(完整版)中小企业经营现状分析及思路

中小企业经营现状分析及思路

一、中小企业经营管理的现状

我国中小企业在促进国民经济发展、活跃市场、解决就业、改善人民生活、增加地方财政收入、进行创新探索等方面发挥重要的作用。中小企业经营管理的中心地位是不以人的主观意志为转移的，它是企业管理活动的基础，为企业生存、发展提供了可靠的保证。目前，我国中小企业经营管理还存在如下不足：

(一)经营战略的开发存在严重不足

目前，我国中小企业中，有相当一部分忽视了经营战略开发的地位，企业在市场竞争的环境里无明确经营目标，存在一定的经营风险。

(二)市场开发和营销战略缺乏创新

规模的先天限制，使得中小企业难以在市场上占有大的份额，而不能成为整个市场的主宰，许多中小企业营销观念淡薄，未对客户进行管理，经营模式僵化，未根据自己的特点，制定营销战略，根据市场成长的不同阶段，制定市场营销的基本目标，战略重点及其运用条件。

(三)投资能力较弱，经营管理缺乏科学性

由于受宏观经济环境变化和体制的影响，中小企业在加强资产管理和经营管理方面缺乏科学性。政策的“歧视"和行业管理部门的干预使中小企业融资困难，经营目标短期化，和大型企业不能公平竞争等。

二、中小企业经营管理中存在的问题

(一)缺乏经营战略无法规避经营风险

目前，国内和国际市场竞争环境变化都很快，各层面的消费者的消费特征、消费兴趣、消费偏好都更具个性化。但是，许多中小企业的经营者整天忙着处理生产管理事务，

凭经验办事，无法抽出时间去调查和分析市场，制定相应的企业发展战略，在适应消费者需求的同时迅速抢占市场份额。

中小企业由于规模较小，创新意识较薄弱，缺乏自己的品牌、知识产权，缺少新型的领导力。企业领导者勤劳、勇敢，但存在着创新能力差，科技视野和社会责任感不强的弊端。由于缺乏经营战略，企业容易追求短期目标，投资盲目性，投资方向难以把握，很少考虑扩展自身规模。

(二)经营模式僵化营销观念淡薄

中小企业经营模式僵化，营销观念陈旧，不注意市场这个企业生存发展的外部环境。中小企业难以在竞争中取胜，是由于没有在市场营销上下工夫，不了解消费者所需要和期望得到的产品，不能向消费者提供具有独特性的售后服务。

(三)投资能力较弱经营管理缺乏科学性

中小企业投资能力较弱，且缺乏科学的经营管理。目前，我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。中小企业投资所需资金短缺。银行和其他金融机构即使同意向中小企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了中小企业融资的成本。

中小企业财务管理缺乏科学性，很难上升到为实施企业战略服务的高度。一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。另一方面，有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中。缺乏现代财务管理观念，在经营管理中未进行成本核算，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。

三、中小企业经营管理存在问题的成因

一是企业经营管理基础薄弱，经营管理者素质不高；二是企业领导的战略眼光和领导力不足；三是企业自身素质问题，中小企业自身规模小，设备、技术落后，管理水平低，政府扶持以及以及相配套的法律、法规缺乏，导致中小企业生存环境异常恶劣，尤其是中国加入WTO之后，弱势企业群在挣扎中破坏了社会信用体系，使中小企业诚信出现空前缺失；四是经营环境变化与经营方法变化的不同步性性。

四、解决中小企业经营管理中存在问题的对策

我国中小企业在经营管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。为了更好地解决问题，须从市场调查入手，制定企业经营战略，规避经营风险；加强市场开发，选择营销战略；科学管理资产，实现企业目标。

(一)实施企业战略规避经营风险

1．制定企业发展战略

现阶段社会经济结构呈现多元化趋势，外资、合资企业在我国不仅数量多，而且竞争实力不凡，因此，制定企业发展战略是中小企业提高竞争能力的关键。制定企业战略决策应利用本土优势和经营管理经验，扬长避短，提高竞争能力。如：天津兰普里克照明电器有限公司发挥本土经营优势，采用了成本领先的企业决策。首先，有一定的经济规模、较为规范的管理经验和营销网络，能有限获取主要原材料和技术；第二，有产品结构和品牌优势，有一个稳定的消费群体；第三，维持较低的产品价格，抵制新进入者。由于实施了企业战略，提高了企业的竞争能力。

2．创新经营管理

创新是企业发展的法宝。首先，经营战略创新，选择与竞争对手有差别的战略定位，如红双喜企业，1996年提出的工作方针是“聚精会神抓生产"，1996年提出“千方百计降成本”。他们选择了发展品牌经济，千方百计降低成本的战略定位。第二，经营技术创新，

坚持标准领先和差异化的产品策略。第三，管理创新，增强执行力和构建新流程。第四，制度创新，推进分配制度创新，实行按岗位、按业绩、按贡献付酬的绩效考核制度，与市场价格接轨。第五，文化创新，提倡新型的人际关系，中西文化结合。

