战略联盟 (2)
企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。
组织的松散性
(一个松散的组织间的形式，机会来时聚在一起工作，一旦机会丧失，各成员各奔前程）
合作与竞争共存
（为竞争而合作，靠合作来竞争)
行为的战略性
(是一种长远的谋划）
地位的平等性
（按事先的条款和协议而结成的平等关系）
优势的互补性
（把各个企业的优势结合起来）
范围的广泛性
(可以产生于企业价值链的每个环节，从研究开发到售后服务，可以涉及多个行业）
对企业来说，如果竞争手段无法获取利润，那么合作便有了和可能性。
1非股权联盟
许可协议：允许其他公司用自己的品牌生产产品（德豪润达将与伊莱克斯签品牌
许可协议。公司在LED产品方面提供技术、设计和生产制造支持，而伊莱
克斯则有偿授权公司使用其拥有的“AEG"品牌
研究开发协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起研究来发新产品（蓝色巨人IBM和微软、英特尔一起研发电脑技术，微软为他提供Windows操作系统，英特尔为其提供计算机集成芯片）
分销协议：承诺为别的公司销售产品（宝洁和沃尔玛）
供应协议：承诺为别的公司供应产品
制造生产协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起生产产品。在汽车和重型设备工业，比较普遍。它可以给企业带来规模经济和降低成本。沈阳机床：与辛辛那提—兰姆公司战略联盟协。优化配置沈阳机床制造、销售、服务能力，与辛辛
那提—兰姆公司的系统集成、装配、质量、安装技术。在中国市场竞争中采用沈阳机床股份有限公司的销售网络及制造资源和辛辛那提—兰姆技术，提高产品的技术含量，增强核心竞争力。
2 股权联盟
（与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。）
通用汽车公司和五十铃汽车公司（通用通过投资34%股份到五十铃，与五十铃形成战略联盟。五十铃出口微型汽车给通用公司）
3合资
这种类型大多发生在发展中国家和发达国家之间。发达国家投资者大多数的目的是进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多数为了学习发达国家的技术和管理等技术。
广州汽车集团和本田公司在广州合资成立的广州本田公司
最近松下与富士通合资成立芯片研发公司
1 改善公司的运营绩效
实现规模经济
（公司有时候可以靠自己经营可以实现规模经济，但有些时候，靠自己办不到。比如当实现规模经济的产量非常庞大的时候，单个公司必须主宰整个行业才可以获得这样的优势。另外，有时候一种技术对一个企业来所很重要，但单个公司的市场需求不是很大，不足以实现规模经济，公司一般都不会花费巨大的成本去开发这种技术，而是通过战略联盟来实现。）
案例：意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司，通过置换股权方式组成战略联盟。此次联盟将成为世界上最大的汽车生产联合体。菲亚特的董事长结束采访说：“我们的目的就是两家公司又是互补，通过共同开发科技和原材料的合理分配达到降低生产成本，实现规模经济。
学习竞争者优势
（通过战略联盟来学习竞争者的优势，从而改善现有的经营状况）
宝洁和联合利华
借联盟分散风险和成本
波音公司想制造767宽体商务喷气式飞机，这是高成本高风险的项目。于是他们找了日本财团进行战略联盟。他的目的就是通过联盟来分担飞机开发的巨大费用和风险。如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业很多国家都有，比如我国。
2创造有利的竞争环境
建立行业技术标准（规模效益递增、扩大市场占有率）
有了技术标准，可以提升科技产品的价值，消费者也会对他们所购的产品更加有信心。建立行业技术标准在网络产业的作用比较大。这个行业的特点是规模效益递增。
规模效益递增：回报与规模成正比---产品的价值随着这种产品的使用数量（或者规模）的增加而增加。
比如传真机，一个传真机的价值取决于可以相互通话的传真机的总数。为了成功进行对话，他们必须采用一致或能兼容的交换标准。这就是设定一个技术标准为什么对网络行业是如此重要了。
标准的定制有两种途径：
一、各个公司可以引进不同的标准，有顾客来决定哪种标准更好。
案例：家庭录影带的标准，索尼bate制式与松下VSH制式。（这两种技术不兼容，松下愿意把他的技术转让给其他公司，而索尼拒绝转让。最后VSH成了行业标准。而这个途径存在一个很大的问题就是消费者会停止购买哪些与行业标准不相兼容的产品）
二、通过战略联盟来制定行业标准。
(例子：飞利浦与松下结盟，共同制造和销售飞利浦的数字式高密磁盒（DCC），在松下帮助下，使DCC系统成为新的行业技术标准。因为与此同时，索尼公司也在开发高密磁盒技术，并努力使其成为新的行业标准。而这两种技术相互替代，最终只能有一种得以普及成为全行业的技术标准，另一种必然要被逐出市场。)
促成暗中勾结
暗中勾结：企业不直接地协定产出水平、价格，而是通过交换勾结意愿的信号，这种信号包括对外宣布提价、降低产出水平、不采用某项新技术等。
（当公司原材料成本下降，而没有相应地降低产品的价格的时候，它可以传达意愿勾结的信号。战略联盟可以使暗中勾结更加容易，特别是一个行业之间，虽然这样进行成本和价格的协调是违法的，但进行外部联盟对他们还是有很大的吸引力的）
也就是以战略联盟为幌子，却暗中串谋，企图垄断市场
宝洁联合利华承认参加价格联盟被罚4亿多美元
2011年04月14日，因在欧盟8个国家操控洗衣粉价格，欧盟委员会对宝洁、联合利华两家公司开出总计3.152亿欧元（4.46亿美元）的罚单。
（欧盟指出，这一价格联盟的操纵行为从2002年1月延续至2005年3月。宝洁、联合利华、汉高这三家公司都是欧洲市场领先的洗衣粉制造商，它们试图通过价格联盟来稳保自己的市场地位，保持产品价格优势。
优势互补
（企业各有优势，通过联盟可以把分散的优势整合起来，从而增加企业的竞争力）
案例：长城电脑公司同IBM公司联盟，也是将长城的客户资源同IBM的技术资源进行整合利用，最终实现双赢。
3降低进入和退出壁垒
