《企业文化》问答题答案
《企业文化》课程总复习内容(参考答案）
（2０１106半开卷考试）
二、理论运用题范围：
1、企业文化理论的核心是什么？（例:分析说明其在实际中是如何具体运用的)P32
答：企业文化理论的核心是以人为中心，尊重人，信任人,把人放在企业管理的主体地位上,强调文化认同和群体意识的作用,反对单纯的强调管理,注重在吸取传统文化界精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质、精神、制度的最佳结合动态平衡。（例如，公司（企业)通过环境布局布置、形成和执行制度、开展系列活动等都是具体的运用，其中必然反映企业文化理论的核心内容。）
2、企业文化体系包括哪些内容？各部分内容所处的地位是什么？P35-36
企业文化体系包括四部分内容:
企业整体价值观念。它是指企业的基本信仰、追求和经营管理的基本理念。主要解决办企业是为了什么？企业追求什么样的目标?企业倡导什么、反对什么？企业的经营指导思想是什么?
企业精神。它是企业规范化和信念化了的意识的表现，反映企业经营管理中积极的主导意识,它与企业整体价值观念是紧密相连的。
企业伦理道德规范。它是调整企业人与人之间关系的行为规范的总和。它以公众舆论、规章制度等形式表现出来，并对规范员工的个体行为,协调全体职工的行动，保证个人目标同企业目标的一致性起着教育、引导和制约的作用。
企业风貌与形象。是企业从事生产经营活动和管理活动所表现出来的外部行为特征、视觉特征以及企业风格、风气、传统、习惯等,表现为企业在社会上的知名度、美誉度、忠诚度的大小和企业内部精神面貌的好坏。取决于企业整体价值观念和企业伦理道德规范。
企业文化构成体系的四个部分在企业文化整体中所处的地位分别是:企业风貌与形象处于企业文化结构的表层，它体现了企业文化的整体风格与品位，也以一种特有的氛围对组织成员起着影响、感染、教化和引导作用;企业伦理道德规范处于企业文化结构的中层,它直接把深层文化转化成一种成文或不成文的规则，对组织成员的言行起着引导和制约作用；企业整体价值观念和企业精神处于企业文化结构的深层,它是企业文化的核心，决定着整个企业文化的方向、本质、层次。
６、企业文化的冲突与企业文化的选择二者之间的关系。P10５-11０（例如,请结合“国美并购永乐“材料,分析说明企业文化与企业的冲突表现）
答:企业文化冲突指企业文化发展过程中不同特质文化在相互接触、交流时所产生的撞击、对抗和竞争。企业文化冲突产生的原因主要是:由不同类型、不同模式、不同行业、不同区域、不同历史阶段的企业文化的不同特质所构成的基本价值观之间的过分悬殊造成的。
企业文化冲突的表现形式：
1、企业主文化与亚文化的冲突。关于企业文化内部正统与异端、新与旧之间的冲突与对立,大致有几种情况：
(1）企业主文化已变成病态文化，它或者是由于以往企业的主要领导者的固执己见、刚愎自用,或者是由于企业文化环境系统发生变化所造成的；
(2）企业主文化已达到健全的、优秀的、高度成熟状态，不过这种文化已经经过了企业文化成长的几个阶段,正在慢慢地失去文化上的优势;
（３）企业主文化已经演变成为过时的、陈旧的、衰败的文化,企业亚文化在企业陷入严重
危机的情况下仍旧没有适当的机会击败企业主文化，因为企业整个大权仍旧掌握在旧有企业文化信奉者的手中。
2、群体文化与个体文化的冲突。主要冲突情况有：
（1）外来的文化个体在尚未熟悉企业文化、尚未被企业文化共同体认同时的文化冲突; （2)在同一个企业文化共同体中，由于利益要求造成的企业个体文化与群体文化的冲突; (3）在同一个企业文化共同体中，由于观念、认识原因造成的企业个体文化与群体文化的冲突;
(4）企业群体文化落后、保守、陈旧、过时，从而使企业群体文化已远远不能适应活跃的、先进的企业个体文化的需要；
(5）企业个体文化完全基于个人意愿、偏好,无视企业全体利益、企业他人利益，从而形成与企业群体文化的对立与冲突；
(6）企业个体因对企业群体代表或企业群体象征的不满、反感，引发了对企业群体文化的反感和不满，从而导致企业个体文化与群体文化的冲突。
企业文化选择是指企业文化运动的客观功能，它总是对同质文化中的历史成份和现实成份进行筛选，有选择地积累和储存适合企业发展需要的部分，摒弃不适合企业发展需要的部分。企业文化选择的客观标准是：企业基本价值观。企业文化选择过程的实质就是企业文化的冲突过程。企业文化选择与企业创新：企业创新与企业文化有着十分密切的关系。必须从一切是否有利于企业创新的角度考虑企业文化的选择。
（2006年国美收购家乐引起市场家电零售行业的波澜，企业文化的冲突选择将直接影响合并后是否能取得预期的效益。
企业文化与亚文化的的冲突。国美收购家乐涉及文化整合，而文化整合是一个过程。
群众文化和个体文化的冲突,不同企业变化背景的有着不同的团队精神。虽然企业并购必须注重组织系统、运行程序、操作步骤及未来的发展战略、品牌建设等诸多内容,但“人与事”之间关系，并非按既定目标就可轻易解决。认同和抵触是企业发展的关键问题。认同是企业发展的基础，抵触是企业发展的大忌。
企业文化精神的互补，企业并购最大的障碍是“文化和人“的品牌企业文化既有相同处,也有不同处，各有优势和劣势。因此，在此过程中要将两企业文化冲突和抗阻减少到最低限度，并逐步形成合并后文化的认同感。使企业在统一的价值观指导下形成有机整体,从而提高企业和职工的效益，最终达到双赢。
企业合并后新的经营模式将推动企业文化的整合和发展。经营风格上可逐步实现差异化；品牌战略上可逐步实现多元化；营销战略上可逐步实现个性化。经营模式的变化既是企业文化整合的结果,也是推动企业文化发展的必要条件。)
7、日本、美国和欧洲国家企业文化的特征分别是什么？P165-166,17２－１73,17６－177 答：日本企业文化的特征
