联想公司企业战略管理 (1)

联想公司战略一、公司简介

联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。

联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！

目前联想的总部设在的Purchase，同时在和的设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和，的以及美国北卡罗来纳州的罗利。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。

2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨港元，报收于港元，涨幅达11%。

二、战略管理四要素分析

（一）业务组合

1. 信息产品业务群：

是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。

2. 移动通信业务群：

是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。

3. IT服务业务群：

联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未

来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。

（二）资源配置

企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC 业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC 产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。

（三）竞争优势

基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。

1.技术优势：

IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。

2.渠道优势：

联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。

（四）协同优势

联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。

三、一般环境分析

一般环境是企业生存面对的外部环境，主要包括政治、经济、社会文化、技术和自然环境五个方面，一般外部环境具备一下几个特征：不可控制性、非歧视性、非持久性和有规律性。可以说企业必须在不断变化的带有很多不确定性的环境下，很好的去适应周边环境，这样才能让自己处于不败之地。下面将就以上五个方面，分别进行分析：

（一）政治环境

我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。最近国家提出的科学发展观，更是将重点放在发展高科技产业上，因此企业应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业政策的优惠，从而更好的发展自身。而在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下，我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百里而无一害。

（二）经济环境

由于受全球金融危机的影响，近一段时间我国的经济环境还不容乐观，但从长远来看，我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段。同时，随着改革开放进程的继续，我国金融，科技等领域的进一步开放，加速国际接轨。而另一方面，随着WTO过渡期的结束，我国科技等领域的开放，国际企业的进入将是我国本土企业受到冲击。

（三）技术环境

我国在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习，模仿为发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化进程，收购，兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步，另外，随着本土企业对科技研发的逐渐重视，大力培养，建立自己本企业的科技人才，科研机构，使我国为来的技术环境将得到进一步的提高。

（四）社会文化环境

我国尚处社会主义初级阶段，人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品的消费能力还有待提高；我国的人口基数庞大，未来市场消费潜力巨大，同时人口基数庞大导致的劳

动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；随着我国人民生活水平的不断提高，对于产品的质量，个性化要求提高，同时也更关注生活质量以及生活环境，因此也就对企业社会责任提出了更高的要求。

（五）自然环境

我国自然资源蕴藏丰富，利于企业的生产制造。但对于高科技企业所需要的高品位钢等高质量制造材料却无法悉数满足；我国交通网络等基础设施建设已趋于完备，利于企业的渠道建设及完善；我国产业地理规划已趋完善，产业集群的规划将使企业从产业集群的正外部效应获利。

四、产业环境分析

（一）现有竞争强度分析

由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。

早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。

（二）潜在进入者分析

PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随

着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。

（三）供应商分析

1. 零部件供应商：

联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。

2. 软件供应商：

2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。

（四）买方分析

鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：

1. 终端消费者：

现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。

2.经销商：

经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。

（五）替代品分析

现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。

五、远景和使命分析

1. 联想的使命：

“为客户：联想将提供信息技术，工具和服务，是人们的生活和工作更加简便，高效，丰富多彩

为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；

为股东：回报股东长远利益；

为社会：服务社会文明进步；”

企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的

认识，是企业制定和实施战略的依据

联想的使命从四个方面详细阐述了其对客户，员工，股东，社会的责任，对于客户的使命可以很明确的看出其定位在信息技术，工具和服务领域，而产品的功能是为了使人们的生活和工作更加简便，高效及丰富多彩；对于员工的使命可以看出联想企业对于员工的培养方向及给予员工的工作环境—充满创造的发展空间；其对于股东的使命则很明确的提出是为了股东的利益，并且这利益并不是短期的，而是以长期利益为最终目标；最后对于社会的使命可以看出联想企业对于社会发展的责任感，将自己定位于服务社会文明进步这一层面上。

2.联想的远景：“高科技的联想；服务的联想；国际化的联想。”

企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对：“我们代表什么？”，“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。

联想企业提出的高科技，服务，国际化三方面的远景，很好的表达了联想在技术方面希望保持领先；在未来企业的业务战略选择中侧重服务及企业未来想要做大做强走向国际市场的承诺与设想。

六、外部因素分析：机会与威胁

外部分析表格

EFE外部环境因素分析(UNIVERSE)

