人力资源部发布招聘信息（通过报纸、网络和其他公共媒体）在规定期内收集简历；人力资源部组织笔试；人力资源部与用人部门组织面试；人力资源部及录用部门负责人面谈录用人；人力资源部核定薪资、入职报到签订劳动合同试用期。

（2）与相关行业技术院校挂钩，到院校直接选择合适专业应届毕业生，批量招聘。主要是江河监理公司。流程如下：由用人单位提出招聘人数、专业、报董事长批准，公司人力资源部备案，由人力资源部配合用人单位完成招聘。用人单位核定薪资，入职报到签订劳动合同试用期。用人单位将录用

人员资料交公司人力资源部留存。

如有合适公司其他部门所需人员，则由公司人力资源部负责调剂，并报董事长批准，人力资源部按流程完成后核手续。

（3）内部举荐，熟人引荐

这两种方式适用公司紧缺人才，有3-8年工作经验的专业技术人员以及二级单位急需的重要人才。鼓励员工进行举荐，通过熟人引荐，不需回避亲友关系，对举、引荐成功的员工，公司给予一定奖励。举、引荐由公司人力资源部统一归口负责管理。流程如下：

举、引荐人向人力资源部提交举、引荐人的简历等资料，报人力资源部组织笔试或面试，公司分管领导、人力资源负责人面谈，人力资源部提出录用意见，董事长批准后录用，由人力资源部完善手续，签订劳动合同。

（4）猎头

适用于有特殊技能人才，有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才，猎头由人力资源部会同专业机构实施。流程如下：

人力资源部整理需猎取人才的相关资料、董事长签核同意，交专业机构猎头，人力资源部组织候选人面试，董事长面谈，人力资源部提出录用意见，董事长最终批准录用，人力资源部完善手续，签订劳动合同。

公司的进入渠道只能有以上四种，每一种都必须按照上述流程操作，通过几道环节的规范把关，以确保引进人员素质质量。

（三）人才培养

（1）培训需求

A、市场竞争行业竞争加剧，对紧缺人才的争夺，需要培养现有员工；

B、缺少团队合作与默契，部门间衔接欠流畅，个人能力、潜能未得到最佳发挥；

C、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训导师；

D、各层次职员对各专业知识较缺乏，能做好本职业务，但精深不够，知识面不广，缺少复合型人才；

E、公司员工希望获得长期、系统的培训，实现个人能力，结合素质的持续提升，以求更高的人生价值。

（2）现有人才培养

建立公司员工能力素质模型、确定针对素质模型的培训课程大纲，采取内部培训与外派培训相结合，课堂培训与实践培训相结合的方式，再加上实施能力津贴的评定与发放，重点选拨和培养一批年富力强有发展前景的员工。根据公司设定的职等，分别给予外派专业培训、委托培训、MBA学历深造，及职业资质提升培训等不同程度的培训发展机会。

（3）“543”人才计划

5年内，招收50名应届大学毕业生。培养公司工程项目、工程监理、环保（污水处理）、投融资四类稳定的人才队伍，从每年招聘的大学生筛选30%作为公司青年骨干定向培养。

第一、每年直接与对口的省水利水电职业学院衔接招录10名应届毕业生，毕业生进入公司前全部规定职位，并制定

职业规划与发展规划，各用人单位负责培养使用和考核。

第二、公司工程项目、工程监理、环保（污水处理）投融资四类人才，进行现有的深化培训、提高素质，缺失的引进补充。

第三、对每年招录的大学生实行高强度的培训和淘汰，对于表现优秀的大学生，实行辅导员制，即一带一或一带二。辅导员实施补贴制，考核优秀的大学生的辅导员给予一定奖金。大学生试用期内实行淘汰制，对最终留用的30%的优秀大学生作为骨干培养，由人力资源部负责跟踪。

（4）全面培训提升计划

每年分解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等基本知识和技能，利用1~2年时间进行全面的梳理和培养，以便整个公司的人力资源水平达到一定层次。

（5）培训预算

鉴于公司正步入稳定发展，不断扩大阶段，将面临大批新进人员的全方位培训，稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体员工综合素质提升，专业素质训练的问题。因此，公司应每年根据培训需要拿出一定比例的职工教育培训经费，由人力资源部根据每年计划安排测算所需经费、做出预算、报董事长批准后，进行统筹安排、考核，以求达到预期效果。

（6）2014年度培训重点

A、企业文化塑造；B团队合作精神；C、法律与职业道德；D、管理与沟通技巧；E、专业技术；F、国际质量论证管理体系（ISO9000）专业知识。

（四）绩效考核系统

绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统的运行可以将人力资源管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起，在目前人员素质未到考核要求的情况下，可以按公司现在实施的部门绩效考核方法，即针对部门而非员工单个进行考核的模式，考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体工作水平进行挂钩，稳定推进。为以后全面实施进行绩效管理积累经验打好基础。

