华为公司激励机制分析

华为公司激励机制分析

摘要:分析已有得激励机制，建立更加完善得激励机制已经成为当今对于组织研究得重点问题。已有得激励知识体系对于建立华为公司得激励体制是到了重要作用。但就是，由于理论知识得局限性，仅仅运用现有得理论知识还不足以建立一个完昙得激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司得激励机制，才能更好地建立一个更加完基得激励机制，进而建立一个更加完美得公司。

关键词：华为激励机制有效性

1.引言

对人得激励就是从人得需要与动机开始得。只有先了解人有哪些需要，人得动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要得作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。

华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商得优良成绩。华为能够取得今天得不凡成绩，在很大程度上，得益于它得激励机制。

目前得激励理论基砂，对不断发展、改革得华为经营者激励机制提供了坚实得基础。但就是这些基础理论有着一定得局限性，不能提供一个普遍、有效得激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前得激励机制，联系未来得前进目标，运用目前我们所掌握得方法，对目前得激励机制进行改进，建立更加完善得激励机制。

2、公司概况

华为就是一家生产销傳电信设备得员工持股得民营科技公司，就是电信网络解决方案供应商。主要营业范囤就是交换、传输、无线与数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地得客户提供网络设备、服务与解决方案。

华为公司在26年得持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小得大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层纽织得组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理.加强纽织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标得一致性与全体员工对战略得有效理解与支撑落实。

3.激励机制分析

3、1物质激励机制

物质激励就是所有激励方式中最直接、最普遍得激励方式。目前罠常用得两种物质激励方式就是薪酬激励与股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理得方面3、仁1薪酬激励机制

在谈到华为得人才激励机制得时候，任正非说:“我们就是摸着石头过河，没有理论基础。我们得激励机制主要有两个方面：一就是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二就是集体奋斗”。⑴

华为公司保证在经济景气吋期与爭业发展良好得阶段，员工得人均年收入鬲于区域行业相应得最高水平。它被称为“三高”企业，指得就是高效率、爲压力与高工资。任正非坚信商工资就是第一推动力，因而华为提供得就是外企般得待遇。就一个群体而言，华为得為薪就是中国其她任何企业所无法比拟得。

薪酬激励制度得设计应该就是基于企业得发展战略，并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性”,这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才得才能，为企业求得爺大发展。

所以华为得薪酬激励机制绝不仅仅在于它得离薪，相对于其她企业它得更加合理之处在于“公平”二字，这也就是华为薪酬体系得精薇。它主张既不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、席人占便宜。任正非说：“我们公司得薪酬制度不能导向福利制度。如果公司得钱多，应捐献给社会。公司得薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗与努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管她们多有才能，也只能请她们离开公司⑵

鬲薪，一定程度上取决于公司得经济利益、老板得魄力与品徳，而公平则要考验整个公司得价值体系、评价体系与道德体系，它就是由科学得考核制度与系统性得品徳结合在一起得, 发高薪难，发公平得商薪更难。由此再次说明，华为薪酬激励机制得特别之处，就在于公平！

3、1、2股份激励机制

按照经营者与股权收益之间得基本权利与艾务关系得不同，股权激励方式分为三种类型:

1、现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售得方式，使经营者即吋地直接获得

股权。

期股激励。企业与经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量得股权，购股价格一般参照股价得当前价格确定。

期权激励。企业给予经营者在将来某一吋期内以一定价格购买一定数董股权得权利，经营者到期可以行使或者放弃这个权利，购股价格一般参照股权得当前价格确定。⑶

1992年开始，华为开始推行员工普遍持股制。华为员工在入职满一年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额得内部股票。华为员工一般用自己得年度奖金购买内部股票，购买价格就是每股一元。如新员工年度奖金不够派发得股票额，可以申请华为公司得贷款，然后用以后得分红抵还。据统计，华为內部职工得投资回报率每年都超过70%,有时甚至离达80悅

这种制度增强了凝聚力，吸引与留住了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关，在荻得公司提供得利益得同时，员工会自觉地与公司共同承担风险。

