未来之路——财务共享服务
近年来,跨国公司的全球经营战略使其分子公司延伸到了世界各地,如何对分子公司进行高效管理已成为管理领域的难点,而共享服务应是一个不错的选择。美国福特公司是公认的第一家建立SSC(共享服务中心)的企业,早在20世纪80年代初就在欧洲成立了提供财务服务的共享中心。时至今日,美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设SSC。在亚洲,共享服务的概念虽然引入较晚,但很多大企业的组织流程改进已不知不觉采用了共享服务的思路。
一、共享服务之路
目前,学术界对于共享服务的完整定义尚不统一,比较权威的是布莱恩·伯杰伦在《共享服务精要》中给出的,他认为“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。笔者在总结多年实践经验的基础上认为,共享服务是通过将易于标准化的管理运营业务进行流程再造与标准化,并由共享服务中心统一对其进行处理,达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
通俗地讲财务共享就如同一间自助餐厅,各式各样的饭菜按标准做好并摆放在固定的位置,客人只要根据自己的需要选择合适的菜式品种或份量就可以搭配成一份可口的套餐。同样,财务共享服务即是我们用财务的各项业务为原料,按标准化的流程和方法进行加工,由客户点选所需的财务服务所形成的最终产品。
二、财务共享服务的影响
(一)财务业务一体化。共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力,而新兴的财务组织—业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理,绩效考核由其所负责的业务单位进行,这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度,但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控,无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起,但人员仍归属于财务部门管理,绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理,但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡,既保证了财务对业务的支持,也强化了人员的管理。
(二)财务人员逐渐分化。财务共享服务将很多基本财务职能集中到SSC后,由于基础业务被共享中心所替代,先前的人员编制得以释放,财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来,并向业务财务及财务管理决策转型。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和SSC财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务。与业务财务的接口工作是将其收集整理的财务数据进行进一步的挖掘分析并做出决策;与SSC的接口工作是对其实施综合管理和支撑服务,如定义业务流程、系统开发决策等。为此,这类财务人员不仅需要具体业务知识,更要具备综合管理知识。业务财务人员必须对业务具有敏感性,如对其所负责的产品或价值链环节有深入的了解。此外,这些人员需要掌握包括财务核算、预
算、绩效考核、营销管理、对外贸易、融资、风险管理、金融等多方面的综合知识。SSC
财务业务人员仅需要了解局部某一方面的制度规定就可以完成工作(如费用报销业务等),对他们的专业要求一般不高。总体上说,财务共享服务分化了传统的财务人员,出现了人员水平上的两个极端(见图1)。除了业务能力的要求,财务共享服务对财务人员的沟通能力提出了更高的要求。
三、共享服务能带给企业什么
(一)成本降低。主要来自以下几个方面:一是将资源、业务集中到共享服务中心处理后,一个员工可以处理几个单位或地区的相同岗位的业务,从而在业务量不变的同时减少了业务人员,或者是增加了业务量而人员不变。二是共享服务对业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业,分配到每一作业的时间就会减少,这也间接地降低了成本。三是业务操作得到细化、标准化甚至被简化,有些岗位低层次的人员就可以胜任节约了人工成本。另外,共享服务中心可以同业务中心分离并选择建立在成本较低的地区,这些都在很大程度上降低了运作成本。
美国运通公司最初设有46个业务处理站、4 200多业务处理人员,费用高达4亿多美元。通过推行共享服务,美国运通将全球业务处理合并为三个财务中心,实行标准化的流程管理提高了规模经济效益,降低了成本,单单旅行服务业务操作流程的合并就使全球员工减少了1 000人,每年节省成本8 000万美元。此后业务量逐年增加,人员数量却逐年减少。
(二)服务质量与效率提高。集中规模使复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量进一步提高了,它把传统的会计部门变成了“会计工厂”,:把人事服务部门变成了“人事管理工厂”。在规模服务经营过程中,可以引进“六个西格码”质量管理理念,开通客户服务热线,在共享下把服务作为工作的重点。Oracle经过6年时间在全球建立了三个区域化的共享服务中心,只需要几天时间就可完成全球65家子公司的年末结账和合并,这一工作效率可能是大多数中国上市公司所无法想象的。
(三)促进企业核心业务的发展。各业务单位或外部客户将那些繁琐的、重复性强的非核心业务(后台业务)交由共享服务中心运作后,自己可以专注于核心业务,努力提高顾客满意度。太平洋贝尔公司在1991年建立了七个地区服务共享中心后短短的五年内,公司的后台营运成本降低了54%,而顾客满意率则从70%上升到95%。
(四)加速企业的标准化进程。共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、拥有的资源整合到一起,为企业的业务流程、内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一与综合提供了平台,有助于提高工作效率和服务质量水平。渣打银行在建立共享服务中心
前,分布在各个国家的银行系统都采用不同的电脑管理软件,和应用软件,造成提交的管理报表无法及时汇总。而在建立共享服务中心时,为使所有的银行前台输入的数据能立即为共享服务中心所用,渣打银行重新对各银行的计算机系统进行检查和整合,并在涉及共享服务中心的技术支持系统时,将其作为整个银行系统技术标准化的第一步。
(五)增强企业规模扩大的潜力。企业将财务、人力资源、信息管理等职能集中到共享服务中心有助于企业更快地建立新业务,而不必考虑为新业务建立财务部、人力资源部等职能支撑部门,企业由此变得更加灵活,更具规模扩大的能力。
四、共享服务的发展趋势
共享服务中心已成为保证并促进包含企业、公共事业部门在内的广大组织良性发展的重要构成部分。从成功企业的实践来看,共享服务中心在未来将呈现如下发展趋势:一是共享服务中心从区域性的中心向全球性的中心发展。二是共享服务中心的功能将进一步扩展,它的作用预计将逐渐拓展至供应链(从客户端到供应商)的整个过程,继续着重于强化企业信息流的管理,使管理层能更迅速地得到高质量的业务数据。三是将共享服务中心外包。四是虚拟共享服务中心。