为了使公司的绩效考核制度适应公司不同发展情况的需要，并使公司各级员工养成良好的工作习惯，形成良好的绩效考核文化，最终形成公正、客观、合理、作用明显的绩效考核体系、拟分四个阶段完成。

第一阶段：基础建设阶段（2014年）

建立简单易操作的绩效考核制度。本阶段绩效考核的目的主要是以检验部门及员工的工作业绩、并为相关奖罚制度的实施提供依据；其主要作用在于让公司各级员工认识并了解绩效考核的作用及意义，适应绩效考核实施流程，初步养成和接受绩效考核的习惯，为公司形成绩效考核文化奠定基础。

重点工作安排：

（1）充分展开绩效考核对公司及个人的意义和作用，绩效考核的实施流程等方面的培训，并在考核实施过程中详加指导，逐步提升员工对绩效考核的认识。

（2）按照公司经营目标，目前部门工作职责，公司年度工作安排及业务范围确立部门目标：个人按工作业绩、工作技能、工作素质、工作态度四方面确定目标。

（3）加强与各部门绩效考核的横向沟通工作，在考核指标的设定及评价上达成充分的谅解和共识、信任；在绩效考核的实施过程中积极主动给予指导和帮助，形成相互支持合作的密切关系。

（4）在绩效考核过程中努力探索，认真听取各种意见；考核实施结束后，人力资源部对考核效果、出现的问题、收集到的建议进行认真汇总和总结，不断完善绩效考核制度，及时向公司领导反馈情况，完善自己的工作方式和工作方法。

实施周期：2014年

第二阶段：建立和完善绩效导向作用（2015.1-2015.6）加强绩效考核的竖向沟通，全面开展绩效面谈工作，并有针对的对相关部门负责人或被考核人员提出绩效改善计划，制定《绩效沟通及绩效改善办法》，充分体现绩效考核对工作业绩的导向性作用。

重点工作安排：

（1）制定《绩效沟通及绩效改善实施办法》，为绩效沟通及部门和个人的绩效改进提供制度基础和工作开展方式。

（2）初行阶段、着重加强绩效沟通及绩效改善计划的培训和指导工作，并对实施过程加强监督管理，确保绩效沟通产生积极、良好的对下期绩效的改善和指导作用，确保绩效改善计划的正确性、合理性和有效性。

3、人力资源部及时进行考核工作的分析和总结，不断完善考核制度及工作开展的方式和方法。

实施周期：2015年上半年

第三阶段：建立确保绩效考核成绩公平、公正的监督机制。

（2015.7-2015.12）

随着绩效考核制度的推进和深入，部门、员工绩效考核对其工作开展及工作绩效提高上带来的积极作用。但制度中不可避免地会出现缺陷的副作用。公司绩效考核小组要对一些具有长期性、系统性的重要考核指标执行情况进行监督，以便及时发现问题并调整；对各级员工的考核成绩进行核查，避免或修正因考核人有意识或无意识误差给成绩带来的偏差；完善员工的考核成绩申述机制，充分体现绩效考核的公正公平性原则。

重点工作安排：

（1）制定《绩效考核监控及成绩核实管理办法》，为考核领导小组的工作提供制度基础、进一步明确考核小组的责任与权力。确定考核指标执行跟踪、考核成绩主动核实及考核成绩申述机制。

（2）对一些重大的具有长期性和系统性的考核指标进行节点控制，并在节点处进行跟踪和监控。对异常情况出具考核跟踪情况报告及整改建议，通过沟通制度工作，开展整改计划书，提高绩效导向作用的反应能力，确保考核指标顺利完成。

（3）考核结束后对排位前三位的单位或部门，考核最优的5%的员工和排位列后三位的单位或部门，考核最差5%的员工所有考核数据进行核实，对其考核结果分布进行相应调整。最大程度确保考核成绩最易被产生质疑的优、差成绩的公正性，打消部门员工的相关疑虑、确保绩效考核在员工总的威信。

（4）对处于考核结果分布中段的各部门员工进行随机抽查、以验证考核人在实施考核时数据来源的正确性及评价的客

观合理性。

（5）正确处理对考核成绩进行申述员工的相关要求。对这种心态我们首先持肯定态度。因为这表明他们有上进心、有荣誉感，才会有如此想法，所要客观合理重新审定其考核成绩，及时反馈终审成绩。其次要做好思想教育与引导工作，使其可能对他人造成的反面宣传转化为宣传考核小组公平、公正对待申述的积极言论；把他们的想法引导到与其进行无谓的比较不如努力改善自己的业绩实现真正的赶超。

实施周期2015年下半年

第四阶段：不断完善细节、努力创新阶段。（2016.1-2018.12）

绩效考核经过两年多的实施，无论是员工的考核习惯还是公司的考核文化，都已基本形成。在公平、公正合理的原则下，通过不断地沟通和反馈，能有效的帮助员工提高绩效。同时通过绩效考核结果的分布，结合在人事、薪酬职业发展上的运用，也有利于提高员工的工作积极性，形成良好的优胜劣汰的竞争机制。