(二)加强市场开发选择营销战略

中小企业要想在竞争中取胜，必须开展市场调查，进行市场开发，走专业化道路，在市场营销战略选择上下工夫。在市场营销上着重对消费者消费行为进行分析，并对竞争者进行比较，从中判定自己的优势和劣势，在分析消费者需求的基础上，确定自己专业化领域和核心业务。在选择目标市场时，应考虑细分市场、市场竞争和企业的核心能力。在确定营销战略原则后，应按照市场成长的不同阶段，制定市场营销战略的基本目标、战略重点极其运用条件。

1．实施寻隙营销战略，避实就虚，看准大企业未注意到的细分市场，在市场的空白点中成功经营，而获得竞争优势。如：美国西南航空公司在1968年，32岁的克莱尔在和他的客户聊天时，发现了短程航运市场这个商机。以两架飞机起家成立了西南航空公司，二十世纪70年代，公司将精力集中于德克萨斯州之间的短途航运，并绞尽脑汁压缩成本，使其运营成本低于任何一家大型航空公司，由此，吸引了大批乘客。

2．实施营销服务创新战略，应用新知识、新观念全面提高营销技能，运用网络营销、重复营销、定制营销、绿色营销等，加强营销的针对性。

3．实施占领市场的特色营销战略，运用地理区域特色、文化特色、技术特色、目标市场特色等，形成自己的特色。如民族文化的特色使许多企业在玩具、民间布艺等产品在出口上赢得了国际竞争力。

4．实施避强的营销战略。一是联盟战略，几个中小企业为了共同的目标采取联合营销战略，避免两败俱伤或被大企业吃掉。二是依附式战略，以一家大企业为龙头，为他们

提供零部件或某一工序的加工，相互依存，共同发展。三是转移战略，进行地域转移、消费群转移或产品转移。

（三)实施科学管理实现企业目标

1．资产管理和投资管理

中小企业经营管理的重要一环是资产管理如何为实现企业目标服务。企业的资产要充分运营，投资要面向市场，对投资项目进行可行性研究，正确决策，努力降低投资风险。首先，对新产品试制、技术设备更新改造和人力资源进行投资。第二，在积累的资本达到了一定的规模之后，可以搞多元化经营，分散资金投向，降低投资风险。第三，规范项目投资程序，当中小企业在资金、技术操作、管理能力等方面具备一定的实力之后，可以借鉴大型企业的做法，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。

2．搞好资金管理提高资金使用效率

把强化资金管理作为经营管理的重要内容，贯彻落实到企业内部各个职能部门，由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面，企业经营者应转变观念，认识到管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责，而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事，所以要层层落实，共同为企业资金的管理做出贡献。

提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果。首先，要使资金的来源和动用得到有效配合。其次，准确预测资金收回和支付的时间。最后，合理地进行资金分配，流动资金和固定资金的占用应有效配合。

3．成本管理

中小企业的成本管理与经济核算是企业经营管理的一项重要内容。企业从降低成本的目标出发，需要考虑从哪里购入材料所付出的成本最低，资金投向那里效益最佳，采用什

么手段管理最佳，用什么结算方式回收资金最快最好最安全，这些都需要企业经营者用清醒的头脑进行成本管理和经济核算。

4．财务管理

财务管理的任务要服务于企业战略。首先，要以最经济的方式，在国家法律允许的框架内，筹措生产经营需要的资金。第二，以最合理的标准运用资金。第三，以最快的方式收回资金，第四，以最佳的比例分配资金，实施财务监督。