1、强调经营理念的重要性。日本企业一向非常重视经营理念，强调通过优良的产品、周到的服务来服务社会,从而赢得社会的好评,以延续组织的生命。日本企业特别强调追求经济效益和报效国家的双重价值目标，这一点是它区别与西方企业的根本之处。
2、重视团队精神的发挥。日本企业的团队精神是非常著名的,并且也是有实质性内容的。它以终身雇佣制、年功序列工资制、企业组织工会制度为保障基础的。这三项制度就好像三条无形的绳索，把员工们捆绑在一起,使他们团结一心，为企业竭尽全力。
团队精神在具体的经营管理活动中的主要表现如下:(1)提倡集体主义精神；（2)提倡着眼于人的管理方式，让员工感受到企业的温暖;（3)激励制度主要着眼于团体，而不是个人。
美国企业文化的特征
1、突出个人能力。这种个人能力主义的文化在企业经营管理中具体表现为三点:１）尊重个
人的尊严和价值，承认个人的努力和成就;2)强调个人决策和个人负责;３)企业的奖励也是针对个人的。
2、强调理性主义。理性主义的企业文化根植于美国理性主义的民族传统,发端于泰罗的科学管理。它的具体表现是：1)求实精神比较强,形式主义和文牍主义较少;２)有较强的行动意识上,他们既直言,更重实；3)提倡科学和合理,重视组织机构和规章制度的作用。
欧洲国家企业文化的特征
1、强调理性主义和创新、竞争精神。
这种精神突出表现在以下三个方面：(1）注重建立灵活多样、讲求实效的组织机构和制度;（2）重视研究开发和引进国外先进技术;(3）重视制定着眼于世界市场的企业战略。
2、重视员工的"参与管理"
欧洲许多国家的政府用法律形式规定了员工在企业中应该发挥的作用。
８、企业文化与企业管理的关系如何?P183－184
答:企业文化与企业管理两者关系可概括为以下几点:(１)管理是一种文化;(2)文化是管理的母体；(3）文化制约和影响着管理和管理的实践模式;(4)任何一国的企业管理总是与本国的文化特色相结合。
1０、企业形象识别系统有哪些构成要素？谈谈你对该系统的理解。P23７
答：企业形象既是文化的具体体现，也是非常宝贵的无形资产。企业形象需要设计,设计过程是一个完整的系统性活动,是一种新文化的营造过程。实践证明:企业形象设计是提高企业经营管理水平的有效战略,得到国际企业界的普遍重视。该系统的构成要素是：理念识别系统（ＭI）、行为识别系统(ＢI）、视觉识别系统(VＩ）。
企业形象识别它把企业及产品形象中的个性和特色有效地传达给一切可接受信息的消费者。使其对企业及产品，产生的统一的认同感和价值观。从而达到促销的目的。其内容是理念识别系统。行为识别系统、视觉识别系统上三个部分组成,三者相互独立又相互作用。形成一个有机整体。带动企业经营发展。塑造一个完整,统一稳定的企业形象。
三、案例分析范围：
案例分析1.成败萧何:赌场文化毁了安然
通常人们认为企业之间的竞争就是产品竞争、质量竞争、服务竞争和技术竞争,但实质上是企业文化的竞争,因为竞争的具体参与者、组织者都是企业人，而企业竞争力的背后有一种文化力在支撑着，可以说企业文化左右着企业的沉浮。这一看法可以从美国企业文化的案例中得到实证。
一、背景介绍
通过合并，肯尼斯·莱１9８5年创建安然公司（Ｅnron)。十多年时间里,安然迅速发展成美国能源业的巨头,一度成为世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商,鼎盛时期其年收入达１000亿美元，雇用2万多员工,其业务遍布欧洲、亚洲和世界其他地区。
2001年２月，肯尼斯·莱（ＫeｎneｔｈLay)把首席执行官的位置交给了杰夫·斯基林，但是斯基林在200１年8月突然辞职,肯尼斯·莱不得不再度出任首席执行官，直到２00２年1月离开。
2001年年底,安然公司财务欺诈、债务问题曝光。该公司29名高级主管在股价崩跌之前已出售173万股股票，获得１1亿美元巨额利润。而该公司的2万名员工却被禁止出售大幅贬值的股票,使他们投资于该公司股票的退休储蓄金全部泡汤，损失高达数十亿美元。
二、赌场文化毁了安然
安然公司曾辉煌过、被追捧过，还被视为新经济浪潮中的楷模，成为哈佛商学院的范例，但最终安然失败了,并成为美国有史以来最大的破产公司。安然的崩溃并不仅仅是因为假账,也不全是高层的腐败,更深层次的原因是急功近利、贪婪冒险的赌场文化使安然在走向成功的
同时也预掘了失败之墓。正如一位美国学者指出的,安然的文化氛围里有一种赌场气氛。
安然的核心文化就是赢利，甚至可以说是贪财。在安然，经营者追求的目标就是“高获利、高股价、高成长”。《财富》杂志撰文指出：正是由于安然公司的主管们建立了以赢利增长为核心的文化，经理们才有了很大的动力去涉险,安然追求的目标最后也只剩下一个,那就是赢利。
安然的公司精神就是冒险。安然鼓励的是不惜一切代价追求利润的冒险精神,用高赢利换取高报酬、高奖金、高回扣、高期权。安然甚至把坚持传统做法的人视为保守,很快将其“清理”出去。同时安然内部不断地进行着“大换血”,而招进的新人大多是工商管理硕士，一进门就会立即获得五百万元的炒作能源期货大权。
安然衡量成功的唯一尺度是金钱。安然强调个人英雄主义而破坏了企业赖以存在的基石——团队精神,使得安然的员工之间更多的是竞争，而不是合作。
随着安然、世通、环球电信等一连串假账丑闻的败露,各种新的法规也相继出台。而严格执法固然重要,但企业重塑文化、构筑道德防线也尤为重要，不失为自律治本之举,因为丑闻无不是贪婪冒险所致，在他们的背后往往是类似安然的赌场文化,如癌细胞一样侵蚀了企业的骨架,像病毒一样腐蚀了企业的灵魂。华商证券专家申湘如女士指出：人们可以设立各种不同的制度和法律,但是一个社会只贪爱钱财而不注重道德和操守,那么再完美的制度和再严格的法律也无法管束贪婪与恶行。
思考题：
安然当时企业文化的特点是什么？