在此基础上，人力资源部在绩效考核上的重心则转移为在维持绩效考核，并以这一工具的良好运转为前提，不断学习探索创新，规范科学、制度化为重点，形成适合公司自身文化，有公司自身特点的公司考核体系。

实施周期2016-2018年

（五）薪资改善计划

应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有全面系统的科学设计，因此没有充分体现激

励因素、需要进行改善，企业发给员工的薪资主要是从四个方面去考虑：一是生存需要；二是发展需要、三是实现的需要；四是社会责任的需要。而影响员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素又可分为若干变量，如岗位级别、专业差别、工龄、绩效表现等。因此，一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型，帮助人力资源部确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据情况变化再调整。

薪资改善主要应从下述几步着手：

（1）统一规范薪资等级

按照公司目前确定的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况及社会经济发展水平及公司发展和积累进行适当修改。

（2）确定核薪公式

一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个较科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基础薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。

公式：岗位基数×（1+学历系数+专业系数）+同业经验补贴×年限+其他因素。

例如：公司确定专职员工岗位基数1300元/月、同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的小张是工程管理专业，大学专科毕业生，是公司需要的专业，且有两年专业的工作经验，应聘职位被录用后，小张的基础月薪可定为：1300×（1+0.1+0.1）+100×2=1640元/月。

在具体确定薪资的时候，还可以根据该员工面谈印象，是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微

调。但上调幅度不能高出这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯薪资和印象要准确得多，减少了随意性和盲目性。一方面可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。

（3）年终奖金的确定

年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与员工分享公司的业绩，因此，年终奖金的确定可以从两个方面考虑：第一，根据年初的业绩计划或经营，目标，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金数额。

第二，如果年底的运营超出计划或经营目标，可以由董事长特拨一定数额的奖金。主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，这个普奖不再考虑职工高低情况。

（4）加薪确定

加薪的目的主要有三种情况：

第一是职务晋升，建议以后公司不一定要职务调整即调整薪资，即岗位变薪不变。因为，新调职位不一定刚上岗就能胜任，不调整具有一定的激励作用；其次，有利于绩效考核的标准执行，由于中途调整职位，绩效考核标准也会调整，很可能会出现由于调职位导致没有达到绩效考核要求的情况，反而影响绩效奖金，要根据有利无利的原则确定调薪。

第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除年终奖外，应该体现在加薪上，这样能够起到更长久的激励表率作用。

第三是物价调整因素，根据社会物价水平和生活指数，同行业水平适时进行加薪。

（六）激励改善计划

员工激励除了薪资以外，还有很多措施相配套。从物质上讲：可以试行股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将在以后逐渐规范实施。

第一，考虑大学生人才留用，培养发展公司的基础年青骨干，可依据业绩考核确定购买住房公积金。一是国家有相关政策；二是，大学生本身要求，以激励大学生安心本职工作，为公司发展作贡献。

第二，经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施对象原则为四种，从重要性排序分别是：项目总经理；具有发展潜力的高级管理人才；公司发展必须的技术和专业人才；在公司长期服务的优秀员工。公司拿出10%股价、平均持股安排比例计划分为：4:3:2.5:0.5.具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定。

第三，目前条件比较成熟可以实施的能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴。一方面留住急需人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司签订服务合约，如合约期内离开公司需退还津贴。

第四，菜单式福利（包括：子女学费、通讯费、交通费、优秀人才、劳模、标兵疗养等）也可以考虑实现。一方面可以

人力资源战略公司人力资源年战略规划

（人力资源战略）公司人力资源年战略规划

XX公司人力资源5年战略规划 壹、总体目标 根据集团总体战略运营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就壹支有操守、懂专业、善运营、能管理的人才队伍，包括房地产关联专业人才队伍、营销策划人才队伍、运营管理人才队伍和资本运作人才队伍；且将这支人才队伍锻炼和凝聚成壹个上下目标壹致、内外价值壹致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成壹定的"文化"和"习惯力量"。可是这种"文化"和刘总倡导的文化仍有差异，仍存于壹些消极面。因此，需要花壹段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；且通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设壹个工期的工程，壹方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另壹方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成壹个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作能够整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团和各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为壹家集团公司，壹个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置和流动的基础。因此需要建立科学

人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划的内 容 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

