李善友：华为正身陷“创新者的窘境”
1李善友：华为正身陷“创新者的窘境”
2014年01月15日 09:31 福布斯中文网我有话说(25人参与)
编者按：本文是作者2014年1月5日演讲内容的完整版本。
作者：李善友，酷6(3.14,0.03,0.96%)创始人，中欧国际工商学院创业学兼职教授
2013年12月31号，任正非发表了一篇文章，标题是：《大公司如何做到“不必然死亡”》。华为是我最尊敬的中国企业之一，第一它有核心技术，第二它的管理是中国企业中最好的，第三它的国际化进展顺利，2/3的收入来自于海外。任总也是我极为崇拜的教父级企业家，之前他的很多文章给我启发。但是这次读完他的新作，我有一个不好的预感：任总老矣，华为危矣！任总在这篇文章里所说的“如何做到不必然死亡”，却处处透露出华为正浑然不觉地走向“必然死亡”。
作为晚辈和华为的粉丝，也许我不该“危言耸听”，但想起任总文中所说，“号召大家‘炮轰华为’”，我权且不顾礼节，斗胆发声。不为别的，只希望任总和华为的朋友们能够不同的声音，也许不无裨益。
一、何为颠覆性创新？颠覆性创新是颠覆性技术创新吗？跟随战略适用于颠覆性创新吗？
这篇新年讲话，任总的核心问题是：在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？我认为任总提出了一个了不起的问题！一个企业家的了不起绝不在于他能够解决什么问题，而在于他能够发现并提出什么样的问题，问题的水平反映了一个人的心胸和境界。
任总意识到华为已是一家大公司，是“一个‘宝马’”，正在迎接特斯拉
(161.27,21.93, 15.74%)的挑战。他说：宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆性创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的。
汽车有几个要素：驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……)、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势，前两项只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。当然，特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。
从这段话可以看出，任总认为宝马经过技术上的学习是可以摆脱特斯拉对它的颠覆的，这也支持了他文章的立论：大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。
换言之，任总的观点是只要你能成为大公司，你就不一定会死掉。因为任总相信大公司的死亡很大程度上是因为“惰怠保守”。但我不得不遗憾地说，任总对于特斯拉的理解是肤
浅的，他对于颠覆性创新的理解更有着本质上的错误，这样的错误很可能会是华为倾覆的伏笔。
首先，任总以为特斯拉对宝马的颠覆仅仅是技术的颠覆，他认为汽车有四个技术点：驱动、智能驾驶、机械磨损、安全舒适，特斯拉在前两项领先，宝马在后两项领先，宝马只要能够在前两项补足就能够超过特斯拉。事实上，特斯拉与宝马是两个品类。特斯拉最大的颠覆是将汽车从功能型变成了智能型，并且在产品、商业模式、营销渠道方面都颠覆了传统汽车模式。特斯拉前置巨大的触摸屏，把车和云端系统关联起来，完全智能，可以将其视作大号的iPhone。
正如iPhone刚诞生时，乔布斯说：苹果(546.39, 10.66, 1.99%)重新发明了手机。那时候大家都不理解，诺基亚(7.94, -0.04, -0.50%)也根本不相信苹果那一套。但今天，大家已经清楚地看到，是苹果把手机从功能型变成智能型的产品。这是乔布斯最了不起的地方，也是特斯拉最了不起的地方。令人遗憾的是，任总把特斯拉的成功仅仅归因于几个技术属性的领先，这是多么大的认知盲区啊！
其次，对于特斯拉的判断也反映出任总对于颠覆性创新这一概念的理解偏差。他认为“颠覆性创新”就是“颠覆性的技术创新”。那我就先辨析一下这一概念。
1997年，哈佛教授克里斯坦森发布《创新者的窘境》一书，书中提出的“颠覆性创新”概念震动了当时的学界和商界，时至今日，毫不过时。此书对乔布斯、周鸿祎、雷军都影响巨大，小米的成功可以称得上是颠覆性创新的典型案例。我本人创业失败，回到中欧教书，创办中欧创业营，几乎就是靠这五个字来吃饭的，它既是中欧创业营的核心教学理念，也是我本人课程的核心内容。所以我对这一概念有一点点的研究。
克里斯坦森说：“有两种技术，一种叫延续性技术，另外一种叫颠覆性创新(或者叫破坏性创新)。在延续性创新竞争环境之下，领先者总是能保持领先地位；而在破坏性创新的竞争环境之下，领先者总是被后来者掀翻马下。
延续性技术是基于技术的创新，针对原有市场的需求进行技术性的改善，“渐进性技术”、“突破性技术”都属于延续性技术创新。而破坏性创新实质上不是技术的创新，它有两个特征：从产品上说，从复杂到简单，从不方便到方便，从大到小；从商业模式上看从贵到便宜，从收费到免费。它往往是用更低的技术，进入到低端市场或者新市场。但一开始的性能低端并不意味着永远低端。
这本书里有个公理叫做“技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐”，随着技术的进步，原本边缘的技术会逐渐改善直至能够满足高端客户的需要，这时候它就能颠覆原有的领先者。
任总将“颠覆性创新”误解为颠覆性技术创新，他理解的颠覆性创新是能够在实验室里研究出来的技术突破。“我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。”
任总还说：“满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动公司的进步。”这完全是以“延续性技术”为导向的战略。延续性技术绝对可以保证华为在运营商设备市场里面成为全世界老大，而在今天移动互联网的大变革面前，这恰恰也将导致华为死亡。
我们总以为我们活在一个具体的时刻，自己是唯一的特例，假如把视野放宽，你就会发现，历史是如此的相似。
IBM(185.92, 1.76, 0.96%)曾独占大型机90%的市场份额，但它却错过了整个小型机时代。请问，IBM没有资源或者能力开发出小型机吗？当然不是。IBM只是在小型机萌芽的时候，瞧不上这种性能远远落后于大型机的新产品。直到小型机性能快速提高，可以取代大型机，IBM惊觉已经失去了掉头的机会。
这样的故事在小型机被台式机取代时又惊人地重复了，数字设备公司(DEC)是小型机的霸主，麦肯锡曾为之作传：“现在的DEC犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。”极具讽刺意味的是，麦肯锡树碑立传的时刻常常是该公司盛极而衰的拐点，麦肯锡更像是在谱写墓志铭。
DEC埋首于小型机市场，直到台式机取代小型机，彻底丧失机会。DEC难道没有能力与资源进入到台式机市场？所谓当局者迷，醒来为时已晚。甚至去年联想成为全球PC第一，占据16.7%的市场份额，却无人喝彩，原因何在？很简单，PC已是昨日黄花，今天竞逐的焦点是移动设备，是平板电脑与智能手机。杨元庆最近说联想要迅速拥抱互联网，联想能做到吗？
任总指望华为这辆“宝马”能通过跟随战略追上“特斯拉”，我认为是第二个错误。他说：当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉”。
任总提倡的是“跟随战略”。有证据表明：跟随战略在延续性技术竞争中是有效的，但是在破坏性创新环境中，跟随战略是无效的，甚至是极为有害的。如果企业能够率先进入某个破坏性创新的领域中去，领先将带来巨大的优势。
《创新者的窘境》里有数据佐证：在1976-1995年，在美国硬盘驱动器行业，一共发生过5次颠覆性创新，新兴企业率先进入颠覆性创新领域，几乎所有的巨头企业都采取了类似的策略，但巨头的失败率100%！很多大企业都跟华为一样，当新机会出现时，一开始自己看不明白，先让小公司进去。等小公司做大了，证明这个市场有一定规模了，再跟随进入，这是很清晰的巨头跟随战略。
但事实证明，这是极为失败的策略。等别人做到一定规模了，即使是巨头也无法追赶别人业已建立的优势。看看国内的互联网案例就知道了：腾讯(500.5, 7.50, 1.52%, 实时行
情)做“搜搜”超越百度(172.87, 1.87, 1.09%)了吗？百度做“有啊”超越阿里巴巴了吗？马云说要不惜一切代价做“来往”，但能够战胜微信吗？想都不要想。
