三星OA渠道变革分析
三星OA渠道变革分析
(2010-06-08 23:58:18)
转载
分类：活到老学到老
标签：
杂谈
摘要
分销渠道策略是企业市场营销组合中的一个重要策略。合理地设计和建立产品的分销渠道，把产品及时、方便、有效、经济地提供给市场和消费者，则是分销渠道策略所要研究的主要内容。在企业的营销活动中，渠道是一个战略性的要素，它作为一座桥梁，连接着企业和消费者，既是消费者获取产品和服务的通道，又是企业制胜的武器和法宝。渠道的构建、渠道的调整改进既对企业成功与否带来全局性、长远性的影响，与此同时，又为企业带来一定成本和风险。
分销渠道在企业经营管理中发挥着重要作用，已成为建立和发展企业核心能力的重要资源。建立和管理良好的分销渠道，是确立企业竞争优势的重要手段之一。核心竞争力是能够使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力，是企业在国际竞争中获取持续优势的源泉。在市场环境迅速变化和竞争日趋激烈的今天，越来越多的企业认识到，市场竞争在某种意义上说，已逐渐演变为渠道之间的竞争。一个企业的生存与发展，很大程度上依赖于其所在的分销渠道系统的协调与效率，以及该系统能否最好地满足最终消费者的需求。
关键词：分销渠道三星OA 变革集约化战略伙伴
绪论
分销渠道是企业完成其产品（服务）交换过程，实现价值，产生效益的重要载体。面对复杂多变的市场环境特别是激烈的竞争和快速发展的信息科技挑战，分销渠道正酝酿一场历史性变革。进入20世纪90年代以来，国外许多企业，包括著名的和不知名的公司，都十分重视分销系统的创新设计与管理，力求在策略与战略层面上，将分销渠道纳入其核心竞争武库。相对而言，国内对分销渠道管理的系统研究、应用还比较薄弱。提高分销渠道的设计与管理水平，已经成为我国企业立足市场，提高竞争力的关键之一。
分销渠道既是企业满足顾客需要的一种手段，也是企业获取和保持市场竞争优势的必要条件之一。分销渠道在企业市场营销中具有战略意义。企业应从战略发展高度来看待渠道的建设和管理问题，视其与新产品开发战略、资金调度战略一样，也要制定渠道发展战略，进行渠道战略管理。
分销渠道已成为越来越多的企业日益重视。建立和管理分销渠道正成为企业获得竞争优势的重要途径，并成为营造和维持企业核心能力的重要来源。这一切都将分销渠道的建设和管理上升到了战略的高度。
一概述
1.1 分销渠道的含义
分销渠道是联结产品提供者与消费者的桥梁和纽带。在现代市场营销种，企业要通过各种分销渠道，才能把产品提供给各地域市场和广大的客户，满足市场需要，实现企业运营的目标。因此，分销渠道策略是企业市场营销组合中的一个重要策略。合理地设计和建立产品的分销渠道，把产品及时、方便、有效、经济地提供给市场和消费者，则是分销渠道策略所要研究的主要内容。在企业的营销活动中，渠道是一个战略性的要素，它作为一座桥梁，连接着企业和消费者，既是消费者获取产品和服务的通道，又是企业制胜的武器和法宝。渠道的构建、渠道的调整改进既对企业成功与否带来全局性、长远性的影响，与此同时，又为企业带来一定成本和风险。因此，企业必须慎重行事，既要考虑渠道的功能和流程，又要考虑和评估各种诸如经济、技术可、政治、社会需求、供给和竞争等因素的影响。如果考虑步骤或不能正确评估而匆忙或盲目行事的话，很可能会适得其反，即所谓“成也渠道，败也渠道”。此外，渠道的构建和调整改进往往是一个持续性的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。即使企业已设计了一个适合当时各方面限制因素合企业营销目标的渠道系统，但当情况发生变化时，也还需要适时的调整渠道。
1.2企业进行渠道变革的原因
