全球价值链与跨国公司战略管理

全球价值链与跨国公司战略管理

摘要：跨国公司的2l世纪经营战略是面对世界市场竞争态势，以有限资源的优化配置，来获得最佳利益的战略。为了实现跨国经营战略，公司从重大经营决策、资源配置决策两方面进行调控，并在组织结构形式、内部管理体制上进行变革，采取多样化的管理体制来适应新世纪的市场挑战，以占领最大的市场份额。全球经济一体化中跨国公司的战略管理是对公司的生产经营活动实行的总体性管理，它要依据公司的长期全球目标与规划进行，要解决如何建立持续竞争优势、确定经营领域、处理市场竞争互动关系、搞好公司内部配套管理等问题。发达国家产业结构调整和发展中国家经济发展战略转变彼此间的相互迎合，促使国际分工合作趋向深化。本文从全球价值链和跨国公司的战略管理出发，作简要分析。

关键字：全球价值链跨国公司战略管理产业整合

一．背景分析

跨国公司战略是指公司面对激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。而战略管理则是对公司的生产经营活动实行的总体管理，是公司制定和实施战略的一系列管理决策与行动。其核心问题是使公司自身条件与环境相适应，通过对实施战略过程及结果的评价、控制，以确保公司自身目标的有效实现。

面向21世纪的跨国公司战略管理，既是一项总体性谋划，又是一种新型计划管理过程。据美国学者西蒙斯·罗伯克(Syoions·Norbert)等人的看法，就是在“做出重大业务决策时，据以考虑全球性的机遇，抉择以及展望公司未来的整体效果的计划。”也就是说，跨国公司全球战略与公司的长期、全局性计划两者密不可分。

自上世纪六十年代起，以美国为首的发达国家迫于竞争压力开始进行产业结构调整，到八十年代达到高峰。伴随着分工深化，产品的价值创造体系开始在全球范围内垂直分离和整合。产品价值创造体系的再构导致其各个价值环节重组到全世界范围内的不同空间，逐渐形成了全球价值链。

二．跨国公司管理战略

在一般情况下，跨国公司的战略管理过程可分解成7个步骤，即企业使命、目的和目标、战略态势分析、战略方案制定、战略的选择与评估、战略计划实施、战略调整与控制在经济活动中，组织的存在经常是为了要在一个较大环境中完成某些事情，其特定目标或使命开始时都比较清晰，但经过一段时间后，也许会随着组织的成长、新产品的增加以及新市场的开拓，使得使命变得模糊不清。因此明确企业使命是进行战略管理的第一步。

至于公司长期战略的拟定，则以公司总体目标前提。现代跨国公司的目标分为三个层次：第一个层次是公司的基本经营哲学，它表明公司性质、指导原则以及公司高层决策者的理念。包括对盈利、履行职能以及公司发展基本方向的看法。第二个层次是公司基本任务，它表明跨国公司经营的范围、性质与总目标。第三个层次是公司综合目标和具体目标，综合目标是在基本经营哲学指导下，公司在计划期内所欲达到的目标，例如加强全球性经营活动，进入新兴的尖端技术领域，为利用当地经营人员来管理国外子公司等。具体目标包括利润指标、投资收益、销售份额、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研究、人事安排、公共关系、环境保护等等。另外，除了公司本身的目标外，还需要兼顾与公司利益相关的目标，如客户、职工、供应商、东道国利益等方面的目标。

三．全球价值链分工

通常来说，产品价值链包括研发、设计、生产、营销和运输等环节，而生产环节又可分为上游、中游和下游三个环节。技术的不断进步，产品加工程度的日益提高，价值链增值环节逐渐增加，结构变得更加复杂；市场的不断延伸，企业规模的日益扩大，完全依靠企业内部生产协调的成本逐渐增加，甚至超过市场交易成本，价值链整体运作的效率明显降低。在

资金和技术能力存在局限的条件下，几乎很少企业能够高效率地完成一种产业从低端到高端，从下游到中游、上游，一种产品从设计、开发、生产到营销、运输所形成的价值链的全过程，于是经济体产生价值链分离的需要，尝试把某些附加值低的环节分离出去，而集中优势发展价值链的核心环节。另一方面，贸易和投资自由化主导的世界产品价值体系创造模式的变化，大大消除了跨国生产布局的制度性障碍；信息技术革命确立的“以网络为中心”的产业组模式及组织区位优势，大大减少了跨境流动的交易成本，提高了价值链空间配置的弹性，为价值链的分解提供了技术上的可能。这两方面的结合造就和推动了价值链的不断分解。一些新的企业可能脱离原来运行不尽如人意的价值链环节，也有可能加入其他相关的有发展潜力的价值链中去，并在某个环节上建立新的竞争优势。当这种扩张与分离在全球范围内展开时，就逐渐形成了全球价值链分工体系。

全球价值链分工体系下，一条完整的价值链通常被分为三大环节：第一是技术环节，包括研发、设计、生产及加工技术的提高和技术培训等环节；第二是生产环节，包括后勤采购、母板生产、系统生产、终端加工、测试、质量控制、包装和库存管理等分环节；第三是营销环节、，包括销售后勤、批发及零售、广告及售后服务等分环节。如果按要素密集度和价值增值的不同，可分为技术密集型环节、资本密集型环节、劳动密集型环节三种。无论哪种分类，就增值能力而言，这三种环节呈现出由高到低，再转向高的 U 型形状。随着经济全球化的不断深入，这种分工体系不仅表现为同一产业价值链上不同环节的分工，还表现为同一产品价值链上不同环节的分工，并且垂直分工和水平分工混合发展，表现出多层次性和复杂性。世界各国的生产活动都毫不例外地成为全球生产体系的有机组成部分，成为全球价值链条中的一个环节。

