行为描述面试方法

行为描述面试方法

【定义】行为描述面试方法简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，与一

般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或者说胜任力）的行为性问题。

【实质】通常来说，面试官通过行为描述要了解两方面的信息。一是，应聘者在过去的工作经历，判

断他选择本企业发展的原因，预测他在本企业中发展所采取的行为模式；二是，了解他对特定行为所采取

的行为模式，并将行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。简单的说其实质如下：

一、用过去的行为预测未来的行为；

二、识别关键性的工作要求；

三、探测行为样本。

【假设前提】任何的管理理论出来，总是有一定的前提和假设。那么BD面试，它是基于什么样的假设

呢？

一、一个人的过去行为最能预示其未来的行为，一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个人经常迟到的人，下次开会的时候迟到，每人感觉到惊讶。

二、说和做事截然不同的两回事。即BD面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。简单的说就是需要不停的追问，需要应聘者能举出某个项目的具体例子，能够详细说明他所负的责任，并说明项目效果。

【关键要素】在实际运用BD面试方法的时候，有哪些要素呢？通常是用STAR方法。

一、S：situation；情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；

二、T：target；目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标；

三、A：action；行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；

四、R：result；结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生

产性的结果。

【致命缺陷】任何方法，都是有其前提，当其前提发生变化的时候，这样的方法就会产生致命的缺陷。那么BD面试方式，他的缺陷在哪里呢？

BD面试最大的问题就是在于它假设所有的行为都是连续的，是持续不变的，这意味着每一个过去的行为都会以同样的方式在将来重复出现，并且每个行为都是固定不变的，在通常的情况下，一个人的每天的行为大都是固定的。

然而，有些行为并非总是固定的，一些人或许会炫耀特定的行为，直到他们觉得该放弃的时候。比如，有些人在考试前会非常的认真复习，以便应付考试，但是这个认真的行为不会是在他的日常学习中体现。

其外，作为面试官要想在短短的面试的时间中，找到那些应聘者显著性的、一般性的行为（能够在未来工作中得到体现），而判断出那些是偶然性的或者多变性的行为。特别是现在很多面试宝典出现。

行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。但在很多时候，由于应聘者刚刚进入面试这一特殊情境，或心情紧张，或表达不足，或理解偏差，从其最初的回答中，面试官收集到的信息是很有限的，很难对其能力、素质做出准确判断；而且，由于应聘者往往带着强烈的求职动机，他们回答问题时往往会很倾向于展示自身最突出、最优秀的方面，而有意或无意地隐藏不足或缺陷，所提供的信息常常会有夸大、含糊、编造的痕迹，面试官也无法凭借这些看似“完美”的证据来做出对应聘者能力、素质的肯定判断。

在面试时间有限的情况下，如何对应聘者的素质与能力做出相对准确的判断呢？这就需要面试官有效地使出追问的“探测棒”，获取更多关键信息并对存在疑问或不确定的情况探明真相。那么，具体该什么时候追问，又该以什么方式追问呢？

何时追问：把握五项原则

追问要把握好情况，不恰当的追问不仅会浪费时间，而且有时甚至会引起应聘者的反感与不配合，最终达不成追问的目的。根据多年人才甄选经验，笔者认为在出现以下五种情况时，需要拿出你的追问“探测棒”。

1．当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问

行为面试需要了解应聘者本人亲身经历的事件，需要应聘者向面试官描述其本人在事件过程中所做出的对事件情况发展有影响的一些行为。经常遇到的情况是，应聘者对自己在事情中扮演的角色表述不明确，多会使用“我们”、“大家”、“每个人”等词。

比如，在一次面试中，面试官问：“请描述在某个项目中因为捕捉到了变化的市场信息，及时调整既定方案而挽回损失的一次印象深刻的经历。”应聘者回答：“记得××年上半年的时候，我们在积极攻关一个路桥项目，都跟了很久，但突然从一些渠道传来消息说是国家调控在这一类项目上会有所变化，不利于我们目前的项目开展，于是，我们迅速进行了综合分析，并果断地放弃了那个项目。后来幸亏没有继续跟那个项目，不然我们的损失会很大……”这里，从应聘者的回答中，我们对其在这个项目中担当的角色是很不清楚的，也不知道在当时的情况下他本人所采取的一些具体行动。因此，面试官进行了追问：“这么一个大项目中，你们这个团队有多少人一起来参与这个项目？你在这个团队中担当什么角色？是谁从哪里得到这个消息的？主要是谁做出的放弃该项目的决策？在整个事件的过程中，对事情发展起关键作用的哪一个点是由你首先提出来的……”通过追问发现，此人只是参与项目的一个副手，获取信息的人也并不是他，在分析后做出放弃决策的人是项目经理而不是他。这样看来，根据其之前所描述的，以及结合追问了解到的信息，面试官可以判断他并不具备应对突然变化的决策能力。

所以，遇到这种情况时，面试官要去探究在事件中应聘者个人表现出的明确的行为，他扮演什么角色，对事情的发展是否起到了决定性作用，等等，否则就获取不到其所具有的某些能力的证据，就无法预测未来在类似的情境中，其所会有的表现。

2．当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问

应聘者各具特点，每个人都很不一样，而行为面试可以让考官认识到每一个人的不同经历，获得更个性化的个人信息。在面试过程中，应聘者讲述其经历的事件时，常常会涉及到相关的人和对象，有时这些对象不很明确，比如应聘者说“我向大家请教……”，“他们也

是努力影响我的看法……”，“通过沟通，我解决了这个矛盾……”，这样的描述显得非常笼统，讲的是大多人都一般会有的惯常模式，没有显现其较为独特的个人特点。这时，面试官需要通过追问来明确其行为的对象。一是为了证实其所讲述事情的真实性，二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点。

比如，有一次笔者问一位应聘者“请讲述你克服困难，在工作中努力达成任务目标的一次具体经历”，应聘者说“有一次我在工作中遇到一个棘手的问题，我就向周围的人请教，集中大家的力量解决了这个问题……”，其实在遇到困难时多数人都会向他人请教，但如何显示其“与众不同”，这就需要进一步了解“周围的人”是哪些人。当时笔者追问：“你能具体地说一下当时的情况吗？你具体问了什么人的意见?”后来笔者得知应聘者是向某个富有经验的老同事请教了问题，因为他过去经常处理类似的问题。这里我们可以去判断其解决问题时的权衡与考虑过程：选择合适的资源来解决问题，而不是盲目而毫无头绪地去碰运气。这样，对其思维的决策水平就会有更进一步的认识。对类似问题，还有的应聘者说“这个问题我当时是先向领导做了汇报……”，这则是另外一种不同的处理问题的风格，可能其更注重处理事情的稳妥性或是他遇事更倾向于与领导保持充分的沟通。

因此，通过明晰事情过程中与其交流互动的对象，我们不仅能够了解到事情更为细致、具体的方面，还可以了解其行为背后的一些想法，其解决问题的思路等。只有获得这样一些个性化的信息，才更有助于将其与众多的应聘者作区分比较。

3．当应聘者讲述非行为事件时需要追问

应聘者在面试过程中经常很容易就谈到一些非行为事件，归纳起来，主要有这样一些情况：第一，应聘者常常会说一些主观的看法与认识，而非其真实发生的行为，比如“我认为团队合作是应该的……”，“我想，这种情况下每个人都会这么做……”等等。第二，应聘者把自己置身于一个假想的情境中，来讲述其可能会有的一些应对做法，比如“在这种情况下我会这么做……”。第三，常会偏离到一般性描述，比如“通常我是这么处理的……”，“过去，我遇到这种情况很多，我常和大家一起商量来解决……”等。这几种情况，应聘者提供的都是非行为信息，谈论得较多的是很抽象的一些个人观点或理论认识、一些概化的通常行为模式以及未发生的将来行为等。因为行为面试始终关注从个人过去的行为解读其行为