以上是本人对中小企业经营管理存在问题及对策的探讨，希望所有的中小企业能够由小变大，由弱变强，又好又快地发展、壮大，为建设有中国特色的社会主义贡献力量。

企业经营管理模式

三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

浅谈企业经营管理中常见的问题和解决对策

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/205221269.html, 浅谈企业经营管理中常见的问题和解决对策作者：李本锋 来源：《卷宗》2018年第34期 摘要：随着我国经济市场的进一步开放，企业所面临的竞争越来越激烈。在新形势下， 企业应当更加的重视企业的经营管理。企业在经营管理上通常会出现企业经营管理理念滞后、管理者水平层次不齐、企业局限于中短期目标、忽视企业的内部管控、企业预算制度没有落到实处等问题，只有妥善的解决了这些问题才能使企业在激烈的社会竞争中生存并发展壮大。 关键词：企业；经营管理；制度 随着我国国门的逐步打开，我国的经济发展有了明显的进步。各类先进的企业经营管理理念也随着外企的进入逐步引入中国，科学的管理模式吸引着中国企业纷纷效仿，进一步带动了企业的科学发展，使得企业实力有了明显的提升。但是，随着中国加入WTO，经济市场进一步开放，越来越多的外资企业涌入中国，本土企业也如雨后春笋，企业面临着巨大的竞争压力，想要在经济市场中生存下来并得以发展，就必须要重视企业的经营管理。只有在科学规范的经营管理下，企业，尤其是中小型企业才能走稳发展的每一步，往往一步走错，对于企业来说就是全盘皆输。所以说，经营管理在企业的整体运营中具有举足轻重的作用，必须要通过分析研究企业经营管理中常见的问题，并针对性的提出解决对策，才能促使企业更好的发展，获得长久的生命力。 1 企业经营管理中常见的问题 1.1 企业经营管理理念滞后，管理者水平层次不齐 在中国，很多企业的经营管理理念是比较落后的。企业往往将大部分的精力投入到产品生产和销售方面，近似于传统的中国企业的经营模式，而忽视了经营管理方面的改进。很多国外企业的高级管理者都是经过系统的管理类培训，熟悉并能熟练运用先进的企业管理理念，将企业的整体氛围焕然一新。而中国的很多企业的管理者，尤其是中层的管理干部，并不具备专业的管理能力。很多管理者是在企业的某个部门工作，由于入职年限长或者某方面业绩突出，才被提拔为企业的管理者，但是事实上，有些员工可能只是在某些岗位上具有较强的工作能力，却缺乏领导才能和管理水平，在升任管理岗位后无法胜任企业管理工作，在管理岗位上无法发挥作用，只能依照企业惯例开展工作，无法在管理层面为企业的发展起到推动作用。 1.2 企业局限于中短期目标，忽视企业的内部管控 在很多时候，企业由于不想被市场所淘汰，往往在经营管理的过程中忘记了企业最初确立的目标，只会一味的跟风，迷失于发展的浪潮中。以共享单车为例，在“摩拜单车”、“OFO”推出市场之后，迅速获得了大量融资，并取得了巨大成功。很多企业看到了这些新兴企业的迅速

企业营运情况分析方法

企业营运情况分析方法 一、定性分析 1、企业基本情况分析 ①借款主体资格及其合法性、经营范围等 ②股权结构 ③组织人构及其人员构成及经营者素质分析 ④企业经营状况及其主要产品 ⑤历史经营、技改情况及其主要业绩 2、市场、行业与产品及企业前景分析 3、信用记录分析 4、风险点分析 二、定量分析 （一）定量分析几个基本概念及基本计算公式 本期数（也叫当期或报告期）：是指近期某一时段内对经营成果的统计情况。 同期数：是指同口径的去年同期数据。 时期数：它反映的是现象在一段时期内的总量。如产品产量、能源生产总量、财政收入、商品零售额等。时期数通常可以累积，从而得到更长时期内的总量。 时点数：它反映的是现象在某一时刻上的总量。如资产额、商品库存（存货）、货币资金、年末人口数、存栏数、员工数等。时点数通常不能累积，各时点数累计后没有实际意义。

相对数：是两个有联系的指标的比值，它可以从数量上反映两个相互联系的现象之间的对比关系。相对数的计量单位：（1）有名数，采用复合计量单位，如人均纯收入“元”、元/吨.公里、元/m3。（2）无名数，分别采用倍数、成数、系数、百分数、千分数等来表示。按种类分为五种：动态相对数（报告期数/基期数）、结构相对数（部分总量/总体总量）、比较相对数（同质甲指标/同质乙指标）、强度相对数（某一总量指标/另一有联系的总量指标）、计划完成相对数（计划完成数/计划数）。 简单算术平均数计算： 加权算术平均数计算： 时点数列平均数计算： （二）定量分析指标 1、经济实力分析 （1）总资产（2）净资产（所有者权益）（3）注册资金 （4）有形净资产 有形净资产=总资产-总负债-无形资产(不包括土地使用权) 无形资产：是指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