所以，跟随战略在颠覆性创新的竞争环境里并不适用，任总希望华为能以强大的资源“千军万马压过去”，这个指望注定要落空。要说资源强大，手机行业的摩托罗拉、诺基亚乃至今天的苹果，从来不缺资源，但他们能躲过被颠覆的厄运吗？更为诡异的是，巨头开始被颠覆之日，正是它们胜出巅峰之时！摩托罗拉曾在模拟手机时代领先，占有80%的市场，它原本拥有数字手机的技术，因为担心数字手机影响模拟手机的销售，选择按兵不动。结果被诺基亚抢占了数字手机的先机，颠覆了摩托罗拉，摩托罗拉前年以125亿美金的价格卖给了谷歌(1149.4, 26.42, 2.35%)。诺基亚虽然连续16年占据全球手机市场第一名，去年也以区区72亿美金的价格卖给了微软(35.78, 0.80, 2.29%)。回到2012年，大家谁能想象诺基亚是这样的下场？诺基亚的技术、管理、渠道、营销，样样都是最好的。但是从2007年iPhone 诞生，到2013年的短短6年时间，诺基亚这个巨人(10.84, 0.05, 0.46%)轰然倒下了。用马化腾的话说，它倒下的时候，身体还是温暖的。颠覆它们的苹果就安全了吗？事实上，苹果手机也正走向死亡。苹果在手机硬件上已经被三星超越，在操作系统上不敌安卓，。2012年苹果处于巅峰时期，手机销量仅占全球市场的8.8%，利润却占据全行业的73%！2012年的苹果市值超过微软、谷歌、Facebook(57.74, 1.83, 3.27%)、亚马逊(397.54, 6.56,1.68%)四巨头市值的总和。但这一年也是苹果由盛而衰的拐点，三星手机在数量上超过苹果和诺基亚，成为全球第一。
如果这些巨头都会死，凭什么华为不会死？论管理，它们哪个落后华为？论技术，哪个又不比华为更领先？至于全球化，哪个不比华为做得好？老李就当一次《皇帝的新装》里的那个孩子吧：华为一定会死亡，而且华为正在走向死亡，甚至有可能它会比我们所预料的死得更早。
二、移动互联网是最大的颠覆性创新者，任正非明白他的敌人是这个时代了吗？
移动互联网是今天最大的颠覆性创新。颠覆性创新有三个层次，最低的层次是产品对产品的颠覆；再进一层是品类对品类的颠覆，或者行业对行业的颠覆；最高意义上的颠覆是时代对时代的颠覆。第一次工业革命历经两代人完成，而第二次工业革命只由一代人完成。我们这一代人将同时经历两场甚至三场革命，我们经历了从工业时代到互联网时代的转变，但还没完全适应互联网，就进入了移动互联网时代。所以算上农业文明，当下是农业文明、工业文明、互联网文明和移动互联网文明“四世同堂”的时代。
任总对互联网或者当下时代的理解是什么？不要为互联网成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮的……别光羡慕别人的风光，别那么为互联网冲动，有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行…深刻地分析合同场景，降低损耗，这也是贡献，为什么不做好内互联网呢？
显然，任总将互联网看作工具。过去有一个词汇叫“数字化”，是把互联网代表的信息、技术当做工具来用。而现在有一个新词汇叫“互联网化”，是把互联网当作一个全新的思维
模式，如果把互联网当作一种思考模式来看，思维的品质将上升到更高台阶。反观马化腾，最近他这样说：我的感受是，移动互联网远远不止是一个延伸，这是一个颠覆，看过去的PC互联网都已经不算太互联网了，移动互联网才算得上是真正的互联网，甚至以后每个设
备都能连上网络之后，人和设备之间，设备和设备之间一切都影响起来，这还有更大的想象空间。两人差异巨大。
我甚至认为互联网已经成为传统行业，即将被移动互联网所颠覆。几个例子：一是我的老东家搜狐，卖掉了手上唯一有可能拿到移动互联网站票的搜狗，之前还想买PPTV跟搜狐视频合并上市，即便上市了又如何，还不是在即将没落的PC互联网里转圈吗？二是新浪，至今还在得意于微博“移动端与PC端用户体验的一致性”，得意于把PC版内容搬到手机端，这跟十年前的传统媒体急匆匆推出自己的网络版有什么区别？再举一个例子，2013年11月11日这天发生了两件事，一是天猫成交金额达到350亿元，二是微信上线支付功能。这意
味着阿里电商的后门被打开了。你可以想象，在微信里或是线下看见一件商品，用微信扫一下二维码，马上就能完成支付。由于有了微信，PC端封闭的回路，全部打开了。为什么阿
里要倾一切资源不惜一切代价做来往？因为不做来往它们就危险了。但是阿里能做成来往吗？阿里自己的人也未必相信吧。总而言之，互联网企业已经成为传统企业，连马云这样了不起的互联网人物都将落伍。你再听听任总的说法：你们不要受互联网的冲动，我们也是互联网，做好内部互联网就可以了。很难想象，他的理解如此浅薄，与这个时代的隔阂如此之深，这实在是太可怕了。
任总说，这个时代太快了，如果我们自满自足，只要停留三个月就会注定从历史上被抹掉。他的话正在变成现实。“超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了”。打败华为的绝不是某种新兴技术，或者某个运营商设备公司，而是这个时代。时间已经进入移动互联网时代，任总还停留在工业时代。你以为跟你竞争的是你的对手吗？与你竞争的是时间。没有谁能战胜时间这个看不见摸不着、其大无外其小无内的怪物。当新时代到来的时候，旧时代的人无论多么了不起，都将在这个时代变化的波涛中陷没下去。令人可悲的是，也许你在上个时代越成功，下个时代就越失败，昨天的成功恰恰是你今天死亡的原因。
三、合理性遮蔽法则：一切都很合理，但一步步迈入陷阱。
移动互联网时代的到来是因为智能手机的出现，智能手机的价值并不仅仅是这个物理设备，真正价值是移动互联网的入口。一旦智能手机的活跃用户量达到一定程度，通过智能手机收取软件分发费用，跟阿里收电商过路费是一样的，这就是百度会斥19亿美金收购91
无线的原因。华为智能手机今年的出货量是5200万台，中国第一，全世界第三。这是华为无心插柳的一局，而这一局很有可能让它在移动互联网时代实现弯道超车，从一家面向企业用户的企业变成面向终端消费者的企业。遗憾的是，华为在智能手机领域的重视和投入远远不够！
我们不妨对比一下华为手机与小米的成绩。华为是一家成立25年的企业，小米是刚刚成立3年的手机公司，华为手机2012年的收入是484亿元，2013年的收入是545亿元(余
承东微博说90亿美元)，年增长13%。小米在2012年的收入是126亿元，2013年是316亿
元，增长了150%。下面的净利润数字来自第三方，据说2013年华为手机业务的净利润是15亿元，净利润率是2.8%；小米的净利润是30亿元，净利润率是9.5%。小米的出货量仅仅是华为出货量的36%，收入却是华为的60%，利润是华为的200%，净利润率是华为的350%。从这些数字能看得出来，华为手机虽然在销量上超过了小米手机，但是整体表现显然不如小米手机，华为在移动互联网时代最有机会的业务已经被后来者给追上了。为什么？
我认为这样的战略失误可以被“创新者的窘境”所解释：颠覆性创新往往最早出现在大公司，但常要为主营业务的增长让路，结果扼杀了在非主营业务上大放光芒的机会，这是个悲剧。这也是我提出的“合理性遮蔽法则”，当时代被时代颠覆，或者两个时代相交时，在上一个时代所有正确的决策全部成为下一个时代被颠覆的原因，这就叫宿命性的窘境。
管理优秀的大公司讲究客户至上，利润最大化，要聚焦主营业务。任总说，我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们巨轮拖出主航道。我们只允许在主航道上发挥能动性和创造性，不能盲目创新，发散了公司投资与力量，要防止盲目创新，四面八方都喊创新，那是我们的葬歌。轮值CEO徐直军的年度致辞也这样说：面向未来的发展目标是致力于成为ICT基础设施领域的行业领导者。他也总结了2013年的八点成绩，智能手机仅仅被排在最后，只是“在智能手机为代表的终端市场极大地提升了产品品质和品牌竞争力”。
华为收入来源于三大事业部：运营商设备事业部、企业设备部以及终端消费者事业部。前两个事业部面对企业客户，收入分别占总比的73%和5%，第三个事业部面对终端消费者，主营业务是手机，收入占比22%。华为把所有资源铺到主营业务上去，主营业务增长才是华为第一需求，而手机业务却不是。大致估算，华为手机业务收入已经是主营业务的1/4左右，增长率是主营业务的2-3倍，表明这个业务完全有可能成为新兴主业。但过去主营业务的成功为转型造成盲区，让华为掌舵者忽视了本该把握的机会。