四．跨国公司的产业链整合趋势

1、纵向一体化全球整合

纵向全球产业整合是一种重要的交易协调形式，是在全球范围内将前后相关产业或产业内前后相关的生产阶段由市场交易转变为跨国公司内部关系的过程。跨国公司纵向产业整合可以降低跨国公司因资产专用性、不确定性、在全球范围内的信息交易和广泛协调而产生的交易成本；可以在全球范围内保证跨国公司重要投入品的供给；可以将外部经济内部化，纠正因全球市场外部化引起的市场失灵；避免东道国当地政府的限制、管制和税收；可以增强或创造市场力量；减少全球供应链的上游或下游垄断势力。

2、横向一体化全球整合

跨国公司在全球范围内同一产业规模扩张的一个办法就是对全球目标产业进行横向一体化整合。横向一体化全球产业整合是指跨国公司，通过兼并、收购或者战略联盟等形式，将全球范围内的具有相同或者相似职能的企业，纳入到跨国公司全球统一的网络体系中，使得这些目标产业中的企业根据统一的耳标(这个统一的目标可以是跨国公司本身制订的全球计划或者是跨国公司和其战略联盟方共同制订的计划)，在全球执行相同或相似职能，其中一方的产出不构成另一方的投入。全球不同地区消费者偏好的不同、产业中企业规模经济的不同是促进横向一体化的主要原因。整合的本质是要求在全球范围内对原有的生产能力在不同地区进行复制，其目的在于扩大生产规模，．达到规模经济，提高全球市场占有份额，强化市场力量，使得跨国公司在全球目标产业达到横向联合，有利于降低全球市场竞争的不确定性，使产量、价格比完全竞争市场要稳定，从而有利于跨国公司建立稳定的全球预期。

3、相关多元化整合

跨国公司全球产业整合的第三大方向就是进行相关多元化产业整合。当跨国公司以现有产业中业务活动的某些相关性为基础，向新的相关产业方向进行整合就形成相关多元化产业整合。实现跨国公司全球业务间的资源共享是跨国公司实施相关多元化产业整合的最主要的原因之一。全球产业内不同企业业务间存在有一定的联系，可形成资源共享，实现范围的经

济性，从而在全球产业范围内形成协同效应，为开发跨国公司竞争优势提供支持。

全球价值链演变

全球价值链演变 一、全球价值链概念 全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采购和运输，半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值、利润分配，当前散布于全球的处于价值链上的企业进行着从设计、产品开发、生产制造、营销、交货、消费、售后服务、最后循环利用等各种增值活动。 二、全球价值链理论的演变 1、价值链（Value Chain） 20世纪80年代以来，众多学者相继提出价值链理论。1988年哈佛商学院教授迈克尔.波特(Michael Porter)在《竞争优势》（Competitive Advantage）一书指出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。在《竞争优势》中，波特还突破企业的界限，将视角扩展到不同企业之间的经济交往，提出了价值系统(value system)概念，这是全球价值链概念的基础。在价值链的组成中，供应商具有创造和发送用于企业价值链之中外购投入的价值链，即上游价值。许多产品在到达顾客手里之前需要通过销售渠道的价值链，即渠道价值。企业的产品最终会成为其买方价值链的一部分，即顾客价值。这样，从上游价值到买方价值形成一个完整的价值系统。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。 2、价值增加链（Value-added Chain)。 科洛特（Kogut，1985）在《设计全球战略：比较与竞争的增值链》中用价值增值链(value added chain)来分析国际战略优势。科洛特认为：“价值链基本上就是技术与原料和劳动融合在一起形成各种投入环节的过程，然后通过组装把这些环节结合起来形成最终商品，最后通过市场交易、消费等最终完成价值循环过程”，“在这一价值不断增值的链条上，单个企业或许仅仅参与了某一环节，或者企业将整个价值增值过程都纳入了企业等级制的体系中”。科洛特还认为，国际商业战略的设定形式实际上是国家的比较优势和企业的竞争能力相互作用的结果。当国家的比较优势决定了整个价值链条各个环节在国家或地区之间如何配置的时候，企业的竞争能力就决定了企业应该在价值链条上的哪个环节和技术层面上倾其所有，以便确保竞争优势。他也把价值增加链表述为一个过程：即厂商把技术同投入的原料和劳动结合起来生产产品、进入市场、销售产品的价值增值过程。在这一过程中，单个厂商或许仅仅参与了某一环节，或者厂商将整个价值增值过程都纳入了企业等级制的体系中等，厂商的各种活动与技术都会同其他的公司发生联系。与波特强调单个企业竞争优势的价值链观点相比，这一观点比波特更能反映价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系，因而对全球价值链观点的形成至关重要。 3、全球商品链（Global Commodity Chain，GCC）。