答：安然的核心就是盈利,经营者追求的目标就是高获利、高股价、高成长、2．安然公司的精神就是冒险，鼓励不惜一切代价追求利润的冒险精神。用高赢利换取高报酬、高资金、高回扣、高期权。３.安然公司衡量成功的唯一尺度是金钱。强调个人英雄主义而破坏企业赖依生存的团队精神。员工之间更多的的是竞争，而不是合作。总之，安然公司的企业文化是消极的企业文化。
请分析安然倒闭的文化因素。如果你是安然的CEＯ,将如何进行企业文化的转型?
答：企业之间的竞争实质上是企业文化的竞争。企业的竞争力的背后有一种文化的支撑。左右着企业的沉浮。安然公司首位是世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商。是非常辉煌的企业和楷模。由于在市场经济利益驱动下,安然公司为了赢得更大的利益。采用了赌场文化,急功追求等。使得企业文化变成了，赢利、冒险、金钱侵蚀了企业的灵魂,从而走向了破产的倒闭。如果我是CEO。对于企业文化将采取了以下做法。
1．企业追求利益最大化但决不是贪财,作为企业文化的核心。和经营者追求的目标，必须要明确，高利益和风险是双刃剑，企业文化的定位必须结合企业自身的经营发展目标而确定。２.企业的创新和冒险。是两个不同的概念。创新是在吸取各个方面成功经验的基础上，通科学的判断和决策。促进企业进步和发展,而冒险则反之。因此,要在吸取传统经验的做法上,开辟新的创新思维,在创新的过程中人的决定因素，而人的因素调动就是要通过企业文化来凝聚,并发挥积极性。
3.个人作用和团队精神。发挥个人的作用和团队的作用，是企业文化的重要内容。因此,在设计企业文化过程中,既要发挥个体的作用,又要展示团队的精神。通过企业文化建设,促进企业效益的提高，从而真正形成抵抗市场风险的能力。
案例分析2.沃尔玛的企业文化
沃玛特创业之忉，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城镇。像凯玛特商店是绝对不会到5万人口以下的小镇去开店的，他认为,那里没有零售业市场,就是地方性连锁的吉布商店开店标准也要有１万人以上的城镇。
萨姆·沃尔顿敏锐地把握住了这一有利商机．他认为，在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。当时，随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机;同时,汽车进入普通家庭,增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。用萨姆的话说就是“如果他们（消费者）想购买大件,只要能便宜100美元,他们就会毫不犹豫地驱车到５0公里以外的商店去购买”。小镇上的这种强烈需求为沃尔玛奠定了创立与发展的基础，而竞争对手对该市场的忽视则加速了沃尔玛的繁荣。
萨姆采取的策略就是：先进军小镇,占领小镇市场,再逐渐向全国推进,以形成星火燎原之势。具体实施时则以州为单位，抢占几个小镇”据点”，然后一县一县地填满,直到整个州的市场饱和,再向另一个州扩展。就这样，从一个县到一个州，从一个州到一个地区,再从一个地区推进到全国。在这个过程中,萨姆坚持即使少于5００0人的小镇也照开不误,这就为沃尔玛的扩展提供了更多的机会，而这些机会正是凯玛特这样的大型廉价商店拱手让给竞争对手沃尔玛的。这样,萨姆成功地利用了小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，同时又避开了其他零售商的激烈竞争。在萨姆采用该战略之初,许多零售业同行将沃尔玛描绘成一群偶发奇想而进军小镇的“乡巴佬”，然而正是这群“乡巴佬”迅速发展成燎原之势,在潜移默化中占领了全国市场。萨姆的战略大获全胜。为顾客节省每一分钱,萨姆·沃尔锁将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，并将这条原则写在Wａl—Ｍart的招牌两边。萨姆认为,低价销售代表着零售业未来发展的方向，只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。这是沃尔玛在零售业市场中战胜强大竞争对手,脱颖而出的另一重要原因。
在沃尔玛的经营中,萨姆坚持每一种商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低赞用结构、低价格，让利给消赞者的经营思想。为此,萨姆付出了艰辛的努力。在创业之初缺少资金的情况下，萨姆带领员工自己动手改造租来的旧厂房,研究降低存货的方法,尽己所能降低费用,为实行真正的折价销售奠定成本基础。萨姆将沃尔玛的目标利润定在30％，现在则进一步降到22％，而其他竞争对手仍维持45%的利润。他们不愿把一件原卖8美元的罩衫卖到5美元，但沃尔玛就这样做了。这就为萨姆争取了大批的顾客。
另外，萨姆在1983年又开办了萨姆俱乐部，这是实行会员制的商店，每个顾客只要交纳２5美元就可以拥有会员资格,以批发价格获得大批高质量商品。可以说，萨姆俱乐部的商品销售利润是微乎其徽,仅为5％－-7%,但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加。目前,萨姆俱乐部的销售额已达100亿美元,拥有2１７家分店和巨大的发展潜力。
当然,萨姆的最低价原则并不意味着商品质量或服务上存在任何省工减料的情况。萨姆对其员工的满意服务极为自豪：“只要顾客一开口,他们马上就去做任何事。”他认为,顾客应当从沃尔玛获得低价高质的服务，这是沃玛特创立与发展之本。
萨姆坚持“低价销售,保证满意”作为沃尔玛的经营宗旨，而要做到低价，就必须降低成本。当时，多数零售商的货源完全来自中间商、批发商或分镐商,他们要从中收取15%的佣金。萨姆绕开这些中间商，直接从工厂进货,大大减少了进货的中间环节，将价格压至最低。同时，在商品采购中，萨姆放弃系列化原则，仅采购几个优质品牌。因为他发现，一个商店80％的销售额通常是由2０%的商品创造的,萨姆称之为“80／20原则”。这一原则的实施不仅有利于价格折扣，而且降低了管理难度。