更为现实的是，运营商设备市场几近封顶，华为已经不可能再靠这个市场获得高增长了。数据表明，华为近三年来总收入增速与主业收入增速都在放缓。华为总收入2011-12年分别同比增长11.7%与7.99%，2013年的收入根据轮值CEO的口径达到385亿美元，增长10%。但我查了一下2012年年报，根据我的计算，同比仅增长5.77%。华为主业收入增速也在逐年放缓，2011-13年间分别为3%、6.6%、4.1%(按余承东微博说手机业务增长18%计算，2013年主业增长仅仅有2.5%)。原因何在？首先，华为因为政治原因进不了美国市场，这是运营商设备最大的市场。其次，运营商正在迅速地空心化、管道化，这个行业正在经受微信等移动互联网应用极大的冲击，运营商的盈利点从语音变成数据，短信和电话这些收入来源在我们看得见的时间里都会枯竭。古人云，皮之不存，毛将焉附。有人说，电信运营商市场就像阳光下的冰激凌，正在快速融化中。再次，这已是一个成熟市场，近十年行业规模一直徘徊在1200亿美元左右，可以初步判断行业已经封顶。这个市场里只有五个大玩家，华为几乎已是行业老大，占领大约30%的市场份额，所以这个市场实际上只有最后一点潜力跟现金可供挖掘。
华为此时应该抓紧时间从2B业务转向2C市场。江湖说：“欲练神功，必先自宫”。乔布斯的伟大之处在于他敢“自宫”，带领苹果完成两次转型。乔布斯1997年重返苹果，2001年推出iPod。某一年，乔布斯把该给iMac的营销费用都给了iPod。2007年，苹果一半以
上的收入来自音乐相关产品，从计算机公司变成了设备公司。但紧接着乔布斯发现iPod很容易就会被手机所颠覆，如果从合理性的角度来说，iPhone这款产品绝对不可能出现在苹果，这意味着把原来的主营业务收入全部砍掉。2007年，苹果推出iPhone，2012年时，iPhone 的收入占苹果全部收入的58%，苹果变成了手机公司。乔布斯的两次转型都违背了合理性原则。自宫虽然痛苦，但至少有一个好处，自宫完了，至少刀把子还在你自己手里。
华为的转型是否可能成功？我一点也不乐观。华为从2B业务起家，坚持“管道策略”，手机业务一向被看作是对运营设备业务的补充，华为的做法是将2C业务纳入到2B的管道中，用削足适履来形容并不过分。2011年华为的收入达到324亿美元，并提出未来若干年收入要达到1000亿美元，超过IBM成为全球最大的IT公司。要达到这一目标，华为每年需要保持20%的增长。在主营业务放缓的情况下，手机业务不得不多快好省地追求收入与利润。余承东微博提到2013年华为手机业务“盈利明显改进”、“年度贡献利润超额完成目标”，可见他背负了多大的经营数字包袱。反观小米，它没有年度任务，小米说五年不上市，不计较KPI，全力把产品做好。
四、面对颠覆性创新，良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。
任总说：正因为我们长期坚持自我批判不动摇才活到了今天，今年，管理会成员都是架着大炮《炮轰华为》，中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得每一篇发表都是我亲自修改的，大家可以在心声社区里面发表批评，总会有部门把存在的部门解决，公司会不断优化自己。
任总显然认为只要不断地提升管理水平，华为就可以基业长青。在我看来，中国已经没有第二家公司比华为更擅长管理了，但恰恰是由于华为在工业时代的管理太好了，使得它在移动互联网时代难以伸展。
据说华为手机部门的薪酬、招聘人才标准、股权激励与其他部门完全一样，但是做设备的人和做互联网的人能一样吗？做2B的人和做2C的人能一样吗？华为高管没有空降兵，21级以上的人都是在华为工作十年以上的人，余承东是老华为人，不安分，听说去年因为在英国说了一句错话，被集团雪藏了半年。有一媒体人说，余承东就像堂吉诃德斗风车，想凭借一己之力改变华为的基因，何其难？而且余承东本人也还是华为的基因，离互联网基因还远着呢。所以这一切注定华为手机只能靠卖手机赚钱，而小米的硬件成本价出售，配件、软件收入，社区运营、粉丝经济等都超出了华为的理解范围。
从另一个方面来说，华为今日的成功离不开他的集体主义与全员持股。企业文化、组织能力、价值观、良好的管理、激励、团队精神这些东西都很重要，但恰好这些东西断送了华为的前程。任总说：网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进？大家唱《中国男儿》。别人很震惊，这个时代还有这么多人来唱这种歌？在我们公司，眼前还有几千个核心骨干的团结，从而团结带领了15万员工，所以我们必然胜利。
这种集体主义与约束性绝对不属于90后和新生代。很多大公司现在管理上遇到的第一难题是如何管理90后，甚至“管理”这个词对90后来讲都是很落伍的词。90后对于互联网尤其对于移动互联网的使用已经炉火纯青，他们对信息的获取远胜他的老板。今天如果企业还没有认识到90后的重要价值，早晚会被历史的洪流淹没。当下2C消费业务的核心人群就是85后、90后。有人问马化腾，你最大的恐慌是什么？他说，“我最恐慌的是我不知道85后、90后在想什么，我不知道他们喜欢什么。”反观任总的这篇文章，这个时代你还想约束年轻人？用工业时代的理论指导移动互联网时代的人才管理，无异于刻舟求剑。
华为唯一的生路，是把手机完全独立出去，让管理层MBO，并且去找新的投资来做这件事，但这在华为几乎不能想象。数年前华为空降的职业经理人朱波被授命拓展互联网业务，他想分拆部门，找风投独立发展，但这套思路被完全否决。当时的轮值CEO告诉他要做“有华为特色的互联网”，并且约法三章：第一，为了促进终端消费。第二，为了终端全生命周期收费。第三，在这个基础上可以适当的发展一些精品应用。结局自然惨淡，华为因此错过了互联网市场。
并且，因为华为全员持股，也封杀了华为手机业务独立的可能性。如果把手机独立出去，这帮兄弟上市发财了，华为剩下的十几万员工怎么看这件事情？太不公平了。顷刻间，华为的文化、管理、价值观、薪酬、绩效会土崩瓦解。
五、华为正在走向死亡的道路上
任总说：2002年开干部大会是在IT泡沫破灭，华为濒于破产、信心低下的时候召开的，董事会强调在冬天里面改变格局，而且选择了鸡肋战略，在别人削减投资的领域加大投资，从后十几位追上来，那时世界处于困难时期，而华为处于困难的困难时期，没有那时的勇于转变，就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的，我们号召的是发展，以有效的发展为目标，我们应更有信心超越，超越一切艰难险阻，更重要的是超越自己。
在我看来，今天的风险远胜于十年前的风险，十年前还是在工业社会里面产品对产品的颠覆，今天已经变成了时代对时代的颠覆了，敢问你能战胜时代吗？移动互联网时代里，速度慢就等于掉队和死亡。今天评判一个公司死亡的标准，已经不是指公司亏损或者破产，而是指它收入不再增加，在新兴时代的影响力消失，这就等于死亡，微软正是如此。以此标准，从华为的增速、市场成熟度，我认为华为正在走向死亡，我甚至可以危言耸听地说：华为已死。
作为华为公司与任正非这位老人家的支持者，我真心希望这颠覆不要发生，但前提是任总把遮住他眼睛的树叶掀开，真正去理解什么是颠覆性创新，真正理解这个时代最大的颠覆性创新是什么，真正理解企业在面临颠覆性创新时所应遵循的那些法则。只有这样，华为才有可能度过眼前这场危局。但可悲的是，这个可能性几乎为零，没有人可以拎着头发把自己提起来，如同没有人能够超越他所在的时代变迁。
我为华为祈祷。
最新颠覆式创新--读书笔记资料
作者上来就提到了哥德尔第一定律：任何一个系统凡是自治的必是不完全的，意识说凡是内部逻辑完全自治的系统，一定存在自身的边界，一旦越过边界，这套体系就失效了。所以说，我们要敢于对现有的体系提出质疑，没有任何一个体系是放之四海而皆准的。关于这个理论的证明，作者举了哥白尼推翻“地心说”的例子，然后得出一句话：原有体系内的叫常识，体系边界之外式见识，见识比常识更重要。 同样对于工商业管理时代来说，它也有边界，边界可能是互联网思维或者互联网文明，而颠覆式创新研习社的目的就是为了探索并突破其边界。具体方法有两种：第一寻找这个时代的异端，第二努力验证这个时代的生存结构和思维模式。作者又给了一个隐喻，关于打补丁和换操作系统，国美、苏宁之争是打补丁，而国美、苏宁与京东、淘宝之争是换操作系统。而研习社本身的目的是如何让大家进入到互联网的操作系统之中。 本文主要讨论两个主题：颠覆式创新—大公司的窘境（一个工具）+互联网思维—工商管理的窘境（一种思维）。 第一部分：颠覆式创新 1)任何价值网都存在失效的边界 作者通过计算机的发展史：大型计算机（IBM）-小型计算机(DEC)-台式电脑(HP)-笔记本（联想）-手持设备（苹果），以及计算机的各个发展阶段所对应的主流公司都在不停变化者，发现一些惊人相似且不停上演的规律：企业把别人颠覆，结果却又被别人颠覆。作者结合计算机发展过程中总结出来两个现象：第一，在某个逻辑体系之内，领先企业总是能赢。第二，在这个逻辑体系之外，或者在另外一个逻辑体系里边，新兴的企业机会更大。