人们对共享服务的兴趣日益浓厚,很多《财富》500强企业正在启动共享服务方案,而我国企业对此的关注还不够,只有为数不多的几个大型企业在这个领域开展了一些工作,如中兴通讯、中国网通、中英人寿等。希望本文介绍能够抛砖引玉,为国内共享服务的发展有所裨益。
财务共享服务对油田企业的影响进行分析 一、油田企业财务共享中心的构建思路 我国油田企业已经意识到财务管理模式改革的迫切,财务共享服务模式的应用势在必行。根据对中国石化的相关调研,中石化集团公司从2012 年开始酝酿构建共享服务平台,并提出“共享服务建设财务先行先试”的要求。于2014 年1 月,集团公司结合国内外共享服务的建设历程和实施经验,制定了一套适合企业自身的财务共享服务系统建设方案,确定了包括股份公司总部、胜利油田分公司等5 家单位以及股份公司所属8 家科研院在内的13 家单位,作为第一批财务共享试点单位。2014 年7 月 4 日,中国石化财务共享中心东营分中心正式试点运行。2015 年将选择部分有代表性的炼化、销售板块企业作为扩大试点单位,从而形成涵盖上、中、下游的财务共享服务框架。该方案中,财务共享服务建设将遵循“总体规划、分步实施、试点先行、效果导向、优化流程、持续改进”的原则,将采取“先试点后推广”的策略。 二、财务共享服务模式对油田的影响 财务共享服务的实施将油田企业财务业务重新梳理和优化,大量基础性、同质性业务的流程化处理提高了工作效率,节省了财务管理成本,实现了财务人员的分化和战略定位,加强了油田各单位的沟通,为集团企业战略发展提供了更有效的战略支撑。同时,财务共享服务这一新兴管理理念的实施,是对油田企业较为传统的管理文化的挑战,将海外业务纳入共享中心服务范围不得不考虑当地相关法律的约束。 1.积极影响 (1)实现了财务工作规模经济效益。财务共享服务模式的规模化管理有效降低了财务管理工作成本,主要体现在人员需求和资源消耗上的有效节省。中石油在世界各地设有8000 多个责任中心,每年处理约1500 万张凭证、1.5 亿条分录、50 万亿元交易数据,财务共享服务使油田企业会计核算工作集中到财务共享中心,实现了油田财务业务的规模化处理,使会计核算工作效率和质量都得到进一步提高,如果共享中心地址的选择能将工资水平降为一个新的低水平上,其降低成本的效果将更加明显。 (2)促进油田企业财务职能转变。财务共享服务的实施将传统财务人员被分
财务共享服务依托的是()。信息技术 财务共享服务中心经营业绩的基准目标是()。服务水平协议 财务共享服务中财务会计和管理会计适当分离体现的是()。专业分工原则 财务共享服务依托的是()。信息技术 财务共享服务的基础是()。财务流程处理 财务共享服务完成财务流程的平台是 ()。财务共享服务中心 打造业财一体的信息化系统不包括 ()。建立接口,充分整合各类信息系统 打破企业的四壁,把信息集成的范围扩大到企业的上下游,管理整个供应链的是()。ERP 搭建财务共享服务中心的流程框架中流程的最小单位 是()。具体流程 大抢单平台和人单酬机制的实施,解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上 难 以协同的问题,组织运营效率提升 (),满足了集团高速发展的需求。12% 共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工,按照()定岗定编。业务效率 共享中心结合交易频次多、数量较大的现状,推出()模式。同步入账 共享财务通过规模效率和效益实现 ()转变。集约型 海尔财务共享创建 的10年间,会计交易处理效率提升了10倍,并充分整合互联网资源,打造()管理模式。云+端 海尔的财务共享将深入第三个发展阶段,即()。外包服务阶段 海尔财务共享为集团贡献了的合规运营评价模型不包括()。助推海尔全球化运营、全球化财务管理 将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成的 是()。财务共享服务 聚焦于各类财务模型的建立,通过建流程、立标准驱动业务,并利用税务、预算等专业知识创造价值的是 ()。专业财务 目标责任法的考核范围不包括()。会计人员 ()内部各个模块之间在各自职能分工的基础上,实现交叉合作推进业务处理流程,一同保证各项功能的实现。会计平台 四位一体的财务管理模式中共享财务负责()。对基础业务统一处理 统一结账、报表期间、时限,也叫 ()。期间管理 为更好地推广共享服务,海尔建了(),搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平 台。SSC 门户网站 ()为战略财务中心,主要负责财务战略方向、宏观政策研究、规章制度和流程制定、投资决策、风险管理等集中管控工作。总部财务部 下列各项不属于建设财务共享服务中心动因的 是()。财务驱动 选择、优化、整合信息系统集中化的要求不包 括()。预算的集中处理 选择、优化、整合信息系统的具体要求不包括 ()。差异化 选择、优化、整合的信息系统必须是 ()。管理系统 业务财务中心是()。地区公司财务 业务流程原则要求核算监督链条向 ()延伸。业务前端 以下各项中,不属于财务共享服务实施效果的 是()。管理成本明显提高 中石油昆仑燃气有限公司成立的财务共享服务中心隶 属()管理。财务部 支撑并控制流程平稳运行的是()。信息系统
目前,很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径,并将其与金融等相关产业实行了协同发展,促进地方新型服务业的体系化建设。但是,财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点,导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此,对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 共享服务中心近来成为组织设计、管理控制理论、实务探讨的热点,频繁出现于我们的视野中。在各类共享服务中心中,发展最快的当属财务共享服务中心。目前,很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径,并将其与金融等相关产业实行了协同发展,促进地方新型服务业的体系化建设。但是,财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点,导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此,对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 一、财务共享服务中心的概念及优势 共享服务中心是大型企业内部相对独立的、为各个业务部门和地区提供标准化共享服务支持的实体,相当于企业的服务内包中心。共享服务中心主要包括信息技术共享服务中心、人力资源共享服务中心、财务共享服务中心等。