精确的管理是沃尔玛的文化特色。当阿肯色州罗杰斯市的沃尔玛第一分店里，店员往手提电脑里辅入鸡肉销售情况时，沃尔玛总部的电暗总机就获得了这样一组数据:罗杰斯商店已经销售多少鸡肉，还剩下多少库存，有多少还在路上;在1５0英里范围内还有但是仍在摆卖所销售的全部商品;会员与昔通客户的购买f匮向;供应商中还有多少商品，使总部了如指掌,使经理清楚地知道如何利用这些信息来协调供货商、零售商和客户之间的供求。沃尔玛公司是世界首屈一指的零售业霸主,196８-1978年间,公司纯收入增长了６00％以上，而在1987-19
９７年的十年间，其业绩平均增长速度高达26%，这一速度在世界大公司实属罕见,它无疑是全球增长最快的公司之一,而在这一增长过程中,沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。
萨姆积极采用先进的信息技术为其高效的分销系统提供保证,他将电脑用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同２０个发货中心及1０00多家商店相连。通过商店付款柜台扫描售出的每一件商品，都会自动记入电脑。当某一商品数量降低到一定程度时,电脑就会发出信号，向总部要求进货。总部安排资源后,将货物送往高商店最近的分销中心,再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。这一高效的自动化控制使公司能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存的不足,降低存货水平,大大减少了资金成本和库存费用。
萨姆还在沃尔玛建立了一个卫星交互式通讯系统。凭借该系统，能与所有商店的分销系统进行通讯。如果有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销系统交流,萨姆就会走进他的演播室并打开卫星传辅设备，把消息送到那里。这一系统花费了萨姆7亿美元,是世界上最大的民用数据库,甚至比美国的电报电话公司的还要大。萨姆认为,卫星系统的建立是完全值得的,“它成为我们重要竞争”。
思考题：
1．沃尔玛企业文化的特色是什么？
答:精确的管理是沃尔玛的文化特色。沃尔玛公司是世界上首屈一指的零首售业霸主,其通过各分店的信息来调节供货商零售商和客户之间的供求关系。1968年到１９78年之间，公司纯收入增长了600%以上，而在1987-1997年的十年间其业绩平均增长速度高达26％。这一业绩速度在世界的公司中实属罕见,其无疑是全球增长最快公司之一，而在这一增长过程中，沃尔玛的企业文化建设发挥了巨大的作用。
2．是什么推动沃尔玛向前发展？
答:沃尔玛注重创新,提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司不断发展的重要原因。1.把握小城镇拓展业务的商机。奠定了创立与发展的基础。加强了沃尔玛的繁荣。2．采取经营策略先进军小镇，占领小镇市场，逐渐向全国推进。形成星火燎原之势。
3.坚持低价格,让利给消费者的经营思想，提高提成本降低费用，为实行真正的折价销售奠定基础。４.开办萨姆俱乐部,实行会员制的商店，采用批发超低价进一步让利，从而使销售额进一步扩大。5．“低价销售，保证满意”作为企业的敬意宗旨,减少中间环节，降低成本，用高质量满意服务作为利益与发展主体,使得合理安排进货结构和销售情况减少资金成本和库存费用，保证企业经营最合理的状态,总之在沃尔玛发展中，企业文化与企业发展是密不可分,企业文化贯通在企业经营运作之中。
案例分析３.更高的竞争在文化——上海宝钢集团公司文化
一、宝钢企业文化建设的基本情况
2０0３年6月１2日,宝钢提出了新一轮发展战略：跻身世界500强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重，“一业特强,适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。这一追求体现了宝钢企业文化的深刻内涵，即“严格苛求的精神，学习与创新的道路，争创一流的目标”。这一种精神、一条道路和一个目标,构成了宝钢企业文化的主线，也是宝钢25年来积累的精神财富和坚持先进文化前进方向的实际内容,已成为宝钢人共同追求的文化理念和价值观。“严格苛求”是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。“学习创新”是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。“争创一流”是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。
无论是创业期文化、转轨期文化，还是发展期文化、整合创新期文化，都体现出宝钢文化的
两个基本特征:其一,宝钢文化体现了先进文化与先进管理的高度融合。宝钢文化是管理之魂，宝钢管理是文化之载体。宝钢文化与宝钢的发展水平相对称,与宝钢所面临的环境相适应，与宝钢所追求的目标相一致。宝钢的发展离不开先进文化的支撑,先进文化的培育离不开先进管理的保证。只有融合进企业管理实践的文化，才是有生命力的文化，才是有竞争力的文化。其二，宝钢文化的发展,既保持核心内涵的延续性,又体现具体内容的与时俱进。宝钢文化的核心内涵始终围绕“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”这条主线。虽然核心内涵没有变化，但其具体内容却随着时间和空间的变化而不断加以丰富和完善。这正是宝钢无论外部环境怎么变化都能保持持续发展的秘诀。从这一点上讲,企业文化要体现与时俱进的特点,也就是说企业文化建设的组织者要顺应企业发展的需求,继承和发展企业文化，使之成为企业的一种核心竞争力。