这些现象和规律说明一个道理：任何一个价值网都存在失效的边界。（价值网的概念来自于创新者的窘境，指的是一种大环境，企业正式在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。）其实有的时候表面看是企业是企业的竞争，其实是不同价值网的竞争，比如诺基亚和苹果、淘宝和国美等。价值网本身是逻辑自治的，在价值网之外就是一个巨大的黑洞—“创新者的窘境”。《创新者的窘境》是乔布斯最喜欢的书，其中有这两两句话“就算我们把每件事情都做对了，仍可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的，恰好是完美无瑕的管理”。也就是说，在新的价值网里，如果按照旧的价值逻辑来做，即使每件事情都对，仍可能失败。 场。第四象限是大公司边界之外的地方，是上帝恩赐的唯一机会。 持续性技术有两个特征：第一，持续性改善原有产品性能。第二，技术进步的速度一定超过市场的需求。这就意味着，当原有技术发展到一定程度一定会超出用户的需求，从而失去了改善的意义。 破坏性创新业有两个特性：第一，一方面降低原有的性能指标，不求改善、提高原有的主流性能特征。第二，进入到新的改善曲线，这个新的性能改善通常更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作，作为破坏性创新的通路。 注：颠覆式创新等于破坏性创新，而破坏性创新也不能与突破性技术 3）颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”
读《创新者的窘境》有感
读《创新者的窘境》有感 唐跃 哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中通过分析硬盘、摩托车、挖掘机、钢铁等行业的案例，提出了管理良好的优秀企业往往会会错过破坏性技术发展的浪潮，从而丢失了持续领先的地位。 为了论证他的观点，克莱顿·克里斯坦森教授首先将技术分成延续性技术和破坏性技术。延续性技术的特点是根据主要市场的主要客户看重的性能来提高成熟产品的性能。破坏性技术的特点是改变了市场的价值主张，刚开始出现时几乎总是提供更低的产品性能和更小的市场，但拥有某些边缘客户所看重的其他属性，利润更低。管理良好的企业因为四个主要原因使得他们都善于发展延续性技术。四个主要原因是1、听取客户意见。2、大力投资客户希望得到进一步改善的技术3、争取更大利润。4、争取更大市场。 其次，克莱顿·克里斯坦森教授构建一个包含四项破坏性技术原则。1、企业的资源分布取决于客户和投资者。2、小市场并不能解决大企业的增长需求。3、无法对并不存在的市场进行分析。4、技术供给可能并不等同于市场需求。所以，管理者在应对破坏性技术时通常会犯一个大错误就是—试图违背或忽视破坏性技术原则。在面对破坏性技术创新时，采用成功应对延续性技术变革的传统管理方法，这将导致企业遭遇失败。通往成功的有效途径通常是去理解适用于破坏性技术的自然法则，并利用这些法则来创造新市场、开发新产品。只有了解并遵守破坏性技术的发展规律，管理人员才能成功抓住破坏性技术带来的机遇。 最后，克莱顿·克里斯坦森教授给面临破坏性技术的管理人员四
点建议。1、将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。2、设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构。3、为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看作是学习机会，在获得相关数据后做出调整。4、不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它的市场。 感想1 破坏性创新是压垮成熟期企业的最后一根稻草？ 成熟期的企业不但抓不住破坏性技术的机遇，同时转型也相当困难，究其原因无非是成熟期的企业有一整套内部的价值、流程从而最终决定了资源分配和工作重点。成熟期企业的价值、流程是企业健康发展重要的保障，也是这些企业在面对破坏性技术和企业转型时的重要枷锁和绊脚石。所谓成也萧何败也萧何，所以我们要以动态和发展的眼光来分析问题和解决问题，不能有思维固化和僵化。如《孙子兵法》所言兵无常势，水无常形。 柯达的衰败和诺基亚的倒塌无不是在照相和手机行业给本书做了另外的注解。曾经的柯达和诺基亚也研发出了数码相机和智能手机等破坏性技术产品，但他们还是栽在这两种破坏性技术面前。曾经不可一世的微软在面对Google发展Android系统时更多是观望和嘲笑，而今的微软尽管拥有几百亿美元的现金但转型十分困难。 特斯拉开辟的高速电动汽车行业是成功运用破坏性技术的典范。没有成功进入电动汽车市场也是目前主流汽车制造商的窘境之一。在轮胎行业，现在还有百年老店光鲜的活着，只能说明轮胎行业没有破坏性技术的产品出现，目前的技术不过是针对现有产品的延续性创新。
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《自我发现与重塑》读后感2000字 《自我发现与重塑》读后感2000字 情云飞歌 作者简介 彼得德鲁克,1909年—2019年，被誉为"现代管理学之父"与"管理大师中的大师"德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位。 他在《哈佛商业评论》发表了近30篇文章，本书收录的《自我管理你的职场上限究竟在哪里》是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。 克莱顿？克里斯坦森，哈佛商学院教授，"颠覆性创新"理念的首创者。 代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。 罗伯特？奎恩，密歇根大学罗斯商学院组织与管理学教授。 罗伯特？卡普兰，哈佛商学院管理学实践教授。 丹尼尔？戈尔曼，领导力情商大师，著有《情商》。 斯图尔特？弗里德曼，沃顿商学院的管理学实践教授。 舒曼特拉？高沙尔，英国高级管理研究院研究员，伦敦商学院战略学与国际管理学教授。 海克？布鲁赫，瑞士圣加仑大学领导艺术教授。 内容感悟 全书于2019年推出，共分为11部分，每个部分的文章都精选自《哈佛商业评论》，虽然有些故事发生在过去，但他所阐述的道理却和今日世界密切相关，通过阅读和深思，让我们从传统的思维中探索当今世界经济发展的趋势，也让我们知道大多数行业已经不能再简单依靠粗放的方式发展。 对每位希望提升的管理者来说，更高层次的管理挑战就在眼前。 谁能虚心好学，了解更丰富的管理智慧和商业思想，谁就更有可能在变化的市场竞争中占据先机。 一、商业智慧你要如何衡量你的人生。 本章通过设立一个清晰的人生目标，来让你清醒的认识到我如何确保在职业生涯中感到快乐？我如何确保与配偶及家人的关系成为持续幸福的源泉？我如
破坏性创新读后感
破坏性创新读后感 “为什么管理良好的企业会遭遇失败?”克莱顿·克里斯坦森于1997年提出了这个问题，并给出了让大家觉得错愕的答案：让这些企业取得成功的管理模式阻碍了公司进行颠覆性创新。而这些新技术最终使公司的业务遭到淘汰。他认为，讨好既有客户的路数，只是些“维持性创新”，这使得公司的成长性有限，唯有颠覆目前的主流科技，在现有的顾客之外制造新的市场，进行“破坏性创新”，才能有机会重新席卷市场。他将企业在创新方面的这种矛盾，命名为“管理者的窘境”。 这个观念一经提出，立即轰动企业界，他的书《创新者的窘境》推出当年，便被《金融时报》评为当年的最佳商业图书，后来，还被《福布斯》选入了“20世纪最具影响力的20本商业图书”名单。也因此，克里斯坦森被誉为“创新之父”。 克里斯坦森是美国哈佛大学的教授，但他并非只是一个待在象牙塔中的学者，他于1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位后，便在著名的波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS，这是一家高科技制造公司，克里斯坦森担任董事长兼总裁达8年之久，1992年，他觉得更喜欢学术研究，于是重返哈佛商学院，在获得DBA学位之后，留校担任教