以低成本进入一个新的行业或者细分市场
与本地企业进行联盟，降低政治、经济风险
案例：杜邦与飞利浦的战略联盟（杜邦想要进入电子行业，但必须要有好的技术和能力。研发技术的成本非常高。所以杜邦与电子产品企业飞利浦进行战略联盟，在美国销售飞利浦的产品。这样的做法比从零开始建立生产线，成本要低很多。这样飞利浦有可以打入美国市场，降低进入新市场的费用)
以低成本退出一个行业或者细分市场
（当公司在某个行业或细分市场的业务表现不如预期的时候，公司就会想退出这个行业或细分市场）
案例：康定通过与瑞士的专业化工公司汽巴-嘉基建立联盟，低成本退出生物技术行业。（建立联盟后，以7500万美元将一半生物技术资产出售给汽巴-嘉基公司。直到几年后，康宁才出售剩下的生物技术业务，售价为15000万美元。退出计划宣告成功。由于联盟，对于康定的生物技术业务的能力的定价也相对的准确。
使不确定性得到控制
某家企业可以通过合资快速进入一个行业或市场，等到时机成熟，若想全面进入行业或市场，他就可以买断合资企业的所有股份。（生物制药业）
七、战略联盟存在的风险
1、控制权的问题
大多数公司经理认为，战略联盟最大的问题是控制权的问题。例如美国经理就比欧洲、亚洲的同行经理更担心失去联盟的控制权。
2、商业机密风险
双方都希望毫无保留地进行合作，但是有但是自己的核心技术或核心竞争力丢失。所以难免会出现欺骗现象。宝洁和联合利华
3、关系风险
挪用合作资源，扭曲信息，隐藏工程的进度，提供劣质产品等，破坏联盟的友好关系。4、管理风格及文化差异
美国福特公司与日本马自达公司开发新车型的合作很成功，但是他们之间也会存在摩擦，比如日本人总是长篇大段地解释他是如何做出决策的在说结论，对于这一点美国人是没办法理解的。
八战略联盟注意问题
公司一旦决定组建一个战略联盟，首先要考虑的就是合作伙伴的选择。
1.挑选合适的联盟伙伴阶段
联盟伙伴选择：3C原则
兼容(Compatibility)
要进行合作，首先公司这间要做得事情能够一起工作。兼容是保存联盟双方良好关系的基石。
从自己现有的合作伙伴中寻找（双方比较了解，合作起来更加好磨合）
不要把鸡蛋放在一个蓝子里
兼容测试：硬件和软件
软件因素很重要，也就是公司的文化是否融合，特别是双方高层管理人员和主管联盟企业的经理们是否可以友好相处可以决定一个联盟企业的命运。
能力(Capability)
能投入互补性资源的能力
投入(Commitment)
找一个与自己有相同投入意愿的合作伙伴是联盟成功的第三个条件。
有意以上的条件，但是把不愿投入时间、精力、资源，联盟也很难运作好。
联盟业务是否属于合作双方的核心产品或核心业务范围
伙伴退出联盟的难度
测试对方退出联盟的可能性、困难有多大，本公司失败的代价有多高。
2、战略联盟成功原因（基于腾讯QQ与可口可乐的合作）
1、目标市场相似
2、品牌形象一致
3、资源优势互补
4、营销模式的突破与创新
5、有着共同的利益诉求点
案例：
可口可乐通过在腾讯的广告投放以及与QQ特色业务（3D秀、QQ主题包、Qzone）的合作，覆盖并深刻影响了亿万年轻消费者。在腾讯的助力下，iCoke网站焕然一新，在娱乐和互动方面跨上了新的台阶，并立即受到了年轻人的欢迎。
双方的品牌形象及产品服务加以捆绑，相互渗透，相互提携，取得了令人满意的效果。这也展现了一种新的合作模式，即均赢关系下的娱乐营销模式。在此模式下，企业与媒体以及消费者三方形成了利益分享的局面。企业推广了品牌，提升了销售；媒体扩大了知名度，增加了浏览量和用户群；消费者获得了双重消费体验以及较高的附加值回报。
3、战略联盟失败的原因（自己阅读书本P152-P154)
减少交往对象的数量（在1992年，达能就和光明成立过合资公司，开始了酸奶领域的第一次合作，后来达能一度增持光明股份至20.01%，成为其第三大股东。但二者15年婚姻终以分手告终，而背后的原因则是达能不愿失去和娃哈哈的合作平台。
娃哈哈可谓是达能与光明联姻的“第三者”，但遗憾的是，达能最后也没留住娃哈哈的芳心。1996年，达能与娃哈哈喜结连理，但10年后，达能要求以40亿的净资产价格并购娃哈哈非合资公司51%的股权，遭到娃哈哈强烈抵制，“达娃纠纷”就此爆发，甚至一度走上国际仲裁之路。而最终在2009年，达娃达成和解，二者最终也是“老死不相往来”。
其实，与光明分手后，达能与蒙牛也有过一段短暂“恋史”。2006年年底达能与蒙牛成立合资公司，同样从事酸奶业务，达能拥有合资公司49%的股份，合资公司保留了蒙牛和达能两个品牌。然而仅时隔一年，二者“恋情”便告一段落。
无缘蒙牛后，达能回头又追上了妙士。但总体而言，达能与中国乳企并不顺利的合作，使其失去了市场先机和优势。
企业战略联盟案例的分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析 一、战略联盟的概念 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。 二、成功案例分析 1.案例讲述 英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。 罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的
跨国公司战略联盟绩效研究
跨国公司战略联盟绩效研究 网络经济是伴随着信息革命而出现的一种崭新的经济形态。随着网络经济的迅速崛起和快速发展，技术和信息扩散日趋加快，同时人们消费日趋个性化、多样化，致使产业和产品的生命周期缩短，研发费用在产品中的比重不断提高，竞争国际化和激烈化的程度进一步加剧，企业生产经营的环境因素正在发生根本性变化，个体企业全能竞争的战略受到了严峻的挑战。20世纪80年代以来，西方跨国公司对竞争战略进行了创造性的调整，从对立竞争转向合作竞争，开始结成战略联盟组织形式。通过结成战略联盟，参与各方能够在一定程度上降低竞争风险、降低生产成本、规避市场进入障碍、获得新技术、形成行业标准等，总之，能够解决许多靠个体企业无法解决的问题，从而提高了各参与方的竞争力。 跨国公司之间结成战略联盟伙伴关系，基于多种不同动机。动机不同，采取的战略联盟形式不同。跨国公司战略联盟伙伴之间能够形成兼容的战略目标，是伙伴之间合作的基础，然而公司个体目标和利益的差别，又使得公司之间存在着直接的或间接的竞争。