浅谈企业经营与管理的区别和联系

浅谈企业经营与管理的区别和联系 企业经营与管理是人们时常谈论的话题，掌握二者的区别和联系，对于目前企业的发展至关重要。 首先，应树立科学的发展观，澄清二者的本质区别： （一）二者产生的根源不同，经营是市场经济的产物，萌芽于商品经济，形成于市场经济。计划经济年代，企业没有经营，整个国民经济由国家在经营，但企业有管理；市场经济初期的短缺经济时代，因产品供不应求和供求基本平衡，企业经营的重要性并不显著；唯有进入买方市场的真正市场经济时代，市场对资源的配置发挥着更大的基础性作用，在日益激烈和残酷的市场竞争中突现出了企业经营的作用，丰富和发展了企业经营的内涵和外延。管理是集体劳动和分工协作的产物，一个人不需要管理，但凡有集体劳动和分工协作马上产生管理。 （二）二者的基本内容不同，企业经营按照经营对象不同分为商品经营、资产经营、资本经营。商品经营，即组织商品的生产和流通，具体包括市场调研预测、产品开发设计、市场营销、售后服务、生产等诸多环节，每一个环节都非常重要。显然，生产经营的提法不恰当，生产是组织与管理问题，不是企业的一线，是企业商品经营的后方，企业生产什么、生产多少、生产的质量受制于市场需求与营销并为市场营销服务，且生产不是现代企业必须亲自进行的必备环节，可以对外进行招标、委托加工等。资产经营的对象是生产要素，既包括有形的生产要素即厂房、设备、原材料、能源、半成品、成品、资金、劳动力等，同时也包括无形的生产要素如专利、非专利技术、管理、商号、商标、商誉、品牌、土地使用权、销售渠道、商业秘密、各种专营许可证与国际认证标准、重要的人力资本、人际关系等。资产经营就是对这些有形和无形的生产要素在企业内外广泛开展合理地流动与优化组合，千方百计提高其利用效率和效益，以满足和促进企业商品经营的要求与发展。资本经营，其对象是产权，即对产权进行合理地流动与优化组合，具体包括参股、控股、合并、兼并、拍卖、股份制改造组合、股票上市、产权互换等行为和方式，从而能促进企业商品经营、资产经营更快、更大、更好地发展。企业管理的基本对象是企业的人、资产、质量、利润等，一般会涉及企业人员、团队、组织结构、管理模式、企业目标、制度体系、质量与服务、资产、成本、利润，以及研发、营销、生产、后勤、领导、激励与约束、价值观念等方面的管理。所有这些管理都可概括为企业的制度管理、机制管理和企业文化管理等。 （三）二者解决的问题不同，企业经营解决企业的方向、市场、战略等问题。企业在市场上干什么、如何干、如何调整、如何发展等经营决策对企业的生存与发展至关重要，战略性的经营决策涉及企业的宏观和全局问题，如果出错会给企业带来灾难性的损失。衡量企业经营的指标是效益。经营属于开源，是挣钱，其目的是让企业的资本不断获得最大的增值机会。企业管理解决企业内部员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极创造性和提高资产利用效率等问题。衡量管理的指标是人、财、物的效率，即劳动生产率、资金周转次数（天数）、单位产品能耗与物耗等。向管理要效益，则是具体通过提高质量、降低成本、提高劳动生产率和资产利用率、加速资金周转、节约物耗等来实现，管理的目的是充分调动员工的积极性与创造性，共同为实现企业的经营目标而高质量、高效率地工作。成本、质量、效率是管理永恒的话题。管理属于节流，是省钱，是企业的内部和局部问题，是企业生存和发展的保障。 （四）二者的关键和反映的文化理念不同，企业经营的关键必须以企业客户为中心，以市场需求为纲与导向，来练好市场功；经营理念文化，强调以满足顾客需求为核心，其重点为积极进行企业品牌建设，建立顾客对企业品牌的信任度及忠诚度，关怀、贴近、服务顾客，

企业运营模式

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为： 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”，其主要职责为： 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据

形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”，其主要职责是： 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：

浅谈企业中的经营管理

浅谈企业中的经营管理 浅谈企业中的经营管理 【摘要】要提高企业的经济效益，必须完善企业的经营管理体系，加速企业经营管理的现代化。企业经营管理的现代化是根据社会主义市场经济规律，为适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业生产经营活动进行有效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。 【关键词】企业管理；经济效益；人力资源 经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。企业的经营管理理念是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。做好企业的经营管理应该从以下方面着手： 1. 了解企业的经营管理理念的形成因素 它包括多方面的内容，正确的经营管理理念来源于对企业实际情况和外部环境客观的正确认识以及对社会经济发展和技术进步的正确把握，是在一定的社会经济环境中成功企业经验上升到哲理高度的总结，反映的是企业领导人对待企业外部环境、内部条件以及经营目标的综合态度。 经营管理理念的正确与否，将直接影响到企业的生存和发展。纵观许多成功企业，从小到大经久不衰，其中的重要原因之一是企业领导人有正确的经营管理理念。这里所谓的正确，就

是能顺应历史发展的潮流。日本的日立公司成立至今已有70多年历史一直在世界电机、电子业保持领先的地位。这和日立公司的创始人小平浪平的经营理念“生不满百年，常怀千年忧”——对任何事物都持长远观点不无关系。1942年，正当马达、发电机、高压送电设备最畅销的时候，日立公司已在从事半导体、电脑及原子能的研究了。我国企业经过这几年社会主义市场经济的实践，已逐步改变了以前传统体制下的单纯生产型的经营管理理念，新的全方位的经营管理理念正在得到逐步的确立，这就是：在国家宏观经济政策的指导下，在各项经济法规和社会道德范围内，以市场为导向，以经济效益为核心面向用户，为社会提供价廉物美的产品和服务，为企业取得良好的经济效益，为企业员工谋得更多的实惠，为社会作出最大的贡献。 2. 人力资源规划以及员工开发 首先由企业管理高层确定企业目标，在人力资源规划阶段，先根据企业目标对所需设置的工作岗位进行分析，在此基础上制定人力资源规划，将企业的目标转化成为人力资源需求，包括所需员工的种类和数量，然后制定出人力资源方案，推荐给企业管理高层审核。它由工作分析和人力资源规划两种职能完成。在为企业配备所需员工之前，必须对完成企业目标所需的工作职位进行分析、说明。工作分析是对工作性质进行说明，并确定进行该项工作所需人力资源要求，如技能、能力、知识和经验等。工作分析的结果是工作描述，它要求清楚地说明工作职责和工作内容。工作描述对雇方、经理、人力资源管理人员来说是极其重要的依据。因为工作内容对制定有关招聘、筛选、录用、培训、绩效评估、职业生涯计划、报酬、职业安全与卫生和劳动关系等人力资