模式，来对未来行为或者绩效表现做出有事实根据的预测，所以，一旦察觉应聘者在讲述非行为事件，面试官一定要先试着帮助其放慢节奏，引导其去回想，从而讲述一件既往发生的具体实例。

比如，提问应聘者“与个性较强的人合作有时会遭遇很多挑战，请你谈一个你所遇到的类似经历吧”，如果应聘者回答“我要是遇到了，我一般是尊重他，多与他沟通……”，那他描述的就是将来事件，如果应聘者回答“过去我遇到这种个性强的人，我通常会尊重他，多与其沟通……”，这则是应聘者对自己过去多个类似情境的概括性描述。这些回答都没涉及应聘者具体的一个行为，而是偏于应聘者的认识层面，这时面试官就需要通过追问来引导其讲述具体的实例。比如，面试官可以这样引导：“请你先稍微回想一下，然后选择一个让你印象深刻的来谈一下”，“你在什么情况下和这个个性强的人合作？合作过程中，他的什么行为让你觉得受到了挑战？是什么方面的挑战？”

4．当应聘者事件描述不完整时需要追问

行为面试偏于获取完整的行为事例信息，一般来说，完整的事例包括四个部分：背景或情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Result）简称“STAR”。当应聘者对事件过程的描述比较模糊时，“STAR”就可以帮助我们迅速察觉其中的遗漏与缺失，指导我们进行针对性的追问。

在一次面试中，当提问应聘者“请讲述你付出较多的努力使自己的工作取得突出成绩的一次具体经历”时，应聘者回答“记得在2007年的时候，在基金的销售工作中，我通过努力卖出了好多，当时的工作成绩比较突出，之前从没有卖过那么多……”。整体来看，这个回答对事件的描述比较简单，背景尤其模糊，于是，面试官针对背景这样追问：“当时是什么环境，怎么就这一次卖得比以前都多？”应聘者：“哦，那个时候基金很火爆，每天都有很多人很早就来排队买基金，那段时间每天的工作量特别大，从早到晚几乎没有停歇，全部身心都投入到这个工作中，付出了很多努力……”显然，应聘者所述这一事件的背景是“基金销售火爆的时候”，我们可以判断，这项工作实质上难度应该不大，应聘者所说的努力主要是基于工作量大，我们不能一下子从其业绩判断此人工作能力有多强。行为事件的背景信息，对于预测一个人实际的工作能力是很重要的证据来源，这一是因为与应聘者过去经历事

情的复杂性、挑战性和多样性相关的信息多基于事件的背景，二是因为从心理学理论来看，人的特质与环境是交互作用的。

应聘者对过程描述比较模糊的一种情况是，常常忽略讲述其解决问题的具体办法。比如“当时我们团队的指标压力很大，我想办法调动了大家的积极性”或者是“我与大家进行了深入的沟通”，这样的讲述都缺乏对办法或措施的具体描述，这时可以追问“调动大家的积极性，当时你具体是怎么做的，采取了什么样的办法”或者“你能回忆一下，你在沟通中采取什么具体技巧与策略？当时哪一个沟通的细节对他们最有触动，而使大家积极行动起来”。如果能够引导应聘者活灵活现地回忆起当时的场景并声情并茂地讲述出来，达到“原音重现”，一方面可以让面试考官如同观看“电影”，能完整深入地理解应聘者讲述的事件并获取鲜活的信息，另一方面，可以据此判断此事确实是应聘者亲身经历的，达到查明真伪的追问目的。

对过程描述不清晰的另一种突出情况是，往往应聘者讲到最后时，对结果的描述一笔带过，非常简单。实际上，从事情最后的结果中，面试官们才可以去判断行动或措施的有效性（进而追溯到应聘者的思维水平、决策能力，以及解决问题的思路和灵活性等）。比如，“我找了机会主动和他交流、解释，那之后我们的关系就和好了”，什么叫做“和好”呢？不是很清晰，这时需要追问“你根据什么事情来判断交流之后你们的关系改善了呢？”这时应聘者就会再提供一些事实性的证据，面试官就可以据此判断关系和好的程度，同时可以再次查明事情的真相。

通过“STAR”参照的追问，面试官可以获得更多过程中的具体信息，甚至获得“原音重现”的第一手资料，这样完整的行为事例会帮助面试官全面了解应聘者，进而对应聘者与工作有关的素质做出更有依据的可靠判断。

５．当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问

向应聘者提问行为问题之后，常需要他们先稍微回想，去讲述一件“当时当景”的事例。但是在了解应聘者“当时当景”的想法与感受时，很容易出现“此时此景”的情况，应聘者

往往从现在的时间角度来看过去发生的事情，这时的追问需要特别注意避免“诱导”应聘者讲述“此时此景”的想法与感受。比如“这件事情对你影响很大，你从中得到了什么？”这样，应聘者很可能就会讲述一些偏于认识层面而非行为层面的当前看法，没有讲述与当时行为伴随的真实心理体验。所以，追问时可以适当强调“当时”，比如“当时你心理想到了什么，确切的感受是什么？”“当时你具体是怎样做的？”

以上五个原则，主要围绕着追问的两个目的，阐明在什么情况下需要去追问。通过在这些情况下的进一步“探测”，了解行为事件更多的具体细节与查明事件的真伪，面试官就能相对更清楚地了解应聘者了。

怎样追问：适时、适度且方式恰当

创建面试官与应聘者之间良好的沟通氛围

面试基于提供一个让应聘者充分展示自己的平台，是希望应聘者能够通过面试的问题引子向面试官展示关于其背景经历、知识水平、思维深度，以及价值观、对人对事态度方面的一些信息，而绝非“考倒”应聘者。所以，行为面试主张创建面试官与应聘者之间良好的沟通氛围：在面试中，应聘者讲述自己的经历，面试官倾听其“故事”，双方都需要努力维持这种和谐的“分享”局面。考官要知道，应聘者前来参加面试多少会有些紧张和担忧，也会有对自身保护的警惕性与防御心理，所以要注意尽量使应聘者放松心情，让他们能够自如地讲述自己的“故事”。应聘者越自在，所提供的信息就会越丰富。

追问要适时、适度，并采用恰当的方式

在面试过程中，面试官尤为需要把握好自己的言行举止，避免无意中对应聘者施加不良影响。即便是为了增进对应聘者的了解而进行的必要追问，不仅需要掌握好追问的时机与尺度，更需要把握好追问的方式，要尽量维护和保持面试中的良好气氛。

首先，追问要适时，尤其面试刚开始的时候不宜追问。因为面试初期，双方还处于建立信任关系的阶段，过多的追问会使应聘者骤增紧张。在面试进行到中后期，应聘者熟悉并融入环境之后，在一种自然的状态中可以达到追问的目的。