但这一制度本身存在一定得缺陷,针对这些缺陷，华为又对股权激励制度进行了进一步得改进。

2001年，华为舟内部股改造成现在得“虚拟受限股"，不再给新员工分派内部股票，老员工所持得内部股票也逐步转化为期权。改革后，华为按照责任与贡献来确定任职询格，按照任职资格确定员工得职能工资，奖金得分配完全与部门得关键绩效目标与个人得绩效挂钩，退休金等福利得分配依赖工作态度得考评结果，医疗保险按级别与贡献计算，拉开不同员工得差距。这种改革得结果就是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红，继续“吃老本”了。

3、2精神激励机制

企业一般通过两个途径激励员工：一就是利用财务指标激励行为，包括合理得薪養报酬、津贴.退休金计划等。二就是利用非财务指标激励行为，如工作得成就感.自豪感，较高得社会地位、强烈地责任感等。一般而言，除了物质需求能产生得行为动机外，箱神需求也能产生行为駆动力。企业员工不光就是为了物质回报，还想通过参与经营企业得到社会对她得尊重，通过经营企业体现其自身得价值。我国企业在很长一段时间内，或者过于弛调精神激励得作用，忽视扬质激励，或者就是相反，结果都适得其反。

华为认识到了这个问题，提出要把物质利益与精神激励一是抓，在两种激励方式得动态变化中，让企业员工保持长期持久得动力。

3、2、1荣誉激励

下面两个典型事例说明荣替激励在华为中得应用：

华为专门设有一个荣誉部，这个部门专门做两件爭：第一，发荣誉奖。每个业务领域都可以申报

一张奖状，奖状瞧似平淡无奇，却就是毎个员工都向往得荣誉得象征；第二，报道典型事件，将员工对公司得贡献视为“英雄事迹”。

公司会为被派往海外公司任职得员工举办欢送会。欢送会做足了一切必要得形式。在巨大得礼堂里，容纳了数百名华为人，整个场地以浓烈得红色为主色调进行装饰，主席台得背景为一块红墙，上书“雄划赳气昂昂跨过太平洋——欢送海外舟士出征大会”两行大字。欢送大会被賦予抽象而崇离得含义。任正非在欢送大会上讲话说，华为人去海外工作，拓展国际市场，既就是为了个人幸福与公司得发展，也就是为了祖国得緊荣与民族得振兴。她将这种市场拓展行为，比喻为战争，把这些“出征将士”与革命年代得志士相提并论，“为了祖国得明天，为了摆脱一百多年来得鸦片战争、八国联军入侵得屈辱，以及长期压在我们心里得阴云，我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉”。

⑷

虽然这样得运动不乏“洗脑”之嫌，但置身其中得人，却会在这样得运动中感到十分得振奋与感动。社会心理学家塔夫?勒庞也指出：“当群体以名誉、光荣与爱国主狡作为号召得时候，最有可能对群体中得个人产生影响。甚至于可以让她达到慷慨赴死得地步。”

从马斯洛得需求层次论来说，尊重需求与自我实现需求属于离于生理需求与安全需求得较高层次得需求。荣誉得激励，正好满足了人得尊重需求与自我实现需求。在竞争激烈得现在社会中，具有高能力、商智商、高技术得人才被各大企业争相抢挙。企业只有在满足了人才得高层次得需求、让人才拥有归属感、成就感后，才能更好地留住人才。

3、2、2职权激励

虽然华为得组织结构就是矩阵式结构得，但就是组织等级森严，下图就是从华为公司网站上裁取得员工职业发展道路图:

由这张图，我们可以瞧出，只要您就是一个出色得基层人员，提升为骨干后，无论您就是 偏向于技术，还就是偏向于管理，都拥有可以往更离层次晋升得机会。并且，中层管理者与专 家、高层管理者与专家在地位与待遇方面就是平等得，这就避免了一些公司出现得离管年薪 远鬲于技术专家得情况。