根据跨国公司战略联盟动机及相应战略特征的不同，尽管可以综合归纳为利润获取型和能力增强型两种主要形式，但战略联盟为各参与方带来的收获是千差万别的。 同时战略联盟组织形式的不稳定性，使得跨国公司在战略联盟的过程中要面对战略联盟所独具的风险。如何评价跨国公司战略联盟绩效，哪些因素影响了跨国公司战略联盟绩效，以及影响绩效的各因素与绩效之间的关系是怎样的，是当前企业界和理论界都共同关心的问题。国内外不少学者先后对战略联盟的定义、类型、特点、动因、风险等从不同角度进行了分析研究，为其后的战略联盟研究打下了基础。但是，相比之下，对跨国公司战略联盟绩效的评价指标体系、评价模型、评价标准以及影响战略联盟绩效的因素与绩效之间定性关系的研究相对较少。 然而这正是对战略联盟研究最具有现实意义的课题。本文通过文献回顾与评述、采取理论论证、专家评分、数学模型、实证研究和案例分析相结合的方法，在阐明有关概念的基础上，进一步分析跨国公司形成战略联盟的动机及相应战略特征，在此基础上把跨国公司战略联盟归纳为能力增。
江苏省科学仪器产业技术创新战略联盟章程(讨论稿)
江苏省科学仪器产业技术创新战略联盟章程 （讨论稿） 第一章总则 第一条联盟名称：江苏省科学仪器产业技术创新战略联盟（Jiangsu Province Strategic Alliance for Technological Innovation of Scientific Instruments，缩写为JPSATISI，以下简称“联盟”）。 第二条联盟的性质：联盟是在江苏省科技厅的指导下，由江苏天瑞仪器股份有限公司、苏大维格光电科技股份有限公司、昆山禾信质谱技术有限公司、江苏江分电分析仪器有限公司、江苏绿扬电子仪器集团有限公司和江苏汉邦科技有限公司等6家企业发起，由立志于推动江苏省科学仪器产业自主创新发展的科学仪器企业及相关工业生产企业、高等院校、科研机构及社会团体自愿结成，以企业为主体、市场为导向，产学研相结合的非营利性开放协作创新组织。 第三条联盟的宗旨：遵守中华人民共和国宪法、法律、法规和国家政策，贯彻执行国家相关产业发展的方针、政策。以加快江苏科学仪器产业自主创新与自主创新产品推广应用为目的，有效整合政、产、学、研、金各方资源，加强交流与协作，形成具有自主知识产权的行业标准、专利技术和专有技术，加速推动相关技术的产业化运用，并带动区域产业技术升级，提高江苏科学仪器产业的技术水平与产业化竞争力。
第四条联盟理事长单位是江苏天瑞仪器股份有限公司，联盟管理机构及秘书处设在江苏省生产力促进中心。 第二章业务范围 第五条联盟以推进江苏省科学仪器自主创新与产业化为目标，搭建产业共性技术平台，引导建立产业上下游产业链，促进技术、经济、管理、人才、成果、知识产权等方面的合作与共享共用，营造资源共享、优势互补、风险共担、共同受益、协调发展的创新环境。具体业务范围： 1、推动制定科学仪器地方、行业或国家标准，推动产品认证、质量检测、企业管理等体系的建立和完善； 2、开展科学仪器产业发展情况调查和分析研究，形成发展报告，向相关政府部门及时反映报告我省科学仪器产业发展情况与存在问题，反映联盟成员愿望和诉求，提出发展建议，争取政府政策、项目和资金等方面的支持； 3、搭建科学仪器产业信息共享、交流互动平台，开展多种形式的国际国内交流与合作，对外开展咨询服务和人才引进与培训等服务； 4、积极宣传我省科学仪器企业和自主创新产品，全方面多途径推进我省自主创新科学仪器产品的市场化应用，促进产业链内企业间的生产与销售合作，推进市场联盟； 5、积极开展有益于我省科学仪器产业发展的公益事业。 第三章组织机构
国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。合并的主要原因在我看来有以下三点： 1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。 2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
《企业战略管理》整理笔记——第六章-并购战略与战略联盟说课讲解
第六章并购战略与战略联盟 第一节概述 1.概念：并购（M&A）=兼并（merger）+收购（acquisition） 企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的，是一种外部资源获取，外部发展战略。 规模扩张+业务发展 股市中并购企业的股票价格变动。 案例——①吉利收购沃尔沃 ②腾中收购悍马 ③联想收购IBM 2影响世界的几次并购浪潮
3、并购形式——根据并购行为之间的相比关系决定 兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。常常是优者兼并劣者。 ①吸收A+B=A ②新设A+B=C 收购——并购企业购买被收购公司/目标公司的资产，营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。 A+B=A+B ①股权收购——参股，控股和全面收购 ②资产收购 股权收购和资产收购的差异 主客体不同 负债风险存在差异 第三方权益影响差异——中小股东和债权人 交易金额和方式不同 4并购的类型 按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合 纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购 横向并购：生产同类产品或者工艺相近的企业 混合并购：多元化