二、持续进行文化与管理创新,不断提升综合竞争力
西方企业经历了从人治到法治再到文化治理的过程。宝钢在以法治企、完善制度建设的过程中,不断强化文化治理。宝钢文化与管理坚持以世界一流为目标,以严格苛求为基础,走了一条学习与创新的道路。学习与创新的落脚点放在持续提高公司的综合竞争能力上。
企业文化作为公司的一种核心竞争能力，它的首要功能应该是关注影响公司发展的根本性、全局性、倾向性问题，统一员工的价值取向，规范员工的行为习惯，支撑并促进企业发展目标的实现。从这一指导思想出发，宝钢文化建设的重点是:以“三个代表”重要思想为指导，以实现公司的发展战略为目标，以正在做的事情为中心，充分发挥先进文化的渗透力、辐射力和影响力，持续进行文化创新,营造一种与企业发展相适应的文化氛围;持续进行管理创新,健全一套与企业文化相匹配的管理制度与管理流程;持续进行机制创新,造就一支与公司价值取向相一致、与公司战略目标相适应的员工队伍；持续进行党建创新，在企业文化建设中发挥中国企业的独特政治优势。
（一)持续进行文化创新,营造一种与企业发展相适应的文化氛围
为推进文化创新,宝钢开设了“观念与创新”论坛，一般每季度举办一次,围绕一个主题进行研讨，已持续数年，如今“观念与创新”论坛已进行到第十五次。在该论坛上，集团公司领导与子公司领导及有关方面就影响公司发展的全局性、战略性问题进行广泛研讨，形成共识,统一思想。“观念与创新”论坛已成为宝钢进行持续文化创新的平台。
一年一度在集团公司核心企业宝钢股份召开企业文化建设大会,是我们进行文化创新的又一重要抓手。每次企业文化建设大会都抓住经营管理的关节点,提出主题，形成企业文化建设的年度阶段性目标。第一次大会提出了建设创新型强势文化的理念、目标和框架,解决了建设什么样的企业文化的问题。第二次大会，明确了公司企业文化建设的方向，系统阐述了建设以强化效率、精度、价值三个理念、提升学习、沟通、响应、改进四种能力为主要内容的学习型组织。第三次大会,我们提出营造以人为本的企业氛围,构筑人才成长的事业平台,实现公司与员工的共同发展。
(二）持续进行管理创新，健全一套与企业文化相匹配的管理制度与管理流程
企业文化在实践中主要体现为企业的管理制度和管理模式。思考并不能使我们养成一种新的实践方式,而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。宝钢文化的核心内涵要在管理活动、管理制度、业务流程中得以体现。
宝钢建厂初期就花８90０万美元引进当时日本的先进管理软件，经过持之以恒的消化、吸收和发展,如今已经发展成具有宝钢特色的管理模式。伴随着文化创新,宝钢持续进行管理创新，并以管理创新引导技术创新,达到保持竞争优势的目的。
世纪之交，由于全球钢铁总量过剩、市场竞争日益加剧,迫使国际上一些著名钢铁公司在购买并重组的同时，寻找新的出路以提升竞争力,制度创新、管理创新、技术创新像一股潮流在全球涌动。尤其是我们的主要竞争对手韩国浦项实施PＩ（过程创新)所带来的效应,对我
们触动很大。为了提升宝钢的核心竞争力,宝钢从实际需要出发，引入了世界最先进、最前沿的管理理论和管理手段，实施EＳI（系统创新)工程,率先在产销系统进行流程再造。从美国引入6б管理工具，开展了精益运营的试点。与此同时，还推出了价值链管理以及企业诚信体系建设等一系列举措。
２003年６月,为应对钢铁业上下游产业集中度快速提升以及钢铁业全球整合的现实变化,宝钢适时提出了一体化运作的战略举措,并逐步推行大宗原材料集中采购和集团公司总部职能机构的扁平化管理。上述举措,赋予宝钢严格苛求、学习创新和争创一流的文化新的内涵。（三)持续进行机制创新，造就一支与公司价值取向相一致、与公司战略目标相适应的员工队伍
企业文化建设必须坚持以人为本。宝钢严格苛求、学习创新、争创一流的文化,只有同以人为本的理念紧紧结合起来，才能具有强大的、永恒的生命力。以人为本开展企业文化建设,涉及面很广。宝钢在长期积累的基础上，提出深入推进“凝聚力工程”建设，从各个方面达到“凝聚人”的目的。
宝钢企业文化建设，有力地促进了宝钢的改革发展。２００３年,宝钢的经营业绩令人鼓舞。完成粗钢产量１9８7万吨,完成利润1３1亿元；营业收入达到1204亿元,有望进入世界5０0强。宝钢面对新的外部环境、新的开放格局和新的竞争机遇,我们将以新一轮发展目标为导向，承前启后,因势而为,主动适应。下一步我们要做的就是要将已有的竞争优势进行系统科学的整合、强化，培育新的竞争优势，特别是大力发展具有宝钢特色的企业文化优势。宝钢将发扬严格苛求的精神，坚持走学习创新的道路，为早日实现“办世界一流企业,创世界一流水平”的目标而努力奋斗!
思考题:
宝钢的企业文化的特点是什么?
答：宝钢企业的发展战略提出发展世界一流的跨国公司的目标,体现了宝钢企业文化的深刻内涵，即“严格苛求”的精神，学习与创新的道路,争创一流的目标,这一精神一条道路,和一个目标构成了宝钢企业文化的主线，成为宝钢财富和坚持共进文化的方向，成为宝钢人共同追求的变化理念和价值观,它有两个基本特征：其一,宝钢文化体现了先进文化与先进管理的保证;其二，宝钢文化的发展，既保持核心内涵的连续性,又体现了具体内容的与时俱进，核心内涵始终围绕企业文化的这条主线，具体内容却随着时间和空间的变化而不断丰富和完善,顺应企业发展的需求,继承和发展企业文化,使之成为企业文化的一种核心竞争力。
宝钢的企业文化建设是如何提升企业竞争力的？