孟祥民 跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来

跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来，世界政治经济格局和科技发展出现了一系列根本性的新变化：冷战结束、经济全球化、技术信息化、经济权力从原来的集中于制造厂家向销售商和客户分散等等。这些变革极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式。在上述经营环境巨变的情境下，全球大型跨国公司率先进行了一系列的战略调整与管理改革，从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。充分认识和把握这些著名跨国公司进行的战略调整和变革创新，有助于我国政府和企业更有效地吸引和利用外资. 1、经营业务归核化－中国成为跨国公司非核心业务一个重要外包基地 二战后，许多大型跨国公司为了分散风险，曾普遍采用业务多元化经营战略。但其弊端也逐步显现出来，如摊子过大或不熟悉非相关领域等，导致收益降低，甚至高负债。20世纪90年代以来，各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力的主营业务回归，实施归核化战略，其要旨是：把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展。这是跨国公司在外部环境竞争日趋激烈的情况下“有所为，有所不为”的一种主动选择，是为了更好地发展核心主业、提高竞争力而实施的战略转移。可以预计，归核化将成为21世纪初各国大企业或跨国公司的主导型战略。 最近值得注意的一个新趋势是，跨国公司在向中国转移制造业价值制的组装加工环节的基础上，开始把制造业价值链条中的服务环节，如战略咨询与管理、研究开发、产品设计、营销、公共关系、金融服务等转向中国，带剥了外资流向中国。中国入世以来，跨国公司将服务业向我国转移的趋势明显。例如，英国汇丰银行在2002年把地区总部从香港转移到上海并把技术保障中心迁到深圳，把呼叫中心转移到广州和上海。摩托罗拉公司将人力资源服务外包给上海对外服务公司，为其进行销售团队的招聘、培训和管理工作。 2、职能与资源配置“全球化”——中国成为跨国公司全球化经营网络的一个重要结点 马克思曾经指出，资本为最大限度地攫取利润，有一种要超越一切民族和国家疆界的冲动和欲望。近年来，跨国公司对外直接投资的区域并不限于个别国家和地区，而是追求全球布点，扩大势力范围。特别是大型跨国公司凭借其巨额资产、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段，将其触角己伸展至全球的各个角落，经营规模不断扩大，它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，在经营管理上带有明显的“全球战略”特色，即放眼全球资源和市场，把各种职能行为－融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等等－安排到能最好地实现公司全盘策略的地方，并实行统一控制，这样创造了企业内部的国际化分工。 对于实行全球战略的公司来说，已逐渐淡化了跨国公司总部区位概念和公司的民族身份。总部可以设在任何一个合适的国家和地区，只是作为一个连接网络内各线路的通信中心。全球化经营战略要求经营者具有宽广视野与胸怀，竭力使本公司融合在东道国里，如美国国际商业机器公司(IBM)、麦克唐纳、福特、菲利浦、索尼等在世界范围中都愿淡化公司的民族身份，在决定投资战略时，他们优先考虑能否有效地利用其全球网络中的人才、资本、技术和自然资源，而不是狭隘的地域观念。

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、

跨国公司经营与管理考点

跨国公司经营与管理 题型设计：名词解释4*5 多选10*2 简答2*10 论述3*6 案例22 一、名词解释 1.本土化经营战略： 公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动活动中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。 2.结构性标准：跨国公司就是从事跨国界生产经营活动的企业实体。基本标准是： （1）它是由两个或两个以上国家的经济实体所组成； （2）在统一的决策体系下，拥有共同战略和相关政策； （3）它的各个经济实体通过股权或其他方式相互联系，它的一个或多个经济实体能够对其他实体施加有效的影响。特别是各个经济实体之间能够共享知识、资源、信息，并且需要共同承担责任和风险。3.特许经营：是指特许方在协议期限内将其所有商标、商号、产品专利、专有技术和经营方式等资产以特许权的形式授予被特许者，在指定区域内使用的经营方式。特许经营是一种资产使用权的有偿转让。 4.交钥匙项目：是通过签订成套设备买卖合同 ,合同执行完毕，用户企业得到即可开工生产的工厂“钥匙”，直接进入正常生产状态。

5.内部化理论：是指市场不完全并非规模经济、寡占行为、贸易保护主义和政府干预所致，而是由于外部市场失效导致专利技术、专有技术和管理技术等知识产品的交易在企业内部市场进行。 6.跨国化指数：以该跨国公司的海外资产占总资产的比率、海外销售额占总销售额的比率和海外雇员占总雇员人数的比率三项指标的平衡数计算出来的。 7.折衷理论：又称“国际生产综合理论”，通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。 8.许可证贸易：是指跨国公司在获得一定收益的情况下，授权东道国企业使用某种工业产权或技术。许可证贸易涉及的工业产权和技术通常包括专利、商标、专有技术或专门知识等内容。 9.跨国战略联盟：又称国际战略联盟，是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合伙关系。 10.对外直接投资：指跨国公司为了取得东道国企业经营管理上的控制权而输出资金、技术、管理技能等不同形式的资产或要素的经济行为。 二、多项选择题 1、下列各项理论中，（ACD）项属于跨国公司理论。 A、垄断优势理论 B、寡占反应理论 C、边际产业扩张理论 D、国际生产折衷理论 2、国际生产折衷理论的基本观点包括（ ABC ）。重点 A、企业有高于其他国家企业的垄断优势, 如技术知识优势 B、企业通过内部市场来扩大对这些优势的利用比出售或出租给外国公司更有利 C、企业在东道国结合当地要素投入来利用其拥有垄断优势比利用母国要素投入