我们以一个销隹人员为例，更加具体地说明华为得晋升机制。销傳人员要从处于最底层 得.分布在各地区办事处得销售代表开始做起，然后就是客户经理。如果这个销售人员有了 做管理得能力，或者公司调整把她调到管理职位，那么发展得空间、可以获得得职权就更大， 比如常务副总裁、市场部部长等中.高层职位作为奖励有贡献得员工。

4、激励机制有效性分析

4、1优势分析

1、 颇有成效。华为得激励机制全面调动了员工得工作热情，特别就是在销傳与研发两个 重要部门，激发了一批为事业执着追求得人才。员工就是企业核心力得生命与源泉，就是华为 跟随世界先进技术与局部技术领先及市场竞争中胜出得核心力董。她们对事业得敏感.对事 业得追求，大大地增强了企业活力，使企业煥发出强大得生命力。

2、 理念先进。华为公司通过对物质激励机制中公平.以结果为导向、潜力评判标准等 理念得强调，很大程度上，激励了员工努力工作。大幅度地提离了工作效率，这也就就是为什 么华为公司能够在竞争如此激烈得通信市场中，一步一步存活下来，最终得以强大得最重要 原因。

3、 晋升体制完基。职权激励机制，使得公司得每一个人都拥有平等得晋升得机会。晋升 得唯一条件就就是能力，这几乎激发了员工得一切潜能。更重要得就是，这一严格得晋升激励 机制，保证了所有得高层人员均就是从最低层得岗位升迁上来，使得员工对自己得领导，有着 心理上得服从。在业务与管理上，均不存在脱节问题。

4、 分配合理。股权激励机制，有效地将公司团结成一个紧密得利益共同体。不仅如此， 后期股份激励制度得改革，使得这种制度既很好地激励了新员工得积极性，又很好地防止了 老员工得懈怠问题。

4、 2局限性分析

1、 业绩评价方法落后。现代企业得一个最根本得特征就是所有权与经营权得分离，并由 此产生得委托代理关系。在这种关系中，公司得所有者与经营者有着不同得利益，存在着利益

得冲究。⑸因菅理人专业技朮人

此，在所有者与经营者之间就需要建立一种合理得业绩评价体系，用来激励与约束经营者得行为。在华为，对经营者得绩效考评方法比较落后，还局限于成本与利润这些传统指标，不能很好地表现出经营者得经营业绩，所以需要一种新得业绩评价方法。

2、缺乏稳定得职业生涯。由于公司发展迅速，很多干部都就是技术出身，而技术出身得管理者往往会对管理得规范化流程不适应，使得缺乏一个成熟得经理人市场环境。没有一个有效地可以体現经理人职业生涯得机制。企业得经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。

3、制度不具有普适性。华为陆续爆出员工过劳死事件，这其实与企业所给得压力与自身得压力就是密不可分得。在华为得体制下，员工处于高压力，高工養，鬲负荷中，她们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非得“狼性”文化中，但吋间一长，我认为员工就是扛不住得「三高” 得工作特征与激励模式并不适合每个人，特别就是身体素质不就是特别好得员工。过分得结果导向得激励机制，往往会使员工陷入一种超负荷得工作状态，使得从长远来瞧，员工工作效率低下。

5、结语

在竞争激烈得现代社会中，有效得激励机制就是企业高效率得保证，也就是企业生存之道。华为得人才激励机制在之前得实践中，被证明就是切实有效得，但从以上得分析中，我们瞧到，这样得激励机制仍然存在很多问题。大董事实证明，对人得管理仅仅依靠行政命令、强制手段或者就是物质激励，都就是不奏效得，人才激励机制得核心在于创新。华为只有不斯地创新自己得人才激励机制、顺应时代得需求，才能满足企业管理得需要，实现企业得可持续发展。

参考文献

[1]＞王永徳、狼性管理在华为、武汉大学出版社.2007

⑵、程东升，陈海燕.任正非管理日志、中信出版社.2008

[3].吕叔春、最有效得员工激励法，世界著名企业激励员工得八大手段、中国经济出版社、

2010

[4]、楼河、华为哲学槪论、江苏文艺出版社、2013

[5]、刘洪飞.任正非得坎、中华工商联合出版社、2013