七、内部因素分析：优势与劣势

内部因素评价矩阵（IFE）

EFE内部环境因素分析(UNIVERSE)

八、SWOT综合分析

（1）SO战略

SO战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想集团的优势有充足的现金流，已有市场的占有率，引进PC研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用PC机增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，合并IBM的先进PC技术，国内政策的倾斜及行业品牌整合，中小品牌推出市场。联想正好可以利用自己引进的IBM的先进PC技术，抓住消费用PC机增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在上游企业竞争日益增加的条件下，利用已有议价能力，进一步获得成本上的削减。

（2）ST战略

ST战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。联想集团所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少，IBM的PC业务合并整合面临一系列困难，大量债务将在2010年到期使资金链面临前所未有威胁，之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘。针对以上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题，联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用PC机的减少，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场。

（3）WO战略

WO战略主要是怎样克服自己的劣势，利用市场的机会，以取得发展。在克服弱势方面，调整海外业务模式，同时还要加大研发投入与建立。这样才可以在新的销售增长点来临前做好技术，产品的准备。尤其对于颇具潜力个人消费PC机市场，技术的先进性就更显得尤为重要。

（4）WT战略

WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略。对于联想集团来说，面对人力，财力等各方面的资源极度不充足的情况下，将主要资源投入优势业务就显得尤为重要，因此，将战略战线拉回PC机的业务上来说是很明智的战略选择。

十、业务组合分析

（一）明星业务

联想企业的明星业务主要是服务器和外部设备，随着电子商务的商业模式逐渐普及，势必将拉动服务器和外部设备的销售高潮；其次，联想为了未来可以成为非单一PC机制造厂商，在这些业务领域的努力既可以为未来发展多元化的业务模式大好基础，产生新的企业利润点，同时也可以对已有PC机的制造，研发起到促进作用。（二）问号业务

联想集团的问号业务主要是IT服务业务，软件外包，网络产品。这3个业务都是联想集团新开发不久的业务，虽然从长远来看，在这3方面关联业务的投入将有利于联想集团未来的成长道路，但就现在联想集团的资源来看，要支撑这三项业务的开发开展还是有困难的，其次结合联想集团之前的业务开发来看，联想在新业务开发领域的经验和能力还需要积累。因此，这三项业务的未来增长还是个未知数。

（三）奶牛业务

联想集团的奶牛业务主要是个人电脑这一块业务，这是联想集团最为重要的业务，也是联想集团的现金流的主要来源。联想集团在过去20多年的经营过程中，无论企业如何发展其PC业务一直是企业利润来源的主力军。但随着消费者需求的变化，PC业务内部也有了一定的调整，从早前的商用机占主导到现在以个人消费机占主导。因此，联想集团也要应时势变迁将主要重心挪到个人消费PC机的制造与研发中去。

十、公司发展战略－－发展战略

联想集团公司战略中，主要有两大战略，一个是国际化战略和核心竞争力战略。

联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略，其主要包括涉足IT服务业，咨询服务业等。在过去20多年中，联想也是实际操作实施了多元化得战略，但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力，因此两次战略改革均以失败告终。联想吸取实际经验中的教训，在2007年提出回归核心竞争力—专注做PC机的公司战略上，以期稳扎稳打，一步一个脚印发展下去。

联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地，销售点以及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐。之后，联想集团付出了艰辛的努力，不仅在与国际品牌的较量中杀出一条血路，还在亚太市场推广和巩固了自由品牌。但品牌，市场的扩展与企业业绩的提升其实是相辅相成的。特别是国际化不可能“一蹴而就”，语言，政策和文化环境，以及成本控制和渠道建设，消费习惯与消费心理等等，各种因素都可能让一家在本土呼风唤雨的企业遭遇意料不到的滑铁卢。因此，联想的国际依然是一场艰辛的征途。

十一、职能战略--产品战略

电子信息行业在金融危机的大背景下，正处在行业转型的拐点。处理的好的企业可以一展宏图，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。对于企业而言，与消费者直接接触，直接受消费者评价的就是其产品，那么在这样一个环境下，联想的产品策略又将何去何从呢？下面将通过两方面进行阐述：