人力资源战略规划的内容 一、人力资源战略规划的内容： 从内容上讲，企业人力资源战略规划可分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源战略规划应包括以下几个方面： 1．总规划 人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。 2．职位（务）编制规划 职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位（务）设置、职位（务）描述、职位（务）资格要求等内容。 3．人员配置规划 人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 4．人员需求规划 通过总规划、职位（务）编制规划、人员配置规划，可得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职位（务）名称、人员数量、希望到岗时间等。 5．人员招聘（供给）规划 人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 6．培训开发规划 包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。 7．人力资源管理政策调整规划 明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 8．投资预算 上述各项规划的费用预算。 二、规划都是中长期的 人力资源的的规划也是要和企业的发展战略，市场营销战略以及生产投资战略密切联系在一起的，抛开企业的主旨单独谈人力的战略宛如无本之木，无根之水一样。 计划大多是年度形式的，属于短期配合公司业务的措施，是执行层面的安排，比如结合去年的总结和明年的展望，对人力资源工作做局部的调整。一个好的人力资源规划者，首先能够站在企业发展的高度，先研究企业业务战略，才可以针对性做人力工作的规划。 年度的工作可以称作人力资源的循环管理；长期的需要配合行业研究来做，企业HR很少有这个能力去做，需要有一个正确的企业战略为基础，更多的是外部咨询公司来制定。

xx公司人力资源5年战略规划

XX公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构 建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人 力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操 守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队 伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标 一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量”。但是这种” 文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一 个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各 部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部 门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据 公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。

人力资源管理系统项目计划.doc

人力资源管理系统 项目计划

目录 1引言 (3) 1.1 基本信息 3 1.2 术语定义 3 2项目概述 (3) 2.1 项目范围 3 2.2 项目软件过程描述 4 2.3 开发标准和模板 5 2.4 里程碑5 2.5 依赖和约束 5 3项目组织结构 (5) 3.1 角色与职责 6 3.2 培训计划7 4项目估计 (7) 4.1 估计的方法与假设条件7 4.2 人员估计8 4.3 成本预算8 4.4 项目任务进度表9 5资源计划 (9) 5.1 硬件环境9 5.2 软件环境9 6风险管理计划 (9) 7产品质量目标管理 (10) 8项目约定 (10) 8.1 外部约定10 8.2 内部约定11 8.3 会议计划12 9交付标准 (12) 9.1 交付软件工作产品12 9.2 交付活动计划13

1引言 1.1基本信息 本章简要描述该项目的投资方，基本信息、实施目标、项目特性等，同时说明本项目的项目计划的组成（如各子计划）及维护。项目的大体情况及产生背景与项目类型进行说明。 1.2术语定义 HRM：人力资源管理 2项目概述 2.1项目范围 人力资源、薪金发放等人资管理业务是日常生产过程中非常重要的环节，原来基本上采用手工处理方式进行操作，造成工作效率低、处理速度慢、人工计算薪金准确率较低的情况。因此开发人力资源管理

系统，通过在该系统中的相关数据录入、参数设置，使用电脑保存职工档案资料、计算薪资发放以及记录职工参加培训、职位变更等的详细资料，代替原来的手工处理工作，方便进行人力资源、薪金资源的查询，大幅度提高工作效率和管理水平。 2.2项目软件过程描述

人力资源管理的战略规划及方案.

人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人

员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式

(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划

［原创］某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3 到5 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系： 作为一家集团公司， 一个合理规范的人事体系是非常有必要的， 留提供了最基本的依据， 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型： 员工对企业的贡献主要取决于两个因素： 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位， 业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展， 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬， 另一方面， 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然 都有职务 名称， 但职位体系相对比较混乱， 需进行统一的规范， 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1 ）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职， 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范， 集团可对全资子公司、 控股公司和集团

某集团人力资源五年战略规划(2016-2021年)

XX集团有限公司 人力资源五年战略规划 （2016~2021年） 二零一六年十二月

前言 前言 XXXXXX公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实 干精神，创造了中国XXXX工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇 具影响的区域性强势企业集团之一。 XX立足矿业、面向未来，参照国家XXXX行业的产业政策，以及XXXX行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内 外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、 跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全 局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资 源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2016~2021年。

目录 前言....................................................................................................................................... I 一、公司人力资源需求分析 . (1) （一）影响人力资源需求的主要因素 (1) 1、公司性质和经营管理特点 (1) 2、公司愿景和发展战略 (2) （二）人才队伍分类及数量需求 (3) 1、人才队伍分类和数量分布 (3) 2、人才需求总量和分布 (9) （三）人才队伍素质要求 (10) （四）人力资源管理需求 (15) 二、公司人力资源现状分析 (16) （一）人力资源质量现状分析 (16) （二）人力资源数量现状分析 (20) 1、各类人才分布现状 (20) 2、人才总量和分布 (23) （三）人力资源职业能力分析 (23) （四）人力资源管理现状分析 (26) 1、人力资源理念 (26) 2、人力资源管理职能 (26) 三、公司人力资源净需求分析 (28) （一）员工潜能开发分析 (28) 1、潜能开发的意义 (28) 2、潜能开发的类型及运用 (28) 3、潜能开发对净需求的影响 (29) （二）员工流出分析 (30) 1、员工退休 (30) 2、员工辞职 (30) 3、员工淘汰 (30)