其次，追问要适度。所谓适度则是要求面试官要注意把握好追问的尺度。通常，面试官从应聘者讲述的事情经历中不断获取相关信息的同时，也在遵循着一定的结构来描画着应聘者的个体特征。因此，面试官需要充分发挥对信息的判别及整合能力，并迅速权衡与确定一些追问的点来实施追问，补充在描述个体特征时还缺失的信息，但不要过多地重复性追问同类的信息或已经获得的信息。面试官在适度追问时要做好这样几点：一是把握好在有限的面试时间里运用追问的频率；二是考虑应聘者自身的情感因素，追问问题不要太尖锐，尽量避免涉及应聘者个人***层面的内容；三是避免追问一些不利于应聘者给出肯定或者明确答复的敏感性问题；四是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点，要控制与调节自身的反应，从而避免采取那种压迫、紧逼型的追问方式；五是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整，根据得到的信息已能推论和确定其某些能力素质时，就应该停止追问。

最后，追问一定要把握好方式，这是运用追问技术中很重要的一个方面。这里有以下三种方式：

第一种，非言语式的追问。在面试过程中，认真地倾听应聘者的讲述是考官应该做到的最基本的一点。如果应聘者在讲述经历的过程中也关注考官的反应，那么，考官在倾听过程中偶尔的微笑、目光关注或者点头等这一类非言语信息就可以发挥出追问的作用。因为这些通常代表考官所表现出来的倾听兴趣，进一步倾听应聘者讲述事情的意愿等。所以，对那些显示了对他人关注的应聘者，面试官就可以多采取这种追问方式。

第二种，澄清问题式的追问。在行为面试中，应聘者多是以“STAR”模式来讲述事件过程，当遇到应聘者滔滔不绝地讲述事情，或者有些语无伦次、条理不清晰时，面试官可以采用这一澄清式追问方式。一方面，可以通过简要地回顾应聘者刚讲过的内容来控制应聘者讲

述的节奏，另一方面，还可以给予他们机会重新回忆和梳理所讲述的事情。澄清式追问主要是针对“STAR”模式与应聘者进一步确认与核准对应的具体信息。

第三种，扩展式的追问。这种追问方式主要针对个性偏于极端的应聘者。在面试过程中，常常会遇到一些特别内向的应聘者。在讲述问题时，内向的应聘者常常会退缩与回避，讲述事情也会很简单。为了消除他们心中的顾虑，采取扩展式的追问方式，效果会更佳。通常的标志性词语是“然后呢”，“后来呢”，“怎么样了呢”，不需要解释和澄清太多，以向他们传递面试官的鼓励，以及给予他们去进一步讲述的机会和空间。

虽然这三种追问的方式因为面试对象的特点而具有一定的针对性，但实际上在面试中是可以结合使用的，需要面试考官针对所遇到的具体情况灵活运用。

总之，在行为面试中，追问是必不可少的，相信只要面试官时刻紧紧围绕追问的两个重要目的，认真地倾听应聘者的讲述，并迅速地发现和判断需要追问的情形，掌握好五个原则及追问的三种方式，那么追问的“探测棒”将会引领你对应聘者做出更为准确的判断。

行为面试法问题样本若干

1.请描述一个你曾经成功说服别人接受你对事情看法的例子。

2.请描述一个你曾经抵抗住很强压力的情况。

3.请告诉我一个你依靠自己的良好判断能力和逻辑来解决问题的例子。

4.请给我一个你曾经给自己定了一个目标并达成的例子。

5.请告诉我你曾经是如何通过使用你的表达能力来影响别人的。

6.对于你曾对遇到一个你并不赞同的政策，你是如何执行的？

7.请描述一下一份呢曾经需要完成的很重要的文件。

8.请告诉我你曾经你如何是超越自己的工作范围来完成一件任务的。

9.你曾经手上有很多事情需要处理，并被要求把你的任务的优先级排序，你是如何处

理的

10.你曾经是如何在一瞬间下一个决定的？

11.对于你工作中曾经出现代冲突，你是如何定义的？

12.请告诉我你是如何搞定一个人即使他本人很不喜欢你。

13.请告诉我你最近一年以来你所做到最困难道决定。

告诉我一个你曾经努力去完成但是还是失败了的例子。

15.请描述一个能显示出你的积极性和领导力的例子。

16.告诉我一个你最近碰到的一个很麻烦的客户或者同事，你是如何处理的。

17.你曾经是如何激励别人的。

18.请说明一个你曾经很有效完成的任务。

19.你曾经是如何通过实际调查来解决一个问题的。

20.告诉我一个你曾经是如何错过一个显而易见到解决方案的例子。

21.你曾经是如何发现一个潜在问题并准备一个预防措施的。

22.你曾经是如何作出一个不受欢迎的决定的。

23.你曾经是如何向你一个朋友开火的。

24.请描述一下你曾经是如何高看了的。

与个性有关的问题

行动导向：

· 你有没有从努力完成某一工作中获得乐趣的经历？

· 你有没有不得不从事自己非常不喜欢的项目或任务的经历？

· 你有没有在毫无规划的情况下采取行动的经历？

· 你有没有在已经很忙的情况下，还主动承担更多工作的经历？你是如何做好那些事情的？

· 你有没有什么独特的成就感？

易接近：

· 有人向你求助过吗？你是如何给予对方帮助的？

· 你最近帮别人解决的难题是什么？

· 你有没有尽自己的一切力量，来帮助他人的经历？

· 你有没有与其他人眼中的“难相处的人”友好相处的经历？

· 你有没有这样的经历：其他人给你提供了一些有用的信息，最终帮你防止了某个问题的出现？

道德观/价值观/正直感：

· 能不能举例说明，你是如何处理对自己的正直感或道德观提出挑战的棘手问题的？· 能不能举个有关你虽不赞成但还是遵守了的公司政策的具体例子？

· 你的正直感有没有受到过挑战？

· 你有没有因为做了正确的事而受到损失的时候？

· 你有没有在某个商务场合下，觉得诚实不适用于那个场合？

如何进行行为化面试.

如何进行行为化面试 行为化面试因其更具有准确性、客观性而成为面试的方向。但在操作和实施行为化面试时，很多操作者因难以把握其要领而望而生畏。 要实施行为化面试，首先要把考核内容确定好，也就是考核指标。 行为化面试准备的三个核心问题 面试的准备是面试成功的决定因素，行为化面试更是如此。在实施行为化面试之前，必须先做好三方面的充分准备，才能保证下面面试的实施是有价值的。 确定考核指标和考核标准 要实施行为化面试，首先要把考核内容确定好，也就是考核指标。一般来讲，考核指标来自以下三个方面：一是企业战略规划，现代企业的人力资源招聘要基于战略去实施，企业战略对所面试人的素质往往有新的、更为明确的要求。二是所招聘人从事的岗位，岗位的要求是面试指标的主要来源，这可以从工作说明书的工作描述和任职资格中得出。三是企业人力资源的胜任特征模型，一个企业人力资源的胜任特征模型对企业人力资源的素质提出了更为明确的要求。 在确定指标过程中，需要注意的是行为化面试更适合那些可以在工作行为中表现出来的个人特征，也就是说，如果在确定指标时没有找到某素质在企业员工工作中的典型行为表现，那么就没有确定明确的考核指标，此工作没有准备好，行为化面试无法进行。考核指标的确定明确了面试要选拔具备什么素质的人。