（一）、产品差异化

产品是一个公司的灵魂，也是一个公司的核心。对于联想集团来讲，主要是一下

几个方面：

（1）个人电脑业务

对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。将资源重点投入新的消费增长点。

（2）IT业务等新开发业务

对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细做好市场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源。

（3）开发新产品

对于新产品的开发，联想集团应牢牢抓住消费的趋势，例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮。

（二）、全球化战略

联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以PC机起家，以多元化业务模式的形式向全世界推广。开发欧美等发达国家，电子产品消费较高的市场。

联想集团以收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。

但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。十二、总结

以上就是通过内外部环境等方面的分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。从一开始的公司简介到四要素分析、内外部分析和公司业务分析，到后来的公司发展战略、职能战略的分析。主要寻着这样一个思路：主要是为了研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，然后再制定相应的战略以供参考。

联想企业战略分析

企业战略管理课程大作业联想企业战略研究报告 专业：市场营销 班级：营09-1 姓名：赵旭 学号： 27 指导老师：张俊 经济与管理工程学院 20 年月日

目录 一、企业基本情况..........................................错误!未定义书签。 二、外部环境分析..........................................错误!未定义书签。 （一）外部环境分析....................................错误!未定义书签。 1、宏观经济环境....................................错误!未定义书签。 2、...................................................错误!未定义书签。 3、...................................................错误!未定义书签。 4、...................................................错误!未定义书签。 （二）....................................................错误!未定义书签。 （三）....................................................错误!未定义书签。 三、企业内部分析..........................................错误!未定义书签。 四、企业现行战略运行效果分析..............................错误!未定义书签。 五、企业战略发展建议......................................错误!未定义书签。参考文献......................................................错误!未定义书签。

联想战略管理论文

企业管理论文 联 想 战 略 管 理 分 析

联想的战略管理分析 摘要：联想公司作为中国高新民营企业中的成功代表，自创立至今，逐步壮大， 因此，其发展战略值得研究。论文依据企业战略理论，研究联想企业的战略得失与成败。充分运用集团的市场影响力与核心竞争力，专注核心业务，使联想成为真正的国际化的电脑巨头。本文依据战略管理的基本理论，研究联想企业的战略发展问题，期望对联想公司的发展战略有一个整体上的认识。联想的战略管理可以概括为四个方面：一、战略目标的制定；二、找到实现战略目标的方法和措施并实施；三、评估检查实施的情况；四、改进和调整。 关键词：经营战略；管理模式；联想公司 “对国内企业而言，过去就像种子落在了一片天然适宜生长的土地里，发展速度很快，早些年普遍是‘机会驱动的无序发展’”。随着经济和市场的全球化和国际化、随着市场的成熟和企业的壮大、随着中国企业走向世界参于国际竞争，优秀企业必然要向‘管理驱动的有序发展’转变。联想需要面对这样的转变，海尔、ＴＣＬ、华为等企业同样需要面对，而且会有越来越多的国内企业将要面对。战略管理是解决这个转变的关键要素，它决定企业是否能持续优秀，从而成为一个卓越的企业。而我国的企业战略管理普遍落后，已经制约着我国企业的发展，成为我过企业发展的一个瓶劲。希望通过更多的学习和总结来提高我们的战略管理能力，以解决我们企业发展的这个瓶颈。这是分析联想战略管理的原因和意义。 联想的发展历程可以分成三个阶段： 1984年到1993年是联想的创业阶段，在这个阶段，联想通过“提篮小卖”的方式实现了企业的资本原始积累，为以后联想的高速发展奠定了基础。 1994年到2003年是联想的成长阶段，在这个阶段，联想形成了自己的主营业务———PC业务，并获得了高速成长。但是在国内市场做到老大之后，企业该怎样持续发展？是在国内走多元化，还是走国际化？这个问题从2000年开始就一直困扰着联想。联想遇到的这个问题是个战略层面的问题。 在经历了多元化战略的尝试之后，2004年联想确定了以“专注为首个关键词的新三年战略和之后的国际化路线，。从2004年开始，联想进入了自身发展的成熟阶段———突破战略管理阶段。 在联想的发展历程中可以看出：所谓企业战略管理，就是制定能够高瞻远瞩地指导企业持续发展方向的战略目标、找到实现目标的方法和措施并实施、评估检查实施情况，改进和调整目标方向的整个管理活动。它是一门艺术和科学，决定企业的成败。 一、战略目标的制定。 战略目标是指企业对未来发展的要求，是方向性的、全局性的、纲领性的目