人力资源系统三年战略规划

人力资源系统三年战略规划 在公司以经济效益为中心的背景下，全面实施人才强企战略，加快提升人力资源职业能力为目标，加快人才队伍建设步伐，显得尤为重要。 一、人力资源系统三年的战略目标： 建立一支强大的管理团队，吸收一批懂管理和技术人才，将管理团队转变成知识型管理团队，最大限度开发每个人的潜能，提高管理水； 到2014年，培养一批懂技术、会管理、善经营的管理人才；培养一批能吃苦、能战斗、能带头、甘奉献、敢打硬仗具有中高级职称（或者与具有中高级职称工人同等技能）技术人才达到50名；建立健全培训后考核机制，使得培训具有时效性，促进一般管理人员技能和素质的提升；规划期末公司员工总数控制在1800人左右，总体知识结构、技术水平将会得到显著提高； 增强员工对公司的认同感，打造一支凝聚力、向心力极强的学习型团队；引导员工与时俱进，及时转变观念，为企业发现问题、提出对策、解决问题，实现事事有人干，人人有事干； 利用薪酬杠杆，丰富激励措施，引进股权分配，完善激励制度，使薪酬分配更加合理化、科学化；在公司资金允许的条件下，员工工资年增长10%，力争实现：员工享受“五险一金”，让员工老有所养，病有所医的同时提高员工薪酬待遇，增强员工对公司的忠诚度；

加快人才梯队建设，完善用人制度，实现选人、育人、用人公平公正，防止核心人才流失，留住人才； 二、目标分解 为确保三年战略规划稳妥执行，有计划、有重点、有步骤推进，将三年战略规划目标进行分解。 （一）薪酬与福利 1、第一战略年计划实现目标： 狠抓“四定”工作，确实落实集团的“四定”政策；在公司资金允许的条件下，力争增加有限成本的同时，实现员工享受“五险一金”待遇； 探索股权分配制度，完善薪酬分配结构，发挥薪酬的激励作用。 措施： 岗位写实，对于不符合集团“四定”政策的行为，另行处理； 了解社会保险法律和地方政策，和地方政府沟通，完善公司员工的社保体系； 出台股权分配方案（初稿），2012年年底定稿； 完善工资结构：引入提高技能工资的分配比例，引导员工重视学习，提高自身的业务技能，确保工人岗享受技能工资；完善炉龄工资考核方案。 2、第二战略年计划实现目标： 调整工资分配； 在公司资金允许条件下，全员享受“五险一金”待遇；确保部分

人力资源战略规划

人力资源战略规划 为什么要学习本课程 人力资源战略规划是一项系统工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节，是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。 本课程将人力资源战略与人力资源规划联系起来，从人力资源环境分析、制定人力资源战略、进行人力资源供给和需求预测、制定人力资源规划方案，以及人力资源战略与规划的评价和控制等方面，帮助中国企业构建一个统一的人力资源战略与规划体系。 本课程具有的独特优势 ·跨国公司高级经理人的全过程讲授。本课程的主讲专家曹渊勇先生先后担任朗讯中国与吉百利中国人力资源总监一职达十二年之久，本课程的全部内容均为朗讯集团、吉百利集团人力资源管理经验的精华。 ·充分考虑中国企业的人力资源管理实际。本课程在系统总结朗讯与吉百利成功经验的基础上，充分考虑到中国企业在人力资源管理战略与规划过程中可能出现的问题。 ·针对性的解决问题与培养实操技能。授课过程中，主讲专家与学员一起分析人力资源战略与规划制定过程中的各类问题，逐步教会HR人员制定人力资源战略和规划的步骤与方法，使学员在掌握跨国公司成功经验的同时，更能将理论与经验转化为实践技能。 课程目标: ·了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧·帮助人力资源管理者从人事行政管理转变真正转变为企业的战略合作伙伴，帮助企业建 立人才竞争优势 ·了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作 ·了解企业在人力资源战略规划过程中的常见问题和误区，并掌握有效的解决方法 ·帮助人力资源从业者真正设计科学、有效的人力资源规划与计划 导师介绍: 曹渊勇先生（原朗讯人力资源总监） 人力资源专家，美国工商管理硕士、教育学硕士，原朗讯中国人力资源总监，现任吉百利CHO。曹渊勇先生先后在朗讯中国与吉百利中国担任人力资源总监一