目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心,是指通过在一个特定的地点和平台来集中完成企业分布于世界各地的各种财务流程。从操作层面而言,财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并由共享服务中心统一对其进行处理,达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心,它同时汲取了分权和集权的优势,摒除各自的弊端,财务日常业务集中处理,总体职能向广阔和纵深发展。财务共享服务,并不是简单合并重复性的日常工作,也不是把人员集中在一起办公,提供服务。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型,使财务人员由记账转向财务建议、财务管理,为各个部门、各项业务提供财务支持,把工作重心转到高价值的决策支持上来,更好实现财务职能,满足核心职能的需要。具体来说,与传统分散式财务管理相比,财务共享服务的优势主要体现在以下几方面: 1.运作成本降低,工作效率提高 通过建立财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理,消除了多余的协调和重复性作业,每项业务的工作时长降低,有效地提高了工作效率,间接地降低了成本。同时,在企业整体业务量保持不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量,降低了企业的人工成本。 2.提升管理水平,实现对标管理 通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合,出具相关财务报表。
四川理工学院课程设计 对中国石油化工集团公司 ——财务报表分析 学生:杨永生 专业:应用统计学 班级:一班 指导教师:古力 四川理工学院理学院 二O一六年六月
摘要: 财务报表能够全面反映企业的财务状况,经营成果和现金流量,通过进行财务分析可以了解企业的经营管理现状和存在的问题,以便采取有效的竞争策略。本文以财务理论知识为依据,通过对中国石化的2013-2015年度的企业财务报表相关数据分析,指出企业在经营中存在的问题,提出解决方案,将财务报表数据转换为有用的信息,帮助报表使用人改善决策。 关键词:财务报表分析;问题;建议 ABSTRACT Financial statements to reflect comprehensively the financial position of an enterprise, operating results and cash flow, through financial analysis can understand the operation and management of enterprises the status quo and existing problems, in order to take effective competitive strategy. In this paper, based on the financial theory knowledge, through the 2013-2015 of China's petrochemical enterprises financial statements related to data analysis, points out the problems existing in the management of enterprises, put forward the solution, the financial statements data into useful information, help to improve decision making the report user. Key words:Financial statement analysis;Problem;advice 目录
财务共享服务四大案例(图表详解)
来源:《首席财务官》杂志 作者: 日期:2013-06-28 编辑:admin5 友 打印 收藏 返回首页 发送给好
从 20 世纪 80 年代到现在,从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业,共享的理念和实践应用 已经在中国深刻蔓延。
文 / ACCA(特许公认会计师公会)、德勤 财务共享服务四大案例
案例一——宝钢:向管理要效益,标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年,首先在宝钢股份公司试点建立,一年后平 移至宝钢集团,同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初 衷主要是由于 2009 年外围经济环境逐步恶化,对企业管理提出了更高的要求,宝钢集 团管理层明确了向管理要效率的需求,推动了一系列的管理变革,财务共享服务中心 项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念,宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工:总部财务 部负责策略的制定;业务财务人员则需要成为业务伙伴;而共享中心的定位则是专业 化、加强质量控制,成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确: 提升集团整体管控力度与水平;快速复制标准化的财务管理模式,支撑公司快速增长 扩张的需要;同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为 235 人,支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务,覆盖 范围达到其 70%左右的收入,基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业,覆盖以上海本地企 业为主的 68 家单位,也对外地企业提供服务,并为一家在香港和另外一家新加坡的公 司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分,宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构 成: 采购至付款室 销售至收款室
财务共享服务项目可行性研究报告 结合财务共享基本原理,总结财务共享服务中心的发展历程和成功因素,探讨其存在的问题,并提出相应的对策和建议。 1 引言 随着xx企业集团的扩张,加强财务控制和提高运营效率越来越重要。为提高财务控制能力、减少运营成本、集团公司引入了一种全新的企业集团财务管控模式,即财务共享。美国《财富》世界500强有80%左右的企业已经或正在构建财务共享服务中心,共享服务的相互交流和深入研究也逐渐被推广[1]。近年来,我国的许多企业集团也开始尝试建立财务共享服务中心,诸如中石油、中兴通讯、宝钢集团、中国平安、中国移动等企业集团都相继进入了财务管理模式转型的新时期。论文以Z集团为例,结合财务共享基本原理,总结Z集团财务共享服务中心的发展历程和成功因素,探讨其存在的问题,并提出相应的对策和建议。 2 财务共享概述 2.1 财务共享内涵 共享服务是在拥有多个经营单位的企业集团的组织管理方式,是以顾客的需求为导向,通过将企业集团各分支机构的重复性业务,包括财务、人力资源管理、IT技术服务、采购、市场营销、新技术研发等集中整合到共享服务中心进行处理,使企业集团能够将更多的资源和精力集中于自身的核心业务,不断保持与加强长期的竞争优势,达