一般情况下，在以下情况下，企业会考虑进行渠道的调整改进：一是企业的产品和市场发生了变化。如企业开发出新产品，而新产品与现有产品有较大的差异，现在有渠道不适合新产品分销时，就需要进行渠道的调整改进。又如，市场环境的变化，使得整个商业格局发生了变化，使有些渠道成员不能继续在渠道中服务或该产品分销渠道在市场效益差或成本太高等，都使企业要对原有渠道进行调整和修改。比如随着社会经济的发展、科学技术的广泛应用，以及因此带来的生活方式的变化等，往往会导致企业渠道成员寿命的变化：企业的某个渠道成员要变换经营品种或整个机构倒闭或出现更有效的分销方式等，从而促使企业进行渠道调整。像家用电器产品，原来的销售主要渠道是百货商店和电器城，而近年来电器专业连锁店则逐渐成为主渠道，这种渠道环境的变化，必然会对生产商产生不小的影响，促使其在分销产品时要考虑是否要对渠道做出相应调整。二是产品生命周期的变化。产品在其生命周期的不同阶段，目标市场可能会发生相应的变化，因而也需要考虑何种渠道更适合其目标市场的问题。三是企业的营销目标、政策发生了重大变化。一般地说，新的营销目标需要新的渠道政策，因而带来了渠道的调整改进问题。企业营销政策的重大变化也会带来对渠道进行调整改进的需要。例如，企业的定价策略发生发生了较大变动：对某些产品或某种产品大幅度降价，改变了原有产品的目标市场，这往往就需要考虑对原有渠道进行调整改进，使之能较好地服务于现在的目标市场。四是渠道出现了严重危机。企业的分销渠道以及渠道成员关系是在布垫发展变化的，当企业面临严重的渠道危机，例如成员间出现了严重冲突而不得不更换渠道成员时，就产生了渠道调整改进的需要。五是竞争的需要。例如当竞争者的渠道明显优于本企业时，往往会促使企业进行渠道的调整改进。
1.3三星OA目前的分销渠道
三星在2004年1月的渠道战略发布会上，公布了渠道规划：三星以全国20家区域分销商为基础，形成三星、总代理、区域分销商三方联盟的区域化管理模式，通过三星资源优势、总代理资本及经营优势、代理商渠道优势的高效整合，形成
全新的渠道销售模式。新的渠道模式将推动原有渠道商进行角色转变，由原来的渠道代理商转变为渠道战略联盟实现渠道商与三星的共同成长，共同发展。
此次三星的渠道变革通过对原有资源的整合，在全国10个省市分设的打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式。三星采取“渠道扁平化”原则，将渠道细化为大批发商、零售联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。细分后的新渠道体系横向设立行业大客户部，以政府、学校、银行作为行业突破口，加大政府集团的销售量。此外，针对五大细化的渠道下游，三星将建立适合各自特点的行业俱乐部。
此次三星渠道变革中最大的改变就是推动原有渠道商进行角色转变，把原来的渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下课，实现渠道商与三星的共同发展。在产品层面上，三星一改以往“单点突破”的销售手法，开始整合其全线OA产品系列，使打印机、传真机、多功能一体机产品实现了市场的全面覆盖。在渠道支持方面，三星也将对下游经销商的支持由以前机械的资金或返利支持转向产品、市场以及技术支持等全方位的支持。尤其针对各渠道的特点，对经销商提供专门、对口的扶持，为实现三星OA产品的全线突破构架出了行之有效的立体框架。
二三星OA的渠道变革
2.1三星OA在进行渠道变革前的分销渠道（变革前渠道现状以及存在问题）
2001年8月三星进军中国市场后，在其独家总代理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自己的渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时中国IT渠道领域的一大亮点。