按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式 按照并购支付方式分类——现金并购，股票并购和混合 按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意 （管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式） A善意（白衣骑士） B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购（二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标。 2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价 5并购动因 规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）——工厂规模经济 实现协同效应——企业规模经济规模经济效应 降低市场进入壁垒 降低新产品开发成本与成本风险 多元化战略要求 重构竞争势力范围 消灭竞争对手 获得新的能力或者获取价值被低估的公司 第二节并购的程序与定价 1企业并购的一般程序
XXXX产业技术创新战略联盟章程
XXXX产业技术创新战略联盟 章程 第一章总则 第一条联盟名称：本联盟名称为“XXXX产业技术创新战略联盟”，简称“XXXX产业联盟”。 第二条成立目的 依据市科技局、市财政局、市教育局、市国资委、市总工会等局委关于《XXXX 关于推动产业技术创新战略联构建的实施意见》等相关政策与制度，结合我 市YYY的技术创新、产业创新和结构调整、管理创新等需要，由XXXX牵 头组建XXXX产业技术创新战略联盟。 联盟成立的目的是通过产业联盟方式促进产学研协同创新，推动YYY示范应 用/工程、标准化、共性和关键技术以及产品，搭建YYY研发合作平台，积 极申报和建设YYY工程研究中心/技术中心/重点实验室/产业基地，全面提升 YYY技术水平和产业竞争力。 第三条联盟宗旨 以应用为导向、以产业为主线、以技术为核心，以创新为动力，打造YYY产 业中心。 第二章组织机构 第四条联盟由XXXX牵头并联合XXXX内行业“产学研”十几家一流单位共同发起。 联盟是由从事YYY相关行业的企业、科研院所、研发机构、应用单位组成， 各企业、科研院所、研发机构、应用单位为联盟的成员单位，自愿申请加入。第五条联盟的组织机构由联盟成员大会、联盟理事会、秘书处、顾问委员会和技术专家委员会组成。 第六条联盟成员大会，是本联盟的最高权力机构。成员大会由联盟成员单位各派一名单位代表组成。联盟成员大会每年召开一次，联盟大会的职责是：制定和修 改联盟章程，审议和批准联盟工作报告，讨论并决策联盟重大问题，选举产
生联盟理事会。联盟成员大会须有半数以上的成员单位代表出席方能召开， 其决议须经出席会议的联盟成员代表半数以上表决通过方能生效，情况特殊 的可采用通讯形式召开。 第七条联盟理事会，是联盟成员大会闭会期间联盟的领导机构。理事会由联盟成员大会选举产生，联盟采取理事会共商机制，理事会成员由理事会单位派出代表 组成。联盟设立名誉理事长一名或多名，协助并指导联盟理事会工作。理事 会设理事长一名、副理事长若干名，每届任期五年。理事会每年至少召开两 次会议，主要职责是在联盟成员大会闭会期间，制定联盟年度工作计划和长 远规划，审议和批准联盟秘书处年度财务预算及决算，督促成员单位承担的 科技创新联合体各项工作的进度，协调各成员单位之间的合作，决定联盟日 常工作中的各类重要事项等。理事会决议采取多数票通过的原则。 第八条秘书处。理事会下设秘书处，是联盟理事会的执行机构，负责联盟日常业务和管理等，秘书处办公室设在XXXX。联盟秘书处设秘书长一人，副秘书长一 名或多名，由理事长提名，联盟理事会任命。秘书处的主要职责是：组织实 施联盟年度工作计划；执行理事会各项决定；组织召开联盟理事会议、联盟 成员大会；负责日常对外交往工作；向理事会推荐可以由联盟运作的相关项 目，并组织实施；代表联盟签署有关文件；聘任或解聘秘书处相关业务部门 的工作人员；负责处理其他日常事务。秘书长全权负责本联盟事务。 第九条联盟理事会聘请国内外与YYY产业相关的知名专家和领导组成顾问委员会和技术专家委员会，顾问委员会和技术专家委员会对联盟开展的相关工作给予 指导，并提供咨询意见。 第三章联盟的任务与成员分工 第十条联盟的主要任务： （1）在产业方面为政府提供合理化建议，促进政府建立相关的产业发展政策、体系和机制； （2）协助政府制定相关的行业规范、技术标准和产品标准，并协调贯彻实施； （3）促进业内企业和科研机构的合作，实现资源共享和优势互补。加强联盟成员之间的技术结合、信息沟通，鼓励联盟成员实现双边和多边形式的合作创新，促
跨国公司发展的战略选择
跨国公司发展的战略选 择 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
★★★文档资源★★★ 内容摘要：跨国公司已经成为当前世界经济舞台的主导力量，本文分析了当代发达国家和新兴工业国家跨国公司发展战略的新动向，提出了我国跨国公司发展战略的选择。 关键词：跨国公司新动向战略分析 当前，全球化已成为不可阻挡的时代潮流，而跨国公司的发展在全球化浪潮中担当了重要的角色。目前全世界万个跨国公司和80万个分支机构控制了世界工业生产总值的40%-50%，国际贸易的60%-70%，对外直接投资的90%和全球技术转让的90%。 发达国家跨国公司发展的新动向 随着全球经济化进程的加快，科学技术的进步，国际市场的加剧，发达国家的跨国公司为保持他们在全球经济中的地位，获取更大利益，不断调整发展战略。 掀起新的跨国并购战略。全球化时代是规模收益递增的时代。在全球化经济中，企业规模起着决定性的作用，特别是在高度竞争或市场萎缩的行业，规模是企业获得生存机会的源泉。因此，随着竞争的激化，全球企业兼并风潮愈演愈烈。据有关资料的不完全统计，20世纪90年代以来，全球每年约有16000多家企业被兼并，其中80%被跨国公司并购，跨国并购交易额每年以30%的速度增加。 利用直接投资（FDI）争夺世界市场特别是发展中国家的新兴市场。近几年，世界FDI格局由原来“****化”（美、日、韩）转变为“多级化”。1990年底在西方各国的FDI总额中，发达国家占80%，发展中国家占20%。但在1993-1998年流入发展中国家的FDI高达%，1999-2000年又下降到%，2001年又回升到%，2002年中国成为全球吸收外国直接投资最多的国家。亚洲金融危机之后，美、欧大型的跨国公司在新兴的市场不但没有大规模的撤资，而且一举替代日、韩等国成为东亚地区的主要投资者，充分反映了跨国公司对发展中国家新兴市场的高度重视。 大大加强本地化战略。