到优化资源配置、降低运营成本、提高管理效率、提升客户满意度、强化企业核心竞争力的新型企业集团管理模式。 财务共享服务是依托信息技术,以流程化处理业务为基础,以优化组织内部结构、规范业务流程、降低运营成本、提升流程效率,创造企业价值为目的,从市场的不同角度为内外客户提供专业化生产服务的管理模式。 财务共享服务将业务处理流程进行整合与集中,再进行流程再造和标准化流程管理。把原本分散在各个业务单位的重复性财务核算工作集中到财务共享服务中心处理,从而达到降低企业成本,提高运营效率的目的,这是对企业集团财务管理模式的创新,也是对财务管理组织职能的变革。财务共享服务一般适用于跨区域、跨行业的大型企业集团,对各业务单元重复且易于标准化的非核心业务进行集中处理,对企业集团人工成本、运营效率、服务质量等方面产生显著效益。 2.2 财务共享的运作模式 财务共享服务的运作模式主要分为:基本模式、市场模式和独立经营模式,这些模式体现了财务共享的发展阶段。在基本模式下,实现了会计编码、会计数据、财务流程、财务制度的统一;随着集团内部职能部门的运营权和决策权被分离,财务共享服务中心可根据内部客户自身的特殊需求量身定做专业的咨询服务,并形成市场模式运作;在进一步的发展中,财务共享服务中心通过不断提高专业知识技能、升级更新产品和服务,从成本中心转变为利润中心,成为独立的运营体,服务对象除内部的固有客户,还包括外部客户。
中国石化2018年财务状况报告 一、资产构成 1、资产构成基本情况 中国石化2018年资产总额为159,230,800万元,其中流动资产为 50,412,000万元,主要分布在存货、货币资金、应收账款等环节,分别占企业流动资产合计的36.62%、33.13%和11.31%。非流动资产为108,818,800万元,主要分布在固定资产和长期投资,分别占企业非流动资产的56.77%、13.39%。 资产构成表 2、流动资产构成特点 企业持有的货币性资产数额较大,约占流动资产的39.8%,表明企业的支付能力和应变能力较强。但应当关注货币性资产的投向。企业营业环节占用的资金数额较大,约占企业流动资产的36.62%,说明市场销售情况的变化会对企业资产的质量和价值带来较大影响,要密切关注企业产品的销售前景和增值能力。
流动资产构成表 3、资产的增减变化 2018年总资产为159,230,800万元,与2017年的159,550,400万元相比变化不大,变化幅度为0.2%。 4、资产的增减变化原因 以下项目的变动使资产总额增加:交易性金融资产增加2,573,200万元,在建工程增加1,831,800万元,长期投资增加1,295,800万元,其他非流动资产增加769,600万元,无形资产增加672,900万元,递延所得税资产增加656,300万元,其他流动资产增加268,700万元,货币资金增加201,100万元,预付款项增加103,600万元,长期待摊费用增加93,900万元,固定资产清理增加5,000万元,商誉增加4,200万元,共计增加8,476,100万元;以
下项目的变动使资产总额减少:存货减少210,900万元,应收票据减少832,100万元,应收账款减少1,150,100万元,其他应收款减少1,646,700 万元,固定资产减少3,301,200万元,共计减少7,141,000万元。增加项与减少项相抵,使资产总额下降1,335,100万元。 主要资产项目变动情况表 二、负债及权益构成 1、负债及权益构成基本情况 中国石化2018年负债总额为73,464,900万元,资本金为12,107,100万元,所有者权益为85,765,900万元,资产负债率为46.14%。在负债总额中,流动负债为56,509,800万元,占负债和权益总额的35.49%;短期借款为4,469,200万元,非流动负债为16,955,100万元,金融性负债占资金来源总额的13.45%。
“财务共享服务模式”国内首次成功应用2007年4月6日,用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下 的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、 保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友 软件发布了财务共享服务管理解决方案,该方案已经在国泰君安证券股份有限 公司得到成功实践,这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务 管理模式”的应用。 用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出,2007年用友开始进 入新的三年规划发展阶段,公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提 供商。就在上个月29日,用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念,发布了用友高端业务商业模式,以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案,是用友软件面向大型服务业的 专业化解决方案。 共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管 理模式,它是一种将一部分现有的经营职能(BUSINESS FUNCTION)集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的 企业一样,设有专门的管理结构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及 提高对内部客户的服务质量。 共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是 实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段,它对企业传统管理模式造 成了极大冲击,具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、 更小的管理风险,被誉为是解放高级管理人员大脑,解放业务部门展业束缚的 最新管理模式,是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。 据介绍,全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平,改善营运效率。权威调查显示,70%以上的财富500强企业正在应用共享服务,90%的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商,用 友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势,针对中国大型服务企业特有的管理需求,提出中国企业财务共享服务模式 的解决方案,并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。