跨国公司价值链全球整合与中国经济均衡发展

跨国公司价值链全球整合与中国经济均衡发展 摘要：本文认为跨国公司价值链全球整合已成为一种趋势。本文分析了我国在 现在的全球价值链中存在的现状，并提出了一些使我国经济均衡发展的对策建议。关键词：价值链；跨国公司；均衡发展 一、跨国公司价值链全球整合的趋势 20世纪90年代以来，随着经济全球化、一体化程度的浪潮空前地席卷了世界每 一个角落，跨国公司发展已经成为一个趋势，资本、技术、劳动力等生产要素的 流动和配置以越来越大的规模在全世界范围内展开，各个国家和地区越来越多地 连成统一的世界经济网络。许多世界巨头跨国公司将全世界的资源进行配置，把 世界市场、产品多样性和技术研发转让等结合起来，并采取购并、合作、战略联 盟等形式进行重新整合。 价值链这一概念是迈克?波特在《国家竞争优势》里首次提出的。“价值链中的活 动都有利于企业强化客户价值。它们可以大致分为基本活动（含生产、营销、运 输和售后服务等），以及支持活动（包括：物料供应、技术、人力资源或支持其 他生产管理活动的基础功能）。企业的活动离不开物料采购、人力资源和技术整合，更依赖财务与行政管理等的基础功能。”因为在产业竞争中，企业的价值链是附属于一个更庞大的“价值体系”之下，这个价值体系包括满足企业价值链的上游 供应商、完成价值链活动的营销渠道与最后的客户。 二、跨国公司在华的价值链现状 全球价值链各环节可以用“微笑曲线”来表述。“微笑曲线”的中心低端为加工组装，附加值和技术含量最低，沿着曲线两边分别向上移动，附加值越高，上游为 研发设计，下游为品牌营销。同样，价值链各个环节所要求的生产要素相差很大。从比较优势来看，我国在劳动力、资源、资本、技术等生产要素中占有比较优势 的是廉价劳动力，因此，很多跨国公司都把最没有附加价值的加工组装环节转移 到中国企业，大大节约制造成本，同时开拓这个巨大的发展中国家市场，节约运 输成本。我国现在已成为“世界工厂”。跨国公司在转移加工组装环节时，保留着 价值链中的高附加值的高技术含量的战略性环节，如技术、品牌等，保持着母公 司的主导性和活力。 2007年12月末，我国外汇储备余额为1.53万亿美元，同比增长了43.32%。外商直接投资已成为影响中国经济增长、就业、技术进步的重要因素，但是绝大多数 中小企业是承接了发达国家跨国公司的代工生产或者贴牌生产，按照他的委托， 为其生产产品和产品配件。这种业务多属于劳动密集型，技术含量不高，产品附 加值低，处于产业价值链的最低端。我国珠三角地区就是典型。 一是制造业技术水平较落后，缺少拥有自主知识产权的技术。目前我国只有万分 之三的企业拥有自主知识产权。因为缺乏核心技术，自主知识产权，我国企业个 人计算机每台平均利润不到5%。我国作为制造业大国，但是制造业技术水平与 发达国家相比也有很大的差距，影响了劳动生产率提高，劳动生产率却仅为美国 的5%左右。 二是比较优势逐步消失。我国的主要出口商品是劳动密集型产品，但是随着东南亚、东盟等一些发展中国家投资环境的改善，劳动力同样丰富的他们，成本优势 也日益明显，同时还有人民币升值等影响，导致我国的劳动力成本不断提高，因 此廉价劳动力不在成为我国吸引跨国公司投资我国的优势。 三是自然环境不断被破坏。一些发达资本主义国家严格限制企业在国内从事易造

迈克尔·波特价值链分析模型

波特价值链分析模型 波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。

一、跨国公司全球战略的定义和特征

一、跨国公司全球战略的定义和特征 1、跨国公司全球战略的含义 跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。全球战略是一个以变革为实质内容的概念。 2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性 3、全球战略决策具有如下性质： （1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料 （3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化 4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用： （1）提高公司的应变能力和竞争能力 （2）有效地发挥经营活动的整体功能 （3）统一跨国公司内部职工的思想行动 二、跨国公司全球战略的基本内容 1、全球战略的基本结构 一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次： （1）整个公司的全球总战略 （2）各个国家和地区市场的经营战略 （3）子公司、分支机构层次的经营战略 （4）经营业务类别和产品类别的战略 从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成： （1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策 2、跨国公司的全球战略思想 1.跨国公司全球战略思想的基本观念 （1）全球用户观念（2）全球竞争观念 （3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念 2.影响跨国公司全球战略的因素 （1）符合发展现代商品济的要求 （2）要符合国际社会发展的要求 （3）要符合国际市场和资源优化组合的要求 3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。 3、全球战略目标的内容 （1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向