随着国际化生产规模的不断扩大，跨国公司利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势，大大加强了本地化战略的进程。全球10强企业排第一位的通用电气公司国外资产达36%，外国雇员达44%，排在第十位的雀巢公司国外资产达87%，外国雇员占总雇员的97%。 根据价值链的漂移及时调整自己的增长战略。全球化的背景下，跨国公司极大地提高了先进产业的国际化程度；根据比较优势与区位优势，抢占高技术和高附加值的重要环节，及时调整产业价值链，使产业价值链内部分割进一步细分化。这样，通过国际相互协作既做大了某一个高新技术产业规模，又充分利用稀缺资源，将资金投入价值链增值最快的生产环节，不断扩大该产业在国际市场的规模。 不断调整经营业务领域，做到有进有退。20世纪80年代以来，高新技术、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国公司投资追逐的热点。近年来有加剧的趋势。1999-2000年第三产业的跨国投资平均占全球跨国投资总额%，2001年达%。 树立“绿色企业”形象，推行“绿色管理”战略。随着人类对环境意识的增强，绿色消费运动的兴起，跨国公司积极推行“绿色管理”，将环境保护观念融入企业经营管理之中。如采用新技术减少有害废弃物的排放，变普通商品
战略联盟(Strategic Alliance)
战略联盟(Strategic Alliance) 2008-06-06 1人分享此文 什么是战略联盟? 战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。 有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。 当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。 普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。 25种全球最流行的管理工具: 目录 1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 3 顾客细分（Customer Segmentation） 4 外包（Outsourcing） 5 核心能力 6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM) 7 战略规划（Strategic Planning） 8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR） 9 知识管理（ Knowledge Management,KM） 10 使命书和愿景书 11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 12 作业导向管理 13 忠诚度管理 14 六西格玛(6σ) 15 战略联盟（Strategic Alliance） 16 基准管理（benchmarking） 17 变革管理计划（Change Management） 18 增长战略（Growth Strategies） 19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 20 价格优化模型（Price Optimization Models）
中小企业如何建立战略联盟
中小企业如何建立战略联盟 内容摘要： 国家经济的发展得力于中小企业的发展，中小企业联盟作为一种组织创新形式，在经济发展中承担重要作用。它的形成与发展受到战略联盟理论的影响。成功的企业联盟依赖于对联盟正确的管理。目前，中小企业无论是在发展环境方面还是在内部经营管理方面都存在许多问题，深入分析这些问题，有助于我们确立正确的政策目标，并有针对性地采取有效的具体措施。 在世界经济全球化的步伐加快和技术发展日新月异的大背景下，资源相对短缺是中小企业在发展中遇到的主要约束，使其处于不利的竞争地位。建立中小企业战略联盟是客服中小企业资源不足、气高企业竞争力的有效途径，然而近来的研究表明中小企业建立战略联盟的意向明显没有大企业强烈，这说明中小企业并没有很好的利用战略联盟去提高他们的竞争力。中小企业对联盟与合作不热衷不仅是因为情感上与文化上的障碍，更是因为对建立联盟的有关问题了解不够。 我国中小企业存在的问题 中小企业发展环境方面的问题 政府管理部到位在中小企业的管理体制上，长期以来一直没有一个负责中小企业的政策制定、宏观指导、统筹协调的机构。各级政府对中小企业的发展缺乏系统和长期的战略，也缺乏对中 小企业独立的政策体系。 政府扶持力度不够尤其在税收方面，作为我国主体税的增值税，针对中小企业特别是小企业的税制设计上存在不尽合理之处，中小企业的税收负担高于大企业，使中小企业在竞争中处于不利地位。 资金来源渠道部畅通能获得政府扶持和银行贷款的中小企业数量较少，各级政府对中小企业融资的支持力度偏弱。银行对中小企业申请贷款的条件更为严格，
一般都要求贷款中小企业提供连带担保或财产抵押，又由于抵押财产变现难等风险因素，银行一般不愿意接受财产抵押。 技术支持不足对中小企业的技术支持，一方面来自政府有关机构的技术指导服务；另一方面是来自社会，主要是以中小企业与科研院校展开协作的形式进行。而中小企业来自这两个途径的技术支持均显不足。 市场竞争秩序混乱恶性竞争、无序竞争。市场混乱是影响中小企业发展的重要因素之一。规范市场竞争秩序、打击假冒伪劣。制定竞争规则是当前各级政府急需要做的工作之一，也是政府促进中小企业健康发展的重要措施之一。 体制改革缓慢尽管近来政府加大了国有中小企业改革的力度，但国有、集体中小企业发展缓慢、内部管理松散、缺乏竞争力，主要是由于中小企业在产权、人事、利益分配等方面处于不明确和不稳定状态，中小企业缺乏明确的发展动力，中小企业 经营者对企业发展缺乏关心，这种状态严重制约了公有制中小企业的发展。 中小企业内部经营管理方面的问题 研发能力弱除了高新技术中小企业以外，多数中小企业的研究开发投入偏低，影响了中小企业的进一步发展，这是中小企业为什么长不大的主要原因之一。 竞争能力不强中小企业参与市场竞争除了一般采用价格手段之外，更主要的是通过改进产品质量、加强市场营销、不断开发新产品等手段来参与市场竞争。我国中小企业大多是采取降低产品成本和价格来参与市场竞争。仅通过这种手段，中小企业的竞争能力很难提高。 管理水平低由于受中小企业经营者自身素质的限制，相当多的中小企业管理水平不高。如有中小企业对未来战略联盟化考虑较少，有的采用家族式的管理方式，有的缺少科学决策，使一些很有发展前途的中小企业得不到应有的发展。 中小企业建立战略联盟的步骤