职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略等，其中，创新管理这门学科是由他首创的。 因为克里斯坦森曾经从事过高科技企业的管理，因此，他对高科技企业的管理与创新有较深入的认识和理解。在他笔下，科技创新不再像过去那些讨论管理的人们笔下的点缀，而是变成了生存的必需。很多新崛起的公司，都是靠创新而获得了巨大的利润，例如本田的Super Cub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子，它们改写了竞争的规律。这两家公司推出产品时并没有宏大的商业计划，但它们从市场的底层打入后，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走。 克里斯坦森的观点无疑具有前瞻性和颠覆性的，他的这个观点也得到了乔布斯的极力推崇，这本书不仅对乔布斯影响至深，甚至影响到了苹果的文化。在克里斯坦森的《创新者的窘境》出版十年之后，乔布斯推出了第一代iPhone。iPhone就是典型的颠覆性（破坏性）创新，它不仅重新定义了智能手机的概念，甚至重新定义了个人电脑。iPhone的出现，直接导致了一大批维持性创新优秀手机企业的陨落，如诺基亚、黑莓等等。这些曾经非常优秀的手机品牌，在iPhone推出不到五年的时间里，便陆续被市场淘汰，非常残酷。 iPhone式的创新，或者说苹果式（iPod、iPad、iTunes等）的创新，是在原有的市场之外，颠覆性（破坏性）地创造出了前所未有
读《创新者的窘境有感》
读《创新者的窘境》有感 所谓创新，概括地说，就是继成前人，又不因循守旧；借鉴别人，又有所独创；努力做到观察形势有新视角，推进工作有新思路，解决问题有新办法，使各项工作体现时代性，把握规律性，富于创造性。然而想要真正做到别具一格，遥遥领先也绝非是一件容易的事情。读了《创新者的窘境》，跟随着作者克莱顿·克里斯坦森去深入了解创新的窘境及奥秘。 本书讲述的是在面对某些类型的市场和技术变化时，公司无法保持其在各自行业中领先地位的原因。这里所讲的并不是任何一般的公司，而是那些以精于管理著称的公司。它们是大多数经理们羡慕并尽力效仿的公司，是以很强的创新和执行能力闻名的公司。这些公司无法回避困境，但也可能走出困境。这不禁让我联想到竞争激烈的手机行业，记不清从什么时候开始智能触屏手机占据了几乎所有的手机消费市场，其屏幕宽大清晰，上网购物等功能一应俱全，再也不局限于通话了。老式按键手机渐渐退出了手机消费市场，曾经在手机品牌中占据重要地位的诺基亚也逐渐销声匿迹了。那些在诺基亚工作的塞班大师们，当年也都是各大著名高校的精英，随着塞班系统的没落，诺基亚内部很多人并没有补充其它新技能，没有自我突破，应运而生的苹果、三星等品牌代替了其地位，使之曾经的辉煌将成为历史。从而可见创新对于某些企业来说起着生死攸关的作用。 但是想要想要创新，突破自我，不断满足消费者的需求并没有想的那么简单。如书中所提企业创新的分类：延续性创新与持续性创新。管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以消费者所认可的方式提高产品的性能。这是因为，它们的管理方式都基于以下几点：1：听取消费者的意见。2：大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术。3：争取更高的利润。4：以更大的的市场，而不是更小的市场为目标。破坏性技术与延续性技术存在显著的差别，破坏性技术改变了市场的价值主张。就主流消费者所关心的产品属性来说，当破坏性技术刚开始出现时，几乎总是提供更低的产品性能。但破坏性技术拥有某些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他属性。因此，破坏性技术打开了新市场。此外，由于积累了相关的经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。这是因为它们不但能够
李善友：华为正身陷“创新者的窘境”
1李善友：华为正身陷“创新者的窘境” 2014年01月15日 09:31 福布斯中文网我有话说(25人参与) 编者按：本文是作者2014年1月5日演讲内容的完整版本。 作者：李善友，酷6(3.14,0.03,0.96%)创始人，中欧国际工商学院创业学兼职教授 2013年12月31号，任正非发表了一篇文章，标题是：《大公司如何做到“不必然死亡”》。华为是我最尊敬的中国企业之一，第一它有核心技术，第二它的管理是中国企业中最好的，第三它的国际化进展顺利，2/3的收入来自于海外。任总也是我极为崇拜的教父级企业家，之前他的很多文章给我启发。但是这次读完他的新作，我有一个不好的预感：任总老矣，华为危矣！任总在这篇文章里所说的“如何做到不必然死亡”，却处处透露出华为正浑然不觉地走向“必然死亡”。 作为晚辈和华为的粉丝，也许我不该“危言耸听”，但想起任总文中所说，“号召大家‘炮轰华为’”，我权且不顾礼节，斗胆发声。不为别的，只希望任总和华为的朋友们能够不同的声音，也许不无裨益。 一、何为颠覆性创新？颠覆性创新是颠覆性技术创新吗？跟随战略适用于颠覆性创新吗？ 这篇新年讲话，任总的核心问题是：在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？我认为任总提出了一个了不起的问题！一个企业家的了不起绝不在于他能够解决什么问题，而在于他能够发现并提出什么样的问题，问题的水平反映了一个人的心胸和境界。 任总意识到华为已是一家大公司，是“一个‘宝马’”，正在迎接特斯拉 (161.27,21.93, 15.74%)的挑战。他说：宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆性创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的。 汽车有几个要素：驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……)、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势，前两项只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。当然，特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。 从这段话可以看出，任总认为宝马经过技术上的学习是可以摆脱特斯拉对它的颠覆的，这也支持了他文章的立论：大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。 换言之，任总的观点是只要你能成为大公司，你就不一定会死掉。因为任总相信大公司的死亡很大程度上是因为“惰怠保守”。但我不得不遗憾地说，任总对于特斯拉的理解是肤
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敬告青年2000字读后感大全(8篇) 【篇一：读《敬告青年》有感】 自鸦片战争失败，国门顿开后，中国开始艰难地走向民主富强的现代化道路，从经济政治到文化生活皆收到西方文明的影响。洋务运动学习西方的器物，最终效果不尽人意;辛亥革命后更近一步，学习西方的制度，国人仿佛看见了曙光，然而革命失败和北洋军阀统治的建立再次使国人陷入了迷惘的深渊，中国何去何从?以陈独秀为首的激进民主主义者开出了药方——开展新文化运动，从思想层面解放中国。而新文化运动的载体之一便是《新青年》(原名《青年》)杂志，《敬告青年》作为创刊号的第一篇文章，更是振聋发聩，影响深远。 陈独秀于《敬告青年》中提出青年之于社会，犹新鲜活泼细胞之在人身的观点，重视青年对国家富强之意义，希望青年做到自主的而非奴隶的、进步的而非保守的、进取的而非退隐的、世界的而非锁国的、实利的而非虚文的、科学的而非想象的六点要求，成为新鲜活泼、自觉而奋斗之青年，以对抗陈浮腐朽的落后思想文化及习俗，使国家脱胎换骨。 其中，世界的而非锁国的准则符合世界发展潮流，直击中国不停错失发展进步良机的问题。在历史上重农抑商的中国曾有发展商业、积累原始资本的机会，就是玛戈尔尼访华时提出的通商要求，依照当时中国的经济水平、世界地位及各国对中国的茶叶、丝绸、瓷器的需求，在全球化世界贸易初期占据优势自然而然，但是我们的坚持天朝上国、地大物博，闭关锁国，拒绝通商。这一个简单的拒绝，不仅是拒绝了商贸利益，更是拒绝先进的经济模式、政治制度、思想文化以及发展壮大，成为世界强国的机会。直到鸦片战争、甲午战争失败，国门稍微打开后，中国才被动地有了微弱的发展新气象。而日本打开国门，直面世界，最终强盛的例子也证明了投一国于世界潮流之中，笃旧者故速其危亡，善变者凡因以竞进。因此拥有世界眼光，打开国门才是发展的前提，只有这样，中国青年才能接触欧美先进的器物、制度、思想，才能新鲜活泼，中国才能有发展的动力。 科学的而非想象的高举科学大旗，主张用科学理性的思维看待世界万物，进行生产生活活动。这一准则从根本上动摇了封建王朝的统治根基——天人合一。国人愚昧迷信，认为皇帝是真龙天子，代表了无所不在无所不能的天的意志，拥有无上的权威，如果妄加怀疑、冒犯、违背其言论就是违背天意，会遭到神的谴责和惩罚，因此一直匍匐在皇帝脚下，不敢稍有逾矩，自然也没有民权与皇权的对立。但如果国人开始懂得自然科学，则会明了世间万物运行的规律，不再迷信有神明，有天意，更不会迷信皇权，对封建制度怀着畏惧心理。另一方面，这一准则也鼓励青年树立科学态度、发扬科学精神，客观看待历史、社会变迁，了解人民权利与义务，拥有独立的人格，运用科学知识造福民众使生产会更高效，生活会更健康。无疑，这一准则是改变国民性格、思维的极好方法。 但是《敬告青年》中，陈独秀先生在实利的而非虚文的准则中提出的一切虚文空想之无裨于现实生活者，吐弃殆尽。的观点较为偏激，有局限之处。先生判断虚文的标准是物质不切于实用者，虽金玉圭璋，若事之无利于个人或社会现实生活者，皆虚文也，诳人之事也。这样的标准较为主观，完全为作者激励青年摆脱旧文化的目的服务，而没有考虑实际情况，单纯信奉实用主义。举例来说，文学、音乐、绘画等知识与经济、贸易、化工等知识相比实