答:宝钢持续进行企业文化和管理的创新，使之不断替身管理综合竞争力。1.持续进行文化创新,营造一种与企业发展相适应的文化氛围开设了“观念与创新”论坛，各层面的领导就影响公司发展全局性,战略性问题进行研讨，形成共识，统一思路，论坛成为持续文化创新的平台，每年研究宝钢企业文化建设，大众提出主题和阶段性目标，开创学习型组织，实现员工和企业共同发展。2．持续进行管理创新，健全一套与企业文化相匹配的管理制度与管理流程,宝钢变化的狠心内涵在管理活动,管理制度,业务流程中深刻体现并以管理创新引导技术创新，达到保持竞争力优势的目的，并不断赋予企业文化新的内涵;3．持续进行机制创新，造就一支与公司价值取向一致，与公司战略目标相适应的队伍,坚持以人为本的理念，推动凝聚力工程建设,从而达到了凝聚力的目的,随着外部环境、新格局和新的竞争机遇,宝钢将承前启后，因势利导，主动适应，并不断地系统科学的整合强化,培育新的竞争优势,特别是大力发展宝钢特色的企业文化优势,不断提高竞争力，实现新的目标。
案例分析４.惠普公司的企业精神
在2０世纪9０年代，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统,以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。２0世纪９0年代后,
第二任总裁J·杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以,但在信息时代需要加以修改。为此，惠普斥资４０0万美元求助于咨询公司，得到了现今的企业宗旨:创造信息产品,以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。1９3９年,美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。到1９42年，员工仅有60人,１９６0年销售额突破６０00万美元，到１997年，销售额高达428亿美元,利润达３１亿美元。１998年度，惠普在《财富》５０0强中排名第47位。企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主,电脑设备、电子仪器多品种经营的跨国公司。惠普公司在长达半个多世纪的经营中,强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。
惠普成立之初,公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念,这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中，也就是说,他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使他们接受惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这种价值观基础上,公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求,重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统,同时，惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者,并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理,提倡温和变革，不轻易解雇员工,也不盲目扩张规模,坚持宽松的、自由的办公环境,努力培育公开、透明、民主的工作作风。
惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长,公司在20世纪50~6０年代纯收入就增加了１07倍，仅从１95７~19６7年公司股票市场价格就增加了5.6倍，投资回报率高达15%。进入2０世纪90年代，惠普公司重点发展计算机，时至今日,它已发展成全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大,公司的企业文化培育出更为丰富的文化内涵。同时,随着社会经济的进步、市场环境的变化,惠普公司也在不断变革着自身的文化体系，２0世纪90年代以来,企业新一代决策者们保留了原有文化体系中那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，同时也根据经济发展现状,废止了一些不合时宜的东西，加入一些新的内涵。约翰·科特认为“改革后形成的新型企业文化,其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。因此,它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化”。
在这种“优良”的企业文化推动下,惠普在20世纪9０年代又得到了空前发展。１992年收入达16亿美元,1９93年达20亿美元,１9９4年达到25亿美元，19９５年后,收人进一步加快，年收入从31亿美元猛增到1997年的428亿美元。惠普的发展说明,企业文化是企业发展强大的动力。公司提倡相互尊重与人人平等,注重业绩的肯定，对员工表示出信任和依赖，倡导顾客至上的经营观,以向顾客提供优质且技术含量高的产品，有效解决顾客的实际困难，极力为公司股东服务。不容置疑，这些准则和价值观为企业的发展奠定了坚实的基础。
惠普公司的发展历程与骄人业绩证明了这一论断：强有力的企业文化是企业取得成功的金科玉律。惠普企业文化值得我们深思，在惠普公司案例的分析中可以发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他著名公司，如花旗银行、通用汽车公司等，其企业文化缘何不能像惠普这样持续有效地促进公司业绩增长呢?