xx产业技术创新战略联盟协议书(定)
目录 第一章总则 (1) 第二章技术创新目标和工作任务 (2) 第三章联盟成员 (4) 第四章联盟技术项目和成果管理 (8) 第五章联盟组织机构与职能 (11) 第六章联盟经费及资产管理 (15) 第七章联盟组织解散及资产清理 (17) 第八章协议变更与争议处理 (18) 附件 (20)
第一章总则 第一条联盟名称 本联盟的名称是：XXXX产业技术创新战略联盟（以下简称“联盟”）第二条联盟的性质 本联盟由XX从事XXXX相关产业的企业及省内外高等院校、科研单位，以自身发展的需求和各方的共同利益为基础，以提升产业技术创新能力为目标，以具有法律约束力的契约为保障而自愿组成的技术创新联盟组织。 本联盟在XX科技局、惠安县科技局的直接领导与管理下工作。 第三条联盟的宗旨 联合所有致力于石雕石材长远持续发展的相关企业、省内外高等院校及科研单位，本着“共同投入、联合开发、优势互补、资源共用、利益共享、风险共担”的原则，以产业技术创新需求为导向，以攻克当今石雕石材产业的共同面临的技术难关，并掌握石雕石材产业的技术共性、关键和前沿核心技术为目标。积极推动各联盟单位的技术创新和产业转化，实施抱团发展，产生聚集效应，构架合理完善、强劲有力的区域性石雕石材产业链，提升在国内外的行业竞争力，带动区域经济的可持续发展，为建设创新型的海西经济区服务。构筑良好的石材产业发展环境，将泉州石雕石材培育成国际性的石雕石材加工和贸易基地。
第二章技术创新目标和工作任务 第四条联盟的技术创新方向与目标 通过加强产学研合作，鼓励企业与高校、科研院所联姻，集中各自优势力量解决行业技术难题和掌握行业共性技术。通过共建研发机构、重点实验室，建立长期的技术战略联盟，同时辅助和推动石材企业通过购买专利、委托开发、合作开发等多种途径，以集体的力量获取有效的技术支持，积极作好新技术引进、吸收、消化工作；希望通过本联盟建立一批石材产业专业化产学研联合开发机构，着力培育一批拥有自主知识产权、自主品牌和持续创新能力的石材骨干企业。 通过联盟内各成员的共同努力，达成以下目标： 1、通过联盟整合行业内优势资源，提高石雕石材行业的可持续发展能力 联盟将从石雕石材行业目前的技术需求出发，以市场为导向，开展关键技术、共性技术产学研项目的选题工作，并多渠道、多层面加以实施。通过开放式的联盟形式加强合作创新，整合行业科技资源、促进信息、设备等资源共享，提高行业技术创新的整体能力。突破行业内产供销和管理信息化、设备自动化水平低以及防污染技术不足的缺陷，从而促进产学研合作各方的共同发展。 2、建设技术创新资源的共享平台 通过联盟的中介功能，对整个惠安县乃至XX的石雕石材产业有较强的引导与辐射作用。及时帮助联盟内成员了解国内外石雕石材需求信息和
如何打造战略联盟管理体系
-- 如何打造战略联盟管理体系 华彩咨询白万纲 ---------------------------------------------------------精品文档
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-- 图1导航图 第一节战略联盟范式 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。通过战略联盟方式，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中相互学习，以实现共赢。战略联盟存在三种范式。分别是：供应链型联盟战略，轻资产型联盟战略，综合运营型联盟战略。 一、供应链型联盟战略： 供应链型联盟战略主要是指供应链外包，即企业与供应商的关系是战略合作关系，具体讲它们的关系是稳定的、共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。产生这种关系的原因是联盟企业降低和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。 战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。为了成功实施供应链的战略联盟，企业实现下述四个转变。 从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重利润指标，而在一定程度上忽视了资产利用的效率。而盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力， ---------------------------------------------------------精品文档
企业战略联盟绩效的影响因素分析
★★★文档资源★★★摘要：在前人研究的基础上，将联盟绩效的二元关系研究和联盟能力研究结合起来，提出解释联盟绩效影响因素的RAA分析框架，对关系资本、联盟能力和联盟绩效的关系进行了阐述，并将该分析框架应用于中日合资企业的案例分析中，以期给中国企业提高联盟绩效一些启示。 关键词：联盟能力；关系资本；联盟绩效 战略联盟成为越来越重要的企业合作形式，战略联盟数量以每年25％的速度增长，在21世纪初的三年内，全球有超过20000个战略联盟建立，成功的战略联盟的收益率要比工业平均水平高很多，财富500强企业中，25个联盟最活跃公司的净资产回报率平均为17．2％，而25个联盟最不活跃公司的净资产回报率为10．1％，但战略联盟也具有高失败率，约为30％～70％，国外许多公司已经注意战略联盟的管理，以期提高公司在战略联盟中所获得的收益，Adobe、HP、Kodak、Cisco Systems、Lucent、Xerox和Fedex等许多世界五百强企业都设立了内部联盟组织，主管的头衔也变为公司联盟主管或战略联盟经理、副总裁，中国入世揭开了中外企业战略合作的新时代，与外国公司实施联盟已经成为中国本土企业迎接全球化挑战的重要举措之一，中国企业需要更加成熟的心理和企业联盟运作策略，才能缔结互利、长远的中外联盟并从中获得企业能力的提升，提高中国公司进行联盟时的绩效。 1 联盟绩效成为战略联盟研究的关注焦点 H前，学术界主要从两个角度研究联盟绩效．一个是从战略联盟二元关系的角度进行研究，发现特定的关系特征与联盟绩效是正相关的，Kale等人通过关系资本来解释联盟绩效，关系资本是指存在于联盟合作方之问的个人