《创新者的窘境》读书笔记
是机遇还是挑战 ——《创新者的窘境》读书报告 一、内容概要 全书分为两部分。 第一部分为“企业为什么失败”。作者深入分析，得出一个结果就是，管理的更好、工作更努力、决策更可靠，却有可能导致企业衰落。这一部分也解释了本书的名字，创新者正面对一个两难困境，管理层所做出的合乎逻辑的、强有力的决策，对企业的成功是至关重要的，然而也正是这些决策可能会成为他们失去领先地位的原因。第二部分为“管理破坏性技术变革”。作者提出了一些应对措施，试图解决这一难题。管理人员应该协调好延续性技术和破坏性技术，一方面是要保证企业近期内的健康运行，另一方面，还要动员足够多的资源，关注那些突破性的技术进展。 简单来说，优秀大企业会受到主流消费者抵制、投资者抗拒、企业价值链制约和组织结构限制等原因，难以进行破坏性创新，只能选择延续性创新。而小型企业不受这些因素限制，没有顾虑地大胆进行破坏性的技术创新后，从小众市场逐渐步入高端市场，并颠覆传统大企业对市场的控制。这个论断是作者多年前提出来的，那时候创新创业还是一个刚刚出现的概念，但克里斯坦森就有了这样的眼光，并且还非常系统的树立了一个体系，能够将许多企业带入来证明。 “手机巨头”诺基亚的轰然倒塌、“胶卷霸主”柯达的黯然倒闭、全球最大能源交易商安然的破产保护等，无不印证着书中所述这条诡异的“魔咒”。另外本文还举了几个正面的案例，如本田的“超级幼兽”摩托车、英特尔公司的微处理器、水力开凿机技术等，这些新技术在他们各自的领域，改变了市场的价值主张，重新定义了竞争的前景。 二、如何看待破坏性创新 破坏性的创新是有风险的，它不一定都是积极的、正确的、可以带来巨大经济和社会效益的。比如摩托罗拉公司推行的“铱星计划”，给这家科技巨头公司带来了不可承受的财务负担。正是这种不可预期性，任何一个成熟的企业或政府部门都十分慎重，为求保险而踟蹰不前。但破坏性技术的劣势也是它的优势，它
2020社群经济读后感【精品】
这是一个神奇的时代，是最好的时代，也是最坏的时代。人与人之间通过互联捆绑在一起，虚拟与真实，冷漠与温情，皆在键盘与屏幕之间。无论是主动进击，或被动参与，我们无疑已经进入了互联时代，或多或少加入了各种络群组，互推，钱情交易，成为了社群经济中的一份子。没有络，全世界便仿佛与屏幕一同熄灭了。 然而，虽然身处时代漩涡之中，对于“互联 +”与社群经济，却并没有足够清晰深刻的概念。继年初干活科普书《风口上的猪》问世，号称一书读懂互联经济，提纲挈领，理性而简洁，只在概念上浅尝辄止。作为悟性不够的非专业人士，仍处于云里雾里状态。而当阅读完《社群经济》，心中的困惑有所减少，对于息息相关的互联经济现状，终于有了一次感性多方面的认识。 《社群经济》从更严格意义上来说是一本深入浅出的经济短篇论文集，书中辑选了聚力集团创始人陶闯、逻辑思维首席执行官李天田等新兴企业高层与部分高校专家教授、新闻记者对于社群经济与互联时代经济格局的主题书写。这些共同的特色是篇幅精短，基本控制在十页以内，可以一口气轻松读完；此外，这些绝不是干巴巴的理论，或是空对空的高谈阔论，相反以例证贯穿，大部分作者以自己的企业作为鲜活案例，感性呈现、理性解读目前的经济局势与时代变革。 通过阅读《社群经济》，首先可以厘清一些相关的概念，为我们理解经济理念提供了基础思路。比如移动互联的核心，被陶闯概括为：“形成了一种人与人之间的关系人群链，其人群关系组织特征体现为社交、本地、移动、个性。”寥寥数语，互联经济与社群经济的概念皆得到了解释。而对于成功社群的特征，在李春光这里得到了精彩的三点总结：“它本质上是聚焦于某个心灵次元的意识群体；它在现实物质效应上会表现出一种“非线性成长”的方式；它必然具有高概念与高感性的文艺模块。”由此可见，社群经济不仅聚焦于产品与服务，更依赖于情感体验，在交易中融入了更为丰富的内涵。 由于《社群经济》不同于大部分经济著作引进于国外，因此在例证的选择、语言的表达更为亲切接地气。书中所举例子集中于小米、逻辑思维、360、阿里巴巴等耳熟能详的国内企业，讲解了这些已经融入我们生活中的互联经济运作模式，更直观易于理解。同时，这些作者大多擅长讲故事，跨界举例，连《哈利波特》和豆瓣小组都露了脸，让此书在生动性上颇有特色，而他们本身的专业性保障了内容的到位深度与可读。本身十分符合互联思维：无界、精益、媒体化。合上书本，我仍记得李天田分享的故事，他把企业竞争比作机场安检排队，当队伍过长，互联社群模式就像队伍旁边新开的窗口。当窗口打开，原来队伍末位的人了无牵挂地跑了过去，排头兵按兵不动，而位列中间的企业受到了改革的最大阵痛。这个故事触动了我，它简洁却深刻，形象地勾勒出了企业的状况。这样的故事，在书中还有很多，着实值得细品。 读完《社群经济》，能够更深入地理解这个属于互联与社群经济的时代，互联代表着未来与高科技的前进，同时也意味着同时发生的“返祖”。由于互联社群社交模式的开启，我们真正进入了一个重回部落、重回口语的个人时代，过去的经验被新的变革冲散，时间感、距离感、位置感均被改变，而前方的路仍充满了未知。 许多年前，Google，Twitter和Facebook还能够在大陆见面，那时候的我对互联的理解几乎没有，觉得那不过是一个有着游戏，有着美女照片的集中营，觉得接触了互联的孩子
《创新者的窘境》读后感
创新是一种赌博，是一种突破 创新就像一种赌博，当比例为1赔10的时候，是手里有1万元的人，还是手里只有10元钱的人，更会去赌呢？这个比喻揭示了为什么小公司会比大公司更加有动力去进行技术创新。创新就是一种对原有物质世界的一种突破，是一种创造性的破坏。是从持续性创新的量变到颠覆性的破坏性创新的质变。为什么看起来威风凛凛的市场领先者，总是没法掉头，没法占据下一代技术的市场。在读了本书之后，我们对此问题的理解，我们思考问题的思维范式，都会得到一个很大的提升。 作者以硬盘市场为例来说明具有破坏性的边缘市场如何逐步发展成为主流市场的。比如当14寸硬盘占主流时服务于nimi computer市场的8寸硬盘；8寸硬盘占主流时服务于PC 市场的5寸硬盘；5寸硬盘成主流时服务于笔记本市场的3.5寸硬盘；以及3.5寸硬盘占主流时服务于ipod的1.8寸硬盘。 在IT行业，小企业取代大企业市场地位的例子数不胜数。似乎，小公司只要凭借新兴技术和商业模式就能在三两年内迅速崛起，迅速占据大企业的市场领导地位。面对后起之秀的威胁，先行者似乎只能坐以待毙，永远也摆脱不掉那个该死的技术诅咒。为什么大公司就不能在突破性技术面前处于领先地位，那些领先者能在永久的保持自己技术和营运模式上的领先地位么？ 领先企业太注重现有客户和市场，是他们在面临突破性技术时失去领先地位的重要原因。大公司之所以与这些“破坏性的创造”失之交臂，既不是因为大公司没有能力进行技术突破，也不是因为管理层的决策失误，而恰恰是因为他们对原有技术的路径依赖，在成功的道路上走得太过顺风顺水。 《创新者的窘境》把技术创新分为持续性创新和破坏性创新。前者可以称为“量变”，指使目前产品性能不断提高的创新。这样的创新是在满足消费者的需求基础上出现的，因而能够不断地扩大市场份额，获取更高的利润。而破坏性创新则可以称得上是“质变”，或“革命性变化”，这种创新对原有技术起到破坏作用，也超越了现阶段用户的需求，因而市场前景不甚分明。 在《创新者的窘境》第四页中写到：盲目地遵循“好的管理者应与消费者保持密切联系”的箴言有时可能会是一个致命的错误。越是管理成熟的大公司，在倾听消费者需求，为股东创造最大利润方面越是兢兢业业，在评估新项目前景时，通过决策、获得投资的往往都是持久性创新，因为可以更好的满足客户需求并实现更高的利润率。而破坏性创新在权衡利弊后