1001 全球价值链与中国制造

全球价值链与中国制造 南开大学国际经济研究所张岩贵陈晓燕 发布时间:2010-01-11 《世界经济研究》2009年第10期 摘要：本文论述跨国公司的全球价值链理论，作者对全球价值链理论中两个类型的全球商品链进行了补充，将两类商品链扩大为三个类型的商品链。这一结论有助于我国制定更细致更符合产业实际的外资政策。论文指出，在三角生产关系条件下，以投资自由化政策放任NICs对我国进行FDI是不正确的。论文指出发展中大国进行重要产业进口替代工业化的合理性，并以全球价值链理论为借鉴，认为我国仍需跨越传统的产业思维以便今后全面和真正提升我国在国际分工体系中的地位。论文还把前人的“6＋1”修正为“7＋1”。 关键词：全球价值链理论，中国制造，三角生产关系 跨国公司的全球价值链理论可以说是20世纪90年代兴起的一种特殊的产业理论。说它特殊，是因为这是一种关于跨国公司组织国际生产和分工的理论，它至今还没有整体地进入学者们心目中的当代跨国公司新理论中，也尚未进入传统的产业经济学和产业组织理论的教科书中。然而，跨国公司的全球价值链理论对于发展中东道国却蕴含着头等重要的企业战略意义和国家产业政策意义。正因为如此，笔者认为有必要对全球价值链与中国制造的关系作一番陈述。 一、有关全球价值链的既有主要理论 1.波特和科古特的价值链概念 价值链概念最早见波特（Michael K.Porter）1985年出版的《竞争优势》一书，价值链指的是企业内部和企业之间的生产最终交易的产品（或服务）所经历的增加价值的、相互连接的诸环节，包含商品（或服务）在形成过程中所经历的从原料到最终消费品的一切环节（阶段）。诚然，波特也没有说这个价值链只

价值管理-王家荣价值链战略管理模式研究 精品

价值链战略管理模式研究 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。 一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区 价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。 1.价值链的内涵 每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。（4）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。 图1价值系统 2.价值链管理的传统观念与误区 传统价值链管理在观念上存在许多不足和误区，导致实际中价值链管理水平低，不能适应现代企业管理的要求。主要表现为：

跨国公司经营与管理终极资料

跨国公司：以全球经营为导向，在世界各地设立分支机构并能发挥实质性影响，有统一的决策经营机构，其海外经营活动在总体经营业绩中占相当比重的企业，可称之为跨国企业。国际的分类标准：结构标准、经营业绩标准、行为特征标准。 跨国公司的发展趋势 （一）投资主体变化趋势： 1、对外直接投资分布很不平衡； 2、经济大区域内部投资不断增强 （二）产业发展趋势 1、经营业务归核化，如IBM放弃电脑硬件制造（外包） 2、投资经营服务化 外包：根据外包对象性质，可将外包分为制造外包和服务外包 根据外包目的地是否在国内，可将外包分为在岸外包和离岸外包 外包趋势：服务外包和离岸外包成为外包发展趋势 服务外包市场规模将迅速扩大。跨国公司已经在扩大外包业务范围，非核心业务 的离岸外包将成为大的趋势。 世界发达国家和地区是主要服务外包输出地， 跨国公司发展新动向 1、全球战略调整： 市场营销全球化；组装制造全球化；研发设计全球化；四是资本运作全球化 2、全球管理结构调整； 3、全球责任调整 跨国公司以其全球战略推动经济一体化发展：跨国公司以其全球竞争战略在世界范围内配置生产要素和资源，在有利的国家集中生产经营，形成规模经济和经验曲线效益，获得高额利润。实现利益最大化，也客观上推动了全球经济的整合。 产业国际化的特征：产品生产国际化；企业经营的国际化；生产经营的规模化、集中化；市场竞争格局的国际化。 国际宏观环境主要包括：经济环境；政治法律环境；技术环境；社会文化与自然环境。 产业环境：产业是某一属性企业的集合，企业活动的中观行业环境，由市场需求、产业结构、产业总体环境与成功关键因素等构成。 波特在《竞争战略》中提出 1、认为每个产业中都存在五种基本竞争力量，即供应商、购买者、替代品、潜在进入者与 现有竞争者五类 2、这五种因素基本决定了一个行业的竞争态势 3、不同行业中这五种力量的特性和重要性都有所不同 国际投资者分析投资国产业结构，旨在分析该国此行业竞争程度，是否值得进入。 （供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争） 影响跨国进入方式决策内在因素： 1、技术水平； 2、产品周期； 3、产品在母公司战略中所占地位； 4、品牌与广告开支； 5、对外直接投资的固定成本； 6、企业的国际经营经验 外在因素： 1、母国与东道国社会文化的差异； 2、东道国管制； 3、跨国公司和东道国谈判地位的演变。跨国公司对外直接投资对母国就业效应表现为“替代效应”与刺激效应“双重影响 替代效应：由于海外投资，导致母国同类工作机会的丧失。刺激效应：海外投资导致的国内就业机会增加。就业效应取决于这两类效应的对比。 一般而言制造业由于是劳动密集型，替代效应大于刺激效应；服务业由于不会产生产品替代，因而这类投资有利于增加母国就业量