大型国有企业的财务集中管理 我今天定这个题目,考虑了很久,在座的都是大四毕业班学生了,讲什么,怎么讲,都要做到有的放矢,要跟大家的就业方向紧密结合。今天这种方式同学们千万不要当作听课,我也压根没当做讲课,离开校园参加工作已经二十几年,更多的是想把自己的一些心得体会跟大家分享,在这种分享过程中我们可以实现必要的互动。 大家学的是财务会计,走出社会,一般就是企业事业单位、政府部门、会计师事务所等咨询机构这三个方向,当然,可能还有同学会继续考研深造,以前我们毕业可能面临留校当老师这个选择,但现在的要求不行了,现在最起码要硕士毕业才能留校当老师,这两项都不考虑了。针对上面三个方向,我们做一下分析。目前考公务员是千军万马过独木桥,也不现实,除非财政、特价、税务、审计,不然学的都会还给老师,是浪费;进会计师事务所,做的大量是查账业务,也要面对企事业单位,必须熟悉企业财务管理运作。这样我们聚焦到企事业单位。应该说大家进入企业工作的可能性最大。在大城市,如北上广及一些省会城市,还有深圳、厦门、青岛、大连等一些计划单列市,跨国公司比较多,大型私营企业也比较多。很多人可能进入跨国公司工作,也可能进入私营企业工作。从锻炼自身、迅速提升个人能力方面讲,除了跨国公司以外,最佳选项还是进入国有企业,甚至应该是大型国企比较合适。也许很多人认为,国企是“温水煮青蛙”,慢慢地大家的惰性增强了,再加上体制上的折腾,到头来都成不了在
气候。但从目前严峻的就业形象分析,大型国企还是大学毕业生就业的重要选择去向。毕竟稳定(是铁饭碗)、收入高、福利好,还有就是培训资源丰富、制度设计配套正规、在人文关怀上也可能更有优势。 谈了这么多,话题不能离题。我们今天的题目是【大型国有企业的财务集中管理】,讲这个题,对大家将来就业后的业务应该都是有所帮助和借鉴的,不论大家将来到事务所、到私企、到跨国公司,甚至到政府财税审计主管部门,都可用得到。授课、演讲、写论文,我认为都差不多,都要围绕着中心和主题,要解题,更要破题。核心是财务集中管理,但前提要了解:1、什么是国有企业,我国的大型国企主要有哪些;2、什么是财务管理;3、什么是财务集中管理;4、最后,大型国企如何实现财务集中管理。重心在第四部分。 一、什么是国有企业,我国的大型国企主要有哪些? 现在网络资讯发达,大家做什么事上网问度娘一下都清楚了,但度娘只能供参考。我们不看度娘,顾名思义,国有企业,就是产权、收益归国家所有的企业,以前曾经称全民所有制企业、国营企业。我们是社会主义国家,新中国建立初期,没有现成经验,几乎所有都照搬照抄前苏联模式。建国初期,有许多原民族资本家的企业,半强制、半自愿,经历了公私合营,最后都姓“共”了。 国有企业不是社会主义国家的专利,英法德等欧洲老牌资本主义国家也有国有企业,甚至他们的国有企业发展和对国家的贡献度都比我们更强!1929年世界性的经济危机之前,欧洲绝大多数企业是私人企业,1929年经济危机,一些私人银行和企业大批倒闭,无法继
【调查报告】 管理会计转型始于财务共享服务 ——2015中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报告 北京国家会计学院张庆龙聂兴凯 一、调查背景 第一,从政策背景来看,2015年,十八届五中全会首提共享经济概念,可以预计,以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。而早在此前,2013年12月6日,财政部就曾以财会〔2013〕20号文印发了《企业会计信息化工作规范》。其中第三十四条规定:“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中心。”这些制度和内容为我国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。 第二,从管理会计改革实践背景来看,当前,在会计领域全面深化改革的一项重要内容,就是大力加强管理会计工作,以推动企业建立、完善现代企业制度,实现管理升级,增强核心竞争力和价值创造力,进而促进经济转型升级1。从财务会计转型到管理会计,是当前我国会计领域的一大变革。但最大的难题是先要将传统财务会计人员所从事的会计核算工作中解脱出去,否则会计人员无法从重复性的低附加值劳动中释放出去,这对于大型企业、企业集团来说,尤为重要。况且,管理会计工作也需要财务会计工作精细化、标准化,不断产生管理会计所需要的 1余蔚平:《全面发展中国特色管理会计加快推进我国经济转型升级》,2014年11月26日在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》发布会上的讲话,来源:财政部会计司网站。
数据、信息。通过建立财务共享服务中心的方式,可以将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来,基于流程再造和IT系统整合,可以最终提升会计核算业务处理效率。在巩固财务会计基础、加强管控的同时,作为后台服务的财务共享服务中心,可以为战略、经营决策等管理会计工作提供重要的信息和分析,以支持更能为公司创造价值的管理会计活动。 本文的研究正是基于以上背景和事实,通过走访中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、苏宁电器、中铁建集团等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团,在初步了解我国财务共享服务的现状基础上,提出的问卷调查报告。本文也是在全国和地方会计领军人才、总会计师素质提升工程培训班的基础上发放和回收了400余份调查问卷,经过调查数据整合分析后,形成得以下调研报告。调研从以下七个方面展开:①财务共享服务中心建立情况;②财务共享服务中心运行实施;③财务共享服务中心人员管理;④财务共享服务的运营标准;⑤财务共享服务中心信息化程度;⑥财务共享服务中心新技术应用;⑦财务共享服务中心运行效果;作为一种实践调查研究,本研究具有重要的现实意义和实践参考价值。 二、调查基本情况 (一)建立情况 1.加强集团管控是国内财务共享服务中心建设的首要驱动因素