联想集团市场营销战略案例分析

联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年，从贸易起家，逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业，这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中，对应着不同的市场状况，从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强，联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站，本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年，联想集团成立初期，曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家，逐渐转向电脑代理业务，从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇，进而进行了联想汉卡的开发，并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主，通过成立香港联想，开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出，联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品，以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式，从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看，此次战略转型联想取得了成功。首先，联想通过成立香港公司，主要还由于国内市场规模较小，国民收入较低，很难进入个人市场，而香港在当时是世界的贸易中心，在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次，国内缺乏相关产业技术支持，信息传递速度远比不上香港，与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次，国内相关人才的匮乏，由于信息传播渠道部畅通，当时国内直到计算机的人还很少，没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言，自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年，联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主，由于计算机刚刚进入国内家用

联想公司企业战略管理

联想公司战略 一、公司简介 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 目前联想的总部设在的Purchase，同时在和的设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和，的以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。 2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨港元，报收于港元，涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 （一）业务组合 1. 信息产品业务群： 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群： 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。 3. IT服务业务群： 联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。

联想企业战略管理案例分析

一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

联想集团案例分析

联想集团案例分析

目录 第一部分案例3联想集团简介3联想集团发展历程6第二部分案例分析8企业所处外部环境分析8企业内部环境分析12联想集团战略14联想集团战略研究17战略分析20战略评价20战略实施的调整计划21联想集团---建议22

第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。

联想公司企业战略管理 (1)

联想公司战略一、公司简介 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 目前联想的总部设在的Purchase，同时在和的设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和，的以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。 2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨港元，报收于港元，涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 （一）业务组合 1. 信息产品业务群： 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群： 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。 3. IT服务业务群： 联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未

(战略管理)联想战略分析

（战略管理）联想战略分析

联想战略分析 一、公司主营业务分析：PC兼投资、房地产三大产业 目前联想是全球第三大PC机销售商，仅次惠普与戴尔，在国内排名第一大销售商。就PC机发展前景而言，具有很大的潜力。 资料来源：2007年9月IDC"全球个人电脑季度跟踪调查" 2005年至2009年按区域和波形因数划分的个人电脑发货量

从以上图表我们得出一下总结：从行业的宏观方面分析,PC机的需求量在不断增加，但是增长速度在不断减慢，市场会慢慢地趋于饱和状态，而饱和区域主要集中在欧美等发达地区，因此联想可以逐渐的把PC机业务转向第三世界国家，而在欧美等发达地区可以推出更有发展前景的新产品，如乐phone手机等新产品

从竞争对手的角度看：在国内能与它抗衡的为之甚少，但在国际上与惠普、戴尔等大品牌还是存在一定差距，却在价格与售后服务方面有着不可比拟的优势，可以采用成本领先型战略。在成功收购IBM 之后,联想走的是创新之路,但经过这几年的时间验证,联想在PC市场上的销售一直是处于低糜期,与惠普和戴尔还存在很大差距. 从客户角度来看，性价比和售后服务是他们的首选，因此要抓住这些优势,把中国市场的客户群定位在个人及家庭消费者中小型企业和大机构。 二、公司业务价值链分析： 从基本活动来看，联想的业务价值链主要包括生产作业,售后服务，市场销售,产品研发等。在生产上尽量降低采购成本和运输成本，合理规划以达到零库存战略，缩减用工成本，建立合理高效的人力资源管理体系.在市场销售方面,仍然以中国市场为主，并循序渐进的打入欧美和第三世界国家。在销售方式上采用经营店与大型商场相结合的战略，网上销售与实体销售相结合的战略。对于售后服务方面，要继续保持这种好评，并根据客户的需要，增加新的售后服务，以拉住已有客源。 另外，对于协助性的活动也要相应的重视，例如对技术开发的资金进行合理投入，仔细定期维护企业的基础设备。 战略目标 （1）以国内市场为主，份额增长5%，年销售总量突破10000万；