经营现状与核心竞争力分析

第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货

一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。

企业运营模式-(51634)

..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ，对其进行集成管理。 另外，有两个运营名词值得注意： 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助 CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则 COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展， 负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行 考核。

二是“资本运营” 。所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块（子系统） 一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块（子系统）以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不论 是国资还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 （一）主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 （二）基本职能 其基本职能体现为： 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： （1）企业的规划、决策、管理、监督、考核。 （2）人员聘用与任免以及相关的人事管理。 （3）公关与企业形象推广、相关社会活动。

公司现状分析报告

XX公司现状分析报告 一、公司发展历史及目前产能规模： 公司自2003年发展以来，经过2个阶段，第一阶段是2003年到2014年。此阶段是以销售为主的公司，2014年开始，正式转入自主研发、生产、销售、服务于一体的制造业公司。公司目前产能规模：公司拥有3 条生产线，有各型号反应釜6个，有4个丙类储罐，生产线自动化程度、生产过程管道化传递。年产4万吨。 二、人力资源状况： 1、部门设置：共10个部门，销售部，人事部，财务部，技术部，生产部，品质部，储 运部，综合管理部，采购部，工艺设备部。 2、管理岗位：公司层面：副总岗2个（技术副总，综合管理部副总），总助/秘书1 个， 管理层面：部门总监岗位2个（昆山2个销售总监），经理岗位9个（昆山、无锡、上海6个， 3、2014平均人数人、2015平均人数人、2016平均人数80 人，人员规模增 长率，年均流动率， 4、现有人员状况：目前在岗80 人，其中，技术人员8 人，生产人员8人、销售37 人， 内勤及管理支持20人。管理团队本科以上4 人，其中硕士1人（研发），管理团队平均年龄33周岁，40岁以上2人，管理团队平均工作年限10 年。平均司龄4~5 年 5、2016年人均产值150 万元左右，2016年平均人力成本7 万元左右。单位人工成 收益21元。 6、培训情况：2016年销售、技术、管理岗位的培训总时数。人均时数 7、人力资源管理问题： （1）； （2）管理团队经验不足，普遍缺乏领导力； （3）薪酬体系与公司发展战略关联度不够精确，比较模糊； （4）没有清晰可测评的干部胜任力标准。 （5）对于部分管理岗位权、责、利不匹配，如权力大，责任小。权力小，责任大。 利益小。等，难以调动干部积极性。 （6）干部整体缺乏长远发展和持续自我学习的意愿。 三、技术现状：

浅谈企业的绿色经营

浅谈企业的绿色经营 目录

浅谈企业的绿色经营 摘要 目前，我国的经济迅速发展，随之而来的环境污染，生态平衡被破坏等问题也随之出现，企业一味追求短期的高利润，实现经济利益的高增长而企业的生产和经营行为缺乏环保意识造成了资源的过度开采和利用，破坏了生态环境的严重失衡。人们对环境认识的不断深化，绿色和平组织，地球之友等环保组织纷纷崛起，消费者也不断意识到环境的破坏也严重影响了生活质量，人们的环保意识在慢慢的觉醒，绿色消费成为了21世纪的消费主题。地球资源、环境污染和生态平衡的破坏带来企业发展问，已经引起了全世界企业的重视，企业已经意识到经济的发展不能再以牺牲自然环境为代价了，企业经营战略指明企业经营活动战略的制定和实施，企业面对环境的重大变化而进行绿色经营，要求企业把环境保护作为企业经营的中心环节，企业绿色经营的营销模式--绿色营销也随之出现。 关键词：企业；绿色；经营

一、企业绿色经营的概念 1.绿色经营的概念 绿色经营是指企业适应社会经济持续发展的要求，把节约资源、保护和改善生态与环境、有益于消费者和公众身心健康的理念，贯穿于经营管理的全过程和各个方面，以实现可持续增长，达到经济效益、社会效益和环保效益的有机统一。 2.企业绿色经营的概念 企业绿色经营是指以节约资源和能源、减少污染为核心目标的一系列经营模式。绿色经营际上是现代社会生产和生活方式变化在企业经营管理上的反映，是国民经济的可持续发展和人们生活质量提高的必然途径。 二、企业绿色经营的发展过程 传统的企业生产经营是建立在资源取之不尽、环境容量无穷的基本之上的。 从20世纪60年代开始，受制于环境保护的压力和环境法规的制约，企业开始被动地开发和采用一些末端管理技术来控制污染。受国家和国际环境保护法律法规的束缚和企业自身经济利益的驱使，许多企业越来越意识到节约资源和改善环境的重要性。 进入20世纪80年代，随着世界经济的不断发展和大规模化生产的出现，企业变得越来越大，市场结