2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一个，多铺开一条路是一条”的传统做法，开始由其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。三星万海俱乐部的建立，所有经营政策都是至上而下的统一执行，易于万海对下游渠道的管理，从而各个层面的销售效率也迅速提高。
这一模式对当时的三星销售起到了极大的促进作用。2002年底，三星的经销商渠道迅速壮大，销售业绩也开始呈急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便将中低端激光打印机市场的占有率迅速迈进三甲，在多功能一体机的市场份额上更是名列前茅。
在中国，三星电子一直扮演着幕后英雄的角色，通过和OEM伙伴合作，在渠道上采取“经销商俱乐部”模式，三星激光打印机至今已经占到35%的市场份额。
2004年伊始，正当三星电子在打印机市场春风得意之时，却主动掀起了一场渠道变革的风暴，第一步是对原有的渠道体制进行大刀阔斧的改革。
此次三星关于渠道策略的重大调整是出于进一步扩大市场份额的需要而提出的。首先，通过两年的运作，三星的数码打印系列产品已经进入了成熟阶段，成熟产品的运作与不成熟产品的运作是不同的。其次，随着市场形势的不断变化以及所运作的产品线的深入。过去那种封闭的渠道模式已经跟不上三星产品快速增长的步伐，影响了三星产品市场份额的进一步扩展。再次，以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现出来：渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能力不够全面，终端渠道建设较为混乱并难于控制等。最后，由于三星产品线的不断丰富，使新的
渠道策略实施成为可能。
2.2三星OA的渠道变革措施
2.2.1 对渠道模式、渠道运作方式进行了调整改进：由原来的“经销商俱乐部”的渠道模式改为区域总代理的新模式。由粗方式、封闭式的运作变为精细化的运作，对终端市场精耕细作，以使企业更加贴近消费者。及时、准确地把握消费者的需求动向，更好地为消费者服务，提高消费者的满意度，取得更好的效益。
2.2.2精简了渠道结构：由原来较长的渠道向扁平化方向发展。原有的渠道结构通路长、层次较多。这种长渠道存在着许多弊端，无法有效满足消费者需求，因而随着市场竞争的加剧，三星将其改为扁平化、短宽型的结构：即采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者的模式，是销售渠道越来越短，销售网点越来越多。渠道扁平化、短宽型的调整产生了这样的效果：销售渠道短，拉近了企业与消费者间的距离，使企业更了解市场，提高了企业对外界环境的适应能力，并增加了企业对渠道的控制力，使生产企业能更主动、更全面地控制、开发市场，使实物、货币、信息等因素的流动也更加迅速、有效；而销售网点多，则增加了产品的销售量和覆盖面。可见，这种扁平化的结构对企业把握消费者需求、满足消费者需求，进而提高经济效益有着巨大的作用，对企业长远发展也有重大意义。
2.2.3对渠道成员关系的调整改进：由松散型、交易型向紧密型、伙伴型发展。过去三星与渠道成员是一种松散型关系，渠道成员间是“我”和“你”的交易关系，每一成员都只关注自身利益，整个去道具有极大的不稳定性。这种不稳定性为商品分销带来了一定程度的交易混乱和分销成本的提高，妨碍了商品分销的正常运行。而现在，三星把原来的渠道代理商转变为渠道战略盟伙伴，将“我”和“你”的交易型关系转变为“我们”的关系，即转变为在互惠基础上的共赢的合作伙伴关系，使双方在发展中保持密切的、固定的合作关系，共同发展，在合作中求效率，在联合种出效益。