《创新者的窘境》读后感
《创新者的窘境》读后感 邹学敏 管理学院06级工商管理1班 学号2006041041 《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·Ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”及“一般管理”学系。他的研究与教学重心放在科技创新、组织能力开发，及为新科技寻找新市场上面。在进入哈佛之前，他曾任CPS公司的董事长兼总裁。 “即使是经营最好的公司，十分注意顾客需求并不断投资开发新技术，但都可能被市场或技术上的新变化所影响而失败。”本书旨在告诉经营者，为什么有些公司无法回避这样的困境，而有些可以走出困境。从对创新问题的最早的研究开始，学者、顾问和经理们都试图解释为什么大公司在面对技术变化时经常遭受挫折。克里斯坦森在《创新者的窘境》中就对这个问题进行全面的分析。 克里斯坦森对磁盘驱动器行业的研究后发现，该行业的领先者率先引进了每一种持久性技术，包括那些与以前能力毫不相干、使在技术和资产方面进行大量投资的总体结构和组成部件上的创新。然而，正是这些公司却往往在技术上简单直接但是具有突破性的变化——如8英寸驱动器——面前受挫。公司创新成功与否与创新本身所涉及的技术的性质（组成部件与总体结构）、风险的大小和需要冒险的时间限度，与所研究的领先地位和追随地位没有什么关系。相反，如果他们的用户需要一种创新，领先的公司就会以某种方式聚集所需的资源，开发和采用这种创新。反过来，如果它们的用户并不想要或不需要某种创新，公司就会发现，它们根本无法将哪怕在技术上很简单的创新商业化。于是，克里斯坦森在研究了磁盘驱动器工业的基础上，又深入研究了美国的挖掘机行业、零售行业等其他行业，以此为基础，解释了领先公司在面对技术变化时为什么会失败，也就是为什么大公司不善于进行突破性创新的问题。 克里斯坦森先定义了持久性技术和突破性技术。持久性技术是指此类技术使产品按照主要市场中大多数用户历来重视的那些方面来改进已有性能。某一行业中的大多数技术进步都具有持久性的特点。从技术本身来说，一些持久性技术可以具有非连续或突变性的特点。但是，持久性技术提供的技术改进的轨道依然是没有脱离原有的技术轨道，产品的竞争基础并没有改变。Christensen的研究进一步证明，即使是极为困难的持久性技术也极少引起领先公司的突然失败，领先公司能够很好的进行基于持久性技术的创新。突破性技术是那些并不是按照公司主流用户的需求性能改进轨道上进行改进的技术。突破性技术给市场带来的价值，截然不同于以前。一般来说，突破性技术比主流市场上已定型的产品要差（性价比差），但是它们具有少数激进的（一般是新的）用户比较喜欢的其他特性，比如突破性技术的产品一般比较便宜、简单，比较小，而且通常更便于使用。比如，VCD机对于录像来说是突破性技术，晶体管收音机与真空管收音机相比，也是突破性技术。 总之，突破性技术是指那些暂时不能满足公司主流用户的技术。而持久性技术是指主要满足主流用户需要的技术。从技术改进的轨道上来说，持久性技术依然在原有的技术轨道上前进，而突破性技术的技术改进轨道已经（暂时）偏离了现在主流用户的技术改进轨道。在
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如何打开你的Paperwhite 要打开你的Kindle，可以按下kindle底部的按键，这个开机过程会有一点长，请务必耐心等待，如果按了一下半天都没有反应，很有可能是没有电了的原因，这只出现在日版的kindle paperwhite上过。
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你的Kindle Paperwhite连接到Wi-Fi网络。如果你的的点燃Paperwhite包括3G，你就可以完成设置，使用3G，但你的Kindle的Wi-Fi网络连接，为您提供了更快的设置和更快的下载速度。你的Kindle将继续自动使用3G的时候你是你的Wi-Fi网络的范围。 与Wi-Fi连接： 1. 点击开始连接到无线网络连接。 2. 点击你想加入的Wi-Fi网络的名称。如果你看到一个锁形图标的网络名称，你需要输入 网络密码。 3. 屏幕上的键盘输入的Wi-Fi网络密码（如果需要的话）。密码是一个用于设置的Wi-Fi 网络，而不是你的亚马逊帐户密码。如果你不知道这个密码，请人取得联系，成立了 Wi-Fi网络。 注：轻按“ 123吗？输入数字或符号。点击ABC返回普通键盘。点击为大写字母，Shift 键（向上箭头）。 4. 5. 点击“连接”。 注册的Kindle Paperwhite 你的Kindle Paperwhite搜索和购物的内容，你需要注册您的设备到你的亚马逊帐户。 ?如果你的Kindle 尚未注册：选择“ 使用现有的亚马逊帐户或创建一个新的帐户，然后按照屏幕上的说明进行操作。如果您创建了一个新的亚马逊帐户，您还可以输入付款方法，你使用时，你店的Kindle内容从您的设备。 ?如果您的设备已被注册，你会看到一个选项，以确认您的帐户。这可能会发生，如果你收到您的的新款Kindle Paperwhite从https://www.wendangku.net/doc/2814049.html,。 电池充电
《创新者的窘境》读书笔记
《创新者的窘境》读书笔记 图书基本信息： 创新者的窘境 中信出版社 【美】克莱顿克里斯坦森 读书笔记正文： 从一个问题出发：为什么企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，为什么无法继续 保持它们的行业领先地位？ 正是良好的管理导致领先企业马失前蹄的主因。准确的说，因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品；因为他们认真研究了市 场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，他们都丧 失了其市场的领先地位。 那么什么是延续性技术（创新）和破坏性技术（创新）？ 所有的延续性技术所具有的共同点就是，它们都是根据主要市场的主流客户一直以来所看 重的性能层面，来提高成熟产品的性能。 对于破坏性技术来说，首先其在主流市场几乎没有价值的属性，通常成为它们在新兴市场 最大的卖点；其次，相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜，也更可靠，更便捷。 破坏性性创新有五大原则： 一、企业的资源分布取决于客户和投资者； 二、小市场并不能解决大企业的增长需求； 三、无法对并不存在的市场进行分析；破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。
因此需要在学习中前进、在摸索中前进。 四、机构的能力决定了它的局限性；机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在起流程和价值观中。 五、技术供应并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具有吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值特性。 那么如何根据五大原则来建立它们的竞争优势呢？ 1.将发展破坏性技术的职责交给确实存在的客户需求的机构，以便确保资源能够流向这 些机构； 2.在小型机构内设立项目来开发破坏性技术； 3.在为破坏性技术寻找市场过程中，为失败做好准备，节省成本、保留资源，以便有能 力不断尝试、学习、再尝试； 4.不要寄希望与技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场。破坏性 技术的市场不同于延续性技术，其具有先发优势，越早进入越好。 几个概念： ●价值网络：value network，即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需 求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。 ●产品竞争演变：划分为4个阶段，功能性、可靠性、便捷性和价格。推动从一个阶段 向另一个阶段转变的因素，就是性能的过度供给。
创新者的窘境读书笔记