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划

第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略

联想集团战略管理分析.docx

联想集团战略管理分 析 班级： 小组：第一组 小组成员：

一、公司简介 联想集团是 1984 年中科院计算所投资 20 万元人民币，由 11 名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。从 1996 年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位； 2005 年，联想集团收 购IBM PC（Personal computer ，个人电脑）事业部； 2013 年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的 PC生产厂商。 2014 年 10 月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 自 2014 年 4 月 1 日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是 PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 2016 年 8 月，全国工商联发布“ 2016 中国民营企业 500 强”榜单，联想名列第四。 二、历史 1984 年 11 月 1 日， 11 人以 20 万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术 研究所新技术发展公司。 1985 年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988 年 6 月 23 日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司 共同创办香港联想，采用英文名称： Legend. 第一次使用了联想作为公司名称。 1989 年 11 月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名 称。 1990 年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994 年 2 月 14 日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮 相。 1996 年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999 年联想电脑以 8.5 ％的市场占有率荣登亚太市场 PC销量榜首。 2002 年 8 月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算 机。 2002 年 12 月 3 日 -7 日， LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行，标志着 联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。 2004 年联想集团将其英文名称修改为 Lenovo Group Limited ，并成为国际奥委会全 球合作伙伴。 2004 年 12 月 8 日，联想集团和 IBM 签署收购 IBM 个人电脑事业部的协议 , 迈出了国际化最重要的一步。 2008 年 12 月 17 日正式发表官方声明将在 2009 赛季携手 F1 迈凯轮车队开展战略合作。联想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机方 案。在美国《财富》杂志公布的2008 年度全球企业 500 强排行榜，联想集团首次上榜，排名第 499 位，年收入 167.88 亿美元。 2011 年 1 月 28 日，联想集团与NEC公司宣布成立合资公司，形成战略合作，共同 组建日本市场上最大的个人电脑集团。 2011 年 6 月 1 日联想以每股 13 欧元的价格收购德国电子厂商Medion36.66%股份，

联想公司企业战略管理

联想公司企业战略管理文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

联想公司战略一、公司简介 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 目前联想的总部设在的Purchase，同时在和的设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和，的以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。 2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨港元，报收于港元，涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 （一）业务组合 1. 信息产品业务群： 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群： 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。 3. IT服务业务群：

联想的企业战略

联想的企业战略 4.联想公司的战略选择 4.1总体的战略选择 企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋策。联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。 4.2业务单位战略的选择 业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。 第一、低成本 联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。 第二、差异化战略 联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。 4.3公司战略发展的方法 并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势

与竞争能力。作为联想当时并购IBM的动因主要有一下几点:1)IBM拥有较强实力和领先的电子计算机技术，在此情况下，通过并购IBM可以迅速达到壮大市场历来那个的目的;2)获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本;3)获得技术与技能;4)同时还可以通过形成大到无法被收购的规模被别人收购而保持独立性。对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。 联想公司的产品战略:电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。对于企业而言，与消费者直接接触的就是该企业的产品，此时，联想采取的是产品战略。产品是一个公司的核心。对于联想集团来讲，主要是一下几个方面: 4.3.1个人电脑业务 对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。将资源重点投入新的消费增长点。因为目前个人消费群成为各个行业的最大消费群体。做好个人消费成为了企业发展的关键之处。 4.3.2IT业务等新开发业务 对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细的做好市场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源。有目的的发展才是最有利于企业取得发展，盲目跟风只会造成资源的极度浪费，并且不能保证该企业的顺利进行，所以只有保持积极、谨慎的态度，气压才能更好的发展。 4.3.3开发新产品 对于新产品的开发，联想集团应牢牢抓住消费的趋势，例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮。不断地寻求企业的新的增长点，将成为企业发展的一个突破点，有了新的研发产品，企业会从同行业中脱颖而出，得到一个新的至高点。 4.4全球化战略

企业战略案例分析—联想

联想公司的企业战略分析 一、案例的背景 联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。 二、案例主题 从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。 三、核心知识点 联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点： （一）选择正确的合作伙伴 联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的