三三星OA渠道变革对企业渠道管理的启示
（1）分销渠道在企业经营管理中发挥着重要作用，已成为建立和发展企业核心能力的重要资源。建立和管理良好的分销渠道，是确立企业竞争优势的重要手段之一。核心竞争力是能够使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力，是企业在国际竞争中获取持续优势的源泉。在市场环境迅速变化和竞争日趋激烈的今天，越来越多的企业认识到，市场竞争在某种意义上说，已逐渐演变为渠道之间的竞争。一个企业的生存与发展，很大程度上依赖于其所在的分销渠道系统的协调与效率，以及该系统能否最好地满足最终消费者的需求。因此选择、构建、管理和创新分销渠道，是当今企业管理者所面临的重大挑战之一，特别是在产品、价格、广告等同质化，市场竞争日趋激烈的情况下，以分销渠道来创造差异化的竞争优势日显重要。对于企业来说，能够拥有一个有效覆盖和控制整个目标市场的分销网络，以及保证这个分销网络有效运转的营销管理体制，已成为企业最宝贵、最重要的“资本”。对分销渠道的选择与管理已不仅仅是管理的只能与日常运作，更成为建立和发展企业核心能力的重要资源。可以说，当今市场决战是在分销渠道，分销的差异化竞争优势已是企业竞争的重点。如果企业不能建立和有效地管理好分销渠道，就无法有效地保护现有市场和开拓新市场；反之，就可使企业获得比竞争对手更低的成本和具有经营特色的竞争优势。
（2）以满足消费者需求为中心的营销观念来知道企业的渠道构建工作。企业
应以消费者为起点，依据消费者的渠道偏好来设计渠道，然后根据渠道特点对生产者、经销商的活动进行整合，修改产品的包装、组合和部分功能（尽量减少不必要的非标准化的款式变化恶化定制选项，制定现实的渠道所能支持的目标价格，把某些服务环节和售后支持说明书作为基本产品的一部分等），使渠道能以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足消费者的需求，使其更具吸引力和竞争价值。
（3）企业的渠道策略与其市场的发展是互为因果、相互促进的。正确的适应市场的渠道策略促进了产品的销售，进而推动了市场的扩大、市场份额的提高，使企业能在市场种快速发展；而企业的快速发展又促使企业进行渠道变革，发展与完善其渠道策略，使之更适应尺长环境的变化。
（4）应依据企业内外部条件的变化适时地进行渠道变革。企业的渠道建设与管理要“适时而动，适势而动”，才能使渠道的建设与管理有助于现实企业的营销目标。同时，去也对市场的研究、对渠道的研究要有前瞻性，若其渠道设计与变革能走在别人的前面，能预测到市场环境变化的趋势，率先引导潮流，就能赢得先机。
四合理进行渠道变革的要点
4.1渠道变革要实在
任何策略都不是一劳永逸的，产品线的扩大、企业经营方针调整和资源整合或市场环境和竞争环境的改变等任何相关变化都有可能使曾经创造辉煌业绩的渠道策略不能适应企业当前的发展情况。渠道策略的制定就像是一场高山滑雪的游戏，除了要时刻以敏锐的感觉和全局的视野避开危险之外，还要在运动中平衡，在前进种变革。渠道变革是当前市场环境和竞争环境变化下，面对企业经营策略调整的一个重要步骤和有效方法。
渠道扁平化是当前渠道变革的最重要的内容。如垂直分公司制，作为适应渠道扁平化的一种模式选择，备受各大厂家青睐，由各地销售分公司统一受总部管理。然而渠道扁平化有一定的局限性，突出边线为会使厂家背负上了沉重的销售开支、管理成本等包袱。所以，实行这种操作模式的多为海尔、海信、新科等有实力的集团公司。
4.2渠道多元化
渠道的建设过程中，由于企业的渠道管理经验或建设成本控制等原因使其建设手法过于单一，过分依赖现有的大经销商，期望他们能把自己的产品作为重点产品进行推销，在与经销商的关系中处于极其被动的地位。因此，在渠道建设上，应该突破单点模式，建立多元化的格局，在经销商的利用和依赖上找到相对的平衡点，既要加强经销商的积极性，又不能过分依赖经销商。