创新者的窘境读书笔记 这本书不仅是创新者的窘境～是所有想要取得不断进步和成功人都要去审视的问题～我们是否真的意识到我们能力的局限性～我们是否真的有能力去在不确定当中采取相当的方法去应对～这本书给了我们很好的启示。本文是本站小编精心编辑的创新者的窘境个人读书笔记～希望能帮助到你: 创新者的窘境读书笔记当前～颠覆性技术一词非常地火爆～随时随地都可能从身边人的嘴里冒出来。实际上～颠覆性技术(disruptive technology)一词早在20年前就出现了～以前经常翻译成破坏性技术～最早出现在1995年《哈佛商业评论》杂志的一篇论文中～论文的题目叫《Disruptive Technologies: Catching the wave》～作者是美国哈佛商学院教授约瑟夫?鲍尔和克莱顿?克里斯坦森。此后～克里斯坦森先后写了《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》等“创新者”系列著作～确立了他在创新管理领域的权威地位。 《创新者的窘境》讲的是～企业在遭遇颠覆性技术变革时～为什么无法继续保持它的领先地位～而且越是管理良好～越是以客户为中心认真倾听客户意见～按照客户需求持续创新的企业越容易忽视颠覆性技术～从而丧失领导地位～而导 1 / 21 致企业失败的决策～恰好是在其被广泛赞誉时作出的。书中分析了IBM、DEC、施乐、西尔斯等很多著名企业失败的例子。 为什么管理良好的企业会失败?作者研究后有3个发现:第一～技术有延续性技术和破坏性技术之分～延续性技术都是围绕主流客户的需求～提高成熟产品的性能～即便一些延续性技术具有突破性～也还是围绕主流客户的需求～不具有破坏性。而破坏性技术带来的是截然不同的价值主张～它们拥有一些边缘客户所看重的其它特性。第二～目前破坏性技术产品的性能可能低于用户的需求～但日后可能会发展
Kindle Fire HD 备份与恢复,刷机,修砖教程
注意： 此教程仅可用于KindleFireHD7，请不要用在其他设备上。7.2.3版本测试有效，之后的版本未经测试，请谨慎操作。 本教程涉及的操作有一定危险性，可能导致KFTT变砖，所有风险自行承担。 若因为删改系统文件导致了奇葩的问题，不要轻易尝试恢复出厂，你可以选择等待固件升级或者本文方法 本教程是利用Fastboot工具刷入事先备份好的系统分区来达到修砖的目的。可以备份的分区共有11个，分别对应KFTT的11个分区。System分区是最为常用的分区。故单独列出。一般系统出问题后只需刷入对应版本的system.img即可。跨版本刷写备份（比如说你的砖机是7.2.3的版本，你刷入了7.1.5的备份）存在危险，可能导致系统错误甚至砖机。若你刷入了错误版本的system.img后遇到问题，你就需要刷写除system外的其他分区了。 导航： A.我想备份一下我自己的系统：请参看文末的第二部分。 B.我的KFTT变砖了，或遇到问题只能刷机解决，你需要： 1.下载附件中的系统备份。 2.使KFTT进入Fastboot模式〈见注释1〉。 3.Fastboot模式下刷入系统备份。 具体步骤： 1.下载好附件中的压缩包后，解压得到system.img文件，放到下载并解压后的tools文
件夹内，然后打开命令提示符，XP系统用CD命令切换到tools文件夹（比如tools文件夹在c盘根目录，只需在命令提示符下键入cdc:\tools 然后回车即可）。Win7下，可以按住SHIFT右键单击tools文件夹，选择“在此处打开命令窗口”。 2.输入下面的代码然后回车 fastboot -i 0x1949 flash system system.img 此过程较漫长，请耐心等待，中途确保电脑运行正常，不要进行其他操作。 3.若需要刷写其他分区，代码同上（同版本刷写一般不需要此步骤，除非你遇到问题） fastboot -i 0x1949 flash XXXXXXXX.img 其中XXXX.img对应分区备份文件，如boot.img文件的刷入代码为fastboot -i 0x1949 flashbootboot.img 4.刷完后建议但可选的操作：擦除cache和用户数据。 fastboot -i 0x1949 erase cache fastboot -i 0x1949 erase userdata 5.过程完成后，长按电源键15秒，直到设备关机，拔出工程线，开机！祝你好运！ 注释： 1.Fastboot模式 Fastboot模式下你可以刷写系统，进入方法： ①若你的KFTT已经变砖，这时你需要购买或者自己制作工程线（工厂线， FactoryCable）。然后在KFTT关机状态下，连接工程线与电脑，KFTT会自动开机 并进入Fastboot模式。 ②若你的KFTT能开机并连上ADB，，你可以尝试，通过ADB命令进入Fastboot模 式。
《创新者的窘境》读后感.doc
《创新者的窘境》读后感 《创新者的窘境》这本书出版于1997年。中文版进入中国时，恰与国内创业创新的浪潮合拍，简直成了创业者的《圣经》。以下是我为大家精心整理的《创新者的窘境》读后感，欢迎大家阅读，供您参考。 这本书出版于1997年。中文版进入中国时，恰与国内创业创新的浪潮合拍，简直成了创业者的《圣经》。动不动就有创业者捧着这本书，高呼要颠覆式创新，破坏式创新。总之就是某人一创业，想出一个新点子，某个行业就准备全体关张大吉。然而，这种事情并没有发生。号称要被颠覆的企业活的好好的，反而是创业公司起来的有多快，死的就有多快。这本书被这些失败案例拖累的，也不那么流行了。 参加了一个锻炼思维的群，要求群友共读《创新者的窘境》，因为在世界范围内，经过时间的检验，此书已经成为创新领域的经典。也许经还是真经，问题出在怎么读。 本书定义了两种不同类型的创新——延续性创新和破坏性创新。 延续性创新，是提升原有产品的性能，同时收取更高的价格。目标用户是更关心产品性能，而不是产品价格的用户。 破坏性创新，是偶然环境下，出现了一种比原有产品更简单，更便利，更廉价的产品。目标用户是买不起现有产品的用户。 在作者的描述中，破坏性创新的产品出现时，拥有延续性创新的领先企业对此是漠不关心的。随着破坏性创新的拥有者找到用户，破坏性创新产品也开始延续性创新，最终击败之前的领先企业。 但现实中，几乎找不到新企业采用破坏性创新战胜老企业的例子。二十年前，克里斯坦森在《创新者的窘境》中赞扬的创新企业，在我读这本书时，差不多都消失了。即使个别还存在，所在的行业处于整体的没落中，已经没有什么进展值得在互联网上发消息了，说白了就是苟活中。没有成功案例，那这本书说的对不对?小胖纠结了，或者说绕进去了。
如何在两天内学完一门课
如何在两天内学完一门课 前言 本人大二工科学生，此方法仅在各类工科基础课上试验过，并不推荐在文科和医科类课程上使用，在最后我会附上相关课程名以及我的成绩。 准备工作 ?教材、教材辅导书、教学课件 ?草稿纸 ?功能机 ?水 建议学习环境 安静，有学习气氛的环境均可，目的在于能够让人长时间集中注意力。 推荐地点：空教室，图书馆，自习室 不推荐地点：宿舍、食堂 为什么需要这些准备 教材草稿纸一系列的自不用说，只要是学习肯定会大量使用到。 如果该门课程需要阅读课件，推荐全部打印出来，或者带个kindle，其他的设备附加功能太多，太容易分散注意力。 一部功能机作为学习期间唯一的电子设备（或许还有kindle），将智能手机、平板、笔电等会分散你注意力的产品推开，保证你和网络只有最低限度的连接。记住在开始学习前知会重要的人用短信和电话联系你，除了父母和恋人以外请慎重选择“重要的人”，要知道，很多人际关系并没有什么用处。 带上一瓶水基本就能坚持半天了，保证良好的代谢能够让你大脑效率更高。 正文 简单来说，这是一个实现自我管理的经验方法，本次只是提出一些注意事项，具体的安排灵活多变。 说是两天学完一门课程，其实这只是一个安全期，最好还是能够保证4天以上的学习时间，两天的话会非常累。 睡眠 首先要保证每晚7个小时以上的睡眠，尽量在夜间11点前睡觉，其次是中午的睡眠，除非考试在最后一天的晚上，否则一定要保证中午有午睡，无论是早上还是中午，自然醒即可。 进食 在饭点进食，保证不饿就行，切忌太饱，一定要吃的愉快，因为在这个期间，只有吃饭和睡觉的时间是最轻松的。 学习频率 如果有四天以上的学习时间，无论是“番茄工作法”提倡的每学习25分钟就休息5分钟，还是依照上课每50分钟休息10分钟都可以。 休息 这里的休息指的是放松大脑，最重要的一点是站起来活动身体，而不是翻看无关书籍或者和别人聊天，在这个时间段回复短信或者电话自然也是可以的，并且最好只在休息时间通话和回短信，除此之外，喝水、踮脚、远眺等让大脑和身体休息的事情可以尽量地去做，这不仅仅是为了让你之后的学习效率更高，也是为了保证身体健康，长时间高强度的学习意味着僵坐的时间会很长，回过神来已经腰酸背痛了。 学习 本方法所说的“学完一门课”指的是考试能够拿到80分左右，基本上达到这个目标也就意味着你能够基本掌握要求的内容了。 要达到这个目标，我认为最为重要的两点就是筛选和总结。