企业战略管理

企业战略管理 请在以下五组题目中任选一组作答，满分100分。 第一组： 一、论述题（每小题30分，共60分） 1.联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？ 2.讨论企业战略和军事战略有何区别和联系？ 二、简答题（每小题20分，共40分） 1. 行业竞争强度变化的原因有哪些？ 2. 什么是战略管理过程？ 第二组： 一、论述题（每小题30分，共60分） 1.谈一谈你所了解的一个著名企业的价值观和企业文化（自选一个自己所熟悉的企业，如蒙牛），以及企业文化在企业发展中的作用。 2.如何构造一个企业的价值链以形成成本领先的竞争优势？ 二、简答题（每小题20分，共40分） 1. 规模经济对进入某一行业的企业有何意义？ 2. 何谓企业“共同的经营主线”，什么可以作为企业的“共同的经营主线”？ 第三组： 一、论述题（每小题30分，共60分） 1.什么是基本活动和支持活动？他们如何构成一个价值链？ 2.请谈谈你对企业核心竞争力的理解，及我国企业应该如何建立自己的核心竞争力。 二、简答题（每小题20分，共40分）

1. 建立共同愿景的原则是什么？解释一下CAR原则的含义。 2. 简述什么是企业的文化网络，企业文化网络是由什么因素决定的？ 第四组： 一、论述题（每小题30分，共60分） 1.举例讨论“内部发展”、“兼并发展”和“合作发展”三种战略发展方法的优缺点。 2.举例说明成本领先、差异化战略对于资源和组织管理的要求各是什么？ 二、简答题（每小题20分，共40分） 1. 如何认识企业所在的外部环境？其中的关键战略要素有哪些？ 2. 为什么一个有多个利润天堂的全球竞争者能够在与一个只有国内市场利润天堂的国内企业竞争时处于有利地位？ 第五组： 一、论述题（每小题30分，共60分） 1.请叙述战略目标的制定过程。 2.联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略 优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？ 二、简答题（每小题20分，共40分） 1. 如何通过价值链分析来评价企业的资源效用，形成自己的核心竞争能力？试用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven两个连锁店的实例进行说明。 2. 企业获取竞争优势的一般方法有几种，怎样可以获得所说的几种竞争优势？

企业战略管理案例分析联想

企业战略管理案例分析联想——背靠大树好乘凉

一、公司简介： 联想是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，在全球拥有19000多名员工。联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第二，2010财年总营收166亿美元。 二、战略问题： 联想2010年财季营收166亿，中国市场占有率超过三分之一，位居世界PC 市场前四。但中国市场营收占比过高，其他市场市场利润、占有率不足，联想市场规模还需要提升。PC市场日趋成熟，步入成本竞争、市场规模竞争时代，联想需要转型尽快找到新的赢利点。 三、联想外部环境分析 外部环境分析主要包括PEST分析、竞争五因素分析和竞争态势分析。 （一）、PEST分析，即一般环境分析 一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律环境因素（P）、经济环境因素（E）、社会环境因素（S）和科学技术环境因素（T）。 1、政治法律环境因素（Political）分析： 全球政治环境相对和平稳定，虽然局部地区存在恐怖袭击和武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。 2、经济环境（Economic）分析 2011年全球各主要区域的经济成长不确定因素增多,全球面临通胀问题，特别是中国市场的通胀问题;国际原油价格不断上涨，并长期处于一个较高的水平;原材料价格大幅度上涨，中国市场人工成本上涨，国际汇率合理调整。 3、社会文化环境（Social）分析 由于全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。互联网的普及和全球贸易的影响力扩大、人们的生活水平不断提高、人类受教育的程度大大提高 4、科学技术环境（Technological）分析 科学技术不断发展，各国政府和人民对科技水平的提高都相当关注和支持，促进了新技术的开发。科学向着多个方向细化发展，而计算机技术和生物技术成为两大热点。随着科技水平的不断发展，IT产品的更新换代的频率越来越高，科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，掌握最新的技术并快速利用到生产中去变得尤为重要。 （二）、竞争五因素分析 1、供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。 2、进入威胁胁较弱。市场步入成熟期，利润微薄，步入成本、市场规模竞争时代，潜在进入者无法获得丰厚利润，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。

联想企业战略管理分析

联想公司战略分析 组长：温良 组员：李宁、林桂蓉、欧万生、魏玲、李严 一、联想简介 ＜一＞联想诞生篇 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ ＜二＞简述篇 联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。 ＜三＞分布篇 联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。 ＜四＞事件篇 （1）1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 （2）1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 （3）1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 （4）1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 （5）1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。 （6）2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市。 （7）2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。 （8）2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协