专门研究企业文化与经营业绩的美国学者约翰·科特认为：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良
好,它的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观。”
可见,要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，并且在这一体系中，核心价值观必须是先进而有效的。这一体系还应是一个开放而动态的体系,拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。在惠普企业文化体系中，其核心价值观是相对稳定，先进而有效的。惠普公司的财务部主任在评价公司核心价值观时认为，惠利特与帕卡德在多年以前就将企业文化中的重要目标确定了。这些构成核心价值观的重要组成部分，并不是那种十分具体的、特定的目的。而是一种指明企业成功之道的经营理念，一种不受时间局限的思想。它强调公司的盈利价值,注重满足顾客、公司股东及员工的需求，提倡以人为本、保持人与人及人与环境之间和谐的价值原则。最重要的是，这一核心价值观又被普遍灌输到公司每一个员工的思想中,使惠普员工都自愿遵循这些原则。正是这些原则,惠普公司比那些以“将公司建成达到债券AＡ级”为核心思想的公司更成功地适应日益变化的市场经营环境。
事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，使公司在多年经营过程中一直具有较强的市场竞争力。发挥了相当重要的作用。同时,那种内化于每位员工思想之中的为顾客服务的价值观也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。当然，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系,而是一个能对变化作出反应的、开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为,他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分、那些较为稳定的成分从另一些不重要的、容易变化的成分中甄别出来。从公司发展的全部过程来看，多年来,公司基本的核心价值观念是比较稳定的,植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式，这些变化虽不是随意的、轻而易举的，但却是必须的。
约翰·科特把这种适度变化形容为“是显而易见”。惠普公司原来的企业文化只强调从公司内部选拔人才。公司产业目标转移，进入计算机领域后,惠普公司逐渐改变了这种传统做法。因为,要想在计算机这样高科技领域发展,必须有一批精通业务、熟悉顾客的经理人员,但从旧有领域里提拔上来的经理人员显然不能胜任工作。因此,从公司外面聘用专业人才成为有效途径。尽管从内部提拔到从外聘用专业人才，使公司的用人哲学发生了很大变化,但这一变化是适应市场环境变化的。惠普公司总裁约翰·杨认为，只要与公司经营环境的相关市场发生变化，企业文化的某些内容就应产生相应的变革，以保持与市场经营环境相适应。值得注意的是，惠普公司的这种开放和动态的文化体系与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾。惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因正是公司企业文化核心价值。“这种价值观念，行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要成分,关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应,这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业调整经营策略或经营方式,使企业与外部环境保持协调一致。
1.惠普公司的企业精神是什么？
答:企业精神乃是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存、发展而在长期生产经营实践的基础上，经过精心培育而逐步形成的、并为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。“创新精神与团队精神”就是惠普公司的企业精神。
2.为什么说惠普的企业精神极大地促进了企业的发展?
答:企业精神是企业的主导意识之一,在浩的企业意识中，企业精神贯穿于企业宣传和生产经营的全过程，并不同程度在经营哲学，管理方略。职业道德建设各方面发挥主导作用,进而直接影响企业文化的系统工程建设。企业精神所反映的主导这种主导意识不仅可以渗透、延伸到企业行为乃至观念的深层结构之中，而且借助这些行为和观念的辐射，可以深化企业的各项工作。
3.惠普在发展的过程中有无实行企业文化变迁？为什么?