企业人力资源管理战略规划

企业人力资源管理战略规划 （一）企业竞争战略的分析 阐述企业竞争战略分析的基本依据，以及选择竞争策略的依据和支撑点。 工作程序和方法： 1、分析企业是属于技术开发型竞争战略或是人力资源开发型竞争战略。前者是以职能组织为中心，主要依靠技术工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。两种竞争战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累；后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。（内部策略） 2、企业要在市场竞争中生存发展，可视具体情况采取产品廉价竞争策略或产品独特性竞争策略。廉价竞争策略是以自己所生产的产品或提供的服务价廉取胜。产口若悬河独特性竞争策略是以独特性产品去占领市场。事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”，所有成功的企业都是专注某一策略，务求提高和发展企业在某一方面的竞争优势。（外部策略） 3、企业竞争策略的四个支撑点： （1）企业文化： 官僚式——规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可循、有法可依。企业强调结构的正规化、管理的稳定性和持久性。 发展式——强调创新和创业，组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。 家族式——强调人际关系，如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。 市场式——强调市场导向，以产品为中心，按时、按质、按量完成工作目标。 （2）生产技术：不同的技术装备（产品特征或客户特点）对员的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出具体标准和要求。 （3）财务实力：企业的财务状况直接关系到工资福利和保险、招聘能力、劳动关系户、职业技能开发等人力资源管理职能的发挥。 （4）人力资源管理制度：企业人力资源管理制度是规范企业员工劳动行为以及管理者管理活动的依据和标准，科学有效的制度体系将有利于战略规划的实施，以及总体目标的实现。 企业的竞争战略与策略的制定与实施，是以发展提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源

人力资源五年战略规划

企业人力资源是一个企业得以维持、发展的重要资源，也是现代企业经营战略中的一个重要组成部分。根据公司第二届第三次董事会提出“加强人才战略管理建设”的要求，着眼当前、筹谋未来，结合公司实际特制定武汉鑫锦程投资有限公司人力资源五年战略规划。 令狐采学 一、总体目标 依据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间（2014-2018）围绕公司核心产业即：水务工程建设、工程监理、环保（污水处理）、投融资。以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展，打造公司可持续发展管理的升级版。 二、目标解读 1、积蓄人力资本：其基本思路是按照“一稳定、二培养、三引进、四使用”的原则，利用3至5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理、干实事的人才队伍，包括水务、市政工程建设专业人才队伍；营销策划人才队伍；环保（污水处理）技术人才队伍；监理、造价人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致，内外价值一致，内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。

2、构建企业文化：公司成立五年来已提出“企业至上、诚信为本、爱岗敬业、协作高效”的企业精神，集中体现了公司的经营宗旨，价值准则和管理信条，已形成一定的“文化”和“习惯力量”，但企业文化的真正传播、弘扬和扎根于员工中，还有待加强。因此，需要花一段时间来逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设是一个长期工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年内能形成一个初步框架和适合本公司（企业）实际的文化建设模式。 3、整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程、规范各部门职责和相互间的配合关系、理顺分工合作和业务流程。实现精简高效管理运作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个公司与子公司、控股公司之间理顺关系打下基础。 4、规范人事体系：作为一个准集团公司，一个合理规范的人事体系是非常必要的。这为选、用、育、留人才，提供了最基本的依据和基础。因此，需要建立科学规范的公司职位体系，组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 5、建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建立素质模

人力资源三年战略规划

人力资源三年战略规划 编制单位：集团人力资源管理部 编制时间：二〇XX年X月X日

人力资源三年战略规划 第一部分集团部门规划 1、人力资源部职业定位 人力资源视为企业发展的第一资源，伴随社会对人力资源认识的不断提高，不同时期，对人力资源赋予的意义也不尽相同，历史发展中，人力资源经过四个时期，三个阶段，现今企业人力资源发展基本处于第四个时期的“二、三”阶段，即“人力资源管理代替传统人事管理阶段”和“人力资源由初阶向高阶发展阶段”。根据企业发展时期不同，人力资源定位则不同，但最终都会向着战略人力资源方向发展，即目前人力资源发展的最高级形式。 战略人力资源管理对人力资源管理部的功能定位主要体现为：企业战略合作伙伴、组织发展变革者、人力管理专家、员工领跑者。 具体到公司人力资源管理部的定位，处于何种阶段，如何发展，从以下几个因素来考虑：战略目标的实现程度，基础工作的健全程度，组织系统的完善程度，决策层观念程度，工作创新程度，工作精细化程度。 基于此，我们人力资源部定位可基本概括为： “促进企业战略目标实现，推动组织发展，理顺管理秩序，夯实人力资源基础，干部和核心人才的管理与培养，人才梯队建设，职业生涯管理，赋能驱动，保证人力资源满足企业经营发展的需要。” 2、人力资源部现状问题 目前我们人力资源部工作基本处于常规事务型向管理辅导型过渡，有痛点也有难点。具体如下： ⑴定位不清晰。上级单位企管部与集团人资部间的定位不清晰，导致很多工作产生重叠，重复工作。