中国石化2019年三季度财务分析综合报告中国石化2019年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年三季度实现利润为1,923,600万元,与2018年三季度的 2,883,500万元相比有较大幅度下降,下降33.29%。实现利润主要来自于内部经营业务,企业盈利基础比较可靠。在营业收入下降的同时利润大幅度下降,经营业务开展得很不理想。 二、成本费用分析 2019年三季度营业成本为61,799,000万元,与2018年三季度的64,596,100万元相比有所下降,下降4.33%。2019年三季度销售费用为1,602,100万元,与2018年三季度的1,505,700万元相比有较大增长,增长6.4%。2019年三季度尽管销售费用大幅度增长,但营业收入却呈下降趋势,表明企业市场销售形势不太理想,应当采取措施,调整产品结构、销售战略或销售队伍。2019年三季度管理费用为1,607,900万元,与2018年三季度的1,881,700万元相比有较大幅度下降,下降14.55%。2019年三季度管理费用占营业收入的比例为2.19%,与2018年三季度的2.44%相比变化不大。但企业经营业务的盈利水平出现较大幅度下降,应当关注其他成本费用增长情况。2019年三季度财务费用为262,700万元,与2018年三季度的36,900万元相比成倍增长,增长6.12倍。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看,流动资产下降快于营业收入下降,与2018年三季度相比,资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看,中国石化2019年三季度是有现金支付能力的。企业负债经营为正效应,增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 中国石化2019年三季度的营业利润率为2.63%,总资产报酬率为 内部资料,妥善保管第1 页共3 页
第一章概述 在当今时代,价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许,要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”,由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值,由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下,财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约,如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新,共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新,是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理结构,力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看,它意味着消减了的成本、改善的服务,更少的来自非核心业务活动的干扰,以及潜在的成为对外服务利润中心的可能;从SSC 自身来看,共享服务则意味着改善的效率,人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式,财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务畴;但从具体的实践来看,最常见的应用畴主要包括两类:一是日常性的交易活动,比如资金收付、会计核算等重复性服务;二是专业和顾问类的服务,“通过部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”,比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。
一、财务共享服务的背景 业界一般认为,财务共享服务的第一个实践者是福特公司,其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心,为其分支机构提供财务服务。从那时起,全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同围的财务共享服务。正如Barbara E.Quinn,Robert Cooke.Andrew Chris(1 998)所说的,共享服务是“Mining for corporate gold”,根据特许公认会计师公会(AC—CA)2002年的统计,实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50%,欧洲企业则为35%-40%。因此,财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩的产物,成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素,泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国,财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期,是2004年底第一家在上市的A股企业,其国际收入占全部收入近半,2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”:中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业,其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩战略,带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国大企业集团的国有背景和传统,财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征,故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约,更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控,以协助其完成战略扩或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩
光阴流逝,不知不觉间,2017年已过去一半。今年是中国AA集团的关键一年,财务部在“发展模式”指引下,克服人力不足等困难,顺利完成了年初制定的各项任务指标,业务板块得到优化组合,产融结合初现端倪。 现在由我代表财务部做2017年财务工作报告。
目录 一、报告期主要财务指标及分析 (3) (一)主要财务数据 (3) (二)财务指标分析 (3) (三)报告期实际经营成果与预算比较分析 (3) 二、2017年财务工作回顾 (3) (一)持续推进财务体系建设 (3) (二)财务基础工作逐步提高 (4) (三)财务资金实力显著提升 (5) (四)降低成本增效益 (5) 三、2017年财务工作存在的不足 (5) (一)财务人员的业务水平还需要继续提高 (5) (二)需要加强对下属公司的财务管控 (6) (三)服务意识有待加强 (6) 四、2018年工作计划 (6) (一)紧跟集团发展战略,针对性培训和学习 (6) (二)逐步建立战略型财务管理工作 (6) (三)继续推进价值创造型财务管理工作 (8) (四)不断提升财务人员水平,培养复合型人才 (8) (五)加强全面预算管理 (9)
一、报告期主要财务指标及分析 (一)主要财务数据 (二)财务指标分析 1.流动比率 2.资产负债率 3.利润率 4.销售和管理费用 5.现金和有息负债情况 6.或有负债 (三)报告期实际经营成果与预算比较分析 1.报告期实际经营成果与期初比较 2.预计完成全年预算指标情况分析 二、2017年财务工作回顾 (一)持续推进财务体系建设 1.业务培训方面 财务专业培训方面,财务部邀请到了国家会计学院老师,对**本部及下属各公司的财务人员进行预算、核算的方面的专题培训。财务