通过外部渠道自建渠道（专卖店、卖场专柜、店中店等）等甚至直销等多种方式建立起多元化的渠道格局，能使企业的多线产品实现市场的全面覆盖。根据每种产品的不同特点，对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，不同的渠道商掌控几款最适合自己渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大化。当然，对于贪多求大，任何销售方式都尝试的商家来说，会导致经销商丧失信心，破坏渠道格局的稳定性，从而陷入渠道困境。
渠道扁平化目前已经成为了企业竞相追求的热门话题，然而企业要懂得“合适的才是最好的”的道理。对企业而言，应依据其产品特性和目标消费层的社会分布状况等因素来选择最优的渠道结构组合，需要考虑各渠道多带来的边际收益，即
在每个渠道上所投入的单位资源、产出应相等，这样获得的投资收益是最高的。超级卖场的订单的确很诱惑人，但是这种现代终端形式的生存，自然要依赖于自身的规模效应和城市的集聚效应，在横向扩张上受地域经济的限制。我国有8
亿多农民分布在农村，这是潜力巨大的市场。中国的城镇化程度很低，其城镇化道路也是个任重道远的过程，传统经销商拥有的资源在中国市场环境中仍具有巨大的商业价值。这也决定了在很长一段时间内，渠道的结构成分依旧以传统通路为主，多种渠道形式并存，但是不能否认现代通路的部分替代倾向。一般来说，在经济欠发达地区，主要是县城和乡镇地区，那里产品修去比较少，经营者也少，不宜直接掌控，渠道结构仍会长些，因而要更重视传统渠道的作用。在发达地区则情况恰恰相反，渠道扁平化更能收到奇效。
随着互联网和电子商务的应用，直销也焕发出了极大的吸引力。很多分销商（特别是IT行业）在看到直销的种种优势后，分销商们已经做了最大的努力来改善渠道，以提高与直销竞争的能力，还进行了向直销方式的转型，以期来弥补分销的缺陷。
因此，建立多元化的渠道体系对企业来说至关重要。
4.3 渠道经营的集约化
由于传统渠道模式建设的原因和企业对渠道控制运作观念存在误差，大部分企业对渠道的运作还处于初级阶段，只面对销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来进行，以展开销售工作，这种渠道运作方式在市场转为相对饱和的状态下，显示出很多弊端；铺货能力差：企业的铺货工作只针对经销商或总代理，而由于网络不健全，通路不顺畅等原因将导致终端的铺开率不高，渗透深度不足等原因，甚至会形成与消费者见不着面的情况；终端工作不到位：由于经销商不可能只做一个企业的产品，因此对终端工作往往做得不到位，比如陈列、POP的位置摆放等，影响了终端销售力；销售政策难以执行：销售政策无法层次良好地传递，导致政策执行不力，使得促销力度和效果成反比；经销商无序经营：由于厂家和经销商的利益冲突，厂家无法保证稳定市场，导致经销商无序经营，降价倾销现象屡禁不绝。
这样的渠道运作方式无疑会成为销售工作的桎梏，只有通过“环节监控、终端拦截”的方式，一方面对代理商、经销商、零售商等各环节服务与监控，使自身的产品能及时、准确、迅速地通过个渠道环节达到终端，扩大产品和消费者接触面；另一方面在终端市场进行各种个样的促销活动，提高产品的出样率，统一品牌形象，激发消费者的购买力。只有以终端市场建设为中心来运作市场，才能保证渠道的良好运作并促进销售额的增长。
4.4与渠道建立战略伙伴关系