⑵分工不明确。三级架构下人力资源条线的分工正在逐渐落地，但在具体工作中，仍然存在分工不明确的情况。 ⑶规划不落地。人力资源规划与实际情况差距较大，加上人员素质问题，导致很多规划的工作与现实严重脱节，虎头蛇尾，制定的方案、制度无法落地，甚至在无谋略的情况下硬推的政策，招致员工的反感和抵触。忘掉了初心，失去了意义，达不到目的。 ⑷岗责不清晰。去年组织手册在短时间内完成，体现了集团管理的效率，但是缺乏细致化，今年重新修订的时候，由于生产大干时期，大部分部门没有经过认真的讨论，导致今年的组织手册仍存在很多问题。 ⑸制度不系统。人力资源的很多制度不成体系，缺乏系统性，很多规定是口头的，加上现在处于新制度与旧制度、OA与信息化、钉钉与纸质考勤、人力资源负责人更换的转换期，很多工作出现问题。 ⑹招聘不创新。招聘工作缺乏创新，缺少重视，投入的人力、物力、精力太少，导致中高端人才引进停滞不前，难以有突破。校招工作难以形成核心竞争力和良性循环，数量和质量无法保证。 ⑸培训不实用。缺乏一线的调研和论证，不能就员工的真实需求开展培训，无法做到学以致用，常常是学完就忘。培训的形式僵硬、固化，缺乏创新。 ⑹绩效不管理。缺乏任务的沟通、过程的辅导，绩效面谈的效果欠佳，更多的绩效管理体现在目标宣贯和对标上，绩效提升计划几乎没有。 ⑺薪酬不领先。集团现行的薪酬体系在XX位于跟随的水平，没有处于领先地位，特别是管理干部和核心人才，同行公司可以高50%的薪酬从集团挖人，说明我们对此类人才的薪酬设计存在问题。同时集团职能部门的薪酬出现倒挂现象，集团职能部门从工作压力、工作强度和工作时间上均高于分公司，并且调到集团的一定是经过层层筛选和考核的优秀员工，是重点培养的人才，但是现行向一线倾斜的薪酬体系导致集团的收入低于分公司的

人力资源管理系统详细设计报告【免费】

人力资源管理系统详细设计报告 说明：本人力资源管理系统详细设计报告包括以下主要内容： 1.引言：实施本系统的公司的背景介绍等 2.项目章程：目前公司人力资源管理存在的问题、项目范围、进度表、预算等 3.系统详细设计说明，包括： 系统功能说明、系统结构说明、DFD图、ER图、操作界面设计、数据库设计、详细的数据表（包括主键、外键、数据类型、默认值、取值范围等） 引言 编制《人力资源管理系统详细设计报告》（下称报告），是为了得出对目标系统的精确描述，设计出程序的蓝图，使程序员能够根据此蓝图写出代码。 本《报告》的读者是：参与系统开发的管理人员以及系统设计人员、代码编制人员和系统实施人员。 背景介绍 A公司是一家主营全国XXXXXXX的有限责任公司，拥有XXXXXX服务许可证。 A公司成立于1994年，经过12年的迅速发展，已经在全国建立了金融、出版、航空机票预定、远程诊断等六个专用子网系统，并建立了八百多个卫星终端站，同时，为不同的客户提供数据、图象、话音等通信传输业务。到目前为止，A公司已成为国内规模最大的VSAT通信服务企业之一。 项目章程 1．项目的参与者 该项目是对A公司的人力资源管理系统进行规划、设计和实施。前期主要的项目参与者包括：A公司一名副总经理担任项目经理，A公司人力资源部主管，A公司人力资源部两名副主管，高级系统分析人员2名，系统设计人员2名。 2．存在的问题 在实施该系统之前，A公司在人力资源管理方面主要存在以下问题： （1）人力资源管理工作效率较低 系统实施前，A公司人力资源管理的大部分工作都是通过手工完成，只使用了office等基本的办公软件，文档的整理和归档方面完全是存储原始的文本资料。 （2）人力资源管理的体系不健全、不完善 公司缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。人力资源部门的大部分精力仍从事传统的人事管理工作，不具备履行人力资源管理职能所需要的知识和技能，没有掌握现代人力资源管理的管理理论和管理方法，对员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理以及员工的职业

人力资源战略规划的步骤

人力资源战略规划的步骤[1] 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。 企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容： 一、调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 二、企业人力资源需求和供给情况预测 企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企 业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、 本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。

集团人力资源战略规划

集团人力资源战略规划 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针： 科技领先、龙川支柱； 产品营销、控制终端； 产业成链、优势互补； 服务打造，终身客户。 战略目标： 长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。 中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。 短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。 根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点： 1、人员数量需大量增加： 在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在