考核指标确定后，然后根据考核指标制定考核标准，也就是所考核素质达到的水平，在行为化面试中考核标准以典型的工作行为进行描述，以便解释人在某素质上所达到的水平。这主要参考胜任特征模型的相关理论和方法，因为胜任特征模型可以告诉我们什么样的行为表现体现个体素质达到什么程度。这个结果，一方面可以参考文献中国内外对该素质的胜任特征描述；另一方面主要是要对具体企业人员在该素质上的典型行为表现进行调研和归纳，以便得出符合企业实际的胜任特征描述。考核标准的确定，一方面明确了所面试人应该达到的素质水平；另一方面这个考核标准如果能做得足够精确，也可以作为面试的评分标准。在确定考核指标和考核标准时，有时会遇到特殊情况，比如所招聘人从事的岗位是新设岗位，这时该如何确定面试的考核指标和考核标准呢？遇到这种情况，可以考虑以下三个途径：一是对企业相关管理人员和员工进行访谈，让他们从企业战略、业务分配和期望上需要新设岗位的员工从事什么业务，需要具备什么样的素质特点，这是最为重要的一个来源；二是可以对文献进行综述，找到通常企业中对此岗位的素质要求；三是借鉴类似企业甚至竞争者企业该岗位的工作说明书，这方面有直接参考价值。 设计面试题目 考核指标和标准确定好之后，需要根据考核指标设计面试题目。具体操作步骤有以下三个：一是考虑什么样的行动、反应和行为方式与面试的能力素质有关；二是从工作情景开始编写能够抽取出有关这些行动、反应和行为方式信息的问题；三是将编制好的问题向岗位在职者进行预测，收集员工的典型回答并进一步修订评价标准。行为化面试评价的对象是员工典型的工作行为，而工作行为都是员工在一定工作情景下做出的。所以，在设计考核题目时，重点是要确定某种工作行为发生的具体工作情景和不同行为表现的结果，其中工作行为发生的工作情景是设计行为化面试题目的重点参考对象，因为这个工作情景可以直接转化为面试所要问的问题。例如，要通过面试考察被面试者的计划能力，计划能力强表现为有条理、时间掌握的好，而这种行为发生的一般情景

经典行为面试题目(2013年人力资源中心最新开发)

【动力系统】 1、成就需要 定义： 成就需要是指对取得工作上的成功或自我的发展有强烈的要求，勇于挑战难题，为追求高于一般标准的业绩而采取行动。 操作定义： a、渴望把事情做得完美； b、关注结果，在改善业绩的同时也注重效率的提升； c、为自己设立有挑战性却又能够实现的目标； d、有决心去完成一项有难度的任务，在困难面前不放弃； e、为达成目标而尝试使用不同的方式； f、在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； g、主动出击，不等待上级的安排。 行为面试题目： a、请介绍一个你主动为自己设立的具有挑战性的目标，你是如何实现这个目标的。 b、请谈谈你认为最成功的一段工作经历，当时的情况是怎样的？你都做了哪些工作？ c、请讲一个你在工作中追求完美的例子。 d、请描述你为自己设立的最重要的目标是什么，是如何实现的？ e、请给我讲一个你没能实现的目标，为什么没能实现？

f、请描述一个你为了实现目标而付出巨大努力或牺牲的例子。 g、请讲述一个你在工作中不满足于现状，力求把工作做得更好的例子。 h、在你的工作中有没有遇到这样的情况，当使用传统的工作方法无法完成工作任务时，你引进了新技术来成功完成任务。 2、坚韧性/坚持 定义： 坚韧性/坚持指在行动中坚定不移，即使遇到重重困难，还能够努力不懈并达到既定目标的一种心理品性。 操作定义： 正面 a、面对挫折时能够保持情绪的稳定； b、遇到挑战或在巨大的压力下能够坚持工作； c、能够积极寻找有效的方法解决困难、缓解压力。 负面 a、当遇到不同意见或攻击时就会犹豫不决； b、在还没有达到最初的目标时就妥协了； c、不愿承担责任。 行为面试题目： a、持之以恒、坚持不懈是成功所必需的宝贵品质，请讲一个你 在工作中坚持了很久的习惯，这个习惯是如何帮助你获得成功的？在这个过程中，你遇到过哪些困难？

经典行为面试题目(认知能力

经典行为面试题目（认知能力一） 四、认知能力：介绍九个最常用的胜任力及其相应的面试题目 1、信息搜索 定义： 信息搜索是指有强烈的好奇心，为了解更多的人、事物或特殊议题，而花费力气去获得更多的信息。 操作定义： a、对问题的形成原因及相关信息很感兴趣，喜欢深入探讨； b、借由探知一系列的问题，针对矛盾之处，不断挖掘真正的解决之道； C、侦查未来可以使用的潜在机会或多样的信息； d、对于获得的信息会亲自去求证是否真实； e、为了了解问题，能够运用系统化的方法来收集信息。 行为面试题目： a、请给我讲讲你最近为完成某个项目而遇到的收集信息方面的困难。 b、你有没有过由于没能获得有效的信息而作出错误的决定或采取了不当的行为的经历当时的情况是怎么样的 c、虽然我们每天都会获得大量的信息，但真正有价值的信息却不多，你是如何辨识信息是否有用的请举一个你在这方面做的不太成功的例子。 d、为了核实你所获得的信息是否准确，你都会做哪些工作请讲一个印象深刻的例子。 e、有没有这样的情况：由于你的关系网很广，你能够获得别人得不到的信息 f、我们的每个决定都是建立在获取一定信息的基础上，你是否遇到过找不到相关信息帮你作决定的情况当时是如何处理的 2、分析思维 定义： 分析思维是指能够将问题情境细分成较小的部分，或逐步探究问题的内涵的一种分析能力。 操作定义： a、按照重要程度设定先后次序； b、有系统地把重要任务分成可处理的小部分； c、找出几个事件的可能原因或几个可能的行为后果； d、预料到会有什么障碍，并事先设想下一步的方案； e、利用分析技巧找出多个解决方案，并衡量每个方案的价值。 行为面试题目： a、请告诉我你所分析过的最复杂的问题是什么，结果如何 b、请讲一个你所做过的最能反映你的分析能力的项目或任务。 c、有没有遇到过这样的情况：当团队面对一个难题束手无策时，你帮助大家理清思路，找到了解决办法，具体讲讲当时的情况。 d、请谈谈你最近的工作思路。

行为面试法star与实例

行为面试法star 行为面试法:过去所发生的事件在未来再次发生的可能性。“S”就是situation,情 景;“T”就是target,目标;“A”就是action,行动;“R”就是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景(situation):“以前就是在什么情况下做这件事的？”然后问目标(target):“能不能告诉我您做这件事的目的就是什么？”接下来问行(action):“您为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果(result)、提问的问题如:这件事情发生在什么时候？您当时就是怎样思考的？为此您采取了什么措施来解决这个问题？这一类型的问题,考官就是为了收集考生在代表性事件中的具体行为与心理活动的详细信息。 还有一类型的题目就是:您目前的职务或头衔就是什么？您向谁汇报工作？您的直接领导就是谁？谁向您汇报工作？您的直接下属有少？在不同时期您的工作主要任务与职责就是什么？这些问题就是为了考察考生在归纳主要职责上就是否有困难,考官人员可能旁敲侧击,请考生描述日常工作并举例说明,以便从具体细节中作出判断。 其她的问题有:针对行为的情境与任务部分提问。如:“领导为什么要您代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标就是什么”、“您当时对该谈判有什么准备”等。针对行为的结果提问。如:“对方答应了您方哪些具体的条件”、“公司对您谈判的结果的评价怎样”、“您又就是如何知道的”等。针对最成功之处提问。如:“您觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。对最失败之处提问。常用的提问包括:“在这次谈判中,您遇到的主要困难就是什么”、“您又就是如何克服的”等。 考生讲述关键事件,应包含以下几个方面:事件发生的情景;事件中所涉及的人;在该情景中的思想、感受与愿望;在那个情景中究竟就是如何做的;事件的最终结果就是什么。这就是面谈的关键阶段,但却常常出现问题,不就是考生想不出描述什么行为事件,就就是描述过于简单,或者洋洋洒洒以致于跑了题,绕了半天也许您还就是没有弄清楚究竟要表达什么问题。 在招聘面试中,仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。