运营状况分析

公司运营所出现的问题： 1、业务量严重萎缩，5月初派遣员工达400人以上，现派遣人员200人左右。情况不容乐 观。4月至今未有新订单，现公司月服务费收入不足3万元。未上社保人员80人左右（不含迈恩德），综合计算：月均收入10万。 2、运营成本不断增加，现人工成本、房屋租金、客户返点、水电支出、税费及其它项支出， 月均近7万左右。其中人工成本占主要支出项，目前工资支付8人，月均工资3万左右，社保费支出0.6万，福利提成等支出0.5万元。总计：4.1万元。房屋租金：0.5万元每月。水电支出0.2万元每月。客户返点0.5万元。客户送礼月均0.5万元。税费支出每月 0.5万元。其它项（油补、招聘及其它杂项支付）月均0.5万元。月均支出：6.8万。3、合作企业迈恩德出现合作纠纷，如问题继续扩大话，保守将造成近16万元损失。在职 40人进行补缴。 4、招聘力度不足，招聘费用支出甚少，导致招不到人，并且派遣工不断流失。 5、公司内部管理混乱，员工出现推诿，事情拖沓，或处理不及时。公司有部分员工已经有 负面情绪，长此已久，会直接影响其它员工工作士气。 综上所述，按目前来看，公司属于盈利甚微，且面临纠纷赔偿，业务订单不足，员工工作效率低下。 一. 回复函：根据以上问题描述作出意见建议。 业务量：公司主力分工不挡，目前公司在发展阶段，无需存在多层管理意见者.管理意见不统一导致内部员工没有明确的方向和最终答案，造成工作人员心不齐，没有团队意识，而且根据目前状况，存在部分员工推脱工作打小报告，这种不良作风存在很大隐患。

建议: 1..公司经营出问题应该从管理层找原因，一个团队也只能有一个领航者，明确分工尽量保持每个领导者都有担当，尽量不造成多种意见和答案。 2. 公司管理层在管理的同时应做到保持冷静和稳重的态度去解决问题，问题没有查清楚不要做出最终的判断。（用人不疑，疑人不用，每个员工都是团队的一员，将心比心） 3.公司管理层应做到拒绝个人直接性的与管理层投诉，查明真相杜绝不良风气的延续， 二..回复函：根据以上问题描述作出意见建议。 运营成本和人工成本：公司运营成本较高，公司目前尚未存在成本预算，做每一件事情无头无尾，没有计划，没有组织，没有建设性意见，没有调研，作为管理者的我们应该反思。 建议： 1．公司管理层应制定阶段性预算，每年应把运营预算提前制定，每半年制定一次固定预算，按照计划进行操作并控制成本。2．公司人员编制控制，目前公司没有任何人的工作是饱和的，办公室工作人员存在两种性格人：第一种善于表现的人. 第二种不善于表现. 每个岗位应按照岗位职责来评判工作量的百分比，并且根据每位员工的工作日志来评判工作质量，管理层应把握管理手

“外包”：企业经营新模式

“外包”：企业经营新模式 摘要：“外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化，它具有四个方面的特征。我国企业应借鉴这种新的模式。 一、“外包”的内涵 “外包”（Outsourcing），英文一词的直译是“外部寻源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现是十分必要的。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，提高对环境变化的适应能力。我国的台湾宏基就是一典型的成功外包的案例。他们进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、外包装和监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售，从而提供给世界各地的消费者。这种模式推出后，库存时间从100天降到50天，资金周转率提高了一倍，新产品提前上市一个月，产品也更能迅速满足消费者个性的需求。 “外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化。早在本世纪二十年代，美国福特公司就开始了产品零部件标准化基础上形成流水作业线，生产出具有规模效益的T型车的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。发展到本世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产模式已普及到全球。从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演进的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。 1、市场的环境特点是企业实行“外包”的根本原因。目前市场竞争环境有两个显著的特点：①市场的变异性增强，买方市场上顾客购买欲望呈现个性化和多样化的特征。由于技术变革速度加快，产品生命周期缩短，新产品层出不穷，从而导致企业竞争加剧，市场竞争焦点由成本竞争转向产品性能、服务质量乃至新产品的开发速度的竞争。在这种急剧变化的市场环境中，创新成为企业保持竞争优势的永恒主题。以制药业为例，开发一种重要的药物，由于开发成本的上升，失败概率的增大，所有大制药公司所采取的一种对策是，与一些有前途的生物技术研发公司进行合作，甚至与竞争对手合作，即把研发这块业务部分外包给他人。采用此种战略，有望很快推出新产品。②竞争的地域逐渐由区域转向全球。在全球建立一种有效的市场，困难相当大，它不仅需要优质的产品、卓越的营销手段，还需要如何构建和控制业务以确保企业的全球利益的问题，这不是企业仅凭自己的力量就可以完成的。它要求企业采取某种管理模式能够整合分布在世界各地的资源，外包就是其中的一种模式，如上述的宏基公司就是采用这种模式取得了成功。 2、信息技术的发展为“外包”提供了技术基础。信息技术的发展从根本上改变了企业管理模式，扩张了企业的界限。过去由于市场交换中的信息搜寻、协作分工而付出的成本比较高昂，所以企业必须把研究与开发、生产、销售等一系列活动集中在自己的内部进行。随着网络技术的兴起，管理信息系统的完善，集成制造技术的普及，电子商务的发展，使企业间跨越时空障碍的合作日益便利，大大降低了企业协作的交易费用，企业可以和其他的企业结成动态联盟，把精力和资源集中在自己最擅长的活动上，而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。以信息网络为依托，通过把企业的内部优势资源和外部优势资源进行迅速有效的整合，企业可以创造出更大的竞争优势。 3、战略管理理论的发展为建立外包模式提供了指导思想。以资源为基础的理论是现代