大多企业在渠道支持上只表现为机械的资金支持，通过包括返利、提货资金优惠等方法来提高经销商的积极性，其实这种方法只能在短期内对产品的铺货起到一定作用，并不能真正促进经销商的主动提货，也无法直接扩大销售，并且还会提高分销成本，加大企业压力。就厂家而言，经销商在职能上应该上升到一个SUB （战略经营单位）。经销商站在厂家多面临的市场前沿阵地上，是厂家的产品是在当区的销售、产品品牌形象树立与维护、市场的精耕等动作的执行者，他们工作的好坏直接决定着公司战略计划与竞争策略的实施与贯彻成功与否。由此可见，经销商不仅仅是传统的物流角色，在战略意义上，厂家应该将其纳入整体市场规划的战略体系。
格里首创股份制销售公司模式，通过在每个省选定几家大的经销商，共同出自、
参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。而美的干脆将这种体制进行翻新，推行单边的“大户激励机制”，在各个区域培养少数的销售大户，厂商之间加强联系，将管理、营销等动作渗透到经销商，以加强合作与协调。
厂家不管是采取由经销商认购公司股份或厂商合伙，还是直接转向一体化等等方式，其目的无非是以投资联合方式取代过去的简单经销关系，以加重对经销商约束与掌控的砝码，直接以利益驱动经销商的责任心，形成更高程度的厂商一体化，获得厂商之间有着共同意境、协调一致的协同效应，直接提升市场方案的执行力与公司的竞争力。
结论
建立了分销渠道就要有效地利用它，通过分销渠道使企业的商品快速地、广泛地、大量地进入目标市场，满足顾客需要，实现销售增长。因此在分销渠道建立以后的运行过程中，渠道管理者必须重视渠道运行状态和效率的监督、评估和控制，努力提高渠道的运行质量和分销绩效。
对分销渠道运行状态进行监督评估，是以渠道建设目的或分校计划为依据，从渠道功能和渠道成员两个方面，认真检查渠道的各项功能是够指派到了合适的主题，有关主题的努力程度是否符合渠道有效运行的要求，商品销售的范围和销售量是否达到了分校渠道目标的要求。原则上以功能评价为主，具体从渠道畅通性、渠道覆盖面、流通能力及其利用率、渠道冲突等方面进行。
有效运行的分销渠道应当能够为顾客、为企业提供相当高的服务质量。对分销渠道进行评估，必须认真分析分校渠道的运行质量，包括是否能够提供较高质量的信息沟通服务、实体分配服务、促销效率以及顾客抱怨的合理处理。既然是服务质量评估，就要首先制定有关质量标准，并且采集有效数据，运用科学的分析方法来进行。
致谢
首先，我要感谢我的导师在毕业论文写作过程中对我给予的悉心指导和严格要求，同时感谢刘老师在毕业论文期间所给予我的帮助。在我毕业论文写作期间，各位老师给我提供了种种专业知识上的指导和日常生活上的关怀，没有您们这样的帮助和关怀，我不会这么顺利的完成毕业论文，借此机会，向您表示由衷的感激。
接着，我要感谢同组的各位同学，在毕业设计的短短几个月里，你们给我提出很多宝贵的意见，给了我不少帮助还有支持，在此也真诚地谢谢你们。
最后我要深深地感谢我的家人，正是他们含辛茹苦地把我养育成人，在生活和学习上给予我无尽的爱、理解和支持，才使我时刻充满信心和勇气，克服成长路上的种种困难，顺利地完成大学学习。
还有许许多多给予我学业上鼓励和帮助的师长、朋友，在此无法一一列举，在此也一并表示忠心地感谢！
参考文献
【1】叶生洪张咏张计划，市场营销经典案例与解读。广州：暨南大学出版社，2006
【2】罗君，营销实战手册。深圳：海天出版社，2005
【3】高哲鹏田光峰聂亚娟，渠道管理实操细节。广州：广东经济出版社，2006
【4】吕一林，营销渠道决策与管理。中国人民大学出版社，2000
【5】徐蔚琴谢国娥曾自信，营销渠道管理。电子工业出版社，2001 【6】王芳华奚俊芳，渠道管理。上海交通大学出版社，2005
【7】李飞，分销渠道设计与管理。清华大学出版社，2003
【8】张传忠，分销管理。武汉大学出版社，2001
【9】卜妙金，分销渠道管理。高等教育出版社，2001
【10】卜妙金，分销渠道决策与管理。东北财经大学出版社，2001