行为描述面试法

行为描述面试法 ?行为描述面试法（Behavior Description Interviewing，简称BDI）是一种通过询问面试者过去的行为来预测其将来的行为表现，进而做出相应招聘决策的面试方法。 ? ?一、行为描述面试法的特征 ?行为描述面试法主要测评与面试者将来工作相关联的过去行为，其基本假设是工业与组织心理学的行为一致性原则，即过去的行为是未来行为的最好预测。运用这个面试方法，管理者能用更少的时间、更低的成本，更准确地为企业招聘到适合的人才。与其他传统招聘面试方法相比，行为描述面试法有三个显著特征。 ?1．关注应聘者与应聘岗位胜任素质有关的过去的关键行为和经历?在行为描述面试法应用过程中，应聘者被要求描述其工作经历中的关键行为，而非感觉、判断或猜测，即使应聘者想要刻意隐瞒或修饰事件中的某些细节，在经验丰富的专业招聘人员刨根式问题的攻势下，应聘者的真实情况会展现出来。通过应聘者对过去经历过的事件的陈述，招聘人员能够通过提问了解应聘者解决问题的能力、适应能力和团队协调能力及工作态度等重要信息，从而预测其在将来工作中的表现以及与应聘岗位的匹配程度。 ?2．可靠性高 ?行为描述面试法能有效地保证招聘决策结果的可靠性，主要是因为：?（1）招聘人员询问应聘者一些与过去工作行为相关的问题，例如：“请你讲一个最近在工作中遇到的沟通问题，你是怎样解决的?”应聘者的回答只是联系实际发生的行为，而非主观臆断，因此可靠性会较高。 ?（2）每一个应聘者被平等和合理地对待，所有应聘者不管以前的背景如何，在应聘同一职位时，都被同等对待，所考虑的因素只与工作有关，不涉及个人隐私或外在特性，因此其获得的关于应聘者的信息相对客观，可靠性也必然较高。 ?（3）可系统、量化处理面试者的回答，决策的理由充分，最后的决定有充分的材料和面试记录作支撑，避免了因招聘人员个人偏好所造成的错误决定。 ?3．低成本高效益 ?行为描述面试法减少了反复面试的次数，有效地缩短了招聘的时间周期。招聘的准确性使大多数被招募人员在新的工作中有出色的表现，给企业带来较好的回报，避免由于不合适人选所造成的经济损失。 ?

经典行为面试题目(动力系统)

经典行为面试题目（动力系统） 1、组织承诺 定义： 组织承诺是指使个人的行为与组织的价值观、原则和目标保持一致。 操作定义： a、愿意帮助他人完成任务； b、能够根据组织的要求调整自己的活动； c、具有合作精神，以便更好地达成组织目标； d、关注组织的长期发展； e、为符合组织的要求而放弃个人或专业上的利益。 行为面试题目： a、你所在组织的价值观或目标是什么，你对此有什么看法，你是如何调整自己帮助组织实现目标的？ b、请描述这样一次经历：当你出于对组织有益的考虑做了不受欢迎的决定时，你是如何做的？ c、当你发现了有悖于组织目标或价值观的行为时，你是怎么做的？请举例说明。 d、请描述一次你主动参与一个不受欢迎但是对于组织长期发展很有利的项目的经历。 e、当个人或专业上的利益与组织的目标发生冲突时，你会怎么样处理？请举一个例子。 f、你是如何为组织的发展献计献策的？ 2、学习动力 定义： 学习动力是指促使个人去学习以达到成长目的的内在动力。

操作定义： a、相信学习的作用，愿意为之付出时间和精力； b、好奇心强，有探索精神； c、有明确的学习方向，能够通过个人不断的努力把新知识组合到自己的认知结构中； d、能够运用恰当的学习方法； e、在遇到困难和挫折时仍能保持学习的热情； 行为面试题目： a、孔子有一句名言“知之者不如好之者，好知者不如乐知者。”请结合自己的经历谈谈你是如何理解这句话的？ b、请谈一次在你的工作当中需要掌握新知识的经历，你是如何做的？ c、你最近学习了哪些新知识？为什么要学习这些新知识？如何学的？有什么收获？如何应用到工作中的？ d、你在学习过程中遇到的最大困难是什么？如何解决的？ e、与别人相比，你有什么特殊的学习方法吗？请举例说明这种方法对你的帮助。 f、请讲述一次你努力学习专业知识，从而帮助团队提高工作效率的经历。 3、追求卓越 定义： 追求卓越是指对个人的能力和工作表现有高于一般标准的要求，能够持续关注工作表现是否令人满意，并不断学习、改善，力求全面地提升。 操作定义： a、不断追求更高的绩效，为自己设定的目标往往高于他人的要求； b、充分利用组织中的各种资源，不断获得工作所需要的知识与技能； c、为了实现目标，既能与他人竞争，也能与他人合作； d、为了能够实现目标而承担额外的工作与责任； e、当失败时，能够尝试不同的方式或行为来达到目标。

招聘面试题-经典行为面试题目(个人品行)

经典行为面试题目（个人品行） 二、个人品行：介绍五个最常用的胜任力及其相应的面试题目 1、大局观 定义：大局观是指从全局的角度看待问题，并能基于整体的利益和目标做出决策。 操作定义： a、有战略眼光，从全局的角度出发分析问题； b、不计较一时一事的得失，深谋远虑，眼光长远； c、正确地制定战略目标； d、用联系的观点观察局势、发现规律； e、在纷繁的全局中，理出思路，抓住重点。 行为面试题目： a、请讲述一次为了大局利益，你接受了一项你并不擅长的艰苦的工作任务的经历。 b、有时候为了确保公司的整体利益，不得不放弃个人或部门的利益，请讲讲你在这方面的经历。 c、请谈一次你能够在纷繁的局面中抓住规律、解决问题的经历。 d、有时人会被一时一事的得失所影响，请回忆一下，你有没有过克服这种影响，用更长远的眼光看问题，从而使工作做得更好的经历。 e、“见一叶而知深秋，窥一斑而见全豹”，请讲讲你有没有过类似的经历。

f、就事论事有时并不能真正解决问题，需要跳出系统之外寻求答案。请讲述你所经历过的类似的一件事。 g、“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”看问题时常常会由于所处位置而不能看到全貌，请谈谈你在这方面的经历。 2、正直 定义： 正直是指一个人能够做到言行一致，公开、直接地沟通自己的想法、观点和感受。 操作定义： a、赢得广泛的支持与信任； b、能够通过恰当的、有益的方式把事实表达出来； c、不会为了个人的利益而误导他人或发表不属实的言论； d、即使不被他人接受，也愿意挺身而出，为正确的事情据理力争； e、对于工作环境态度坦诚，在不必说或甚至如能不说对自己更好时，仍能表达自己的想法； f、行动与自己所相信的价值观一致； g、展现出很高的道德标准，并深知如果违背了这些标准，对于组织和个人会产生什么样的影响； h、当遇到阻力或困难时，仍然能够坚持按自己的价值观做事； i、按价值观行事可能会面临损失或冒险。 行为面试题目：