智慧矿山产业技术创新战略联盟章程
智慧矿山产业技术创新战略联盟章程
智慧矿山产业技术创新战略联盟 章程 （征求意见稿） 慧矿山产业联盟”。英文名称：Intelligenee Mine Industry Techn Innovation Allianee of P.R.China 依据国家和科技部等部委关于科技创新和产业技术创新战略联 盟等相关政策与制 度，结合我国矿山行业（煤矿和非煤矿）的技 术创新、产业创新和结构调整、管 理创新等需要，由中国职业安 全健康协会牵头组建智慧矿山产业技术创新战略联 盟。 联盟成立的目的是通过产业联盟方式促进产学研协同创新, 智慧矿山示范应用/工程、标准化、共性和关键技术以及产品 搭建智慧矿山研发合作平 台，积极申报和建设智慧矿山工程研究 中心/技术中心/重点实验室/产业基地，全 面提升智慧矿山技术水 平和产业竞争力。 以应用为导向、以产业为主线、以技术为核心，以创新为动力 打造智慧矿山产业 中心。 第二章组织机构 第四条 联盟由中国职业安全健康协会牵头并联合国内矿山（煤矿和非煤矿）行 业“产学研”十几家一流单位共同发起。联盟是由从事智慧矿山相关行 业的企业、研发机构、应用单位组成，各企业、研发机构、应用单位为 联盟的成员单位，自愿申请加入。 第五条 联盟的组织机构由联盟成员大会、联盟理事会、秘书处、顾问委员会和 技术专家委员会组成。 第六条 联盟成员大会，是本联盟的最高权力机构。成员大会由联盟成员单位各 派一名单位代表组成。联盟成员大会每年召开一次，联盟大会的职责是: 制定和修改联盟章程，审议和批准联盟工作报告，讨论并决策联盟重大 问题，选举产生联盟理事会。联盟成员大会须有半数以上的成员单位代 表出席方能召开，其决议须经出席会议的联盟成员代表半数以上表决通 过方能生效，情况特殊的可采用通讯形式召开。 附件3 第'一一章 总、 第一条 联盟名称：本联盟名称为“智慧矿山产业技术创新战略联盟” ，简称 “ 智 ology ，简称:CIMIA 第二条 成立目的 推动 第三条 联盟宗旨
国际企业战略联盟案例分析
国际企业战略联盟案例分析 2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点： 1、经济全球化的推动。经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。 2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。 3、降低生产成本，提高竞争力。通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。 而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总
成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。 受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。 这次雷诺-日产和戴姆勒的战略联盟合作项目范围广泛并且全面，其最大的特点就是合作互补性诉求十分明显，双方这次合作项目中雷诺和奔驰将在小型车领域上进行广泛全面性的合作，而奔驰Smart和雷诺Twingo两款车型将作为计划的先头兵率先试水，在小型车领域，奔驰的表现一直差强人意，无论是A级，B级还是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒
跨国公司战略联盟.
作为现代企业组织制度的创新形式,跨国公司的战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一,被誉为 20世纪 20年代以来最重要的组织创新。所谓战略联盟,也称为合作性安排,是指两个或两个以上的跨国公司,出于对整个世界市场的预期目标,和企业各自总体经营目标的需要,而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中,联合是自发的、非强制的联合,各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权,彼此之间通过达成各种协议,结合成一个松散的联合体。大型跨国公司联盟,一般都是多边、网络化的,众多公司间形成“你中有我,我中有你”的复杂关系,正在迈向“无国籍公司” 。自上世纪 70年代末以来,随着经济全球化进程的加快,市场竞争愈演愈烈。尤其是对于汽车业、钢铁业等资金密集型、技术密集型的传统行业的跨国公司来说,要想在竞争中立于不败之地,广泛的建立战略联盟,互相依存,互利互惠,已经显得十分重要。最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业, 1979年美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。据福特公司估计,通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化,它每年至少可以节省 30亿美元。 80年代后期,原美国三大汽车公司开展的 USCAR 合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划,都属于战略联盟重组。这种重组形势发展很快,世界汽车评论家所说的“ 20世纪可能仅存在 6-7家汽车企业” ,指的就是这种战略联盟,而不是兼并、合并、控股形式的重组。 90年代以来,跨国公司战略联盟得到了进一步的发展。在汽车领域,拥有奔驰等著名品牌车的德国戴姆勒-克莱斯勒股份公司宣布与日本三菱自动车工业公司结成联盟,以组建一个年产量高达 650万辆汽车的全球第三大汽车制造集团。两大公司在一份联合声明中说, 双方决定在客车和敞篷小型载货卡车的设计、生产及销售等领域建立广泛的联盟。 一、世界经济全球化的挑战是建立战略联盟的外在动因 当今世界经济全球化趋势, 是生产力的发展和社会进步的必然, 是人类文明的共同成果。它的效应是在全球范围内资源配置,促使世界各国在生产、分配、流通、消费等领域广泛地进行分工与合作,进而使世界市场逐渐成为一个不断扩大的统一的整体。市场的全球化虽然扩大了企业产品的市场容量 , 但也增加了跨国公司经营管理的风险与不确定性。在全球化市场的经营条件下 , 企业面临着来自全球范围内