第一部分:构建“财务共享服务”的18项工具 第一:会计核算系统: ?大到ERP,小到核算软件有很多成熟产品,如Oracle、SAP、金蝶、用友、QUICKBOOK(速达)、PEACHTREE 等等。 第二:网络报销系统: ?员工自助报销,提供便利的电子审批流程,很多企业都在用,微软、IBM、中兴、华为、联想等等都有。提供网络报销产品的多是定制开发的,如中兴通讯ICT产品线的FOL产品、ORACLE的报销模块、ACSOFT 的网络报销产品等。 第三:票据影像系统: ?用于实现票据实物流管理以及票据影像处理,从而实现票据实物的跟踪以及无纸化业务处理。这些系统的采集端一些扫描仪厂商会有产品。(编辑附注,如:富士施乐) 第四:银企互联系统: ?通过和银行实现后台接口方式,实现支付的电子化,能够提升支付效率和安全性。此外通过和银行系统的对接能够实现自动对帐,大大简化对帐工作量。(编辑附注:当前许多银行都向企业提供这样的电子银行服务)第五:档案管理系统: ?实现对会计档案归档以及借阅等过程的管理,通常会采用条码,跟踪到每一个具体位置。 第六:预算编制系统: ?通过系统实现预算编制的过程,包括预算申报、预算平衡、报表试算、KPI测算等系列功能。预算编制系统海波龙(被ORACLE合并)和用友等厂家均有产品,但成功案例较少,部分企业有自行开发的成功案例。第七:资金管理系统: ?通过系统实现对资金的计划分配,并结合报销系统进行控制,此外,资金系统能够实现对银行帐号的管理,以及票证业务的处理。(编辑附注:Treasury Management System / TMS系统,专业系统供应商,如:九恒星、SunGard、拜特科技等) 第八:内部控制系统: ?通过系统辅助内部控制测试过程,实现控制任务的下发、反馈和评估等过程。 第九:采购合同管理系统: ?对采购及非采购类合同继续管理,辅助财务进行合同支付。 第十:项目(销售合同)管理系统: ?进行收入项目的管理,从而辅助支持收入确认。 第十一:营收稽核系统: ?通讯行业运营商通常会建设该系统,以支持其大量的营业收入的风险管理。中国移动、电信、联通等均有类似系统。 第十二:成本管理系统: ?生产成本通常会通过ERP来进行管理,这里的成本管理可理解为费用管理系统,该系统通过建立成本模型,来实现成本监控、成本预警、成本分析等功能。此外,针对特定费用还可以开发特定系统进行管理,如针对通讯费开发通讯费管理系统等。 第十三:绩效管理系统: ?用于辅助企业的绩效管理,通过系统建立绩效考核指标模型,并从多系统中提取数据进行考核指标测算以及考核报表的编制。 第十四:决策支持系统:
财务共享服务四大案例(图表详解) 来源:《首席财务官》杂志作者:日期:2013-06-28 编辑:admin5 发送给好 友打印收藏返回首页 从20世纪80年代到现在,从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业,共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。 文/ ACCA(特许公认会计师公会)、德勤 财务共享服务四大案例 案例一——宝钢:向管理要效益,标准化流程支持业务快速扩张 宝钢集团共享服务中心开始于2009年,首先在宝钢股份公司试点建立,一年后平移至宝钢集团,同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化,对企业管理提出了更高的要求,宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求,推动了一系列的管理变革,财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念,宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工:总部财务部负责策略的制定;业务财务人员则需要成为业务伙伴;而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制,成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确:提升集团整体管控力度与水平;快速复制标准化的财务管理模式,支撑公司快速增长扩张的需要;同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为235人,支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务,覆盖范围达到其70%左右的收入,基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业,覆盖以上海本地企业为主的68家单位,也对外地企业提供服务,并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分,宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成:
采购至付款室 销售至收款室 费用室 税务单证室(含扫描中心) 专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室 宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心,涵盖了会计核算能够共享的主要流程,目前共享中心细化了242个子流程,对应242个岗位类型。 共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程,充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理,在税务单证组设有统一的扫描中心,宝山地区的单据由人工传递至扫描中心;生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。 但是由于宝钢运营管理的复杂性,目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统,所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目,从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。 宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作,为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组,主要负责理清哪些流程需要优化,并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点,在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性,理顺并标准化流程,为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目,目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升,基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。 在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑,并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业,有生产工艺长、业务流程长