行为面试法

行为描述面试法 行为描述面试简称BD(beh******ior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。 (一)行为描述面试的实质 一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。可见行为描述面试的实质如下： 用过去的行为预测未来的行为； 识别关键性的工作要求； 探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判

断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。 2.说和做是截然不同的两码事。与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。例如，一名应聘者说：“我总是领导预算庞大的项目”。这番话能说明该应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了，直到应聘者能举出某个项目的具体例子，能详细说明他所负的责任，并说明项目效果，你才明白这一回答是什么意思。 (三)行为描述面试的要素 在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素： 情境(situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务； 目标(target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标； 行动(action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动； 结果(result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。 （四）行为描述面试可以从以下几个方面来进行： 1、收集过去行为的事例，判断行为答复。 要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性的回答频率偏高，他们给出的观点，往往

行为描述面试方法

行为描述面试方法 【定义】行为描述面试方法简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，与一 般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或者说胜任力）的行为性问题。 【实质】通常来说，面试官通过行为描述要了解两方面的信息。一是，应聘者在过去的工作经历，判 断他选择本企业发展的原因，预测他在本企业中发展所采取的行为模式；二是，了解他对特定行为所采取 的行为模式，并将行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。简单的说其实质如下： 一、用过去的行为预测未来的行为； 二、识别关键性的工作要求； 三、探测行为样本。 【假设前提】任何的管理理论出来，总是有一定的前提和假设。那么BD面试，它是基于什么样的假设 呢？ 一、一个人的过去行为最能预示其未来的行为，一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个人经常迟到的人，下次开会的时候迟到，每人感觉到惊讶。

二、说和做事截然不同的两回事。即BD面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。简单的说就是需要不停的追问，需要应聘者能举出某个项目的具体例子，能够详细说明他所负的责任，并说明项目效果。 【关键要素】在实际运用BD面试方法的时候，有哪些要素呢通常是用STAR方法。 一、S：situation；情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务； 二、T：target；目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标； 三、A：action；行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动； 四、R：result；结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。 【致命缺陷】任何方法，都是有其前提，当其前提发生变化的时候，这样的方法就会产生致命的缺陷。那么BD面试方式，他的缺陷在哪里呢？ BD面试最大的问题就是在于它假设所有的行为都是连续的，是持续不变的，这意味着每一个过去的行为都会以同样的方式在将来重复出现，并且每个行为都是固定不变的，在通常的情况下，一个人的每天的行为大都是固定的。 然而，有些行为并非总是固定的，一些人或许会炫耀特定的行为，直到他们觉得该放弃的时候。比如，有些人在考试前会非常的认真复习，以便应付考试，但是这个认真的行为不会是在他的日常学习中体现。 其外，作为面试官要想在短短的面试的时间中，找到那些应聘者显著性的、一般性的行为（能够在未来工作中得到体现），而判断出那些是偶然性的或者多变性的行为。特别是现在很多面试宝典出现。 行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。但在很多时候，由于应聘者刚刚进入面试这一特殊情境，或心情紧张，或表达不足，或理解偏差，从其最初的回答中，面试官收集到的信息是很有限的，很难对其能力、素质做出准确判断；而且，由于应聘者往往带着强烈的求职动机，他们回答问题时往往会很倾向于展示自身最突出、最优秀的方面，而有意或无意地隐藏不足或缺陷，所提供的信息常常会有夸大、含糊、编造的痕迹，面试官也无法凭借这些看似“完美”的证据来做出对应聘者能力、素质的肯定判断。

招聘面试经典六问及实施技巧

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●熟知招聘面试的几种经典问法； ●了解行为式问题的深度挖掘技巧； ●知道压迫式问题的适用情况； ●掌握招聘面试的实施技巧。 招聘面试经典六问及实施技巧 一、引入式问题 1.引入式问题的涵义 定义 引入式问题，即面试人通过询问应聘者熟悉的简单问题，切入面试话题，获取应聘者的基本信息。一些对专业或岗位看法的问题也属于此类问题。 目的 引入式问题的目的是建立良好的面试气氛，有助于面试人员获取应聘者的初步信息，以供后续挖掘。 2.引入式问题的例子 引入式问题的例子，主要包括： 第一，你介绍一下自己的优点和不足。面试人员的这个问题，大多是为了了解应聘者的情况，以便录用时更好地安排工作，也可以看出应聘者对自己是否有正确的评价。 第二，你在学校学了哪些课程，哪些科目与所申请的工作有关。 第三，请介绍一下你的爱好和特长。 第四，请谈一下你对应聘岗位的理解。 二、行为式问题 1.行为式问题的涵义 定义

行为式问题，即通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 目的 行为式问题的目的是通过过去的行为表现，判断应聘者是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力，据此判定应聘者的能力与目标岗位要求的匹配度。 2.STAR深度挖掘技巧 Situation：情景 情景，即了解应聘者取得工作业绩的背景，通过不断发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，可以知道其所取得的业绩有多少是与个人有关的。 Task：任务 任务，即当时的工作要干什么。通过了解应聘者的工作任务，每项任务的具体内容，可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验，是否适合现在空缺的职位。 Action：行动 行动，即为达到目标采取的行动。了解应聘者为完成任务所采取的行动，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 Result：结果 结果，即完成的目标，最后的结果如何。 3.行为式问题的注意事项 在设计行为描述式问题时，须注意三个条件： 第一，问题必须是针对应征者的行为或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见； 第二，避免问“为什么”，应改问“如何”、“怎样”或“什么”； 第三，问题中含有最大限度的形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等。

经典行为面试题目(动力系统二)

经典行为面试题目（动力系统二） 一、动力系统；介绍十个最常用的胜任力及其相应的面试题目 6、组织承诺 定义： 组织承诺是指使个人的行为与组织的价值观、原则和目标保持一致。 操作定义： a、愿意帮助他人完成任务； b、能够根据组织的要求调整自己的活动； c、具有合作精神，以便更好地达成组织目标； d、关注组织的长期发展； e、为符合组织的要求而放弃个人或专业上的利益。 行为面试题目： a、你所在组织的价值观或目标是什么，你对此有什么看法，你是如何调整自己帮助组织实现目标的？ b、请描述这样一次经历：当你出于对组织有益的考虑做了不受欢迎的决定时，你是如何做的？ c、当你发现了有悖于组织目标或价值观的行为时，你是怎么做的？请举例说明。 d、请描述一次你主动参与一个不受欢迎但是对于组织长期发展很有利的项目的经历。 e、当个人或专业上的利益与组织的目标发生冲突时，你会怎么样处理？请举一个例子。 f、你是如何为组织的发展献计献策的？ 7、学习动力 定义： 学习动力是指促使个人去学习以达到成长目的的内在动力。 操作定义： a、相信学习的作用，愿意为之付出时间和精力； b、好奇心强，有探索精神； c、有明确的学习方向，能够通过个人不断的努力把新知识组合到自己的认知结构中； d、能够运用恰当的学习方法； e、在遇到困难和挫折时仍能保持学习的热情； 行为面试题目： a、孔子有一句名言“知之者不如好之者，好知者不如乐知者。”请结合自己的经历谈谈你是如何理解这句话的？ b、请谈一次在你的工作当中需要掌握新知识的经历，你是如何做的？ c、你最近学习了哪些新知识？为什么要学习这些新知识？如何学的？有什么收获？如何应用到工作中的？ d、你在学习过程中遇到的最大困难是什么？如何解决的？ e、与别人相比，你有什么特殊的学习方法吗？请举例说明这种方法对你的帮助。 f、请讲述一次你努力学习专业知识，从而帮助团队提高工作效率的经历。 8、追求卓越 定义：