中国产学研合作促进会产业技术创新战略联盟认定及管理办法
中国产学研合作促进会产业技术创新战略联盟认定及管理办法发布时间:2015-02-06 来源: 点击次数:292 打印作者: 字号:小中大 第一条为加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系, 提升重点产业技术创新能力,引导创新要素向企业聚集,根据科技部《关于推动产业技术创新战略联盟构建的指导意见》(国科发政〔2008〕770号)、《国家科技计划支持产业技术创新战略联盟暂行规定》(国科发计[2008]338号)与《关于推动产业技术创新战略联盟构建与发展的实施办法(试行)》(国科发政〔2009〕648号),为切实组织推动产业技术创新战略联盟的建设与发展,制定本办法。 第二条本办法所称产业技术创新战略联盟(以下简称联盟)就是指以企业为主要联盟单位,其她企事业单位为成员,以具有法律约束力的契约为保障,形成的联合开发、优势互补、利益共享、风险共担的技术创新合作组织。 第三条联盟构建应具备的基本条件 (一)凡愿意致力于发起与组建联盟的单位,均有资格向促进会申请设立联盟,鼓励联 盟具备法人资格。 (二)联盟的组成应由理事长单位、依托单位、成员单位组成,其中理事长单位就是联盟的牵头组织机构,依托单位负责联盟日常活动的组织开展,成员单位就是联盟的具体成员。 (三)理事长单位应在本领域具有较强的科技实力,在本行业中具有较大的影响力。理事长单位一般应为法人机构。 (四)联盟成员单位可为企业、高校、科研机构、社团法人等。成员单位总数应不少于10家,其中,企业成员占比例应不低于50%。 (五)联盟有明确的发展战略规划,包括发展方向、工作原则、技术与产业目标、重点任务、实施步骤与措施、实施预期结果等,战略规划的制定符合国家产业发展规划与重点产业发展需求。 (六)联盟制订具有法律约束力的联盟协议。落实成员单位之间的责、权、利与任务分工,明确联盟对外承担责任的主体。联盟协议必须由成员单位法定代表人共同签署生效。 (七)联盟建立有效的决策与执行机制,明确联盟对外承担责任的主体。设立由理事会(董事会)、专家委员会与秘书处组成的决策、咨询与执行等组织机构,并配备专职人员。理
产业技术创新战略联盟评估方案
附件： 产业技术创新战略联盟评估工作方案（试行） 为组织开展产业技术创新战略联盟（以下简称“联盟”）评估工作，促进联盟健康发展，根据《关于推动产业技术创新战略联盟构建与发展的实施办法（试行）》（国科发政〔2009〕648号）有关规定，制订如下工作方案： 一、评估目的 把评估作为引导联盟健康发展的政策工具，实现以下政策目标： 1.考核联盟建设和运行绩效，根据评估结果对联盟进行动态调整和择优支持，形成竞争机制，激发联盟发展活力。 2.总结联盟成功经验，加强宣传推广，充分发挥试点的示范效应，进一步营造有利于联盟发展的社会环境。 3.了解联盟发展的政策需求，研究完善政策措施，探索有效促进联盟健康发展的宏观管理方式。 二、评估对象和评估内容 评估对象是经科技部审核发布的试点联盟。 对联盟重点评估以下方面内容：（1）创新活动，包括履行合作协议、承担重大项目、开展合作创新等情况；（2）创新绩效，包括掌握核心技术、形成技术标准、提升经济社会效益等情况；（3）服务产业，包括制定产业规划、提供行业服务、扩散创新成果等情况；（4）运行管理，包括组织机构运行、管理制度执行等情况；（5）利益保障，包括反映成员需求、保障成员利益等情况。（评价指标体系见材料一） 三、评估信息的获取 联盟评估从5个渠道采集信息，以力求所需信息全面客观：一是联盟自评估报告：由联盟对外承担责任主体单位代表联盟填报《产业技术创新战略联盟自评估报告》（见材料二）；二是成员单位问卷调查：随机选取若干成员单位填报《产业技术创新战略联盟成员单位调查问卷》（见材料三）；三是部门评价意
见调查：由相关领域管理部门填报《产业技术创新战略联盟领域主管部门评价意见表》（见材料四）；四是舆情调查：委托专业机构通过网络调查联盟的社会形象；五是实地调研考察：组织专家组对联盟进行实地考察，了解实际情况，核实重要问题。 四、评估结果和评估周期 评估结果分“A、B、C”三个档次。对运行绩效较好，取得突出成绩的联盟评估为A；对运行绩效一般，成绩不显著的联盟评估为B；对运行较差、存在较多问题的联盟评估为C。根据评估结果对试点联盟进行动态调整和择优支持。 对评估结果为“A”的联盟，认定为“国家XXX产业技术创新战略联盟”，及时总结经验，宣传推广，并加大项目和政策支持力度；对评估结果为“B”的联盟，限期1年整改提升，整改期内暂停安排新的支持；对评估结果为“C”的联盟，取消试点资格，不再安排新的支持。对已完成预定目标的联盟，可以根据联盟申请或管理部门意见进行解散或调整。 对联盟实行定期评估考核制度。试点联盟一般试点满2年后组织评估认定，经评估认定的联盟每3年复评一次。 五、组织实施 1.组织领导。评估工作在科技部的领导下，由创新体系建设办公室牵头组织，相关业务司局充分参与。成立评估工作组和专家组。评估工作组负责评估工作的具体组织实施；评估专家组负责按照评估指标体系和相应评价办法，对联盟运行绩效进行综合评估。 2.主要流程。包括以下环节： （1）联盟自评估。联盟填报《产业技术创新战略联盟自评估报告》和《产业技术创新战略联盟成员单位调查问卷》，并提供各种必要的证明材料。 （2）信息调查核实。调查领域主管部门意见、组织舆情调查和实地调研考察，采集评估所需信息并进行比对核实。 （3）资格审核。通过信息调查核实，排除未实际运转、违法违规、提供虚假信息等不符合基本条件的联盟。