答：惠普在发展的过程中有实行企业文化的变迁。从发展机理主要说明企业精神是企业为谋求生存、发展而在长期生产经营的实践基础上,精心培育而逐步形成的,并日益为员工群体所认同。
案例分析５.新联想的企业文化整合
主持人:《解放日报》记者马海邻
嘉宾:毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥?主持人：一个是中国本土企业,一个是世界巨头、美国公司,后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了,前者把后者吞了下去,能不能消化顿时成了人人关注的问题。尤其是企业文化,联想与ＩBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去?谁都说不好。偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的,当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。
陈荣祥：具体到联想与IＢM的并购上,他们应该尤为注意三个方面:一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格,是独断的,还是民主的？
IBＭ是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程;联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。另外,在薪酬上,双方公司的员工能否达到平衡,也是需要认真考虑的。
主持人:我这里收集了一些联想的说法。原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”,不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕,因为随着谈判和对接越来越深入以后,他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点,新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的,这也是我们融合的基础。”再来听听陈先生的评论。
陈荣祥:一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。在这次的并购案例中,联想一开始摆出了很诚恳的姿态,在许多方面都主动做了让步。应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方,但它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位,不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。
IＢM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有充分发展的空间，薪酬水平能否保持?而联想比较担心的可能是作为世界大牌的ＩBＭ能否容纳联想的员工,会不会让联想过去的人员直接接触客户？
应该说,收购兼并的双方之间，如果没有在文化上达到契合,没有共同语言,彼此不信任、不理解，就很难坦然、真诚地共事，并发挥出收购兼并的最终目的,即协同产生效益。
就目前而言,联想和IBM的合作开局不错，彼此都作出了真诚的承诺,并在行动上有所体现。像斯蒂夫·沃德出任CEO这样的新做法,就是联想一个大度而明智的举措。当然，作为斯蒂夫·沃德本人,也需要跳出原来的思路,从新联想的大局来考虑问题，这需要他和杨元庆之间的沟通。
主持人:再插入一些联想的说法。杨元庆在回答记者提问时说：“事实上,双方已经有了许多共同的价值观念，如注重创新和质量、技术领导力,其中最重要的是对员工的承诺。这些共同的价值观念帮助我们确保收购过程能够顺利进行,我们期待双方的整合过程会继续顺利进行下去。”沃德说:“我们将创造一个注重职业道德、业绩导向、团队精神以及职业发展的公司文化。”
陈荣祥：明确你最终想要创造一种什么样的文化，明确在目前双方的企业文化基础上要做的事,对双方在企业文化上出现的差异、冲突不要回避、粉饰,这是很重要的。
主持人:联想－IBM并购案中有一个特点,联想虽然是赢家,但进入ＩBM会不会有自卑心理？陈荣祥:可能会有一点，目前来看ＩBＭ的文化还是更强势一点，尤其在北美。因此双方都要尽量避免“赢家与输家”的思维模式,而要看成是合作。双方合并后最好的结果,就是能够达到资源共享、优势互补。能够促成各自客户的分享和员工的互动。
主持人:联想计划用两年到三年时间分三个阶段完成整合,陈先生觉得这个周期如何？文化的冲突一般在合并后的多长周期内显现？
陈荣祥：差不多。一旦开始合作共事,双方就会感受到文化的冲突。其中有一点是流程的不适应。当新流程取代旧流程，一个公司的流程取代另一个公司的流程,员工往往会深刻地感受到不适应。IBM虽然是被收购的一方，但在文化上来说应该还是比较强势，可能会对联想产生更大的影响力。IBＭ是一个流程化相当彻底的公司，条线清晰,但也难免受流程的钳制。具体执行流程的人如果吃不透流程，也会让人感到很官僚、很死板。文化整合一般需要2年到3年的磨合期，如果文化融合不成功,问题在第3年的年底前就会全面凸现。
主持人:在你看来这次并购成功的几率有多高?
陈荣祥：目前来看,应该比较乐观。最近新联想也从IBM的老客户美国政府这里接到了一部分的单子，这对市场而言,也是一个讯号。从外部看,目前还不知道他们内部有没有做大量的细致的径直研究。当然,双方都应该是比较真诚的，因为彼此在利益上有互相的牵制，联想这次收购的成本很高，应该会十分谨慎和认真,而IBM在这次合并中获益匪浅,应该也在抓住这个机会，不会怠慢。因为收购除了现金交易，还有股权的互换。双方在对方的大本营也有相当的需求,在中国市场上,联想应该会帮助IBM进一步增长，而同样在美国的市场上,IBM也会对联想的开拓市场做出投桃报李的贡献。如果他们现在还没有开始围绕企业文化整合做细致的工作，那么我强烈建议他们做一下。因为文化搞不定,最直接的后果就是人才的流失,而技术研发、市场等方面的人才的流失,就意味着客户的流失。
并购没有一个案例可以作为模式照抄。我再强调一下,要从一开始就对文化整合给予高度的重视，要做“尽职调查”，包括几个方面：决策过程、执行过程、领导方法，等等。
联想和IBＭ的整合，要跨越东西方的地域，东西方的文化差异是根本性的。因此在公司的文化整合上，它们所要走的路应该更长。当然，目前日本和韩国的公司在美国能取得成功，相信中国的企业也能和西方的公司进行对话和合作。
主持人:让我们祝福天下“有情人”终成眷属，幸福美满。谢谢陈先生。
思考题：
1.在发生并购之前，联想和ＩBM的企业文化各有哪些特点?
答：联想的特点:1．带有国民营色彩的公司，决策过程中是自上而下；2.快速发展的企业,注重创新和质量技术领导和对员工的承诺；3．传统的东方文化和价值观念影响形成企业文化。
IMB的特点：1.非常程序化的公司,员工都遵守各种程序化的流程；２.世界级品牌企业eye 注重创新和质量,技术领导和对员工的承诺;３.西方文化以及价值观念影响,形成了企业文化。
2.什么是企业文化整合?简述联想如何对IBＭ进行文化整合？