人力资源三年工作计划

精心整理 人力资源三年工作计划模板 为承接公司多产业发展的战略布局及“新格局、大未来”愿景规划，保证公司快速扩张下的人才供应水平，结合外部环境及公司实际情况，特制定人力资源发展规划，以加强人力资源工作的计划性，将公司战略转化并全面落实到在人力资源管理工作中，使人力资源发挥更大的效用，支持公司战略目标的实现。 一、环境分析 随着击。 战。 其次，员工的频繁流动也造成了公司人才队伍的匮乏。在现有员工队伍中，入职不满一年的员工达到43%，员工的不断流失造成了公司人才队伍后劲乏力，管理及服务水平不能得到持续提升，不能维持公司的可持续发展。 二、总体规划 为应对复杂多变的外部环境，改善内部环境，未来三年内，人力资源部将秉承公司战略部署，贯彻公司领导“高标准、严要求”的指导方针，创建“高素质、高压、高薪”的用人环境，建立科学的人力资源管理体系，坚持“宁缺毋滥”的选人策略，坚持“提升综合素质、打造岗位多面手、培育独挡一面人才”的育人思路，坚持“人尽其才、岗尽其能、人岗匹配”的用人理念，为公司培育一批专业的管理人才，打造一批高素质、与公司同心同德的员工队伍。

到20xx年，人力资源部将提高人力资源管理的战略高度，从人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资 源激励四个方面构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，建立适合集团化发展的一套科学完善 的管理体系。 最终，形成合理的人才选用体系、完善的绩效考核体系、有竞争力的薪酬体系、有效的奖惩激励体系、全方位的人才培训培养体系、明确的职业发展体系、人性化的员工关怀计划，从而改善人员结构，稳定员工队伍，提高员工满意度，打造良好的雇主品牌，提升公司的美誉度。 三、具体任务 1 2 20xx 其次要不断扩大营销队伍建设，做好营销人员的培训与开发，制定针对性的培训计划，从企业文化、专业知识、市场行情、情商智商等多方位、多渠道、多形式进行培训与开发，并为营销人员设立阶段性成长目标，帮助其快速成长为专业的、训练有素的营销专才，为公司储备一批、沉淀一批专业的营销人才做准备。 3、培养专业的管理人才 所谓专业就是要有一定的理论支撑为前提，看问题能够站在公司或行业的角度来分析，具有一定的战略高度。人力资源部将积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等，同时作为管理层要不断给自己充电，拓宽知识面，才能更好的指导下属的工作开展，适应企业和市场需求，为员工成长创造良好的企业环境，从而不断提升管理层的综合素质，造就复合型人才。

公司人力资源战略规划

某公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效

管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团

人力资源战略(三年)

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 人力资源三年战略规划

1.1 建立基于战略的人力资源管理体系 图1-1 基于战略的人力资源管理体系 1.2 人力资源战略目标 通过资源整合，形成统一的HR 管理平台； 通过HR 开发和配置，有效支持业务拓展； 通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率。 1.3 人力资源政策 （1） 核心政策 以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台； 以人才梯队建设与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道； 以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台。 企业战略目标 人员招聘选拨 人力资源战略规划 培训开发/职业发展规划/晋升/流动/解聘 组织结构设计与调整 部门职责 员工绩效目标标准 部门绩效目标 人力资源规划 岗位说明书 绩效评价与反馈 薪酬管理 胜任力模型

（2）招聘政策 基层员工：文化，认同公司的企业文化和核心价值观，认同公司的追求，具有公司员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式； 中层员工：专家（业）化，具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力。 高层人员：职业化，具备全局视野，洞察问题能力、解决问题能力，形成自身的核心专长和经营管理能力，具备全面驾驭企业的能力； 高层人员招聘：建立战略人才储备和人才梯队建设，主要以自身培养为主，对外招聘为辅； 中层人员招聘：以内部培养为主，适当对外招聘； 对外招聘应同时满足三个条件： a)内部缺乏适当人选； b)业务急需人员； c)快速获得竞争优势； d)基层干部招聘：校园招聘为主，社会招聘为辅； e)工人招聘：社会零散招聘为主，固定招聘渠道为辅。 （3）培训政策 高层：面向职业化、专家化：采用经营管理压担子，考察交流、领导研修等多种形式，培养高层领导者的全局视野，洞察问题能力、解决问题能力，形成自身的核心专长和经营管理能力，具备全面驾驭企业的能力。 中层：面向专家化：培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法，通过研修、工作引导等途径提高其专业攻关能力，解决问题能力，形成自身的核心专长和竞争力。 基层：面向久盛：使基层人员和工人能够认同久盛的企业文化和核心价值观，认同久盛企业战略和宏图；熟练掌握基本岗位工作技能；通过上岗培训、职业发展激励等途径培育久盛人的精神风貌、工作作风和行为方式。 （4）绩效政策 对中高层人员的绩效以职责为基础，以中长期经营管理业绩为主，还包括以职业化和专家化为导向的能力评价及忠诚度。具体以年度目标绩效责任书为工具。 对基层人员而言，绩效管理以短期业绩为主，和收入直接挂钩，同时通过职业发展，注重能力提升和态度转变。具体以基于平衡计分卡为主的绩效考核为工具。