star——行为描述面试法

star面试法 B添加义项 在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。 基本信息 目录 展开

在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。

再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 star面试法 最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面 步骤 应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走，首先建立素质模型，即公司的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容，并依照岗位具体要求设计面试题库，为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问，获取所需要的真实信息。 第一步 建立素质模型明确评估标准 “STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型，在已有素质模型的基础上，咨询顾问针对人力资源总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。访谈中发现，公司人力资源管理不是很规范，集团和分子公司基本都是在独立操作，很多资源不能达到有效共享。在上一年的员工情况统计中发现，人才流失比较严重，主要是晋升渠道单一，人才培养和人员发展意识相当薄弱。所以，公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少不必要的成本，达到集团与分子公司的协同管理，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。此外，由于集团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。

行为面试题

行为面试题库 【有关计划与组织的面试问题】 ?你的工作时间表是否经常被没有预料的情况打乱你是怎么做的请给出一个最近的例子。 ?在你的时间表上你是如何决定哪些事最重要给出例子。 ?你是否遇到过一次情况，所有的事情需要同时完成你是如何处理的结果如何 ?我们有时候对一些项目、活动、责任范围的理解会因人而异，请问你是否有过理解错误的经历，当时的情况是怎样的你最终是如何解决的 ?你是否有过特别不成功的工作经历你是否还记得当时的情况你当时是怎么做的 【有关诚实正直的面试问题】 ?你是否遇到过你的客户问你的产品的弱点、不足之处的时候，你是怎么处理的 ?你是否有过当时客户所要求购买的比他们原先预算的要多的产品具体情况是怎样的你是怎样来处理的 ?你是否遇到过你的主管要求你做某事，但你却认为不合适的，或许是不符合公司规章制度的，你会怎么办 ?我们总是希望与诚实的员工一起工作，请给我一个例子你是否看见某员工做的事你认为不合适，或者是违反公司规章制度的，当时你是怎么处理的 【有关执行力的面试问题】 ?我们在日常工作时，有时候可能会由于工作倦怠而忽略一些细节，以致造成损失。你有没有类似的经历当时的情况是怎样的为什么发生之后你有做了什么 ?你是否遇到过你的主管要求你做某一项工作，你却有不同的想法和观点，但你的主管又没有接受你的建议，最终你是怎样处理的 【有关决策能力的面试问题】 ?有时候，我们虽承受执行的压力，但衡量利弊得失之后，仍决定不采取行动。请举一个这样的例子说明你这方面的经验。 ?谈谈在过去六个月内你曾面对最大的挑战问题是什么你是如何处理 ?有时候我们需要快速作出决定，请讲述一次你要很快作出决定的经验，当时的情况怎样 ?请举一个你在工作方面的棘手问题。（你如何认清或者进一步了解问题症结所在） ?请实际讲述一个你必须多方咨询以收集信息的情况。（你如何指导该问些什么） ?有时候，我们很幸运能在问题扩大之前，及早解决。请举一个你及早发现问题以避免事态严重的例子。 【有关适应力的面试问题】 ?请举一例说明你面临意想不到的政策改变。这些改变对你产生什么影响针对这些改变你采取了哪些行动 ?请举一例说明当您的客户联系人发生转变时，你用了多长时间同新联系人建立有效的工作关系你对此采取了那些行动 ?谈谈你所遇到的最难共处的主管。（你如何处理这种棘手的关系） ?工作遇到难以解决的问题，是在所难免的事。请描述一个你试了不成的难题。你如何处理（留意应试者如何改变处理的角度） ?请在与你有直接合作关系的工作伙伴中，举出两位差异最大的同事（你如何个别处理或者领导他们请举例说明） 【有关客户导向的面试问题】 ?你是如何发展与客户的亲密关系的能否与我分享一次成功的经验

行为面试法简介

行为面试法 行为面试是一种能有效排除个人的主观因素，以行为依据、以目标为导向的有效选才工具。行为面试通过面试者的行为描述来判断其背后的品行、思想，准确几率较一般的面试方法要高。通过行为面试，能了解到应聘者的品行是否与岗位要求吻合，深入探索应聘者的动机和兴趣点。 中文名 理论基础 行为面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。其假设前提是，一个人过去的行为能预示他未来的行为。正如一个经常迟到的人，下次开会还会迟到一样。如何开展 1、找考核表，确定该岗位品行标准。比如销售经理需考核的品行为主动性、 承担责任、以客户为中心； 确定品行目标得分。比如销售经理的三个品行中，主动性需要达到3分，承担责任需要达到3分，以客户为中心需要达到3分； 找出品行考核标准表，以方便打分； 设计行为性问话问题。针对这三个品行应该如何发问，如主动性可以询问“你过往有没有主动给上级写过管理报告或工作报告”；承担责任可以询问“你在上一个单位出现的工作失误有哪些？你在过去的一年中都对哪些方面负责任”；以客户为中心可以询问“你过去是如何服务你的客户的？有哪些与众不同的地方”； 穷追不舍，找出最后决策性问题和经历性问题，并且注意一定要让面试者拿出证据，没有证据的事实不具备力量。 如询问应聘者“你过去是如何服务你的客户的”，应聘者回答“我每个月都会带一些亲手制作的小礼品上门拜访客户，看看他用我们的产品用得怎么样，有哪些问题需要解决”，然后继续追问下去，一共持续了多长时间？客户的反应如何？ 有没有转介绍客户或产生后续消费？有没有受到客户的冷遇或拒绝，还可以要求应聘者“是否可以提供所服务过的客户一两个代表性的名单和联系电话，我们可能会跟他联系一下，了解相关的情况”，这就是要求拿出证据，如果应聘者能够

行为面试法

STAR面试法 STAR面试法 行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法（Structural Interview）在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。 让我们先来看看几个典型的Behavioural-based Interview questions吧，为了保持原汁原味，以下问题用英语给出。 问题1. What are your strengths and weaknesses？ 问题2. Describe one of the most challenging projects you have participated in the past years？ 问题3. Tell me about a situation that irritated you. 问题4. Tell me about something you failed to accomplish in your last position. 问题5. Who is the toughest person you found it difficult to work with？And how did you handle this situation？ 问题6. What are the major personality differences between you and your last boss？ 看到第一个问题，简单吧？读者朋友会不会嗤之以鼻？且慢，我敢说，没有多少朋友能给出满意答案的。对强项（strengths）的回答，很多同胞都会说自己是Fast learner，hard worker等等。仅仅这样列出几个强项是远远不够的，必须用至少一个真实的故事对每一个强项进行佐证。譬如说自己是Fast lea rner，就必须举例说在哪一年哪一个项目中要采用什么最新的技术，自己怎样在很短的时间内掌握了这项技术，并及时完成了项目。同样，对弱项（weaknesses），也不能仅仅说自己哪项不行，大多数同胞都会回答自己英语口语不好，但最好要接着说，自己一直在努力提高，如坚持参加一些听力课程，改正自己的发音等。这样的回答，用事实，也就是应聘者自己过去的行为对答案进行了论证，从而使面试者（Intervi ewer）心服口服，并预测到应聘者将来被雇佣后也会坚持自己的优点和改正自己的缺点。 对Behavioural-based Interview questions的回答，要极力做到“STAR”。S（Situation that e xisted），T（Task or problem to be undertaken），A（Action taken by yourself）和R（Resul t what happened）；也就是对每一个问题，要讲一个小故事，当然是自己经历的真实的故事，包括：（1）