全球价值链与跨国公司战略管理

全球价值链与跨国公司战略管理 摘要：跨国公司的2l世纪经营战略是面对世界市场竞争态势，以有限资源的优化配置，来获得最佳利益的战略。为了实现跨国经营战略，公司从重大经营决策、资源配置决策两方面进行调控，并在组织结构形式、内部管理体制上进行变革，采取多样化的管理体制来适应新世纪的市场挑战，以占领最大的市场份额。全球经济一体化中跨国公司的战略管理是对公司的生产经营活动实行的总体性管理，它要依据公司的长期全球目标与规划进行，要解决如何建立持续竞争优势、确定经营领域、处理市场竞争互动关系、搞好公司内部配套管理等问题。发达国家产业结构调整和发展中国家经济发展战略转变彼此间的相互迎合，促使国际分工合作趋向深化。本文从全球价值链和跨国公司的战略管理出发，作简要分析。 关键字：全球价值链跨国公司战略管理产业整合 一．背景分析 跨国公司战略是指公司面对激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。而战略管理则是对公司的生产经营活动实行的总体管理，是公司制定和实施战略的一系列管理决策与行动。其核心问题是使公司自身条件与环境相适应，通过对实施战略过程及结果的评价、控制，以确保公司自身目标的有效实现。 面向21世纪的跨国公司战略管理，既是一项总体性谋划，又是一种新型计划管理过程。据美国学者西蒙斯·罗伯克(Syoions·Norbert)等人的看法，就是在“做出重大业务决策时，据以考虑全球性的机遇，抉择以及展望公司未来的整体效果的计划。”也就是说，跨国公司全球战略与公司的长期、全局性计划两者密不可分。 自上世纪六十年代起，以美国为首的发达国家迫于竞争压力开始进行产业结构调整，到八十年代达到高峰。伴随着分工深化，产品的价值创造体系开始在全球范围内垂直分离和整合。产品价值创造体系的再构导致其各个价值环节重组到全世界范围内的不同空间，逐渐形成了全球价值链。 二．跨国公司管理战略 在一般情况下，跨国公司的战略管理过程可分解成7个步骤，即企业使命、目的和目标、战略态势分析、战略方案制定、战略的选择与评估、战略计划实施、战略调整与控制在经济活动中，组织的存在经常是为了要在一个较大环境中完成某些事情，其特定目标或使命开始时都比较清晰，但经过一段时间后，也许会随着组织的成长、新产品的增加以及新市场的开拓，使得使命变得模糊不清。因此明确企业使命是进行战略管理的第一步。 至于公司长期战略的拟定，则以公司总体目标前提。现代跨国公司的目标分为三个层次：第一个层次是公司的基本经营哲学，它表明公司性质、指导原则以及公司高层决策者的理念。包括对盈利、履行职能以及公司发展基本方向的看法。第二个层次是公司基本任务，它表明跨国公司经营的范围、性质与总目标。第三个层次是公司综合目标和具体目标，综合目标是在基本经营哲学指导下，公司在计划期内所欲达到的目标，例如加强全球性经营活动，进入新兴的尖端技术领域，为利用当地经营人员来管理国外子公司等。具体目标包括利润指标、投资收益、销售份额、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研究、人事安排、公共关系、环境保护等等。另外，除了公司本身的目标外，还需要兼顾与公司利益相关的目标，如客户、职工、供应商、东道国利益等方面的目标。 三．全球价值链分工 通常来说，产品价值链包括研发、设计、生产、营销和运输等环节，而生产环节又可分为上游、中游和下游三个环节。技术的不断进步，产品加工程度的日益提高，价值链增值环节逐渐增加，结构变得更加复杂；市场的不断延伸，企业规模的日益扩大，完全依靠企业内部生产协调的成本逐渐增加，甚至超过市场交易成本，价值链整体运作的效率明显降低。在

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本治理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业差不多上用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的全然经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生阻碍，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生阻碍，而企业通过向顾客销售产品又阻碍着买方的价值链。在波特这一差不多思想的指导下，将价值链

这一概念进行推广并依照其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。那个能够产生价值增值的企业内部业务流程，确实是企业内部价值链。它的差不多特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。

跨国公司基于价值链的全球布局

跨国公司基于价值链的全球布局

前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。 目前合作权威机构：中国管理科学研究院 （中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343） 根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。 成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。

跨国公司基于价值链的全球布局 培训收益： 1、掌握跨国公司的发展模式 2、详细了解价值链的真正含义 3、明确跨国公司基于价值链的全球布局模式 培训背景： 随着经济全球化速度的不断加快，跨国公司也越来越多，在面对经济发展中，跨国公司基于价值链进行全球布局，把技术牢牢的掌握在母公司，而把对产品价值链中不起决定作用的“非关键环节”转移出去，从而达到全球范围内利用最优资源的目的，因此跨国公司的全球价值链布局主要体现的是发达国家的意愿，而发展中国家只有被动接受，而我国作为发展中国家，面对这一现象，应该如何“突围”，成了企业发展的关键。 课程大纲： 第一部分：跨国公司 一、跨国公司的含义 1、什么是跨国公司 2、跨国公司发展对市场的影响 3、跨国公司在全球一体化中的作用