浅析企业生产经营管理的工作流程

浅析企业生产经营管理的工作流程 企业是盈利为目的的经济组织，它以生产和经营商品盈利而存在，在生产和经营中要靠管理来维持正常运营。 “管理”就名词而言，管是指控制，理是控制的方法和手段。企业管理的概念就是指企业在商品生产和经营过程中的控制方法和手段。管理好不好，科学不科学，取决于运用控制方法及手段过程中形成的制度和流程是否规范、严密和科学。管理方法和手段并无常形，一百个企业就有一百个管理特点，它跟社会时代背景、企业的基础环境、员工的基本素养等有密切联系。因此，管理的方法和手段并不是越高级越好，合适、并不断与时俱进的才是最好的。 企业在经营过程中的管理活动主要通过两个方面的互动来体现：一，人对事的互动，即人要做对的事和把对的事做好；二、人对人的互动，即通过尊重和重视人性特征以最大限度地发挥人的潜在积极因素。两个互动的核心内容是一切为了做某件事，即这件事有谁去做、做什么、如何做，围绕这一做事的过程必须有一个规范的程序才能确保有效实施和有序进行，这种程序就形成了工作流程，在企业管理的范畴就包括了战略、制度、工艺、标准和流程等等。 在企业管理工作中，我们容易忽视工作流程，易将制度与流程混淆，而企业的一切管理工作恰恰是依靠流程来圆满完成工作任务的，因此，我们必须了解流程与制度的区别，工作流程的内容和它的作用及重要性。 一、流程与制度的区别。制度是保证企业经营过程中纪律、效率、

秩序和积极性，他是防止员工做“错”的事和不让“坏人”做坏事的作用。而工作流程是要求员工做正确的事（也就是对的事），并保证员工将正确的事和对的事做好。所以，国外企业管理者形象的比喻，即使员工是“傻瓜”按照流程工作也能把正确的事和对的事做好。在我国企业战略投资靠拍脑门的比较多，而跨国公司在这方面事前周密调查，花几千万甚至上亿美金请知名咨询公司进行咨询。跨国公司战略投资的失误几率就非常小，而我国企业的拍脑门、长官意志和个人说算的战略投资必然会带来众多失误。 跨国公司来我国寻找合作方，他们是在我国企业里看厕所、看食堂、看集体宿舍再看现场，再谈合作的其他细节。看厕所、看食堂、看集体宿舍几乎是所有跨国公司考核分供方的前期流程。可想而知，厕所和食堂都弄不好的企业其管理水平又会如何？集体宿舍管不好的企业，员工又如何能留得住。看跨国公司的1400多页的分供方管理流程，我们的感觉是既自叹不如，又想到急需在各项流程建设上下功夫，靠流程来保证做好正确的事和对的事。当然，跨国公司有上百年的历史他们在管理的提升中建立、健全和完善了各项工作流程。我国改革开放仅三十几年，讲管理、讲效率也只有近20年历史。建立健全完善的工作流程，既是当务之急，又是提升管理水平最基本的手段。二、工作流程有五大要素组成 工作流程中的主要五大要素为：计划—组织—实施—措施—总结。计划主要是设定做事的目标，制定标的物和工作任务，称之为做事的方向，计划的核心是决策民主和筹划科学。第二步是组织，组织的内容

中国资产管理公司运营状况分析

中国资产管理公司运营状况分析对处于改革转轨过程的经济来讲，企业总体素质的提高和诚信的建立往往需要一个较长的时间过程。国有商业银行以及其他商业银行仍然面临着市场竞争、业务稳健拓展和盈利提高的持续经营压力，不良资产比率上升的可能性仍然存在。因此，今后相当长一段时间内，大批量不良资产的处置仍然需要通过AMC的专业化处理。建立专门的政策性的AMC，能够有效降低金融机构和地方政府的道德风险行为，提高资产处置专业化水平。 AMC的资产处置模式 20世纪90年代未，中国四大国有商业银行由于历史原因积累了大量的不良资产，分散处置难以达到预期效果，因此，成立AMC(采用集中处置模式、由政府发起设立的不良资产专门处置机构)对不良资产进行集中处置成为一项现实选择。 信达、东方、长城、华融四家AMC不良资产的处置方式主要包括:依法清收、以物抵债、债务重组、债权转股权、打包出售、信托处置、破产清算等。 一是债权转股权。指银行或AMC把原来于企业间的债权债务关系转变为与企业间的控股(或持股)与被控股关系。截至2004年6月底，AMC实施债转股项目557户，金额3061亿元，自2000年4月以来已累计停息800亿元以上。其中，已注册新公司456户，转股金额