行为描述式提问技巧

当面试官遇见一名陌生的应征者时，他们总希望能在一段不太长时间的倾谈之后，对应征者的情况有一个全面的了解，然后作出判断，看看他是否适合企业中现有的岗位空缺。 无论企业采用招聘面谈或考试，它的第一步，便是给予应征者一些刺激或提示，如面试问题或笔试问题。应征者为了取得聘用机会，他们在受刺激后，便会作出一些反应，如填写答案或口头说明及解释。面试官在收到应征者的答案后，便会根据自己的经验、价值观、原先拟好的标准答案，或个人喜好，来评价应征者是否适合，并且作出判断。若应征者被聘用，他在工作了一段时间之后，自会产生实际工作表现。 面谈的可靠性 不同的应征者在面对面试官的问题、面容、手势、姿势、发问语气及眼神等相同的刺激时，会作出完全不同的反应，这样面试官便可以根据不同的应征者反应来评价他的适合性。 但是这些反应，是否单来自刺激？例如测谎机是测量疑犯在接受询问时的生理反应，其中包括血压、心跳速率及呼吸再度。这些以应的改变，除了因为疑犯对问题作假答案时会有影响之外，还受其他因素影响，如气温、询问者的态度、疑犯的精神状况及疑犯是否接受过训练等因素。不能控制的因素越多，刺激与反应之间的可靠性便越成疑问。 有些问题的可靠性是十分低的，如要求应征者处自我述说他的优点和缺点，他多数会因不同的岗位，而作出不同的反应；他也许会猜测面试官的喜好，而出不同的答案。这样一来，相同的刺激在不同人发问下，或不同的场合下，会得到显著不同的答案。 度量一个人的游泳速度，顺水逆水会影响他的速度时快时慢，让我们看不清楚他的真正实力。 传统招聘面谈中，有些因素是会损害可靠性的，它们是： 一、评价应征者的装扮及外表； 二、要求应征者作自我评价； 三、临时加插问题； 四、评价应征者的价值观； 五、询问一些应征者在面谈训练课程中早已学过如何应付的问题。 相反而言，面试官询问应征者一些与行为有关的问题，则会取得很高的可靠性。举个例子，面试官问：“你上一次与上司开会是在什么时间？大家讨论了什么议题？”无论发问者用什么态度来询问，应该不会受到外间因素太大的影响，因此可靠性会相应提高。 左右脑——直观力和创造力——行为表现区别 面谈的预测效度 面试官对应征者所作反应（行为、回答等）的解释，也未必完全可靠。应征者说他的日常嗜好是玩模型飞机，陈经理的理解为这人除了工作所需学识外，尚有物理学常识。张经理可能会认为，这人只懂一样玩意，兴趣狭窄，难与客户交往。孰是孰非，便关乎效度。 应征者回答问题之后，面试官便会根据经验、价值观、及喜好，来评价应征者，并且判断他的性格、能力或其他个人素质。这个评价是否能反映日后的工作表现，我们称之为“预测效度”。 假设我们询问应征者他平常喜欢吃什么水果，他回答说喜欢吃西瓜，接着我们便判断他是一个爽快的人；若他说喜欢吃橙，我们也许判断他是一个随和的人。假如每名爱吃西瓜的人都有爽快，每个爽快的人也爱吃西瓜；同样若是爱吃橙的人都有随和，所有随和的人都爱吃橙，这问题便有预测效度。以后在挑选人才时，大可放心地询问这一条问题。 有一些方法有极高的可靠性，但预测效度却不同。例如量度一个人的四肢长短，然后用以预测他日后在学业上的成就。量度四肢长度有很可靠的方法，四肢长短与日后学业成绩却没有什么关系。 行为一致性原则 行为一致性原则有两方面，第一是应征者在近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的行为，有更大的参考价值。第二是应征者的行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。 若应征者正申请一份销售的工作，日常有机会遇上顾客投诉，面试官便知道应征者从前是怎样对待投诉的顾客。他在日后应付投诉的表现，与过去如何做，有最密切的关系。

行为描述面试法在人才招聘中的规范应用

行为描述面试法在人才招聘中的规范应用 [摘要]现代企业对人才的需求已经达到一个较高的水平，怎样为企业的发展招募到最佳人选是企业老总和相关管理人员常常思考的一个问题。本文以M公司招聘人力资源部经理为例，在介绍行为描述面试法及其特点的基础上，对行为描述面试法的设计和实施程序、方法及注意事项进行分析和探讨。 [关键词]行为描述面试法；设计；实施 一、引言 M公司是湖南省一家大型连锁超市，当前在省内和省外有99个门店，员工1.1万多人，为了提高公司人力资源管理专业化的水平，公司在2008年9月18日发布招聘公告，面向社会公开招聘人力资源部经理。公司发布招聘信息后，有12个人报名并提交了申请材料，面试考官依据专业、学历、经历和笔试成绩等因素进行筛选后，最后留下3人(x1、x2、x3)参加面试，从中确定最后人选。面试采用行为描述面试法，面试时间：2008年10月8日上午9:00～11:30；面试地点；公司办公楼201室；面试考官：A、B和C，下面结合M公司招聘人力资源部经理这一案例，对行为描述面试法的特点、设计和实施的程序、方法及注意事项进行分析与探讨。 二、行为描述面试法的特点 现代企业对人才的需求已经达到一个较高的水平，怎样为企业的发展招募到最佳人选是企业老总和相关管理人员常常思考的一个问題。近年来，源于北美的一种面试方法——行为描述面试法(Behavior Descripuon Interviewing，简称BDI)，是一种通过询问面试者过去的行为来预测其将来的行为表现，进而做出相应招聘决策的面试方法。 行为描述面试法主要测评与面试者将来工作相关联的过去行为，其基本假设是组织心理学的行为一致性原则，即过去的行为是未来行为的最好预测。运用这个面试方法，管理者能用更低的成本，更准确地为企业招聘到适合的人才，与其他传统招聘面试方法相比，行为描述面试法有三个显著特点。 1关注应聘者与应聘岗位胜任素质有关的过去的关键行为和经历 在行为描述面试法应用过程中，应聘者被要求描述其工作经历中的关键行为，而非感觉、判断或猜测，即使应聘者想要刻意隐瞒或修饰事件中的某些细节，在经验丰富的专业招聘人员刨根式问题的攻势下，应聘者的真实情况也会展现出来。通过应聘者对过去经历过的事件的陈述，招聘人员能够通过提问了解应聘者解决问题的能力、适应能力和团队协调能力及工作态度等重要信息，从而预测其在将来工作中的表现以及与应聘岗位的匹配程度。 2可靠性高 行为描述面试法能有效地保证招聘决策结果的可靠性，主要是因为： (1)招聘人员询问应聘者一些与过去工作行为相关的问题，例如，招聘人员问：“请你讲一个最近在工作中遇到的沟通问题，你是怎样解决的?”，应聘者的回答只是联系实际发生的行为，而非主观臆断，因此可靠性会较高。 (2)每一个应聘者被平等和合理的对待，所有应聘者不管以前的背景如何，在应聘同一