最新跨国公司经营与管理参考答案答案

参考答案 1、跨国公司对世界、对母国、对东道国的影响? 1．对整个世界的影响 (1）跨国公司推动资本、技术、人员在全球范围内的优化组合，提高了资源 配置的效率； (2）跨国公司推动国际贸易的发展； (3）跨国公司提高消费者的生活品质； (4）跨国公司推动各种文明之间的交流； (5）跨国公司是全球经济增长的引擎，并且，加速了全球化的进程。 2．对母国的影响利益：（1）提高技术成果的产出； （2）获取自然资源和原材料；（3）获取创造性资产； (4) 推动产业结构的优化升级。 危害：（1）加快成熟产业的衰退，可能造成产业空心化； （2）可能加剧本国的失业。 3．对东道国的影响： 利益：（1）获得建设资金； （2）有助于接触国外的先进技术和管理经验；（3）解决就业问题； （4）促进对外贸易的发展。 危害：（1）加剧污染； （2）自然资源可能被掠夺性开发；（3）危害产业安全。 2、跨国公司管理与国内公司管理有何联系和区别？ 1.相同点：自然属性 2.不同点：（1）环境异质性； (2)潜在市场规模更大。 3．垄断优势理论的主要观点有哪些？有何理论贡献与不足？ 主要观点： （1）竞争市场和特定优势的存在是企业对外直接投资的前提； （2）如果产品市场和要素市场是完全竞争的，那么，企业没有必要对外直接 投资； （3）如果企业没有特定优势，那么，企业没有能力进行对外直接投资；（4）企业必须依靠特定优势，以克服国外劣势，在东道国取得竞争优势。 贡献：区分了直接投资和间接投资，首次正式地提出了国际直接投资理论。 不足：（1）无法完整解释发展中国家企业的对外直接投资。 （2）优势的跨国转移经常困难重重。 （3）建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿、移植。（4）具有社会复杂性的资源较难转移、培育。 4、内部化理论的主要观点、理论贡献与不足？ 主要观点：中间产品市场上的不完全竞争，是导致企业内部化的根本原因。这些中间产品，

价值链管理会计与战略管理会计分析

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/203917939.html, 价值链管理会计与战略管理会计分析 作者：张悦 来源：《管理观察》2012年第15期 摘要：价值链分析理论与会计管理理论相结合产生了价值链管理会计，这是会计理论的 拓展；在战略角度对管理会计的发展形成了战略管理会计。本文在对战略管理、价值链分析和价值链管理会计分析的基础上，着重阐述了价值链管理会计与战略管理会计之间的联系与区别。 关键词：价值链分析战略管理管理会计 1.价值链与价值链分析 价值链这个概念是由美国学者波特（M.E Porter）教授于1985年首先提出的。企业是一系列活动的集合，价值链就是表示这一系列战略相关的活动及其活动之间的联系。通常将价值链划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链三大类。 价值链分析主要是对活动成本的分析，有两个突破点：一，使成本分析从原来传统的产品成本的料工费分析转变为对作业的分析；二，企业管理的范畴由企业内部扩展到上下游企业、顾客以及竞争对手等。价值链分析就是通过从战略上对行业价值链进行分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；通过企业内部价值链分析以了解自身的价值链；通过对竞争对手的价值链分析以了解自己所处的竞争环境；通过对社会价值链的分析以了解企业与外部物质世界物质交换的价值关系。 2.价值链管理会计 价值链概念的提出，创新了管理会计，提升了管理方法，而管理会计本身就是企业价值链的一环。价值链管理会计是以战略目标为导向，以价值增值为目的，以成本动因分析为根本，以作业和作业之间的联系为分析对象的复杂的企业管理活动，搜集、加工、存储、提。供与企业管理决策高度相关的成本信息，并参与企业直线决策，使企业实现既定战略目标。价值链管理会计不仅为直线决策提供支持性信息，而且如水乳交融般的渗透到企业的直线决策中，实现了职能角色的重大转变。具体的，横向价值链使得管理会计能够利用相应的技术手段，整合内部资源，消除成本劣势，创造更大的竞争优势。纵向价值链的概念拓展了管理会计的视野，将企业、供应商和顾客视为共同生存于同一条价值链的有机体，管理会计可以利用其特有的技术和方法重新选择价值链上下游企业与销售渠道，实现价值链的剪裁与重新构建，创造企业的竞争优势。

跨国公司索尼的全球经营战略精品

【关键字】指南、环节、领域、质量、增长、监控、战略、有效、大力、密切、充分、整体、良好、持续、合作、沟通、保持、提升、发展、建立、提出、研究、特点、位置、关键、内涵、信念、理想、地位、精神、基础、利益、政策、项目、活力、资源、体系、需求、方式、作用、标准、结构、形势、关系、进取、分析、搞好、着眼、借鉴、拓展、树立、推广、推行、规划、管理、坚持、维护、确保、服务、帮助、支持、调整、方向、扩大、创新、适应、实现 跨国公司索尼的全球经营战略 摘要： 世界经济日益全球化得发展，跨国公司受越来越多人的关注，世界经济的蓬勃发展影响着人民的社会，政治，经济，文化多方面的发展。随着世界经济形势的变化，跨国公司也在不断调整自己的发展战略，索尼公司是世界知名的跨国企业，是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。其成功经验值得中国企业去学习和借鉴。在激烈的市场竞争中，为了适应中国的经济状况，索尼有限公司通过产品销售、市场营销等几个环节以及人力资源、研发、企业文化等几个方面，在中国大力推行全球性的品牌经营战略，通过广告，代言，报纸，电视等不同的领域位置对索尼产品进行树立品牌的营销方式。在各个不同地区，因地制宜使用不同的营销方式。 本文运用跨国公司全球性的品牌经营战略的相关理论，通过对国内外的跨国公司发展的研究以及索尼有限公司的成长过程的分析，在其经营策略方面对索尼有限公司进行具体的分析。 前言： 索尼公司——“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。 1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。 如今的全球电子行业竞争及其残酷，无数平牌让人目不暇接，而你不得不注意索尼，这个有这六十一年历史的企业。这个名字背负了太多的传奇，它改变了全世界人们的生活方式，这样一家造梦的工厂其经营管理战略有什么特点呢？本文将从这方面对其进行分析。 索尼公司从一开始成立就提出了富有特点的公司指南，创立一家“自由豁达的理想工厂”。六十多年来，索尼一直恪守着自己的信念，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到的事。不拘泥于现有的技术，独立研究开发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求是索尼公司取得巨大发展的动因。索尼因为有梦而令人瞩目，生活因为索尼而充满梦想。 理论知识：第四讲跨国公司经营战略