2037亿元。二是打包出售。不良资产的打包处置方式与传统的诉讼、以物抵债、债务重组等按户处置方式相比，具有处置成本低、效率高的特点。AMC努力开拓国内外两个市场，对不良资产批量打包出售，并进行网上拍卖交易和债权资产拍卖交易，开展了国际和国内招标的处置活动，加快了不良资产的处置工作。三是对不良资产进行信托处置。2003年6月，华融公司将22个省市256户企业132.5亿元债权组成一个资产包，委托给中信信托(受托人)设立财产信托，期限3年。中信信托按照委托人的意愿，首先将这笔财产信托设立成自益性信托，华融公司作为惟一受益人，取得该信托项下全部(优先级和次级)信托受益权。华融再将其取得的优先级受益权转让给投资者。优先级受益权的预计收益率为4.17%。四是外资参与不良资产处置。2001年10月，颁布了《金融资产管理公司吸收外资参与资产重组与处置的暂行规定》，此后又陆续颁布了其他配套法规。四家AMC纷纷与摩根士坦利、高盛、花旗银行、德意志银行等国际知名投资银行合作，建设银行、工商银行也开始了这方面的尝试。截至2005年3月底，中国批准设立了10家外商投资资产管理公司，处置整体债权和实物资产近900亿元人民币。 AMC面临的困难和问题 四家AMC运营6年多时间，在银行财务重组，处置不良资产，推进企业改革等方面取得了较好成绩，但仍然面临着较多问题。

(完整版)中小企业经营现状分析及思路

中小企业经营现状分析及思路 一、中小企业经营管理的现状 我国中小企业在促进国民经济发展、活跃市场、解决就业、改善人民生活、增加地方财政收入、进行创新探索等方面发挥重要的作用。中小企业经营管理的中心地位是不以人的主观意志为转移的，它是企业管理活动的基础，为企业生存、发展提供了可靠的保证。目前，我国中小企业经营管理还存在如下不足： (一)经营战略的开发存在严重不足 目前，我国中小企业中，有相当一部分忽视了经营战略开发的地位，企业在市场竞争的环境里无明确经营目标，存在一定的经营风险。 (二)市场开发和营销战略缺乏创新 规模的先天限制，使得中小企业难以在市场上占有大的份额，而不能成为整个市场的主宰，许多中小企业营销观念淡薄，未对客户进行管理，经营模式僵化，未根据自己的特点，制定营销战略，根据市场成长的不同阶段，制定市场营销的基本目标，战略重点及其运用条件。 (三)投资能力较弱，经营管理缺乏科学性 由于受宏观经济环境变化和体制的影响，中小企业在加强资产管理和经营管理方面缺乏科学性。政策的“歧视"和行业管理部门的干预使中小企业融资困难，经营目标短期化，和大型企业不能公平竞争等。 二、中小企业经营管理中存在的问题 (一)缺乏经营战略无法规避经营风险 目前，国内和国际市场竞争环境变化都很快，各层面的消费者的消费特征、消费兴趣、消费偏好都更具个性化。但是，许多中小企业的经营者整天忙着处理生产管理事务，

凭经验办事，无法抽出时间去调查和分析市场，制定相应的企业发展战略，在适应消费者需求的同时迅速抢占市场份额。 中小企业由于规模较小，创新意识较薄弱，缺乏自己的品牌、知识产权，缺少新型的领导力。企业领导者勤劳、勇敢，但存在着创新能力差，科技视野和社会责任感不强的弊端。由于缺乏经营战略，企业容易追求短期目标，投资盲目性，投资方向难以把握，很少考虑扩展自身规模。 (二)经营模式僵化营销观念淡薄 中小企业经营模式僵化，营销观念陈旧，不注意市场这个企业生存发展的外部环境。中小企业难以在竞争中取胜，是由于没有在市场营销上下工夫，不了解消费者所需要和期望得到的产品，不能向消费者提供具有独特性的售后服务。 (三)投资能力较弱经营管理缺乏科学性 中小企业投资能力较弱，且缺乏科学的经营管理。目前，我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。中小企业投资所需资金短缺。银行和其他金融机构即使同意向中小企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了中小企业融资的成本。 中小企业财务管理缺乏科学性，很难上升到为实施企业战略服务的高度。一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。另一方面，有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中。缺乏现代财务管理观念，在经营管理中未进行成本核算，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。 三、中小企业经营管理存在问题的成因