浅析财务共享常见的几种运营模式 财务共享是一种全新的、更有效率的、更为综合的、较低成本的财务管理模式创新。近几年,财务共享服务在中国蓬勃发展,越来越多的企业尤其是央企、世界500强、国企、民营头部企业等大型企业集团,选择将财务共享服务作为财务转型的契机,采用虚拟或现实会计工厂化运作模式,提高基础财务处理效率,规范财务管理水平,并释放更多财务人员去履行业务经营、管理会计、决策支持、预算管理、税务筹划等业务财务或战略财务相关的价值创造型职能。 财务共享中心建立,并非只是财务共享系统的建设,而是包括组织、人员、流程、系统的再造变革以及观念的改变,是利用信息技术、流程工具等手段,将复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程化的事情信息化的过程。但由于各个企业集团所面临的约束条件千差万别,因而在财务共享中心建设中面临各类决策时所依据的前提要素和判断准则甚至执行效果都各有特色。 作为国内财务共享系统的发轫者与实践者,久其软件基于百余家大型企业集团财务共享承建经验,总结了财务共享常见的几种运营模式以供参考。 财务共享中心运营模式的分类与对比
通常,我们看到的财务共享运营组织主要有两种:物理集中的财务共享中心、虚拟的财务共享中心。 1.物理集中的财务共享中心 首先我们谈谈物理集中的财务共享中心,这是将原有企业集团内分布在不同地点、不同财务组织中的财务人员集中到一个或多个特定地点,建立物理的共享中心。通过集中的财务共享组织、优化的业务财务流程、统一的财务核算标准、高效的财务共享平台,帮助企业集团完成财务数字化、合规化、标准化、专业化转型,降本增效。这是实现财务共享的常用方法,也是目前国内外大多数财务共享中心所采用的运营模式。 物理集中的财务共享中心一般划分为“单中心”、“多中心”两种模式,模式的选择要与企业集团实际的管理架构、财务共享中心运营实际情况相匹配。两种模式对比如下:
财务共享服务职业技能等级标准
目次 前言﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍1 1 范围﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍2 2 规范性引用文件﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍2 3 术语和定义﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍2 4 对应院校专业﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍3 5 面向工作岗位(群)﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍4 6 职业技能要求﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍4 参考文献﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍13
前言 本标准按照GB/T 1.1-2009给出的规则起草。 本标准起草单位:北京东大正保科技有限公司、厦门网中网软件有限公司、江苏正保安盛财务顾问有限公司、正誉企业管理(广东)集团股份有限公司、中国联合网络通信集团有限公司、联想(北京)有限公司、北京元年科技股份有限公司、北京中烨泽瑞税务师事务所有限责任公司、北京八遍科技有限公司、广州番禺职业技术学院、武汉软件工程职业学院、台州科技职业学院、山西财政税务专科学校、江苏财经职业技术学院、深圳信息职业技术学院、武汉职业技术学院、武汉市财政学校、中央财经大学。 本标准主要起草人:徐建宁、蔡理强、毛友俊、鲁银花、陈沛、兰斌、盛桢智、郭英杰、孙久成、杨则文、郭黎、郭武燕、高翠莲、程淮中、林徐润、陈宏桥、徐俊、卢闯。 声明:本标准的知识产权归属于北京东大正保科技有限公司,未经北京东大正保科技有限公司同意,不得印刷、销售。
大型房地产企业友为财务共享服务中心建设初探 关键词:财务共享服务中心,地产行业,房地产企业 房地产作为我国经济的支柱产业成为大家关注的焦点,随着经济起伏,市场形势严峻。房地产企业经营管理急需调整,企业如何能渡过这场经济危机的寒冬,目前都摆在这些房地产老板们的面前,无论政府如何救市,外围环境只是表象,最终是否能够渡过这次考验,还要看企业本身:提高管理水平,练就一身御寒的本领才是硬道理。 各大房地产公司纷纷从外部策略和内部管理上做出调整、变革,可以说既有管理创新、组织创新、营销创新也有产品创新。“友为财务共享服务中心”(FSSC)成为地产企业管理模式的一个发展方向,财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。本文主要针对大型房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容进行了探讨。友为财务共享服务中心服务于现代大型企业集团,具有如下优势。 1、支持企业集团的发展战略 随着经济全球化的推进,越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略,并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同时,伴随着企业集团的不断扩张,在全球建立分(子)公司的同时,也建立了相应的财务组织,使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下,而且使成本大幅增加,制约了企业集团发展战略的实施。而财务共享服务模式将分散在不同分(子)公司的共同业务提取出来,放在友为财务共享服务中心完成,使得几百人在不同的分(子)公司完成的工作(登记总账等),只需由一个共享服务完成,从而提高了财务核算的效率。 2、强化财务管控 随着企业集团规模的扩大,分散在全球不同国家的分(子)公司财务组织是相对独立的。由于不同分(子)公司财务核算和财务处理的不一致性,各分(子)公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部,使得集团管理者很难监控基层业务单位及分(子)公司的财务状况和经营成果,从而导致整个集团运作效率低下,资源配置协同难度较高。在财务共享服务模式下,服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程,实时生成各分(子)公司的财务信息,并通过网络为各分(子)公司和集团总部的管理者监控提供支持。 3、降低财务管理成本