全球价值链和附加值贸易统计的发展

全球价值链和附加值贸易统计的发展 摘要： 全球价值链的发展是当今世界经济的主要特征。全球供应链把生产网络上的国家紧密联系在一条价值链上，生产者服务则是连接供应链的重要纽带。在此背景下，世界权威机构正在大力推动附加值贸易统计方法并取得了较大进展，将其作为全球价值链下对世界贸易统计的一种新的核算方法。在附加值贸易统计下，世界贸易构成以及国际贸易对经济增长的贡献将发生结构性变化。于是，各经济体不断扩大自身的附加值贸易，进而提高在全球价值链中的参与程度和收益。全球价值链的不断演进与扩散效应，将对世界范围内的贸易、投资和跨国生产产生深刻的政策启示。 关键词： 全球价值链；附加值贸易统计；政策含义 全球价值链（Global value chains ，GVC ）成为当今世界贸易和投资领域的主要特征。全球价值链的发展改变了世界经济格局，也改变了国家间的贸易、投资和生产模式。在过去的二十多年里，受全球价值链以及当前世界先行的商业和法规环境、新技术、公司观念和战略、贸易与投资自由化等因素的共同影响，国际生产分割（Fragmentation of Production ）现象出现了。在新型国际生产体系中，国际组织和政策制定者将弥合传统规则制定和经济现实的隔阂。例如，OECD 和WTO 正致力于对国际生产分割进行规模、本质和结果的综合统计和分析工作。UNCTAD 也开始实施与之相关的投资发展方面的新研究。 技术、体制和政治变革的综合作用导致了全球生产和贸易网络兴起，进而影响到贸易模式。各国都不同程度地参与全球价值链，但是参与程度依赖于供应链上下游的关联程度。在此过程中，附加值贸易（Trade in Value Added ）统计成为准确衡量各国在全球价值链中获得经济利得的一种更好的核算方法。这种新的核算方法将改变传统的贸易统计结果，还原国际贸易的真实规模和对经济增长的贡献。目前，世界上许多研究机构正纷纷开展测度附加值贸易的研究项目，估算方法也在不断演进。 全球价值链的发展给世界贸易和投资带来了不少政策启示。不断推进的国际生产分割也具有很重要的政策含义，包括强调参与价值链的国家若要获得经济收益，就必须具有开放、透明的贸易和投资政策，以此吸引外国供应商、国际投资者和国内生产者。因此，如何更好应对变化世界中的全球价值链与生产网络发展趋势，是各国制定贸易和投资政策的主要依据。 Feb 25 th , 2014 马涛 matao@https://www.wendangku.net/doc/203917939.html,

跨国公司经营与管理

跨国公司经营与管理 学习和研究跨国公司经营与管理意义深远 1) 跨国公司的迅猛发展及其对各国经济发展的影响:跨国公司的发展 状况：几何级增长，规模越来越大，影响越来越深远 跨国公司与美国 2 ）中国现实的需要： 跨国公司在中国： 中国企业“走出去”的现实： 课程总体框架 一、跨国公司概述及经营环境分析 1. 跨国公司概述 2. 跨国经营环境分析 1) 影响跨国公司经营的政治和经济环境分析 2) 影响跨国公司的其他相关环境分析 二、有关跨国公司的理论 （一）基于国际贸易的跨国公司理论 （二）基于国际投资的跨国公司理论 （三）有关国际金融的跨国公司理论 三、跨国公司管理的核心内容 1. 跨国公司战略管理 2. 跨国公司组织管理 3. 跨国公司生产运营管理 4. 跨国公司营销管理 5. 跨国公司财务管理 6. 跨国公司人力资源管理

第一章跨国公司概述 第一节国际商务与跨国公司 一、国际商务 1. 概念：是两国或多国参与的全部商业交易活动的总称。 2. 主体： 3. 国际商务的主要形式： （1）国际贸易的发展（货物和服务贸易）： （2）国际投资增长迅猛： A. 国际投资总量增长十分瞩目：82年－590亿，90年－2090亿，03年 －5600亿，04－6120亿，05—9160亿；06－1.2万亿，07－1.83万亿，08－1.45万亿，----2011年-1.24万亿，2012年-1.35万亿，2013年-13500亿 B. 对外投资的格局： C. 中国对外投资迅速增长： 91-3.8 亿; 94-0.6亿; 99-5.9亿;02-11亿;03－28.5亿；04-55.3亿； 05-122.6亿；06-216亿；07-265.1亿；08-559.1亿；09-565；10-680 亿;11年-746.5亿；2012年-878亿；2013—901.7亿；2014年1001.3 亿。存量达8828亿 B. 间接投资的速度大大快于国际直接投资